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企业经营承包责任制范文1
年薪制是国际上比较通行的一种高级管理人员收入分配的制度安排，目前国内一些股权多元化的公司制企业也大多实行年薪制，一般采取的做法是依据企业的效益及相关经营指标来考核管理人员的绩效，最终确定年薪的多少。年薪制是一种制度安排，实行年薪制的企业具有相关的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范约束高级管理人员行为的作用。
而企业集团的年薪制则是结合资产经营目标责任制的推行而实施的。
1企业集团年薪制实施的现状
国有企业年薪制是随着国有企业的改革而逐步发展的，目的是推进责权利的结合，增强企业经营管理人员的积极性，以提高企业的生产效率和盈利能力，最早可追朔到厂长经理负责制及经营承包责任制。在建立现代企业制度，推进企业法人治理结构逐步完善的过程中，资产经营目标责任制被层层推行。在国有企业中政府作为国有资产的人，对国有独资或控股企业实行资产经营目标责任制，企业承担着对国有资产保值增值的责任。而一些产权明晰按母子公司体制运作的国有企业集团内部也采用资产经营目标责任制，子公司对母公司也承担着国有资产保值增值责任，一般采取的做法是集团母公司形成一套完整的资产经营目标责任制管理的体系，做为集团内实行资产经营目标管理的统一办法和执行依据。每年由集团母公司分别与各子公司签订资产经营目标责任书，责任书以统一的办法为框架，明确相关经营内容及指标、经营管理人员的年薪及考核奖惩办法等，一个经营年度结束后进行考核和兑现。资产经营目标责任制的核心工作就是年薪制。
2企业集团年薪制实施过程中存在的一些问题及原因分析
年薪制实施之初，加强了集团母公司对子公司的管理，明确了母子公司间的责权利关系，调动了企业经营者的积极性，起到了一定的积极作用。但随着时间的推移，尤其是在企业集团发展艰难的情况下，年薪制没有得到很好的实施，逐渐流于形式，甚至被废止。究其原因：
（1）统一的实施办法因为忽略了子公司间的差异，而不能适用于企业集团内部的所有子公司，进而导致子公司与母公司之间，各子公司之间矛盾重重，使得年薪制的推行艰难。
（2）指标的确定不够合理。由于企业集团内部子公司较多，尤其是产业多元化的企业集团，集团母公司很难有足够的能力对各子公司各项指标认真分析，再加上市场的变化难以预测，往往实际完成的指标与责任书签订的指标相去甚远，以此来考核兑现显得极不公平。
（3）考核兑现的力度不够，奖罚不够分明，奖多惩少，再加上集团公司职能部门与子公司之间长期的相处会出现相互串通，的情况，使得年薪制的执行会出现混乱的情况。
（4）国有企业权力比较集中，长官意识较强，官僚风气较浓，人际关系复杂。对经营者的任用不完全凭能力，经营业绩的好坏不能与经营者的升迁挂钩。
这样导致的直接结果就是年薪制无法实施，企业效益下滑，经营状况恶化，甚至导致企业停产关闭。
3有效推进年薪制实施的探讨
3.1推进子公司股权多元化的改革，进一步完善法人治理结构
国有企业集团往往都是国有独资性质，其子公司也多是全资子公司或母公司处于绝对控股。在现代企业制度建设过程中，出现过其它法人入股或是职工持股会代表职工入股的情况，但其持股数量相对较少，总体上还是处于国有股一股独大的状况。必须推进子公司股权多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相关者，进一步完善子公司的法人治理结构，强化各自职能，聘用德才兼备的经营管理人才，以企业的效益和发展为核心，力求使企业走上良性发展轨道。有条件的集团母公司也可以进行股权多元化的改革，以摆脱行政干预，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。
3.2进一步完善资产经营目标责任制体系建设
任何政策或制度的本身也是一个不断发展的过程，更需要在实施过程中检验其不足，然后加以不断完善，资产经营目标责任制办法也不例外。因为随着社会经济的发展，企业的外部环境和内部环境都会发生不断的变化，例如市场的变化、经济政策的变化、收入水平的变化、通货膨胀的产生、员工素质的变化、企业所处的发展过程等。企业要能够及时掌握这些变化，围绕这些变化来适时调整企业经营目标责任制的相关政策。比如经营指标的内容及相关指标值的调整，根据社会的收入水平的变化以及通货膨胀的产生来调整经营者的年薪收入等，以使相关的指标更趋合理，年薪收入能够反映经营者的贡献，并起到激励作用，使企业经营责任制体系建设更趋完善。
构建资产经营目标责任制体系包括政策及相关制度或实施的办法，指标体系，经营目标、考核兑现程序和经营目标责任书等。
3.3保障资产经营目标责任制的实施
任何政策或制度形成后必须得到认真的实施，才能够发挥其应有的作用，否则会成为一纸空文。所以企业在实施资产经营目标责任制时必须严格执行，以体现政策或管理制度的严肃性。首先，在选择高级经营管理人员时，一定要公开竞聘。公开透明的竞争是杜绝任人唯亲，切实选拔聘用人才的必由之路。公开透明是竞聘人才的核心，同时还要制定公正合理的竞聘制度和工作程序，以使此项工作得到切实的保障。其次，是制定合理的经营指标。合理的经营指标必须是符合企业实际的，既要能够促进企业效益的提高，还要能够对经营者起到激励和约束的作用，使企业与个人达到双赢，所以在制定经营目标时一定要充分了解企业实际及内外部环境的变化，充分预测可能的变化因素。第三，有效考评考核。考核必须是要公平、公正。一是要严格执行政策、制度的规定及相关工作程序；二是对实际完成指标的核定，要实事求是，科学真实地反映企业经营成果，不能弄虚作假，考核和被考核的各方都要严格遵循制度和程序，有理在据。第四，严格兑现奖惩。科学公正的考核结果和严格兑现奖惩，一是能够维护政策、制度的严肃性；二是真正体现出年薪制对经营者的激励和约束作用。所以兑现时一定要严格按照政策、制度的规定和考核结果，该奖的奖，该罚的罚，该撤的撤，绝不能打折扣。
企业经营承包责任制范文2
关键词：企业集团；年薪制
前言
年薪制是国际上比较通行的一种高级管理人员收入分配的制度安排，目前国内一些股权多元化的公司制企业也大多实行年薪制，一般采取的做法是依据企业的效益及相关经营指标来考核管理人员的绩效，最终确定年薪的多少。年薪制是一种制度安排，实行年薪制的企业具有相关的规范要求和分享标准以及原则，设计良好的年薪制可以起到有效激励和规范约束高级管理人员行为的作用。而企业集团的年薪制则是结合资产经营目标责任制的推行而实施的。
1企业集团年薪制实施的现状
国有企业年薪制是随着国有企业的改革而逐步发展的，目的是推进责权利的结合，增强企业经营管理人员的积极性，以提高企业的生产效率和盈利能力，最早可追朔到厂长经理负责制及经营承包责任制。在建立现代企业制度，推进企业法人治理结构逐步完善的过程中，资产经营目标责任制被层层推行。在国有企业中政府作为国有资产的人，对国有独资或控股企业实行资产经营目标责任制，企业承担着对国有资产保值增值的责任。而一些产权明晰按母子公司体制运作的国有企业集团内部也采用资产经营目标责任制，子公司对母公司也承担着国有资产保值增值责任，一般采取的做法是集团母公司形成一套完整的资产经营目标责任制管理的体系，做为集团内实行资产经营目标管理的统一办法和执行依据。每年由集团母公司分别与各子公司签订资产经营目标责任书，责任书以统一的办法为框架，明确相关经营内容及指标、经营管理人员的年薪及考核奖惩办法等，一个经营年度结束后进行考核和兑现。资产经营目标责任制的核心工作就是年薪制。
2企业集团年薪制实施过程中存在的一些问题及原因分析
年薪制实施之初，加强了集团母公司对子公司的管理，明确了母子公司间的责权利关系，调动了企业经营者的积极性，起到了一定的积极作用。但随着时间的推移，尤其是在企业集团发展艰难的情况下，年薪制没有得到很好的实施，逐渐流于形式，甚至被废止。究其原因：
（1）统一的实施办法因为忽略了子公司间的差异，而不能适用于企业集团内部的所有子公司，进而导致子公司与母公司之间，各子公司之间矛盾重重，使得年薪制的推行艰难。
（2）指标的确定不够合理。由于企业集团内部子公司较多，尤其是产业多元化的企业集团，集团母公司很难有足够的能力对各子公司各项指标认真分析，再加上市场的变化难以预测，往往实际完成的指标与责任书签订的指标相去甚远，以此来考核兑现显得极不公平。
（3）考核兑现的力度不够，奖罚不够分明，奖多惩少，再加上集团公司职能部门与子公司之间长期的相处会出现相互串通，徇私舞弊的情况，使得年薪制的执行会出现混乱的情况。
（4）国有企业权力比较集中，长官意识较强，官僚风气较浓，人际关系复杂。对经营者的任用不完全凭能力，经营业绩的好坏不能与经营者的升迁挂钩。
这样导致的直接结果就是年薪制无法实施，企业效益下滑，经营状况恶化，甚至导致企业停产关闭。
3有效推进年薪制实施的探讨
3.1推进子公司股权多元化的改革，进一步完善法人治理结构
国有企业集团往往都是国有独资性质，其子公司也多是全资子公司或母公司处于绝对控股。在现代企业制度建设过程中，出现过其它法人入股或是职工持股会代表职工入股的情况，但其持股数量相对较少，总体上还是处于国有股一股独大的状况。必须推进子公司股权多元化，吸收其它法人或自然人入股，增加利益相关者，进一步完善子公司的法人治理结构，强化各自职能，聘用德才兼备的经营管理人才，以企业的效益和发展为核心，力求使企业走上良性发展轨道。有条件的集团母公司也可以进行股权多元化的改革，以摆脱行政干预，使企业真正成为自主经营、自负盈亏的市场主体。
3.2进一步完善资产经营目标责任制体系建设
任何政策或制度的本身也是一个不断发展的过程，更需要在实施过程中检验其不足，然后加以不断完善，资产经营目标责任制办法也不例外。因为随着社会经济的发展，企业的外部环境和内部环境都会发生不断的变化，例如市场的变化、经济政策的变化、收入水平的变化、通货膨胀的产生、员工素质的变化、企业所处的发展过程等。企业要能够及时掌握这些变化，围绕这些变化来适时调整企业经营目标责任制的相关政策。比如经营指标的内容及相关指标值的调整，根据社会的收入水平的变化以及通货膨胀的产生来调整经营者的年薪收入等，以使相关的指标更趋合理，年薪收入能够反映经营者的贡献，并起到激励作用，使企业经营责任制体系建设更趋完善。
构建资产经营目标责任制体系包括政策及相关制度或实施的办法，指标体系，经营目标、考核兑现程序和经营目标责任书等。
3.3保障资产经营目标责任制的实施
任何政策或制度形成后必须得到认真的实施，才能够发挥其应有的作用，否则会成为一纸空文。所以企业在实施资产经营目标责任制时必须严格执行，以体现政策或管理制度的严肃性。首先，在选择高级经营管理人员时，一定要公开竞聘。公开透明的竞争是杜绝任人唯亲，切实选拔聘用人才的必由之路。公开透明是竞聘人才的核心，同时还要制定公正合理的竞聘制度和工作程序，以使此项工作得到切实的保障。其次，是制定合理的经营指标。合理的经营指标必须是符合企业实际的，既要能够促进企业效益的提高，还要能够对经营者起到激励和约束的作用，使企业与个人达到双赢，所以在制定经营目标时一定要充分了解企业实际及内外部环境的变化，充分预测可能的变化因素。第三，有效考评考核。考核必须是要公平、公正。一是要严格执行政策、制度的规定及相关工作程序；二是对实际完成指标的核定，要实事求是，科学真实地反映企业经营成果，不能弄虚作假，考核和被考核的各方都要严格遵循制度和程序，有理在据。第四，严格兑现奖惩。科学公正的考核结果和严格兑现奖惩，一是能够维护政策、制度的严肃性；二是真正体现出年薪制对经营者的激励和约束作用。所以兑现时一定要严格按照政策、制度的规定和考核结果，该奖的奖，该罚的罚，该撤的撤，绝不能打折扣。
企业经营承包责任制范文3
关键词：重要性；资产管理； 问题；措施
一、油田资产管理的重要性
1.有利于节约油田企业成本
油田的资产管理能够有效的对资产进行处理，并对资产设备在日常工作中进行有效维护，减少资产设备的流失和折损。在资产管理过程中，对资产进行有效的效益分析，面对资产的折旧和更新换代进行积极面对，对于资产的处理也能够达到效益的最大化，这些都会给油田企业节约成本。
2.有利于提高资产的有效配置
通过有效的资产管理，能够对资产的取得、修理、改良、报废和处置行为进行严格的规范，确保单位资产的安全完整。良好的资产管理能够使得企业管理人员对现有资产设备的有更加深刻的了解程度，这样就能够提高资产的调配，将闲置的资产设备转化为生产率，以达到避免重复购买造成的资源浪费的目的。
3.有利于减少财务风险
完整有效的资产管理能够确保企业的成本真实性，同时通过有效的管理，在一定程度上还能提高企业的效率，节约企业成本，减少企业的费用和负债，降低企业的经营和财务风险。
二、当前存在的主要问题
1 .片面追求投资规模
油田实行的生产经营承包责任制，各生产管理单位的资产设备是无偿占用的，因而内部模拟承包者在投资问题上很容易患“投资饥饿症”，近年虽已引入“EVA”考核理念，但对一些项目或工程，仍未综合考虑投入回报率，只要有利于提高产量就一涌而上，盲目投资、扩大摊子，拼命占用投资设备，最后不仅使许多投资未能形成可供有效使用的资产设备，而且使企业资产存量愈积愈大，许多生产设备配置极不合理，大量的设备处于闲置或低效运行状态。
2 .项目论证与跟踪不完善
今天的投资就是明天的成本，今日的决策结果要由未来的经营承担。当前，由于折旧一般作为固定成本进行考核，且后评估工作尚不完善，造成片面追求投资，使许多项目论证不足，或者故意夸大项目效益，使投资质量大打折扣，更谈不上跟踪投资效果。
3 .忽视维修保养工作，短期行为十分严重
目前部分单位领导者基本脱离了企业资产设备保值增值的约束，再加上经营成本的约束与部分单位领导晋升所需业绩的需求，在生产过程中普遍存在拼设备、吃老本的现象，对资产管理的要求只是保证设备完好可用，不考虑设备使用的经济效益；只管设备的使用，而不愿对设备进行正常的维修保养工作，致使设备长期带病作业，严重影响了设备的使用寿命，在生产中“头痛医头，脚痛医脚”，形成较为严重的历史欠账，造成了企业发展后劲严重不足。
4.资产管理工作比较松懈
近些年来，资产管理虽已有所加强，仍存在不少问题，如固定资产清查不彻底，账、卡、册、物不符，有账无物，有物无账，账实不符等现象普遍存在。有的管理者自以为是，随意调剂、变卖资产，部分单位资产管理岗位人员责任心不强，不能掌握资产动态，对资产是否在用、技术状态是否良好漠不关心，工作处于一种消极、被动状态。
5 .对资产报废、调剂、处置漠不关心
由于资产占用单位无法从资产的报废工作、资产外部调剂、资产处置中受益，而多保留一份资产可能在未来的经营中有所需要，至少也可以拆件使用，导致该报废的资产不报废，该调剂的不调剂，该处置的不处置。
三、油田资产管理的对策
1.完善资产管理模式
（1）实施信息公开化。油田资产管理过程中，实施有效的信息公开化，透明化可以在一定程度上提高资产的管理效率，监督和规范资产管理人员在日常管理中的行为。同时信息公开化和透明化有利于调动集体的智慧，共同的为油田的资产管理出谋划策，对于资产管理人员的失误和错误可以提出改正，这样不断可以降低管理的失误率，提高管理效率，还可以增强员工之间的凝聚力。
（2）实施资产动态管理
信息的公开化有利于油田资产的动态化管理的实施。通过动态管理能够实时的了解现有资产的状态，并且能够进行追踪，避免资产被随意变卖或者闲置，从而造成资源浪费和资产的流失。对于资产状态的了解，并且能够及时的对资产状态进行分析，这样就可以提前做好即将处理的资产设备的更新换代工作，对于需要定期维修的设备都可以提前准备，避免因为资产设备不到位造成停工现象，给油田顺利生产带来阻碍。
2 .完善投资项目管理机制
随着市场经济体制的逐步建立完善，投资必须要讲回报收益，企业如果不控制投资，项目建成后形成的资产势必成为企业经营的沉重包袱，削弱企业盈利能力。对项目进行投资控制，其意义不仅仅在于项目建设过程中节约资金，更重要的在于它对企业长期的生产经营健康发展至关重要。应当在项目的建设之前和建设期就要具有投资效益的意识，树立重视投资控制的观念，重视投资控制的过程、方法、手段、效果，重视投资控制的每一个阶段、环节，变粗放式控制为集约式、精细化控制。通过实施项目组管理提高投资决策的科学性、民主性、可行性、效益性，防止长官意志和行政命令。
3 .盘活资产存量，优化资产配置
在实际操作中，企业要定期进行资产清查，建立并即时更新资产数据库，实行动态管理，同时资产的性能、技术状况等数据网上公开，数据共享，各经营单位可自由查询闲置资产情况，做到买方、卖方信息沟通渠道畅通。各方拥有了这些资产的信息后，就可以针对资产闲置和利用率低的状况，做好资产的重新调剂、配置，最大限度提高投资的利用效率，使现有投资充分利用，潜在经济效益得到充分发掘。
4 .建立监督、约束机制
目前国有资产的监控主体是上级主管部门，考核则大多是生产指标的完成程度，实践证明这种监控方式是非常乏力的，也极易产生弊端。如将部分资产变卖或据为己有，其个人收益可能要比激励措施来得快、来得多、来得易。仅靠激励机制来规范企业经营者的行为是远远不够的。对于触犯资产管理规定行为的人处罚力度要加大、要及时、公开，使处罚真正起到惩诫作用。
5 .完善合理可行的资产报废管理制度
资产报废是企业资产管理的一项重要内容。油田在改制上市后，将过去的固定资产、油维资产、实物资产改为油气资产和固定资产两类。过去的资产报废是按单项资产进行的，可因使用年限、技术淘汰、毁损、地质原因等申请报废，而现在中石化股份有限公司上市后，油田依据以往单井报废标准和程序上报报废油气资产，在接受毕马威国际会计师事务所的审计时，毕马威不认可从“营业外支出”项目列支的单井资产报废，要求油气资产的报废必须按照区块开展。
企业经营承包责任制范文4
关键词：旅游管理；体制改革；探讨
中图分类号：F59 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0260-01
一、我国旅游管理的理论分析
1、旅游管理的定义。旅游管理指的是旅游业的管理者为了向旅游者的旅游活动提供有质量的服务，运用管理的各种职能，对旅游业的人、财、物、部门、地区所进行的计划、组织、指挥、调节和监督的活动。
2、旅游管理的必要性。首先，旅游管理是是协调旅游部门与其他部门、国内旅游业与国外旅游机构和旅游市场的关系的需要。旅游业是国民经济的一个独立的部门，同时，旅游业又是一项综合性的专业，与国民经济的许多部门有着密切的联系。其次，旅游管理是协调旅游业内部各有关部门和企业之间关系的需要。旅游业内部各部门、各企业是从事旅游经济活动的经济组织，是旅游经济活动的基本单位。旅游业是综合行业，需要对旅游者的餐饮、住宿、交通、游览、购物加以组合设计，制成整体的服务路线，向旅游者出售，并保证供应。再次，旅游管理是发展旅游业的需要。在我国旅游业是一个新兴产业，是第三产业中的支柱产业。旅游业的发展，不仅能带来经济效益，而且更有不可忽视的社会效益，它从一个侧面带动了交通、民航、饭店、餐饮、保险、娱乐业的发展，同时也提供相当数量的劳动就业机会，更重要的是旅游业具有对外开放的窗口和先导、服务、桥梁的功能。
二、我国旅游管理体制改革的困境
1、缺乏有效的宏观管理。随着加快第三产业尤其是旅游业蓬勃发展，许多部门和单位都创办了旅行社、饭店、旅游交通服务等企业，这些企业产权和人事权分别归属不同的投资部门。除了国旅、中旅、青旅三大集团以外，其余几乎每一个旅行社就属于一个系统。以致旅游业系统林立，多头建设，各自为政。尤其是在客源不足、市场疲软的情况下，彼此之间跌价竞争，行业内部矛盾导致市场混乱。而旅游管理部门既无建设项目审批权，几乎也无企业登记管理权，缺乏宏观调控的权力和手段。很难从宏观上协调、平衡和控制。
2、法律法规不健全。首先，旅游法律法规具有暂时性，缺乏后续法规。比如说：《风景名胜区管理暂行条例》、《旅游投诉管理暂行条例》等这些条例都具有暂时性，但是后续的法律没有及时跟上，这样就造成了旅游行业法律规范约束力的减小；其次，法律法规的涉及范围不能跟上行业发展的步伐，比如说：在酒店旅游管理的法律法规中，直接涉及旅游管理的条文比较少，大部分还是侧重于酒店的治安管理；再次，在旅游管理的法律法规中，涉及旅游者人身权利保护的法律条文比较少，对旅游人员的人身安全造成了一定危害。
3、旅游产业结构失衡。首先，旅游商品业开发滞后。旅游商品业是旅游创汇的大头，具有成本低、效益高、劳动密集度大的优势，也可促进工商业的发展。但由于生产、销售的体制上，旅工贸不协调，使旅游商品长处于自发状态，产品品种老化、单调，创新不足，运输、包装等各个环节都存在问题，使优势不能充分发挥；其次，旅游交通问题。旅游交通受短线制约的紧张局面，原来主要集中在国内城市交通上，自20世纪90年代初期以来，由于客源形势较好，国际航班也出现了来华游客“一票难求”的状况。另一方面是交通口岸配置和发展滞后。
三、完善我国旅游管理体制改革的对策
1、加强旅游行业管理体制。行业管理是我国旅游管理体制改革的必然趋势。旅游业的部门管理要求政府主管部门直接管理所属企业的微观活动，显然已不适应改革开放的深化和国民经济的发展，只有将部门管理体制改变为行业管理体制，才能适应旅游业迅速发展的需要。行业管理是根据产品或劳务的不同特点对企业进行分类，然后由政府相应的部门进行归口管理。也就是说，无论是归属于哪个部门的旅游企业，从行业角度来说，均应统归旅游局管理。这种行业管理需要改革主管部门的职能，实现三个方面的转变：由微观管理转向宏观管理；由直接管理转向间接管理；由部门管理转向行业管理。
2、完善旅游企业管理体制。旅游部门协同各有关部门，先清理一批不符合开办条件的旅游企业，进而全面推行政企分开，使企业成为自负盈亏的主体。积极推进企业组织结构的调整，形成国营大型企业和企业集团主导市场，中小企业纳入序列的格局。落实《全民大中型企业转换经营机制条例》，优化企业经营的外部环境，创造企业平等竞争的基本条件，统一税赋，搞活用工条件。进一步推 行和完善旅游企业的经营承包责任制 进行旅游企业股份制经营试点。
3、深化旅游计划与投资管理体制。在国家旅游局的领导下，全面规划管理全国旅游基本建设工作。确定国家和地方的投资分工和投向重点。国家主要负责非盈利的重点工程的基本配套，地方负责重点项目的资金配套和一般性项目的投资；盈利性的项目将由企业按照经济规律投资经营，自负盈亏。建立旅游业有偿投资制。
作者单位：上海春秋国际旅行社有限公司
参考文献：
企业经营承包责任制范文5
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
企业经营承包责任制范文6
关键词： 现代企业制度，国企改革，玉柴集团，产权制度改革
改革开放30周年，中国经济体制和经济实力发生了革命性变化，在全球经济中的影响与日俱增。企业所有制结构更加合理，极大地提升了国民经济的活力。在“抓大放小、国退民进”的改革思想指导下，国有经济布局和结构调整取得重大进展；民营企业的政治与法律地位有了显著改善，实现了快速发展；在改革开放基本国策和WTO的框架下，外商投资环境大大改善，外资流入持续增加，外资企业已经成为中国参与全球竞争最积极的企业群体。国有、民营、外资经济已经在我国经济中形成三足鼎立之势。
国有企业改革作为贯穿中国经济体制改革的主线，在缺乏前人经验可鉴的条件下，30年来以沿着“摸着石头过河”的方式不断试错，在“重点突破，整体推进；经过试点，全面推开”的大原则下实现了渐进式的制度变革，取得巨大的成就。今天，与世界上任何一个名义GDP超过万亿美元的国家相比，中国国有经济在国民经济中的主导地位都是其他国家无法比拟的，一批通过改革改组改造，适应市场化要求的新国企应运而生，它们顺应改革和发展潮流，不断突破传统计划体制的束缚，坚持现代企业制度的改革方向，锐意改革、勇于创新，在体制和机制转型中不断成长壮大，玉柴集团就是其中的一个典型。
一、现代企业制度建设是国有企业改革的方向
改革开放之初，我国国有企业实行国营企业制度。在国营企业制度下，国家以所有者的身份对企业实行统一经营管理，并统一支配其劳动成果。厂长或经理的任务就是按照政府的计划指令和相关政策负责生产；企业为完成生产计划所需的资金由政府财政部门按计划直接无偿下拨或部分通过银行信贷解决；所需物资由政府物资部门按计划和统一价格供给；所需劳动力由政府劳动部门统一分配；企业的产品由政府物资部门或商业部门按计划统包统配、统购统销；员工工资由政府按照统一标准发放；企业盈亏由政府负责，技术投入和设备改造由政府统一安排。企业惟一能做的和必须做的就是按照一定的技术要求，把政府配给的资源组织起来，生产出政府计划的产品。这种企业制度导致企业只有社会的统一目的，完全否定了企业和员工对产品的所有权和支配权，使企业员工失去了为追求自身利益而发展的动力。在建国初期物质极度匮乏的条件下这种企业制度曾经表现出很高的效率，但是随着社会经济的发展，企业面临环境的复杂程度提高，这种由政府统一决策的企业制度必然难以适应外界变化的要求，最终退化为政府行政体制附属物。20世纪80年代初，日本经济学家小宫隆太郎到中国考察后，宣布了一个举世震惊的观点：“中国没有企业”，实质上就是对当时实行的国营企业制度的大胆批评。
（一）国企改革早期经历曲折探索
1978年四川省宁江机床厂等6家企业的扩权试点揭开国有企业改革的序幕，1979年7月，国务院了《关于扩大国营企业经营管理自主权的若干规定》等5个文件，标志着以放权让利为重点的企业改革在全国范围内正式开始。“扩权让利”早期，企业的积极性在利益的刺激下得到了释放，取得了很好的效果。有关资料表明，1980年试点企业的实现利润比上年增长11.8%，上缴利润增长7.4%。但是，由于国家与企业之间的利益分配从基数利润和留成比例的核定都是政府按照企业的不同情况一一核定的，这种不规范性再加上企业缺乏明确的责任约束，这导致了“扩权让利”后期企业的生产积极性下降，企业将更多的精力用于与政府的利益博弈，通过加大实物补贴夸大成本等手段回避上缴利润等责任，明里暗里与国家争利。有关资料表明，到1981年，全国工业企业上缴利润下降8.5%，1982年、1983年造成连年的国家财政赤字。
为了扭转企业与国家争利的现象，就必须用一种规范的方法来处理国家与企业之间的利益关系，于是就有了两步“利改税”政策的出台。由于利改税忽略了国有资产所有权对企业经营权的约束，导致了投资需求和消费需求盲目膨胀，实施效果和初衷背道而驰。第二步利改税刚推出，全国就出现了信贷、投资和消费基金的严重膨胀，引起投资和消费需求的过度增长，物价上涨率从1984年的2.8%猛增至1985年的8.8%，国有企业归还银行贷款本息的资金来源有一部分被转化为国家财政负担，国家财政收入从1985年下半年开始连续两年的滑坡，1986年底利改税就以失败而告终。
为了解决企业增产、财政不增收的问题，1986年12月5日，国务院在前期试点的基础上制定了《关于深化企业改革增强企业活力的若干规定》，全面推行经营承包责任制和厂长负责制。承包制办法是在总结前两轮改革的基础上提出的，在企业的责权利等方面的界定比以前更加完善，在实行初期效果显著。1987年企业经济效益有了明显提高，全民所有制独立核算工业企业的利润总额比上年增长了14.5%，利税总额增长12.9%，全员劳动生产率提高了7.8%。但是好景不长，由于承包者与发包者漠视国家利益的串谋而导致的利益激励弱化和责任约束软化，1988年国有企业效益开始下降，1989年的利润总额比上年下降了16.6%， 1990年的利润总额更比上年下降了47.7%。到了1991年，国有企业已有1／3明亏估计暗亏即虚盈实亏者也在1／3左右，大多数企业已是负债累累，许多企业资不抵债，陷入了深深的困境。
（二）明确现代企业制度的国企改革方向
经过十多年的行政性放权，国有企业有了自己的经济利益，内在动力得到一定程度的提高，但缺乏有效的约束、制衡和监督。越来越多的国有企业以明显或隐蔽的方式只顾追求自己的利益，而使国家利益受到损害。国有企业已经从缺乏激励的极端状态走出来，到了缺乏监管的另一个极端状态。1992年 党的十四大把建立社会主义市场经济体制确定为改革的总体目标决定了国有企业必须通过深化改革成为真正的市场主体，以适应市场经济的要求。1993年，十四届三中全会作出了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，明确指出国有企业改革的方向是建立现代企业制度。
（三）玉柴率先实践现代企业制度建设
按照一位从事我国企业改革多年的资深人士的说法，我国国有企业改革在早期完全是进两步退一步，在黑暗中摸索前进，许多不能适应的企业只能被大潮吞没。玉柴集团作为一家地方的国有企业，一直坚持顺应改革发展的潮流，为自己的命运奋力拼搏，30年来产销量增长100多倍；销售收入增长400多倍，被中国企业界誉为“玉柴奇迹”。玉柴集团地处广西边陲，没有工业发展的基础和氛围，没有吸引人才的有利条件和区域优势；作为一家独立发动机生产企业，没有“背靠”任何汽车大集团，没有享受国家任何优惠政策，却能够在改革大潮中顺势而上，我们认为，最关键的一点就是玉柴抓住了国企改革的重要契机，成功地推进了现代企业制度建设，成为当初最早实践现代企业制度的国有企业之一。1992年玉柴进行了股份制改造，1993年玉柴股份实现了中外合资，1994年玉柴股份实现了美国上市，短短三年内玉柴集团实现的“三级跳”，为股份公司建设现代企业制度扫除了产权障碍，也为整个集团的现代企业制度建设打下了优良的基础。
二、“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”是建立现代企业制度的总要求
现代企业制度是指适应社会化大生产和市场经济要求的现代企业产权制度和组织管理制度。十四届三中全会明确了建立现代企业制度的国有企业改革方向，十五大和十五届四中全会决议结合我国国情明确提出了“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学” 的现代企业制度建设的总要求。玉柴集团在实践中坚持遵照16字方针，现代企业制度建设取得了重要进展。
（一）产权清晰
现代企业制度的核心是建立现代企业产权制度，任何有效率的企业制度都应是产权清晰的，否则必然影响产权功能的发挥，导致企业效率低下。产权清晰不仅是一个法律概念，更重要的是经济体制的范畴，即表现为产权清晰不仅是静态的清晰，还是在经济运行过程中的清晰。实践中主要表现为：一是指主体清晰，即谁是投资主体要清晰；二是结构要清晰，即多元化的投资主体依其投资的比例享有相应的责权利要清晰；三是关系要清晰，即资产的归属、权益的享用等要清晰；四是作用要清晰，即投资者按其投资的比例，建立并规范以充分发挥其作用的监督与激励等机制。为了实现产权清晰，玉柴集团创造性地采用了“老树发新芽”的办法，将玉柴的资产一分为二，成立玉柴集团公司和玉柴股份有限公司。由集团公司以法人身份在原玉柴总厂基础上以募股设立方式成立玉柴股份有限公司，并持有存量资产折成国家股，同时代管从股份公司剥离出来的一些辅业资产和非经营性资产。这样一来，既符合上市的股份公司产权清晰的规范，又解决了原有国有企业的股份由谁代表和管理的问题。最终使玉柴股份不仅在国内法人股市场成功上市，而且在纽约上市时也得到了国际专家的一致认可。
