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年薪制薪酬方案范文1
薪酬规章制度 2019/8/14 17:28:53 点击: 41次
第一章总则
第一条：目的
为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。
第二条：原则
公司坚持以下原则制定薪酬制度。
一、按劳分配为主的原则
二、效率优先兼顾公平的原则
三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则
四、优化劳动配置的原则
五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。
第三条：职责
一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：
(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;
(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;
(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;
(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);
(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);
(六)、核算并发放集团公司员工工资;
(七)、受理员工薪酬投诉。
二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：
(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;
(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;
(三)、核算并发放员工工资;
(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);
(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。
第二章薪酬结构
第四条：薪酬构成
公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：
第五条：工资
本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。
第六条：基准工资释义与分类
一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。
二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。
第七条：基准提成工资释义与构成：
一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;
二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。
第八条：津贴
本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。
第九条：奖金
公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。
第十条：福利
公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。
第三章年薪制
第十一条：年薪制的释义
年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。
第十二条：年薪制员工范围
本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人
第十三条：年薪制员工工资的构成
本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。
第十四条：基础年薪的释义
本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。
第十五条：绩效年薪的释义
本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。
第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：
第十七条：基准年薪标准
基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系
第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪
年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。
新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。
职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。
试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。
第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：
一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。
二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。
第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。
按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。
第四章月薪制
第二十一条：月薪制的释义
月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。
本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。
第二十二条：标准月薪制人员范围
子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。
第二十三条：提成月薪制人员范围
子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。
第二十四条：标准月薪制员工工资的构成
本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：
一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)
二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)
第二十五条：提成月薪制员工工资构成
本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。
基准工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。
二、基础绩效工资，为基准工资的20%。
基准提成工资的构成内容有以下两个部分：
一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。
二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。
第二十六条：月基准工资标准
月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。
第二十七条：绩效工资基数释义
本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。
第二十八条：应发绩效工资的计算：
本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。
第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪
公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。
第三十条：学徒工的薪酬
学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。
第三十一条：实习生的薪酬
实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。
第五章 奖金
第三十二条：奖金的种类
公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。
第三十三条：年度绩效奖
一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。
二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：
公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。
公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。
公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：
三、奖金分配
1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门
2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。
3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十四条：超额利润提成奖
一、奖励范围：公司全体员工
二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。
三、奖金分配
奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。
第三十五条：突出贡献奖
一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。
二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。
第六章福利
第三十六条：法定福利
公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。
第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。
第七章 薪资调整
年薪制薪酬方案范文2
关键词：神火集团；经营者；年薪制；薪酬激励。
经营者年薪制是一种企业经营者的工资分配制度，一般以年为单位，以企业经营成果好坏来确定经营者的年度薪酬。经营者年薪通常分为基本年薪和效益年薪。基本年薪即岗位工资，以年度职工平均工资为基数，根据企业规模、行业平均薪酬水平及辛苦程度确定[1]。效益年薪则是一种风险年薪，根据企业经济效益等目标完成情况来确定，具有一定的风险，又称“风险收入”。本文所称的经营者年薪，主要指神火集团内部子公司经理层的年度薪酬。
1 神火集团概况。
神火集团是以煤炭、电力、电解铝生产与加工为主产业链的跨行业、跨地区的国家大型企业集团，属中国企业500强。公司现拥有总资产265亿元，下辖大小子分公司14个，其中子公司河南神火煤电股份有限公司“神火股份”于1999年8月在深交所上市。由于神火集团子公司众多，经营范围涉及煤炭、电力、电解铝、铝材、机械加工、建筑、房地产、贸易、物业等多个产业，充分调动各公司经营层的工作积极性，提高集团公司各项决策的执行力，保证经营任务圆满完成，是神火集团实施经营者年薪制的主要原因……2 经营者范围及年薪分配。
经营者范围包括各单位经理层班子，包括党政正职、副职。根据集团公司经营业绩考核结果，确定正职年薪总额，副职年薪总额按正职的70%标准确定。总经理与党委书记年薪由董事会根据工作性质进行分配，原则上总经理要高于党委书记。具体副职之间薪酬分配额度，由总经理根据分工与责任大小提出分配方案，报董事会审批后执行。经理层均实施年薪制，有助于班子团结协助，经理层之间分配额度根据个人业绩和工作责任大小不同，又体现了责权利的统一，有利于提高经营者的工作积极性。
3 年薪构成。
神火集团经营者年薪由5部分组成：基本年薪、综合效益年薪、安全年薪、节能降耗年薪和特殊贡献。基本年薪按企业规模和行业性质及辛苦程度确定，按月度发放，总体上占薪酬总额的20%。综合效益年薪根据产品产销量、营业收入、利润、项目建设、人员工资、相关单位协调配合等指标完成情况，实行百分制考核。安全年薪根据安全绩效指标、安全机构设置与管理制度、隐患排查等指标完成情况确定，又分为安全竞赛活动薪酬和安全管理考核薪酬，实行百分制考核。节能降耗年薪考核指标涉及实物单耗、人均工效、环境保护等指标，也实行百分制考核。除基本年薪外，其他年薪根据煤、电、铝等产业特点和工作重点，每个公司都赋予不同的比例系数，每月预付50%，年终根据审计结果统算后多退少补。特殊奖励主要是对超额完成生产经营安全任务及企业改革发展稳定等有突出贡献的奖励，由董事会研究确定，一般控制在5万~20万元。
神火集团经营者年薪实行切块管理，即“4+1”管理。各个子公司根据工作性质不同确定每项年薪所占比重，有效解决了不同行业间年薪制度的统一与区别，突出了各公司的工作重点，起到了指导子公司生产经营的目的。同时与年薪挂钩的各项考核指标也随行业不同变化，更切合企业生产经营实际。
如煤业公司侧重安全管理，安全年薪所占比例最大；铝业公司、电力公司侧重经济效益和节能降耗，效益年薪和节能降耗年薪所占比例相对较大；其他公司则侧重经济效益，以综合效益年薪为主。
4 年薪管理。
经营者的年薪指构成工资总额的一切工资收入，包括各类工资、奖金、津贴、补贴等工资性收入，经营者年薪实行严格的审批制度，必须列出发放到人的明细表且经集团人力资源部审核后，由该公司董事长签批后发放，并列入该公司工资总额进行统计。未经集团人力资源部审核，经营者不得在公司领取任何工资性收入，否则加倍扣罚所得收入，并追究公司党政正职责任。发放到人的年薪审批办法，有效杜绝了经营者在年薪之外领取其他工资、奖金、抵押兑现和补贴等工资性收入。
为了使经营者年薪在可控范围内波动，除特殊贡献由董事会年终考核时确定外，其他年薪均由董事会确定标准，实际发放年薪为考核得分乘以年薪标准所得。这种控制办法，既防止了年薪超出可控范围，出现大起大落，又具有有效的激励作用，激励经营者超额完成任务，获取特殊奖励殊荣。
5 年薪制约束条件。
（1）实行安全及经营风险抵押金制度。为了体现责权利相统一、激励与约束相结合的原则，防范企业经营风险，提高经营者责任意识，神火集团对各子公司经营者实行年度安全及经营风险抵押金制度。抵押金额根据行业性质不同和企业规模大小有所区别。扣除重大市场因素和其他不可抗力因素影响，凡年度实现利润目标低于计划的70%或单位产品成本高于目标的120%或出现重大安全事故时，冲销其全部经营风险抵押金。
（2）实行审计制度。目前，神火集团开展的审计有国资委审计、社会设计和内部审计。内部审计又分为季度审计、年度审计、专项审计及经营者离职审计。每季度结束后，审计部都会对各单位进行审计，年终再进行全面审计，有效防范和控制了违反企业制度事件的发生。年度审计结果作为经营者经营业绩考核的最终依据，如发现有单位通过调节产量、潜亏挂账、虚增成本、延迟或提前确认收入、虚报经营成果，一经查实，严肃追究单位主要负责人及经办人员责任。审计制度尤其是内部审计制度的实行，有效防范了弄虚作假、瞒报和虚报经营成果的行为发生。
6 存在的问题。
（1）缺乏有效的长期激励机制。神火集团经营者年薪根据当年经营业绩完成情况进行兑现，且年薪采取现金形式，长期激励作用不明显，导致个别单位为了美化经济数据而人为调整会计数据，对企业长期发展起着重要作用的费用投入不足，如对科技创新、人员培训、市场开发等投入不够，不利于企业长期发展能力的提升。缺乏有效的长期激励机制，可能诱导经理层为了提高短期经济效益而牺牲长期经济效益和集团整体效益。
（2）考核体系不够科学合理。神火集团经营业绩考核指标中大部分为年度指标，对经营者做出的对企业长期发展有利的行为不能及时给予激励，不利于经营者站在更全面更长远的角度思考问题。目前的经营业绩考核体系具有很强的企业个体特征，没有很好地借鉴国内外同行业先进的管理经验，考核内容不够全面，没有涉及经营者的思想、组织、作风、廉政建设等情况，而是把这些作为单独的干部考核指标，没有与经营者薪酬挂钩。另外，各个考核指标所应赋予的权重很难科学核定。
（3）新老经营者存在股权矛盾。神火集团上市子公司上市之前，实行了员工持股计划。十几年过去了，随着人员的流动和调整，很多原有的经营者已退休，新的经营者任职，但原有股权持有人不变。于是每年退休干部拿到的股利分红远远大于现有经营者年薪，现有经营者之间也存在股权多少和有无的差别，如果把年薪加股利作为经营者劳动报酬的话，多少挫伤了一部分经营者的工作积极性。
（4）经营者年薪和职务消费不透明。年薪制的实施对神火集团来说非常必要，也为神火集团带来了很好的经济效益。但在实施的过程中，存在着年薪和职务消费不透明的问题，容易引起职工的误解。
7 建议。
（1）建立具有吸引力的年薪标准。经营者年薪制能否发挥激励作用，很大程度上取决于年薪标准的高低。年薪标准既要参考当地经理人市场平均工资水平，又要参考行业平均水平，要确保高于当地平均水平，处于行业中等偏上水平，与普通员工工资拉开档次，对经营者产生足够的吸引力。较高的福利水平、积极的精神激励也是影响经营者积极性的重要因素，同样不容忽视。
（2）建立长短期相结合的薪酬激励机制。结合目前的年薪现状，建议建立长短期相结合的薪酬激励机制，现金薪酬满足日常消费需要，长期薪酬激励经营者为企业长远发展决策[2]。长期激励可采取延期支付年薪、管理层持股、期权、期股等方式。其中延期支付年薪，主要是将经营者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付账户，在约定的期限到期后将股票或按市价折算的现金支付给经营者。
管理层持股，是给予高级管理层出资认购额定公司股票的权利，在锁定期限到期后准予兑现或转让，目前神火集团部分领导持有股份，但与实际职务并无太大关联，建议对原有股份制定一定的退出机制，在合法的基础上尽量按当前的职位重新分配，以确保产生足够的激励与约束作用。股票期权，是给予经营者在一定的期限内购买一定股票的权利，到期经营者可以根据差额多少选择执行权利或弃权。股票期股，主要是公司和经营者协商确定股票购买的价格，在未来一定时限内由经营者按照约定购买，付清股票费用后经营者即拥有股票权利。神火集团可以结合目前企业现状，采取延期支付、股票期权与期股的形式实施长期激励，以确保企业长期利益最大化。
（3）建立科学合理的经营者业绩考评体系。经营者业绩考评体系的科学合理与否是决定年薪制激励作用的关键因素。因此，业绩考评体系要参考国内外先进经验，不仅仅局限于利润、资产保值增值率等财务指标[3]，不局限于短期行为的考核，更要用来指导经营者长期行为，引导他们从实现战略目标的角度思考和决策，可以借鉴平衡计分卡方法。平衡计分卡是战略与绩效管理的一种工具，核心思想是通过创新与学习、财务、客户、内部流程4个方面的指标之间的相互驱动，提高企业绩效[3]，实现企业战略目标。平衡计分卡方法有助于克服经营者短期行为，决策行为服务于企业长期战略，提高企业员工学习成长和核心能力的培养，实现企业长远发展。
（4）加强对经营者职务消费和隐性收入的控制。神火集团经营者年薪水平在行业内属于中等偏上水平，是普通员工薪酬的好几倍甚至更多。在实现年薪激励作用的同时，必须加强对经营者职务消费和隐性收入的控制[4]。神火集团自2002年车改开始，公务用车、住房、通信等均实现了货币化，按照不同的标准落实到具体岗位，招待费等个人消费无法货币化的，均制定控制额度，避免了经营者职务消费超标。同时，严格执行企业经营者廉政建设有关规定，减少经营者隐性收入。为了加强职务消费和隐性收入控制，建议进一步完善厂务公开制度，加大董事会、工会、职代会对经营者的监督与约束。
8 结语。
建立具有吸引力的薪酬标准及长短期相结合的激励机制，能够对经营管理者起到积极的激励作用，然而，标准、激励机制的执行还需要科学的考核体系作为依据。在实践中，怎样更好发挥年薪制这种分配制度的作用，还需进一步总结、探索。
参考文献：
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年薪制薪酬方案范文3
薪酬、绩效评估和激励机制方案
为进一步完善XX公司系统的治理结构，规范企业运作，健全XX公司系统经营层高管人员的激励和制约机制，从而提高企业的工作效率和经营效益，特制订本方案
一、适用范围
本方案适用于XX公司或分支公司董事会董事会聘用的下列员工：
1.各分支公司总经理；
2.各分支公司副总经理；
3.其他经董事会聘用的经营层高管人员
二、考核形式及收入构成
1.收入形式
以上人员均实行年度薪酬制度（以下简称年薪制）。
2.收入构成
高管人员年薪收入由基准年薪、风险收入两个部分组成。
三、考核指标及基数
1.考核指标
考核指标以净资产收益率为主，结合考核发展进度、职工收入等指标。
2.指标基数
（1）净资产收益率：7%；
（2）发展进度：当年实现主营收入高于上年主营收入；
（3）职工收入：职工当年人均收入比上年增加5%
四、基准年薪标准
在完成以上考核指标基数的前提下，各类高管人员基准年薪标准如下：
1.总经理：12万/年
2.副总经理：7.2万/年
3.其他：6万/年
五、风险收入考核办法
风险收入=净资产收益率对应计提的风险收入×（1-复合指标扣减率）
1.总经理考核办法
（1）净资产收益率：低于7%折算所产生的利润率按0.6%的比例扣减基准年薪；超过7%部分折算所产生的利润率，超过额度在1000万元之内的，按0.5%的比例计提；超过额度在1000万元以上的，按1.2%的比例计提。
（2）发展速度：若公司当年实现主营收入低于上年实现主营收入，扣减风险收入的5%。
（3）职工收入：若职工当年人均收入比上年增长低于5%，扣减风险收入的10%。
2.副总经理及其他经董事会聘用的经营层高管人员考核办法
上述人员的风险收入根据各人工作绩效情况在总经理实得风险收入总额的比例幅度内由董事会进行评估考核计提（或扣减）。
各人比例幅度如下：
（1）副总经理：50%——60%
（2）其他经董事会聘用的经营层高管人员：45%——55%
六、单项奖罚考核办法版权所有
XX公司系统经营层高管人员在任期内实现了公司效益显著或贡献突出的（如重大投资、招商引资、配股成功等），可由董事会确定对相关人员另行实行一次性单项特殊奖励；如投资、经营决策、招商引资等事项造成重大失误或损失，则予以单项扣罚。
七、年薪收入评估考核程序
1.各分支公司（机构）在年度末，财务部门根据财务决算情况，计算出本年度净资产收益率，发展进度比例及职工收入指标等数据，上报XX公司企管小组；
2.企管小组组织财务人员对以上数据进行审计后，做出评议意见，确定复合指标扣减率，提高XX公司董事会；
3.董事会根据测评意见对评估对象进行评估审议后，确定各人风险收入金额；
4.董事会对评估考核结果按规定予以说明。
八、其他事项
1.经营层高管人员年薪收入实行“上限封顶，下限保底”的办法，上限封顶数为基准年薪的3倍，下限保底数为当地的最低工资标准，年薪考核实行一年一清，不结转下一年度；
2.经营层高管人员实行风险抵押，风险抵押金为风险收入的30%，当抵押金累计达到基准年薪1.5倍时，不再增缴抵押金；
3.经营层高管人员年薪在计提的工资总额（效益工资）中列支；
4.总经理离任时要进行离任审计，如发现有出入要对其以前年度考核年薪进行调整，超过（或不足）部分应从当年年薪或风险抵押金中扣除（或补发）。任期未满而无正当理由辞职的，抵押金不与返还；
5.经营层高管人员如兼任其他职务的，以其实际从事的主要工作岗位确定薪酬，不能随意选择和多头兼得；版权所有
6.年薪酬工资支付采取月度预发，年度结算的办法。月度预发的金额按基准年薪月平均数计发，并单独建立发放台帐；
7.经营层高管人员实行年薪制后，将于本系统其他员工的工资相脱钩，除按本方案规定取得经考核的年薪收入外，一律不得另外领取其他各种名义的工资、奖金等；
8.本方案的年薪均含税。按国家规定应由个人缴纳的个人所得税、各类社会保险、公积金等费用，均由本人自负；
9.如遇国家政策重大调整，或发生人力不可抗拒的其他重大情况，本方案将及时做出适当调整或提前终止；
10.本方案的基准年薪可考虑地域和物价差异，但上下浮动控制在8%之内，并必须由董事会审议通过，方可实行。
年薪制薪酬方案范文4
采用授予经营者未来以约定的价格购买公司一定数量股份的权利，或赠与经营者一定期限的公司股份分红权并用分红所得购买公司股份等办法。
建立企业经营决策失误追究制度，连续两年亏损的企业董事长、总经理不得续任，不能实现任期目标的必须离职，约定期限内不能扭亏转盈或明显减亏的，对经营者班子要进行改组。
(二)企业经营者激励机制方案设计与实施
一切组织的激励与约束，最后要落实到人的激励和约束上来。对经营者的激励有：月工资、奖金、年薪制、拥有股份、经营者的社会地位等。
1.经营者的激励方式
第一，工资激励。也称基本工资。因企业家劳动是高级劳动，其贡献也比一般职工大得多，因而其工资比一般职工高得多，企业规模越大，管理层次越多，最高与最低工资差别越大，反之越小。
第二，奖金。
第三，年薪制。对经营者的报酬收入制定，直接影响经营者的积极性和责任心。党的“十五大”提出，结合企业的具体情况，再与按劳分配和要素分配相结合。据此方针，可考虑对经营者实行年薪制。
因此，应在企业经营管理中，逐步和积极地实行经营者报酬年薪制，可试点进行，逐步推开。
第四，让经营者适当拥有股份。在现代企业制度中，企业家的重要投资方式是持有本企业的股票，股息是其重要收入来源。为使企业家个人利益与企业利益紧密联系，让企业家持有本企业的投票，是许多国家公司的普遍做法。许多美国大公司给予经理一种可以固定价格购买本公司股票的权利，若公司经营得好，股票市价上升，经理便可用低价买进价值较高的股票。
2.经营者持股方案
凡是实行股份制的公司，可考虑实行“经营者股权人格化”方案。即当企业经营者对企业经营有方，使企业获良好经济效益时，可从企业赢利中，获得一定份额的股份，作为其优秀管理才能的回报。具体做法可在经营者完成利润目标的前提下，按利润的一定比例(3~10%)提奖转为经营者个人资本入股。经营者个人总的持股比例累计不超过企业总股本的10%，利润提奖入股的资本，不论经营者是否在本企业，10年内不能转让，使经营者利益与企业利益长期挂钩，抑制经营者的短期行为。这种经营者持有企业股票在一定时期内不得转让的做法，使经营者个人利益与本企业的发展和利润息息相关，对激励经营者切实关心企业资产的保值增值具有重要作用。
3.经营者年薪制的基本原则
建立健全对经营者的激励约束机制，是保证企业经营者对企业尽
心尽职的一个重要方面。从一定意义上说，年薪制的问题早已成为影响企业发展的一个重要问题。实行经营者年薪制，是改革实践和企业分配制度的重大举措，是建立经营者激励机制、保障所有者权益的重要手段。
由于经营者年薪制在我国尚处于发展阶段，所以，在制定和实行企业经营者年薪制工作中，必须坚持一些基本原则：
第一，坚持经营者责任、贡献、利益相一致的原则。一方面必须给经营者下达明确的工作目标和经营目标，每年同经营者签订相关经营目标责任书，并认真进行考核;另一方面要在分配上充分体现经营者的劳动价值，使经营者的责任、贡献、报酬真正统一起来。
第二，坚持利益共享、风险共担的原则。在进行年薪制设计时，按照利益与风险共担，当前与长远兼顾。经营者的年薪水平与企业经济效益直接挂钩，经济效益越好经营者收入越高;完成得不好，要进行处罚，扣除部分年薪，直至扣除风险抵押金。
第三，坚持确定年薪指标合理合情与企业的历史现状相互兼顾的原则。在确定年薪收入的水平上，既要考虑主要经济指标完成情况，又要考虑企业在生产经营中出现的不可预见因素、不可比因素以及企业具有的历史沿革过程。既突出效率优先，又注意不同行业、不同类型企业工作量和工作难度的差别。一方面使效益不同的企业拉开档次;另一方面，又要照顾不同类型的企业，使经营者得到比较合理合情的收入。
第四，坚持先考核、审计，后予以兑现的原则。在企业的经济运行状况与资产保值增值情况的基础上，由所有者及相关部门进行考核和审计，根据考核和审计情况兑现年薪。
4.企业经营者期权激励机制方案
股票期权作为企业对经营者实施的一种长期激励机制，在国外已发展的相当完善，对企业有效管理运作发挥着积极作用。而我国企业股票期权激励机制是自1996年以后在一些地区才出现萌芽的，如上海贝岭、上海金陵以及武汉的一些商业类上市公司都进行了一些有益的初浅的尝试。1999年10月，中国开始进入股票期权试点阶段，认股权作为股票期权的一种实现方式受到广泛关注，尽管成文的法规制度尚未出台，但很多高科技企业及改制企业在经营与分配方式中已引入期权概念。
然而，应该看到作为一种新生事物在我国还刚起步，由于法制环境、
市场条件、企业管理模式等方面的因素，此机制在我国运作过程中还会遇到很多障碍。
(1)期权激励机制的设计
根据国内企业的实际情况，目前可设计以下期权方案：
第一，直接从国有股或法人股中拿出一部分作为期股由于股份性
质无法转变，而且不能变成流通股，经理人员拿去后不能兑现，也就无法产生激励效果。
第二，通过配股完成。公司为了有效地激励经理人员可由股东大会通过决议，设立薪酬委员会，负责实施经理人员股票期权计划，根据经理人员的业绩考核情况授予股权，并同意在未来某一特定时间将原股东配股的一定份额转由持有股票期权的经理人员行权认购，配股缴款日即为股票期权的行权日，行权价由股东大会决定，在此之前为股票期权的授予期，行权后股票可以在二级市场上出售。
年薪制薪酬方案范文5
摘要：本文在探析我国激励机制中年薪制、股权激励、精神激励的实施现状及存在问题的基础上，提出了构建激励机制的新思路：建议我国取美日德激励机制之精华，构建物质激励与精神激励相结合，激励与约束相结合的激励机制。
关键词：公司管理；激励机制；研究
良好的激励机制不仅有助于将公司所有者与经营者的利益紧密联系在一起，同时也将更有效的调动经营者的积极性和创造性，形成生产力。然而，在当今大多数公司企业中，经营者激励约束问题还不足以形成生产力，还存在各种亟待解决的问题，有效的激励机制还没有完全建立起来。因此，人类一直在不断地研究探讨构建什么形式的激励机制才能使公司经营管理层对公司所有者利益更负责。
一、我国公司管理中激励机制的现状及存在问题
（一）年薪制实施现状及存在问题。对企业经营者实行年薪制，其初衷是有效地激励，促使把他们将自身利益和公司的利益有机地结合起来。但在具体的实施过程中，由于各个企业在规模、行业、经营环境、股权性质等方面存在着广泛的差异，年薪制存在以下问题：
第一，实施对象不够明确。在高度市场化的欧美国家，公司董事长的年薪由股东大会决定，而其高管人员的年薪则由董事会决定，年薪发放多少完全是企业自身的经济行为。而在我国，尤其是国有企业的所有者代表还很不明确，所以实际上履行所有者职能的是政府主管部门。
第二，行业差异明显。经营者收入水平受行业因素影响明显。据相关资料显示，上海市实行年薪制的国有企业经营者平均年薪为6.1万元。其中，电子信息行业为7.2万元，医药生化行业为6.5万元，分别高于平均水平18%和6.6%；而消费品行业为5.9 万元，建筑行业为5.4万元，分别低于平均水平3.3%和11.5%。
（二）股权激励实施现状及存在问题。
第一，股权过度集中，股权结构不合理。由于我国大部分上市公司是由国有企业改制而来，因此，国有股占了绝对的控制权必然导致了公司的经营决策往往朝着国有股东倾斜。然而，在以国家股为主导的股权结构中，国有股东很可能追求的是政治、经济、社会发展目标的一致性和和谐化，并不完全以利润最大化为目标，这必然影响对公司的管理和控制。
第二，证券市场处于弱态有效性，股价不能有效反映公司的真实业绩。首先，中国股市“政策市”的表现突出。在中国股市发展的过程中，几乎每一次重大波动都有政府主导的痕迹。这样一来，股价主要受政策的影响而非公司业绩，使得股价与公司业绩之间的关联性不明显，弱化了股票期权的作用
第三，诱发盈余动机。由于股权激励奖励给管理者的收益与公司股价有直接的关联性，股价越高，管理者获得的收益就越多，这样就会产生新的道德风险。为了获得利益，管理层有很大动机在股权激励计划公布前夕隐瞒报表利润、利空消息，压低行权价格和授予日的公允价值，最大限度地降低公司管理层认购成本和公司激励费用。
（三）精神激励实施现状及存在问题。
第一，具有“政治性”色彩的事业激励。国有企业所占比重很高，相对于非国有企业的经营者而言，国有企业经营者在党的先进性的指引下有着崇高的事业追求以及崇高的理想和坚定的信念。他们不过分看重金钱甚至愿意牺牲个人的利益，为理想而献身。这种事业心激励着经营者发奋工作。
第二，相对于物质激励而言，精神激励的力度不够，很大程度上忽视对企业员工深层次的激励。激励形式单一，尤其是忽视企业文化的巨大激励作用。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。
二、其他国家公司管理的激励机制
（一）美国公司的激励模式。20世纪90年代初，美国密歇根大学约翰·特鲁普曼博士在吸收众多学者的研究成果基础之上,于1990年在其著作《薪酬方案—如何制定员工激励机制》一书中提出员工参与性的自助式薪酬管理理念。
所谓的自助式薪酬是一种交互式的薪酬管理模式,是由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合模式。约翰·特鲁普曼提出了整体薪酬方案的参考模式,将薪酬划分为10种类别,然后再将这10种类别划分为五大组成部分：整体薪酬=直接薪酬(基本工资+附加工资+福利工资)+间接薪酬{(工作用品补贴+额外津贴)+(晋升机会+发展机会)+(心理收入+生活质量)+私人因素}。
透过约翰·特鲁普曼提出的整体薪酬方案的参考模式，我们可以分析出自主式薪酬模式具有的特点：第一，员工的自主选择权扩大,可以量身定制自己的薪酬方案；第二，注重非现金薪酬成分；第三，以业绩为主导,投资和奖励相结合；第四,员工参与程度高,能与企业共同发展；第五,不仅对经营者这样特定的员工有效,而且适用于全体员工。
（二）日本公司的激励模式。日本的保障激励模式，是对企业人才资源的稳定和积累，同时也满足了员工的就业需求和经济收入稳定。但这种激励模式的缺陷在于，它实现的是一种长期安定感。企业中的一些员工会本着不思进取也不犯错的态度来维持自己的工作和职位，使企业难以实现短期的激励效果。该模式呈现以下特征：
终身雇佣制。从激励机制中的人才选聘层面分析，日本企业的解雇率从总体上来看，明显低于其它发达国家。终身雇佣制度是劳资之间的一种不成文的默契。员工一旦进入企业，不会轻易被解雇。它保证了员工就业需要的稳定，在一定程度上可以激发他们工作的热情。
三、完善激励机制的设想
（一）物质与精神激励相结合。
首先，要立足于激发经营者的高尚动机。动机是推动人们行动的内在原因。经济利益的需求是企业家行为动机的基础，但是，经营者行为并不是仅靠经济条件决定的。大多数的经营者都有报效国家、服务社会的心理品质，尤其是经营国有企业的经营者。精神激励就是要充分激发他们这种高尚的行为动机，使他们认识到国有企业经营关系国家和人民的利益，并引导他们从企业的利益出发，充分发挥主观能动性，透过企业的发展谋求个人社会价值的实现。
其次，进行荣誉激励。对那些优秀的有突出贡献的经营者在政治上要给予荣誉，如授予荣誉称号，颁发证书。同时通过对优秀经营者的广泛宣传，提高其知名度和美誉度，形成经营者的精神业绩。
最后，重视企业文化激励。在我国，企业缺乏对企业文化建设的重要性的认识。我们应意识到成功的企业文化对于员工潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化会强烈影响影响该企业的领导风格、领导方式、组织结构的构建和人际关系等因素。而这些因素对于吸引人才具有重要的影响力。良好的企业文化可以激励全体员工的热情，统一全体成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力。
（二）激励与约束相结合。实施激励机制可在信息不对称的条件下，有效减少经营者的机会主义行为；同时又可以利用管理结构来实施对经营者的监督和制约。也从另一个角度提供了降低成本的途径；有效的约束机制是激励机制发挥作用的基础，没有有效的权力制衡和监督，经营者的行为没有起码的制约，激励的作用就会大打折扣，甚至完全丧失。
在所有者和经营者的委托—关系中，由于双方是效用最大化者，人不会为了委托人的最大利益而行动。这时，所有者通过对经营者进行适当的激励和约束，承担约束人越轨行动的监督费用，可以使激励成本和约束成本之和最小化，使利益偏差有限。
参考文献：
[1]刘建军，2008，美国、日本、德国企业制度比较及其经验借鉴，J《生产力研究》，2008年第24期。
年薪制薪酬方案范文6
[关键词]股票期权；民营企业高管团队；年薪制；激励
[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1006－5024(2009)08－0068－03
[作者简介]杜军燕，山东理工大学管理学院讲师，管理学硕士，研究方向为管理学、市场营销。(山东 淄博 255049)
一、引言
知识经济时代的高创新性与快速发展，使现代企业正处于一种全新的竞争环境之中――不间断的变革和高度的不确定性。企业为求生存和发展,必须从战略上实施灵活性转变，推行新型的管理方式。企业管理的重心，必须实现由物流向知识信息流的转移。而知识的产生、传播与应用的载体是人，人力资源被推到了前所未有的高度，成为企业持久竞争优势的来源。薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才、激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系，是企业面临的重要课题，民营企业的薪酬管理问题尤其突出。
自改革开放以来，民营企业得到了迅猛的发展。仅仅20多年，民营企业数量与规模持续增长，1998年以来，民营企业对我国GDP增长贡献率为65％以上，对整个国民经济的提高作出了不可磨灭的贡献。但是，在民营企业里面，绝大多数企业存在着规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低等问题，严重阻碍了民营企业的发展。特别是民营企业在快速成长的同时，普遍缺乏一套与之相适应的薪酬体系。如何建立一套既符合企业实情又有利于企业发展的高管薪酬制度，是民营企业发展的当务之急。
二、民营企业高管团队薪酬的现状
根据普遍接受的公司治理基本原则，企业高管薪酬应与公司净利润成正比：即净利润越高，高管薪酬就越高；净利润越低，高管薪酬就越低。但是，每年我国上市民营企业年薪排行榜中各公司高管薪酬与业绩增减的“脱钩”颇让人们费解。如科龙电器2004年亏损高达6416万元，公司高管最高年薪达450万元，连续4年居排行榜之首；江铃汽车2004年前三名高管薪酬同比增长13.1％，公司利润却同比下降13.8％。国务院发展研究中心企业研究所2004年4月24日在京了针对国内2100多家不同背景企业分类随机抽样问卷调查，历时一年而成的《转型中国企业人力资源管理》报告。这份有效样本为1883家各类中国企业的调查报告显示：我国企业高管的薪酬水平有了明显提高，按要素分配、向关键岗位倾斜渐呈趋势，总经理与员工平均收入相差3－15倍的企业有1061家，占总样本的61.2％；相差15-20倍的企业有151家，占总样本的8.7％；相差20-25倍的企业有92家，占总样本的5.3％；相差25-50倍的企业有128家，占总样本的7.4％；相差50倍以上的企业有111家，占总样本的6.4％。
总之，企业高管薪酬的总体现状是，内部纵向差距不小，与外资企业的外部横向的差距仍较大，难以吸引和留住人才；薪酬激励机制不合理，与公司业绩脱节，有的企业效益很好，企业高管的收入并不高，有的企业年年亏损，可企业高管的收入高达数百万元。
三、民营企业高管团队薪酬管理面临的问题
(一)薪酬制定随意化。目前我国民营企业高管薪酬的制定在一定程度上呈现主观随意性，出资人或其代表未行使薪酬安排权，高管们作为人却享有充分的薪酬安排权，可以自由地按照自己“与国际接轨”的愿望“自己给自己定工资”，这样便不能保证薪酬的公平和公正性，激励机制不能持续有效。
(二)薪酬激励短期化，缺乏长期激励和稳定效应。目前国内民营企业高管薪酬中各个部分的比例不当，缺乏长期激励，造成高管人员“目光短浅”以及管理工作中的短期行为。根据有关统计，国内高管的基本工资达到了其薪酬总额的85％，短期激励的为15％，长期激励的几乎为0。而美国高管的基本薪酬占其薪酬总额的32％，短期的激励(红利)占17％，长期的激励(期权)占总额的51％；在新加坡，高管的基本薪酬占总额的53％，短期激励占总额的14％，长期激励占总额的33％。
在一些民营企业，老板观念中只承认物质资本，忽视人力资本，认为员工付出劳动的收入已从其所得工资中完全体现，只要支付高工资，就能吸纳、激励和留住人才，而未从资本高度来看待人力资源，没有认识到人力资本与物质资本一样，甚至比物质资本具有更高的增值力，在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及时性薪水，缺乏长期激励机制来引导员工行为的长期化。
(三)将薪酬当作最为重要的激励手段甚至唯一的手段。不可否认，薪酬可以维持员工基本的生存和发展，薪酬实际上就是个人和企业达成的一种交换。在理性的社会里，人们通过自己的努力获得晋升，同时也获得更高的薪酬，以此来实现自己的目标，获得成功。而许多时候的报偿，就反映在更高的薪水上，更多的薪水可以让人们在经济上享有更大的自由，也使人们获得更大的满足感。但是，高层管理团队一般在物质方面早已基本满足，他们关注的东西已经远远超过物质激励，与普通员工相比，他们可能更关注于自我尊重的需要和自我实现的需要。所以，企业在激励高管团队的时候，应多方面考虑高管的需求，才能真正地吸引和留住优秀的人才。
(四)没能处理好薪酬的公平性问题。根据美国行为科学家亚当斯的公平理论，一个人的工作动机不仅受其所得报酬的绝对数目的影响，而且还受到相对报酬多少的影响。每个人都会将自己的收入和付出的比值，与其他人收入和付出比值进行比较。如果比值相同，员工便感到公平；如果比值不同，则员工在以后的行动中会纠正这一比值。在民营企业中，高管团队中经常会出现“同工不同酬或同酬不同工”的现象，这样最终会导致人才的流失，对企业的经营发展不利。
(五)不能处理好薪酬保密的问题。在民营企业中，有的企业采取的是公开薪酬的方式，有的采用的是薪酬保密的方式。作为两种发放薪酬的方式本身，是没有什么问题的。但是在民营企业中，企业主比较偏爱薪酬保密的方式来发放薪酬，特别是年终奖金。这是因为企业主存在这样的担心，害怕一旦薪酬公开后，会使得一部分员工感到不公平，从而影响到企业的运作。但是这样的秘薪制的做法淡化了薪酬对员工的激励作用。
四、改进民营企业高管团队薪酬管理的路径选择
(一)充分利用股票期权的激励作用。从近几年国内外理论和实践的发展和趋势来看，企业高管的长效激励制度的主
流是股票期权制度，从国内的调查我们发现，一些知名度高的外资企业和民营企业的高管并没有采用股票期权的方式。期权是指授予经营者在一定时期按照约定价格购买本企业一定数量股票的权利，其实质是让经营者能够分享企业长期发展之后的价值增值。期权这种薪酬管理模式作为一种长期的激励机制起源于上个世纪70年代的美国，在上个世纪90年代得到广泛使用，有力地推动了IT产业的发展。期权通常用于企业高层管理人员，但现在有向企业下一层推广的趋势。员工持股使企业的长远利益同员工紧密地结合在一起，有利于企业的长远发展。
期权体系有利于吸引和留住优秀人才，提高人才对企业的忠诚。期权制度为员工提供了一个获得高额报酬的机会。而这一高额报酬需要员工在以后的工作中付出巨大的努力才能获得。这样既能调动有期权员工积极性，又能激励其他没有获得期权的员工。期权的另外一个优点是可以有效地避免员工的短期行为。在传统的薪酬管理模式中，高层员工一般采用基本工资和年终奖金的模式或者是采用年薪制。这种传统管理模式容易使员工只关注自己的短期效益，而不注重企业的长期发展，员工追求短期利益的结果必然会伤害到企业的长远利益。采用期权这样的方式可以消除员工的短视行为，从而提高企业的效率和效益。
民营企业面对我国加入WTO后国内市场国际化的现状，再加上企业的逐渐成熟，必然经历一个从家族企业到现代企业的转变，且这一转变必然伴随着所有者和经营者的分离，伴随着职业经理人的引入。而在两权分离情况下的委托――矛盾，可能影响民营企业所有者引入职业经理人、进行现代企业制度改革的进程。而股票期权的实施，以部分剩余收益和剩余风险让渡给经理人，一方面能使目前我国企业家以固定工资、年度分红、政府特殊奖励等为主的薪酬结构更合理；另一方面能通过市场评价将经营者报酬与公司业绩联系起来，从产权高度上激励其对企业关心和负责，在经营中尽力抓住企业发展的每一个机会，妥善配置资源，最大限度地减少因疏忽和过失而造成的损失，有效降低企业运作成本，为股东利益的最大化而工作。为了推行股票期权，发挥其巨大的激励作用，民营企业必然明晰其产权，或进行股份制改造，或改进其内部治理结构，实现向现代公司快速转变。
(二)实行年薪制是民营企业薪酬改革的必由之路。经营者年薪制是国务院1993年首次提出的考核管理制度。它是以年度为单位，根据经营者的生产经营成果和所承担的责任、风险确定其工资收入的工资分配制度。一般以现金形式支付，是一种短期激励计划。企业中的关键职位或较高的工资级别的管理人员才有资格采取年薪制。
经营者“年薪制”的优势在于：第一，年薪制可以充分体现经营者的劳动特点。因此，企业可以根据经营者一个年度以及任期内的经营管理业绩，相应确定与其贡献相称的年度和长期报酬水平以及获得报酬的方式。第二，年薪结构中含有较大的风险收入，有利于在责任、风险和收入对等的基础上加大激励力度，使经营者凭多种要素广泛深入地参与企业剩余收益分配，使经营者的实际贡献直接反映于当期各类年薪收入的浮动之中，并进一步影响其应得的长期收入。第三，年薪制可以为广泛实施股权激励创造基础条件，企业既可以方便地把年薪收入的一部分直接转化为股权激励形式，又可以组合多种股权激励形式；把经营者报酬与资产所有者利益和企业发展前景紧密结合起来。第四，高薪养廉。高薪不仅能对企业家产生激励，同时也对抑制“管理腐败”行为起了积极的预防作用。高薪本身构成了“管理腐败”的机会成本。所以，通过实行企业家年薪制可以使企业家取得较满意的收入，从而在一定程度上削弱通过管理腐败来损害企业利益行为。
(三)采用自助式薪酬管理。自助式薪酬指的是员工根据自己的需求(包括自己的兴趣、爱好和家庭的具体情况)来选择自己的薪酬模式，企业提供一揽子的薪酬解决方案给员工进行选择，同时员工也可以自己提出薪酬管理的要求同企业进行协商，最终确定员工的薪酬方案。
自助式薪酬管理最为重要的特点就是让高管人员可以根据自己的需要进行选择，充分调动他们的积极性。另外，这样的薪酬管理模式改变了以往只关注薪金的薪酬模式。因为对高管来说，他们关注的可能不是物质激励，比如说会选择一些非薪金的模式来满足自己。这样使高管在经济上享有更大的自由，也使得人们获得更大的满足感。所以，企业需要多方面考虑员工的需求，不要以为金钱是万能的，只有这样，才能真正留住高素质人才，提高企业的竞争力。
(四)科学测评岗位价值，设计具有内部公平性的薪资标准。公平是薪酬系统的基础，一般来说，只有员工认为薪酬的支付是公平的，才会产生激励作用。公平理论认为，个体对自己收入的感受与对自己投入的感受之比和个体对比较对象收入的感受与对比较对象投入的感受之比相比较，只有当比值相等时，才会感到公平。企业应对职位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、职位涉及人际关系的难度与频度、职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等付酬要素进行科学测评，准确衡量各岗位的价值来确定付酬标准，以保证薪资的内部公平性。为减少企业内部测评人员感情因素的影响，可邀请外部管理顾问参与测评，或委托管理咨询公司，以增强测评的科学性、规范性和公平性。
(五)重视人力资本效应。工业经济时代是物质资本时代，物质资本是企业发展的动力。知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。人才的竞争是现代企业竞争的核心。建立企业与员工的合作关系，树立员工与企业同荣共损的观念是一种发展趋势。企业应充分认识人力资本的作用，考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方之间的利润分享。将企业利润的一部分用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。对于高级管理者、核心技术骨干可设置股权、虚拟股票、绩效单位、份额奖励等激励计划，使他们的利益与企业的利益紧密联系在一起。
五、结语
随着加入WTO，我国经济逐渐融入世界经济体系，再加上国内经济由短缺进人过剩时代，民营企业遇到了越来越多的新问题，其发展已进入到瓶颈阶段。而如何突破自身的各种局限来提升企业档次，进行二次创业，是民营企业的生死转折点。解决这些问题的焦点在于人才，尤其是高层管理人才。因此，为企业量身订做一套公平合理并且具有激励性的薪酬体系，更好地吸引、留住和用好人才，是摆在企业管理者面前的一个刻不容缓的问题。薪酬制度的改革不仅仅只是重新分蛋糕，更重要的是通过改变分蛋糕的规则来刺激做大蛋糕，从而减少分蛋糕中的利益摩擦。
参考文献：
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