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企业的经营之道范文1
“善之巡环”是YKK集团创始人吉田忠雄确立的企业精神，YKK集团把它奉为企业经营的根本出发点。这个日文词对应的汉语是“善的循环”，YKK在其中文网站上的解读是：“不为他人利益着想，则企业自身也不可能发展繁荣”以及“唯有考虑他人利益，才有自身的繁荣”。
上世纪60年代末，YKK株式会社首先在中国香港建造了生产基地，90年代初期，YKK株式会社意识到中国内地市场的发展潜力，在非常认真地进行调研后，1992年，YKK株式会社在上海成立拉链工厂，成为最早在中国内地建立生产工厂的日本企业之一。1999年，YKKA P（建材事业）在内地设厂。20 05年，“YKK”商标被中国工商总局商标局认定为“中国驰名商标”。
YKK凭借其扎实的商品开发能力，独到的生产体系在世界各地保证了产品的优秀品质，享有很高的声誉。目前，YKK品牌的产品在世界各地被广泛认知。因此，很多中国品牌管理者都显示出对YKK品牌建设和管理之道的浓厚兴趣。
YKK是如何成功的如何获得了如此强大的竞争优势？中国企业能不能从YKK发展的历程中获得一些有益的信息和经验？近日，在北京清华大学充满学术氛围的丙所会议室里，本刊记者采访了日本YKK AP株式会社董事俣野隆先生。
《卓越理财》：您能先简单地介绍一下YKK株式会社的发展历程吗
俣野隆：YKK株式会社的历史可以追溯到上个世纪30年代中期。1934年，YKK的创始人――“拉链大王”吉田忠雄创办了专门生产和销售拉链的3S公司，这是YKK株式会社的前身。1946年，吉田忠雄将3S公司改名为吉田工业株式会社，简称“YKK”。从那时到现在，YKK株式会社作为一家国际性的企业，将链扣事业和建材事业作为两个中心，在包括日本本土在内的70多个国家和地区开展企业活动。
《卓越理财》YKK这样强大的品牌形象是怎样建立和维护的呢
俣野隆：YKK的品牌，最开始依靠的是不断提高产品质量来完成品牌的原始积累，之后依靠技术创新迅速提升品牌形象，再到通过重大事件、环保活动、社会公益活动对品牌形象的强化，最终形成了内涵丰富的品牌形象。
《卓越理财》：在金融危机的冲击下，贵公司将采取哪些措施应对危机？
俣野隆：全球金融危机下，YKK也一定会受到一些影响。YKK集团有“善之巡环”的企业精神。它体现的基本理念就是“不为他人利益着想，则企业自身不可能发展繁荣”和“始终坚持以客户利益为最大优先的创业者精神”。如果能够以客户利益最大化为先，进而回报客户、回馈整个社会的话，就能带来相互的繁荣并且为整个社会做出贡献。进一步说就能反映在YKK集团的利益上。而且YKK一向以公正为纽带，以技术研究开发创新为核心，连接社会、员工、顾客、商品和经营等7个领域，不断提高产品质量，实现更高的企业价值，相信能够战胜风起云涌的金融危机。
《卓越理财》：做为跨国企业如何处理与子公司所雇用当地员工的关系？
俣野隆：YKK公司在世界各地，都拥有一支热情的员工队伍。对于新进员工，公司都会安排详细周全的入职培训，让员工充分了解企业以及企业的文化、精神，使企业文化的培养和认同，贯穿在员工日常工作的每一个环节中。在“善之巡环”的精神中，优秀的人才是企业精神继续和长久维持的重要保障。因此，为确保公司内部优秀人才的稳定发展，激发员工的工作积极性，YKK公司都会结合公司所在地的具体情况(人文、地域、民族等不同情况)，专心致力于符合地方特点的人事制度，并不断地进行改进和完善。在YKK各地的公司中，每一位职员都有明确的职责范围，公司根据员工工作的职责大小、个人能力、工作成果、市场因素等建立激励性极强的报酬体系，同时导入具有信服性和透明性的绩效评估制度。公正、公平、透明的制度成为了YKK公司在激烈的社会竞争中脱颖而出的必备因素。员工对这种人事制度也高度认可。
《卓越理财》：在YKK经营的过程中，您如何平衡员工和客户的利益？如果员工和客户的利益发生了冲突，您会怎么做？
俣野隆：在企业的生存发展和利益分配方面，我们有“利润三分法”的经营方针。简称“三三原则”，既主张办企业必须赚钱，多多益善，但不可独吞，而要三等分，就是消费者、有关企业和自己三者分享。不为别人得利着想，就不会有自己的繁荣。这样，“善之巡环”理论就在一种“我为人人”的企业文化中得以发展，从而为YKK公司创造了一种平等、和谐、互利互惠的公关气氛，使YKK拉链在永不停顿的进取中获胜。如果，客户和员工利益发生了冲突，我们会按照“三三”原则，再根据现实情况去处理、解决问题。
《卓越理财》您是否可以给中国企业以及企业家一些建议？
俣野隆：中国是一个有着2000多年文明历史的大国，有很多智慧和优秀的思想家和著作，我建议中国企业家不妨以史为鉴，多看一些历史典籍来拓宽经营企业的思路，比如，孔子和学生子贡的对话，《论语》等等都是很好的！
《卓越理财》您是如何分配自己的财产的？您的理财渠道有哪些？
俣野隆：我的工作比较忙，但家庭还是第一位的，所以首先要努力工作，拥有自己的房子，随着孩子越来越大，我也在考虑我和妻子自己的退休规划。也希望孩子们能自力更生，去追求自己的生活，不依靠我和妻子的遗产生活。日本人的理财观都比较保守，我自己的财产都是交由银行来打理的。
企业的经营之道范文2
毋庸置疑，国家为了应对这场经济危机，提出了诸多的促经济、保增长的措施，包括4万亿的内需拉动计划，包括放开银行贷款等等，虽然也起到了一定的效果，区域经济也呈现出企稳向好的趋势，但全球经济的低迷与徘徊，仍然会影响着中国的经济，影响着中国的企业，这当中，也包括众多的快消品企业。其实，影响当前中国经济的，除了这场经济危机之外，还有经济高速发展下的通货膨胀，它们都在影响着中国的快速消费品企业。因此，随着一些拉动内需的措施逐渐减弱，原材料价格的左右摇摆，飘忽不定，2010及其以后，也许是中国快消品企业真正要面临的困局及危机。
那么，后经济危机条件下，快消品企业应该如何应对呢？
打造完整产业价值链。城门失火，殃及池鱼。经济危机的冲击，涉及到快消品行业的每一个环节，牵一发而动全身，优化和整合效率较高的产业供应价值链，将是顺利过冬的关键。未来市场的竞争，将是一条价值链与另一条价值链的竞争。笔者曾为双汇在全国巡回给经销商和营销人员讲课，感受到双汇的成功其实就是价值链整合的成功，其不仅构建了一条完整的上下游供应价值链，包括原材料、包装等，而且还包括下游的一些环节，比如专卖店、庞大的物流系统等等，这有效地抗击了外界的负面干扰，让双汇在危机重重的情况下，2009年，依然突破了400亿元销售大关，并且，全国市场大面积产品缺货，销售形势一片大好。无独有偶，在2009年12月底，笔者应邀给一家山东的企业讲课，让笔者想不到的是，这次培训的竟然是该厂家的供应商，这次培训的主题就是“合作、共赢”，除此之外，这家企业还列出了新的一年，企业计划要采购的原材料及其数量，帮助上游供应商合理安排生产计划，从而打造完整的企业价值链，最终让多方受益。
制定清晰的产品战略。所谓制定清晰的产品战略，其实，包括三个含义：一是必须关注产品质量，那种靠缺斤短两、投机取巧而运作市场注定是死路一条，质量第一不能仅仅作为一种华而不实的企业口号；二是目标市场定位。任何一个产品都不可能满足所有的消费者，你必须根据企业与产品的实际状况，合理产品定位——是高、是中还是低？瞄准你的核心顾客群，要做到专业、专注，大而全只能让你毫无竞争力而言；三是合理产品线下的巧挣钱。后经济危机条件下，作为门槛不高的快消品行业，挣钱将会越来越难，在这种情况下，企业必须要划分产品线，学会通过一些小产品，来合理弥补产品利润。在这里，我们可以打一个比方，一辆价值10万元左右的经济型轿车也许厂家赚钱不多，但买了后，你会发现，你还要继续投入很多钱才能满足自己的面子心理或者喜好，比如，你要用3M太阳膜，你要将坐垫换成真皮的，你还要铺原装地垫，你还要装导航及DVD整套系统，你还要抛光和打蜡等等，你会经常光顾4S店，你才会发现，这后续的投入犹如无底洞，而这恰恰也许就是厂家的赚钱之道，我的主打产品——整车可以少赚钱，甚至不赚钱，但我的小产品，那些零部件及其服务，却价格高昂，这其实有点象“引君入瓮”，一旦买了产品，后边的事情顺理成章，根本由不得你。这其实是一种高超的营销策略与手段。作为企业，主打产品可以充当规模分摊成本之目的，更好地去参与市场竞争，而企业不妨采取迂回策略，通过搭售小产品，或者推广一些配套新产品等方式，来巧妙而合理的赚钱。
制定切合实际的目标。经济危机条件下，有效的目标制定至关重要。它不仅代表企业的发展战略，而且还代表了企业的团队稳定甚至人心向背。如果企业战略收缩，大幅缩减企业目标，那就意味着企业需要压缩规模，裁减人员，这显然不是政府和企业所需要的。但是，如果不顾实际地盲目要量，要增长率，那就有可能会“拔苗助长”，并在高压目标的态势下，而让企业团队虽奋力一搏，但目标难达，从而严重挫伤员工士气，造成人心思变，人心涣散，而这才是一个企业最可怕的。信心贵过黄金，经济危机条件下，企业必须制定切合企业及市场实际的增长目标，稳步发展，不可不顾市场实际盲目追求高增长，这对于企业安然过冬意义重大。笔者08年底给武汉某日化企业集团讲课时，了解到该企业严格限制销售增长率，规定区域销售不能高于企业下达的销售增长比率，并进行严格考核，这让一些大区总监哭笑不得，与一般的企业要求高增长可谓是背道而驰，但这看似不经意的一个市场战略，却体现出了一个企业的高瞻远瞩，也不得不让其他的快消品企业深思与反省。
技术至上。这场经济危机，对沿海的外向型企业打击最大，同时，也让他们有了一个彻底反思的空间，那就是单纯依靠劳动密集型作为自己的核心成本优势是靠不住的，按照经济微笑曲线原理，在所有的利润分配环节中，制造环节利润是最低的，而技术与营销，无疑是利润分配的高峰，因此，作为国内的快速消费品行业，不要再拿人力成本的优势作为自己沾沾自喜的筹码，只有拥有自己的核心技术，从劳动密集型到技术密集型转变，企业才能如虎添翼。当然，在这里，还需要说明一点，那就是技术创新，企业要从单纯的模仿误区中跳将出来，那种靠“高精度”模仿、假冒而打“擦边球”的行为，注定行而不远，行而不久。笔者十年前，就曾看到过一些“康帅傅”等仿冒产品，但时至今日，这些仿冒企业依然没有做强、做大，为何？缺乏自己的核心技术。同时，消费者的眼睛是雪亮的，购买心理日渐成熟，单纯地靠模仿，靠参假，只能会让自己走向没落。同时，随着国家法律的日渐完善，以及消费者的日渐理性，缺乏自己的核心技术，将让自己没有充足的利润空间支撑自己发展。因此，只有技术的，才是核心的，才会让一个企业拥有做大的资本。
品牌为先。品牌的价值到底有多大，看看这次经济危机中倒下去的缺乏自身品牌的企业就知道了，那些代工企业之所以惨遭被弃的命运，之所以出现西方天黑，东方灰暗的现象，根本原因就在于这些企业由于没有自己的品牌，而无法主宰自己的命运，因此，经历这次经济危机的中国企业应该清醒了，靠吃别人“残羹冷炙”是注定走不远，走不久的，中国的企业要想走出去，要想成为世界的企业，就必须打造自己的品牌。海尔为何能够走出国门，走向世界，海尔为何能够在多个国家建立自己的生产基地，将产品销往世界各地，那是因为海尔已经打造了世界级的品牌，在此基础上，无论海尔走到哪里，它都是一面鲜红的旗帜，指引企业纵横捭阖，所向披靡。因此，中国的企业，尤其是快速消费品行业，必须要打造自己强大的品牌力量，只有品牌的，才是民族的。快速消费品企业必须要摈弃原来那种靠低质、低价而打价格战的做法，只有建立以品牌、服务为核心的附加价值，打造差异化的品牌及产品概念，树立专业化的形象，才能给消费者带来越来越多的安全感。比如，提到王老吉，它就是凉茶的代名词，提到康师傅，它是红烧牛肉面的代名词，可口可乐，它是可乐的代名词，香奈儿，它是奢侈品的代名词等等，只有打造专业化，或者差异化的品牌形象，企业才能从同质化的红海走向差异化的蓝海。
高筑墙、缓称王。不要以为经济危机已经过去，企业就可以放浪形骸，而歌舞升平了；不要以为经济危机离自己渐去渐远，而可以高枕无忧了；更不要以为经济危机下，哀鸿一片，而可以为所欲为了，没有危机才是最大的危机，也才是真正的危机，作为企业，必须要绷紧危机的弦。在经济危机下，会有一些中小企业由于资金链的断裂，而面临缺血、断血的状况，不要以为这是好的收购机会，“不是金刚钻，就不要轻易揽瓷器活”，投机性质的盲目扩张，只会给企业带来灾难。五谷道场也许是一个很好的品牌，其超前的运作，曾让业界刮目，可今天呢？过于扩张也许满足了自己的虚荣心，可资金的捉襟见肘，又让自己成为了别人的棋子，到后来，还不是被中粮收购，这就叫螳螂捕蝉，黄雀在后。类似的例子在国际上也有。20世纪70年代以后，日本经济进入了稳定的高速发展期，欧美经济由于受到石油危机等因素的影响，遭到沉重的打击，而日本却顺利地进行了产业调整，其工业产品在国际上的竞争力空前提高，出口大幅增加，1985年，日本已取代美国成为世界上最大的债权国。此后，日本的企业空前的狂热，不仅洛克菲勒中心大厦成为了日本的囊中之物，而且，索尼还买下了哥伦比亚公司，连美国人都惊呼日本人是在“购买美国”，但结果如何呢？ “泡沫经济”的破灭使美国成为最后的赢家，而日本遭受重创。因此，在这一轮经济危机当中，本土企业当保持清醒，要高筑墙，缓称王，要先生存的好，再说发展的好，先构筑自己的技术、渠道等壁垒，有效地屏蔽竞争对手，减少危机给自己带来的消极影响，更多地去夯实企业与市场根基，而后，再去图谋更大的发展。
企业的经营之道范文3
·《爱情魔戒》·《财神咒》
·《隐面人》·《求爱记》
进入新世纪，经济全球化和信息化使市场竞争环境、发展模式和活动空间等发生了深刻变化，供应链管理的课题变得越来越重要。
一整条供应链主要包括研发、制造、销售和服务四个部分。但不管采用哪种方式发展，企业都必然面临很多困难。最主要的就是，如何让自己的系统和架构随时随地紧跟快速变化的业务需求而改变。
对成长企业而言，市场的任何一个变化，都能在第一时间内得到创新业务决策的响应，是至关重要的。因此企业要能够主动应对变化，创新成长，而不仅仅是被动地适应市场。具体到供应链管理方面，就是如何在快速应对变化和降低成本这两个方面为企业提供最大的帮助。
杰克韦尔奇说过，“如果你的企业在供应链上不具备竞争优势，就干脆不要竞争。”虽然目前国内还缺少供应链管理的专业人员，但在市场竞争日益激烈的今天，越来越多的企业家已经开始明白，自己的企业要成功，不单自己要好，上下游的合作伙伴都要好。
从物流企业角度来讲，供应链是从物流上游、中游、下游业务模式链条的关系。从企业管理角度来讲，实际上有一个很明确的链条关系，也有上游、中游和下游之间的关系。
在物流业的供应链上，和其他企业也是一样，在生产、制造等方面都涉及到供应链的问题。在物流行业里面这一点区分是比较明显的，上游段是对生产企业的原材料进入到成品的批发、销售。我们做的这块是末端，即最后配送的环节，中间还有一层，就是现在比如航空公司、铁路，还有一些运输公司都是做的中间段。
每个企业都面临竞争环境和行业内外强有力的竞争对手。面对国外的竞争对手要有三种心态：第一不要害怕它，第二不要诅咒它，第三就是一定要战胜它。之所以把它当成竞争对手，肯定有一点强于你，你要发现强于你的是哪一点。一开始我们把联邦快递当成对手，后来发现人家是国外的，跟人家差得太远了，后来到国内找，就跟比赛一样，找跟自己同一水平的竞争对手。
如果想做大就需要外包。纵观世界强，它们很明确哪些方面是公司的专业核心，如果是自己非专业业务一定会外包出去，只做自己专业的那一部分。成长企业的供应链管理，从原料采购到消费者，在这个过程当中，有些可以外包出去，经过专业化的分工，这样反而可以降低成本。同时加强管理和控制。这样在整个供应链当中就会做得比较清晰，也能做好。
企业一般关注的是，我采购的原材料能够支持我的生产，我生产出来的产品能够很快地供应给市场，不会造成一些占地，这些是我们考虑的问题。
在年我们参加一个企业的物流系统的变革，刚开始我们对它整个业务流程做了审计，我们发现一天产品的库存大概有天，这个企业一年销售额是个亿，天占用⒌个亿，资金成本很大，另外管理成本也非常大，而且风险也非常大。另外一个方面，整个原材料的库存更加离谱，多天。有些原材料因为产品更新换代非常快，已经过时不能再用了。从生产制造来讲，没有办法按照订单生产，都是按照计划生产的。销售渠道是做得比较好的，直接由它的经营部面向终端，但是难免造成货物积压。
企业的经营之道范文4
【关键词】 血液透析；涤纶套双腔导管；危险因素；回归分析
doi：103969/jissn1004-7484（s）201306133 文章编号：1004-7484（2013）-06-2923-02
长期静脉留置导管是MHD患者常用的透析通道之一。随着其在临床上的逐渐推广应用，导管失功以及由此影响导管使用寿命的情况日益常见[1]。通过随访本院118例血液透析患者，总结分析长期导管在血透患者，特别是糖尿病肾病患者中的临床应用并探讨其影响导管寿命的相关因素。
1 资料与方法
11 研究对象 选取20092――20132在我院利用长期留置导管行NHD患者118例，其中男性70例，女性48例，年龄32-76岁，平均5012岁。DN组66例，非DN组52例；既往同侧颈内静脉穿刺置管次数：0次者：18例，1次者：90例，2次者：10例；导管外接头位置：靠内80例，靠外39例；长期导管类型：顶端阶梯式68例，顶端分裂50例；导管封管：稀肝素封管40例，纯肝素封管78例；发生CRI：22例次；口服抗凝药：44例，所选病例导管失功时间均满足在置管后2周以后，血常规、血脂、血糖等血液生化指标符合正常。
12 研究方法 双腔导管经右侧颈内静脉，应用Seldinger技术，并采用撕脱型扩张导管置管法。调整导管尖端位于胸骨右缘第3-4肋间。皮下导管部分长约11-14cm，套距皮肤出口处约3-4cm。留置导管手术均在血液透析前一天进行。血透结束后，管腔内按标记分别稀肝素（400u）或纯肝素（5000u）封管。
13 观察标准 记录患者的性别、年龄、导致终末期肾病（ESRD）的原发病等一般资料，同时详细记录置管侧既往同侧颈内静脉穿刺置管次数、导管外接头位置、长期导管失功率导管相关感染（CRI）为导管出口、隧道皮肤红肿热痛、炎性分泌物或伴发热、血白细胞增高或分泌物或血培养病原菌阳性[2]；导管种类、导管肝素封管浓度、是否口服抗凝药物（阿司匹林或华法林）、CRI等导管观察指标。
14 统计学方法 对观察记录的全部数据采用SPSS110软件进行统计学分析，并采用 检验，P
2 结 果
21 长期导管失功率分析 118例患者累计发生导管失功28例，失功率2373%，中位失功出现时间：921±245月（15月-36月）。其中，非DN组发生导管失功8例，失功率1442%，中位失功出现时间：940±368月（2月-36月）；DN组发生导管失功20例，失功率3028%，中位失功出现时间：548±223月（15月――28月）；DN组导管失功率与非DN组的差别我统计学差异。
22 长期导管生存率分析 截止20132，118例患者导管生存90例，中位导管生存时间3年，1年导管生存率7980%，3年导管生存率5734%。其中，非DN组（26例）导管生存44例，中位导管生存时间37个月，12个月导管生存率8912%，36个月导管生存率4051%；DN组（66例）导管生存46例，中位导管生存时间27个月，12个月导管生存率8476%，36个月导管生存率4645%。DN组近期和远期导管生存率接近非DN组，P>005。
3 讨 论
血管通路是对于MHD患者至关重要，由于部分患者动静脉内瘘堵塞或血管条件差，特别是糖尿病肾病的患者，令中心静脉长期导管成为难免的血管通路选择。发达国家透析人群中，使用长期导管占15%-195%[3]。术后即刻或早期失功主要是手术操作导致，选择导管失功时间在术后2周以上的病例，以更好的分析。
中心静脉导管的置入打破了纤溶系统的平衡，启动凝血和炎症反应[1]。透析导管失功主要与血栓和纤维蛋白鞘形成有关，其通常从静脉穿刺点生长，并向导管尖端延伸，最终包裹导管尖端，多次静脉穿刺激活了上述过程，形成血栓可能性增大，影响导管寿命。长期导管外接头位置对导管功能的影响报道不多，分析这可能与动脉外接头置于内侧更容易与静脉壁隔离，不易产生贴壁现象和血栓形成等原因有关。导管拔除的最主要原因是导管的感染[5]。血纤维蛋白易在导管表面形成一层纤维膜，细菌生长繁殖并附在导管壁上，这些都容易导致导管失功。
总之，尽管长期静脉导管有一定的相关并发症，但导管生存时间和生存率还比较有临床意义，特别是动静脉内瘘堵塞或血管条件差的患者，故可以认为这是一种值得尝试的血管通路。
参考文献
[1] 毛明锋，金烈深静脉留置血液透析导管相关感染治疗方法探讨[J]实用医学杂志，2011，24（8）：1380-1381
[2] 王梅，杨云芳，左力持久性颈内静脉插管在维持性血液透析患者中的应用[J]中华内科杂志，2011，38（6）：403
[3] 王质刚血液净化学[M]第3版北京：北京科学技术出版，2011：107-112
企业的经营之道范文5
论文摘要：如何按市场规律经营文化，如何把握其文化经营的价值取向是一个很值得探讨的问题。现对20世纪90年代的文化市场试作剖析。
20世纪80年代初，率先实行改革开放的广州市的东方宾馆出现了全国第一支业余轻音乐乐队和第一个音乐茶馆。尽管当时批评责难声此伏彼起。但它还是顽强地生存下来，并带动了音像、图书、影视等生产型文化领域的文化经营活动。于是我国的文化市场便迅速形成并发展起来。到20世纪90年代，已形成了包括旅游、娱乐、出版、影视、音像、技术咨询、舞蹈戏剧等在内的宏大规模。
可以说，文化市场是与经济市场同步发展的。我国的经济市场在国家的宏观调控和市场规律的引导下已经逐步走上正规，企业由片面追求经济效益转为越来越重视产品的质量，厂家的信誉。以质量求生存，向管理要效益。企业家们以冷静的头脑，深邃的目光密切注视市场的发展变化以及社会的消费趋势，在经营方式上由粗放型转为集约型—而同时期的文化市场看似轰轰烈烈，实则存在许多令人担优的现象，如急功近利，粗制滥造，庸俗媚俗，远离生活，盲目投入，一轰而上，不讲责任，只为赚钱—为此，有必要提出“文化经营企业化”的口号，就是说，文化产品的生产也要像经济产品的生产一样，经营有道，取财有道。
一
企业的生产经营讲求投人与产出的比例。平常说的“降低消耗，降低成本”就是在稳定产出的情况下降低投人。这实际是以最低限度的投入获取最高收益的做法。过去我们是一种粗放型经营，只讲投人，不管产出。如今提倡的集约型经营则是以最经济的投人获取最大效益。文化经营也要处理好投人和产出的关系，在投资规模上既要量力而行，还要面对国情，更要重视效益。
20世纪90年代以来，文化市场出现了不正常的现象，即不问效益，盲目投入，而且投资规模越来越大。尤以文艺庆典活动和影视制作为甚。综观20世纪90年代到目前各种各样的文艺晚会，场面是越来越宏大，越来越奢华;灯光、道具、服装，令人睦目，令人咋舌。可晚会结束以后留给观众的只是一片叹息。1995年电影市场的火爆使很多电影电视制片人产生一种错误意识:只有高投人大制作才能拍出高回报的大片。于是，各路制片人开始对大制作趋之若鹜。那一段时间，有几部投资逾千万的国产影片如《红樱桃》《阳光灿烂的日子》《摇啊摇，摇到外婆桥》在票房上取得的成功更加深了这种片面认识。许多人一年前还在拍耗资一百万甚至更少的影片，即使《红粉》这样明星云集的影片也没有超过二百万元。仅仅过了一年，拍片投资三五百万已不值得大书特书。巨额投资大有互相攀比，水涨船高之势。1995年秋天开拍的《秦颂》以大洋公司投资四千万而令人咋舌，到年底由北京珠达电脑动画公司投资拍摄的《大闹天宫》则把国产影片的投资记录刷新为一亿元!而同时期正在筹拍中的《荆柯刺秦》《隋场帝》《赛金花》投资也都在五千万到一亿不等。这是一种没有实事求是地面对中国电影市场的热昏行为。因为国产影片限于中国观众的消费水平，其投资超过一定规模之后，势必无法在国内市场上收回成本，而一旦败北于国际市场，便血本无归了。
其实，大投人与高产出并不成正比，那几部高投人的文化产品获得成功靠的是高质量而不是它的高投人。所以制片人在影视制作的投入上一要面对国情，二要向质量要效益，在此基础上以有限的投人获得最大的收益。这是有先例的。大连电视台拍摄的“农村三部曲”—《篱笆、女人和狗》《辘转、女人和井)(古船、女人和网》就是一个最有说服力的典型。三部电视剧加在一起的总投人还不到二百万，但他们却获得了空前的成功，不仅在收视率排行榜上名列前茅，而且还获得了1991年电视剧“飞天奖”的殊荣。
二
企业经营还十分重视市场需求和人们的消费趋势。那种不管市场的供求变化，看着什么走俏就生产什么的行为，最终是害了自己。因为这种行为的背后是一种大众思维，你这样想，别人也这样想，结果大家都在做同样的事情，供大于求，走俏的也要变成滞销的。20世纪90年代，影碟机的大降价就是最好的佐证。
文化经营同样要重视市场需求和人们的消费趋势。当今的社会是一个多元化多信息的社会，同时也是一个“缩约”化的社会。五光十色的文化生活和快节奏的社会生活使人们的文化消费趋向“短而精”，这便是“缩约”。比如人们宁愿看名著的故事梗概或者根据名著改编的影视而不愿意看原著。所以，长篇小说不能多写，20集以上的电视剧不能多拍。像墨西哥那样的长篇电视剧，还有现今南韩的长篇电视剧，千万不能拍!但事实上是小说越写越长，1995年出版的长篇小说就达400部!可是谁有时间去看?电视剧则是越拍越长，据统计，19%年申报拍摄的长篇电视剧达460部，其中30集以上多达百部，最长的130集。此外还有提出拍数百集乃至上千集的，如《百家姓》就计划拍一千集!长剧结构松散，情节拖杳，对话罗嗦重复，即使从第10集开始看也能接上，加之横生的枝蔓如痴人说梦，令观众不胜其烦。就连一些较好的电视剧也因其冗长的篇幅，缓慢的节奏而影响了艺术性和可视性。长剧风盛行的原因是为了追求广告效益，但这种片面追求经济效益而无视观众的宝贵时间的行为无疑“图财害命”。为此，中央电视台带头杀“长”风，让众多的中短篇电视剧在黄金时间与观众见面，并且规定“飞天奖”评选将把剧情是否拖沓作为衡量电视剧优劣的一条重要标准。
三
企业经营以质量求生存，文化经营更应如此。从经济效益上讲，文化产品只能以质量取胜。随着物质生活的不断提高，人们对文化产品质量的要求越来越高，春节联欢晚会越办越难办的事实足以说明这一点。观众喜欢看的是那些贴近生活，有真情实感，有思想性艺术性的高质量的文化精品。《宰相刘罗锅》、《苍天在上》、《红楼梦》、《三国演义》、《水浒传》、《西游记》等电视剧的巨大成功证明了一个真理:越是高质量的文化产品越有商业卖点。一位著名电影导演说:“最具有商业性的电影就是那些最有真情的电影。”世界级大片《泰坦尼克号》之所以在全世界引起轰动，正是因为男女主人公的爱情打动了人们那颗渴望真情的心。现代科学技术逼真地再现了八十年前那场灾难，惊心动魄，感同身受。也正是因为这种逼真的艺术效果，使得杰克和路丝的爱情在巨大的灾难面前显得更加无私而圣洁，纯真而伟大!灾难越是逼真，爱情就越是动人。在这部大片里，高投人营造的自然环境有力地烘托了人物形象。如果影片没有这么感人的爱情故事，即使投人再高，即使再现当年那场灾难再逼真，也决不可能成为世界级大片。
不少人认为要取得较大的经济效益，就要什么赚钱搞什么。这是一种非常浅薄无知的投机行为。那些充斥市场粗制滥造的劣质产品的祸根皆出自这种无知。看到某一题材拍片能赚钱，便一哄而上，你拍我也拍，为了抢时间赶在竞争对手之前封镜，便不顾质量，粗制滥造，结果不仅砸了自己的牌子，而且造成相同题材的产品充斥市场，令观众大倒胃口。
从社会效益上讲，文化产品更应该讲求高质量。文化产品不同于物质产品，它有一个社会影响。优秀的文化产品能够净化人们的灵魂，陶冶人们的情操，倡导良好的社会风气。而那些诲诲盗或含有暴力、迷信、恐怖等内容的精神垃圾只能诱人消极、颓废、堕落甚至犯罪。关于这一点，商品广告最能说明问题。商品广告作为一种调动所有艺术手段为商家做宣传的工具，早已经成为文化产品。广告的形象和语言不仅影响人们的消费，而且对消费者的思想、情趣、价值观、是非观、道德观起着潜移默化的作用。我听说了一个令人啼笑皆非的“刘文彩现象”。刘文彩是四川大邑县的恶霸地主，他鱼肉乡里，作恶多端。生于60年代以前的人没有不知道刘文彩的。现在刘文彩的地主庄园是当地很有名的历史遗址。当地的商人为了推销自己的产品，就利用起刘文彩的“名人效应”，以“刘文彩享用”“刘文彩小老婆爱吃”等名义招揽顾客。当地酒厂生产的白酒也冠以“庄园老爷酒”、“地主家酒”。这种借刘文彩招揽生意的行为已经发展到滑稽的地步—连猪饲料和摩托车修理店也不忘挂一块“庄园”招牌。刘文彩热对当地的青少年的思想带来了严重的负面效应。有一位青年人跑到庄园，对庄园陈列馆的管理同志说:“我来学习刘大叔(刘文彩)发财致富的经验。”这个事例从反面有力地说明了文化产品一定要重视质量。文化产品的生产者一定要有高度的社会责任感，在追求经济效益的同时还要创造良好的社会效益。
企业的经营之道范文6
关键词：绿色创业导向；动态营销能力；顾客价值创新；企业绩效
中图分类号：F713.50文献标识码：A文章编号：1001-8409（2013）09-0060-04
一、研究背景与问题
1990年代，随着环境问题的日益严峻，学术界明确提出了绿色创业的观念。21世纪企业面临的外部市场环境越来越动荡复杂，学者们又将基于资源基础理论的营销资源基础研究与动态能力理论进行了整合，提出了动态营销能力理论。Fang和Zou[1]将动态营销能力定义为企业在应对市场变化时创造和传递顾客价值的跨部门商业流程的反应速度和效率。学者们在理论上均认为动态营销能力不仅能更好地创造顾客价值和建立竞争优势，还能持续对顾客价值进行创新，即动态营销能力与顾客价值密切相关。建立在资源基础理论以及核心能力理论基础上的组织竞争优势存在着静态性缺陷和“刚性”特征，而顾客价值创新将竞争优势建立在顾客价值的持续创造基础上，从而使组织竞争优势具有动态性特性。绿色创业研究领域著名学者Kirkwood和Walton[2]研究指出，对于生态持续的考虑要求绿色创业公司比单纯逐利的公司更加创新。因此，研究绿色创业导向背景下动态营销能力、顾客价值创新和企业绩效之间的关系具有重要意义。
实施绿色创业战略的企业能否站稳市场并成功击败竞争对手，顾客价值创新在其中发挥着重要作用，组织内部所进行的管理创新和组织变革能否成功，其最终检验标准在于组织研发的新产品和新价值传递网络能否被市场所认可和接受。借鉴库尔马[3]的3Vs理论，本文提出了顾客价值创新的构成维度和量表，认为顾客价值创新包括价值主张创新和价值网创新两个维度，价值主张创新是指为重要顾客所提供的价值内容进行创新，价值网创新是指为重要顾客传递价值主张的方式进行创新。研究绿色创业导向背景下动态营销能力对不同顾客价值创新方式和企业绩效的影响，将有助于探讨动态营销能力对企业绩效的作用机理。因此，本文首次将顾客价值创新作为中介变量，并将顾客价值创新划分为渐进式创新和突破式创新，研究绿色创业导向背景下动态营销能力、顾客价值创新和企业绩效之间的作用关系。
二、文献回顾和概念界定
1动态营销能力
动态营销能力理论来源于资源基础理论和动态能力理论的融合。在战略管理理论的发展历程中，Penrose[4]首先提出了企业资源基础理论，认为企业所拥有的特殊资源形成了企业的特殊能力。Barney[5]进一步将该理论解释为，企业所拥有的独特性资源，例如流程、知识和所有资产等资源，是企业持续竞争优势和卓越绩效的源泉。但是资源基础理论并没有解释企业在快速变化的市场中为什么能以及如何能获得竞争优势[6]，因此，它对企业竞争优势的来源解释是有限的。随后，Teece等[7]提出了动态能力理论，认为企业在快速变化和动荡不定的环境中必须持续获取、整合现有资源和能力，从而获得新的竞争优势。Maklan和Knox[8]进一步认为，其能力本质上是组织某一方面的知识，动态能力表现在企业能够随着环境变化快速地改变其核心商业流程及惯例。
实际上这两种理论都强调竞争优势是企业生存和发展的基础，于是营销学者们将这两种理论进行了融合，认为在动荡的环境中，以营销资源为基础的研究应该上升到基于动态能力的营销研究，从而提出了动态营销能力理论[1]。Maklan和Knox[8]认为动态营销能力包括需求管理、营销知识创建、品牌建立和顾客关系管理等4个方面的内容。Fang和Zou[1]认为动态营销能力是企业基于市场信息基础上所进行的产品开发管理流程、顾客关系管理流程和供应链管理流程的跨部门流程重组。本文认为，动态营销能力是一种基于市场的能力，是企业从动荡环境中获得和整合各种信息，通过产品研发管理、顾客关系管理以及顾客传递价值网络等方面的跨部门流程再造，为顾客创造和提升价值的能力。它包括产品开发跨部门管理流程、顾客关系跨部门管理流程和供应链跨部门管理流程3个维度。
现有研究的不足表现在，学者们对动态营销能力的形成机制还缺乏深入研究，同时，鲜有学者实证研究绿色创业导向背景下动态营销能力与组织绩效之间的作用关系，更没有学者在两者之间引入中间变量探讨动态营销能力对组织绩效的作用机理。
2. 顾客价值的渐进式创新和突破式创新
顾客价值创新是指以顾客需求为基础，旨在使现有市场顾客价值得到重大改进或提供优越的和全新的顾客价值而使企业产品（或服务）与竞争者产品（或服务）无关，使顾客得到心理满足的价值创造活动。关于顾客价值的维度，尽管学者们没有明确提出，但库尔马[3]在2004年出版的《营销思变》中提出了3Vs理论，本文认为其中的价值主张和价值网用来描述顾客价值是非常适合的。
借鉴库尔马的3Vs理论，本文从价值主张和价值网两个维度出发对顾客价值的渐进式创新和突破式创新进行界定。顾客价值的渐进式创新是指价值主张和价值网两个维度在创新时实行的是连续性创新，价值主张的概念、技术轨迹或商业运作模式以及价值网的内容等方面没有发生根本变化。顾客价值的突破式创新是指价值主张创新时技术轨迹发生变革以及价值网创新时的非连续跳跃，或为新浮现的市场创造新的价值主张（往往表现为产品的新概念或商业运作的新模式）以及价值网创新时的非连续跳跃。
三、研究假设
1研究假设的提出
Maklan和Knox[8]认为，动态营销能力表现为组织运用动态市场信息提升企业能力的一系列流程。在绿色创业导向背景下，企业能力的提高必然会促进企业绩效的提升。产品开发跨部门管理流程能够将市场信息进行跨部门共享，各个部门能够协同进行顾客价值的渐进式创新和突破式创新；顾客关系跨部门管理流程能够促使相关部门建立信息收集机制、快速识别顾客和渠道成员偏好变化并调整相应服务促进顾客价值创新；供应链跨部门管理流程能够进行供应链企业间以及企业内部门间资源协调和整合，通过采购、共同设计和使用原材料为顾客提供优于竞争对手的顾客解决方案，促进渐进式创新和突破式创新[1]。由此，提出以下假设：
H1：动态营销能力对企业绩效有显著的正向影响。
H2a：动态营销能力对渐进式创新有正向的显著影响。
H2b：动态营销能力对突破式创新有正向的显著影响。
Vadim[9]研究指出，渐进式创新只能维持企业现有竞争能力，而竞争对手的突破式创新成果可以导致在位企业丧失领导地位，只有突破式创新才能为企业获得持续竞争优势，并从产品创新角度阐明了渐进式创新可以促进企业短期绩效的提升，而突破式创新能够使企业获得良好的长期绩效。在绿色创业背景下，顾客价值的渐进式创新由于能够满足现有市场上顾客的现实需求，因此很多情况下也能获得较好的企业效益。由此，提出以下假设：
H3a：渐进式创新对企业绩效有正向的显著影响。
H3b：突破式创新对企业绩效有正向的显著影响。
2环境不确定性的调节作用
在绿色创业导向背景下，当组织的环境因素不确定性程度较低时，顾客需求偏好、行业技术变化以及竞争对手的行为都处于稳定状态且较易预测，此时企业在应对市场变化时创造和传递顾客价值的跨部门商业流程的反应速度和效率处于休眠或较低状态，对顾客价值的渐进式创新和突破式创新也较少，对企业绩效的促进作用也十分有限；当组织的环境因素不确定性程度较高时，环境变化的速度和方向很难准确预测，企业为了生存和发展，所构建的动态营销能力将能够促进企业在应对市场变化时创造和传递顾客价值的跨部门商业流程的反应速度和效率的提高，激发组织的渐进式创新和突破式创新，从而促进企业绩效的提高。由此，提出以下假设：
H4：环境不确定性对动态营销能力与企业绩效之间的关系有正向调节作用。
H5a：环境不确定性对动态营销能力与渐进式创新之间的关系有正向调节作用。
H5b：环境不确定性对动态营销能力与突破式创新之间的关系有正向调节作用。
基于以上分析，提出本文的概念模型，如图1所示。
四、研究设计
1. 抽样分析
2013年4月至5月，委托武汉哲鑫管理咨询公司在湖北省宜昌市、仙桃市、鄂州市、荆州市、武汉市、襄阳市、咸宁市、孝感市和黄冈市走访调查了所在城市的经济技术开发区和高新技术开发区实施绿色创业战略的企业，请所在企业高管人员填答问卷，并要求样本企业列出作为依据的创新项目或产品以及采购部门、营销部门、广告部门、生产部门以及物流部门的相应创新内容，然后再区分两种创新。发放调查问卷238份，回收问卷230份，剔除填答不全的问卷后获得有效问卷222份，有效回收率为933%。
2. 量表设计
动态营销能力主要参考了Fang和Zou[1]的量表；对于渐进式价值主张创新和突破式价值主张创新量表设计，参考了李先江[10]的渐进式产品创新和突破式产品创新量表以及库尔马[3]的3Vs清单；对于渐进式价值网创新和突破式价值网创新量表设计，参考了李先江[10]的渐进式营销程序创新和突破式营销程序创新量表以及库尔马的3Vs清单；对于企业绩效量表主要参考了李先江[10]的企业绩效量表；环境不确定性量表主要参考了郭海等[12]的量表，所有量表均采用likert7级尺度。
3. 因子分析与信度、效度检验
基于222个样本进行了探索性因子分析（EFA），分析结果表明本文所涉及变量各个问项因子载荷、KMO检验值、Bartlett球形检验卡方值以及各变量所有因子解释的总方差均达到满意水平，表明各个变量量表的设计和结果具有良好的一致性。在信度检验方面，由于各变量Cronbach’s α系数均大于07，说明各变量量表具有较好的信度。在效度检验方面，运用验证性因子分析（CFA）检验发现，各变量的一阶标准化载荷系数（最小值为0702）和二阶标准化载荷系数（最小值为0824）均大于07，抽取的平均方差（AVE）（最小值为0707）均大于05，复合信度（CR）值（最小值为0774）均大于07，表明各变量具有较好的收敛效度，具体检验指标如表1所示；在区别效度检验方面，检验发现AVE 的平方根均大于构念之间的标准化相关系数，表明模型中各个变量之间具有区别效度。
五、数据分析与结果
1 环境不确定性调节效应检验
采用三步层次回归分析来检验环境不确定性因子的调节作用，第一步表示控制变量对因变量的回归模型；第二步表示在控制变量基础上再加入自变量（动态营销能力的3个维度）后所形成的对因变量的主效应模型；第三步表示在第二步基础上再加入环境不确定性和动态营销能力3个维度的交互项后所形成的全效应模型。为避免多重共线性干扰，在交互前自变量（动态营销能力）和调节变量（环境不确定性）均进行了中心化处理，检验发现，假设H1、H2a、H2b、H4、H5a和H5b得到验证。
2 结构方程模型验证
首先构建了动态营销能力与企业绩效的“主效应模型”，接着将顾客价值创新作为中介变量引入结构方程模型，形成“中介效应模型”，在这两个模型的拟合度指标中，X2/df均小于3（分别为232和254），GFI、CFI、NFI和NNFI均大于095，SRMR和RMSEA均小于006，PNFI和PGFI均大于05，表明这两个模型拟合度都较高，结构模型分析结果如图2所示。检验发现，在 “主效应模型”中，动态营销能力对企业绩效（β=052，t=563）有正向显著影响，从而假设H1 得到进一步验证。对“中介效应模型”检验发现，动态营销能力对渐进式创新（β=049，t=532）和突破式创新（β=031，t=337）均有正向显著影响，渐进式创新（β=027，t=304）和突破式创新（β=055，t=621）均对企业绩效有正向显著影响，但在控制了顾客价值创新的中介效应之后，动态营销能力和企业绩效之间并无明显关系（β=008，t=093）。这说明，动态营销能力主要以顾客价值创新为中介促进企业绩效，H1、H2a、H2b 、H3a、H3b得到了验证。
