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企业经营之道范文1
“火车跑得快，全靠车头带”，这句话非常适合于发展中的中小型企业，火车头既是老板又是企业经营的核心目标。老板的战略眼光是否到位，企业的核心目标是否清晰，直接决定着这辆火车的速度和方向。
在设定目标时要特别注意几个点：其一，核心目标应该是上下贯通的，所有的人、物、事都应该直接瞄准这个目标。其二，避免只有销售部有目标，而非销售部门没有对应目标。对于中小企业而言，最容易犯也最常见的错误就是目标即业绩目标，业绩目标最后变成仅仅是销售部门的目标，似乎与非销售部门的关系不大，或者说非销售部门的目标没有与业绩目标相挂钩，所做的工作并不是在为业绩目标服务。这是非常危险的，目标的脱节最终会造成业绩目标难以达成。其三，核心目标是否够简单，简单到白痴都能明白？检验企业的核心目标是否足够简单足够靠谱，就要做到任何人都能听得懂，甚至白痴都能听懂。日常工作中，我们常常强调工作目标要量化，并且给予每个工作岗位以简单明了的方法，其目的就是为了让“白痴”都能明白团队的目标，同时也让目标更具有可控性。
把握行动关键节点，找到最直接的行动路径
当企业确定了核心的目标之后，就要围绕这一目标展开行动，布局好行动的路径。如何把握好行动关键节点呢？
其一，遵循二八定律。在我们的企业里，20%关键岗位的人创造了企业80%的价值，80%的销售额来源于20%的高质量客户……同样，在为核心目标行动的路径中，我们要找出那决定性的20%的关键节点，并把握好这些关键点。
其二，找到事物的本源。分析问题需要由表及里，才能找到事物的本源，从本源发力。在家居行业，同质化的产品竞争如此之高，企业之间很容易出现盲目的效仿，不仅产品外形高度相似，就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是用户体验和用户需求，可惜，很少有品牌能够沉下心来去认真分析用户的需求，去想方设法改进用户的体验，而未来，这一点将成为企业发展的关键点。
其三，在一个点上找突破，比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”，通过论坛、微博等方式广泛与用户互动，了解用户需求，听取用户建议，从而创造出更懂用户的手机，也开创了互联网手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破，目前，小米依然在充分做好这一点，不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头，做得也极为专注，具有高度的可复制性，就像一个“培训室”，复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多，寻求单点的突破，最后获得企业的核心竞争力。
集中尽可能多的资源服务关键问题
资源总是有限的，大公司如此，又何况中小企业呢？要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标，无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。
前文中提到，在把握行动关键点时要学会找到事物的本源，推及至产品，本源则是用户的体验和需求；为了做好这一点，企业可以设立专门的产品部门、市场部门等，专门去改善产品体验，挖掘用户需求并进行转化实现。当我们切实把握住用户的体验和需求点，这时就需要将企业现有的资源进行分类，逐一分析，将其中最优势的资源分配至经营的关键点。
企业经营之道范文2
1.社会绿色发展趋势解读
随着自然环境的破坏，土壤沙漠化、河流污染、空气雾霾等等问题的出现，我们的生存环境已经不再是“从小事做起”就能够改善，节约用纸、节约用水、绿色出行已然不能阻止环境日益恶化的脚步。在这样的背景下，企业的日常生产、经营必须“绿色化”，企业对绿色的解读与企业的发展息息相关。也就是说，若想实现可持续发展，必然要求降低环境负担或是使之稳定在可承受水平。[1]
1.1?l展新能源汽车是环境和汽车产业的迫切需求
与传统汽车相比，每辆电动车二氧化碳排量将减少52%。由于汽车行业的二氧化碳排放量占我国总体二氧化碳排放量的16%左右，2020年，到假设纯电动车占汽车保有量的10%，那么电动车的替换将使整个汽车行业的二氧化碳排放量减少9%，从而，汽车业的二氧化碳排放量的减少将导致我国二氧化碳整体排放量减少1.5%。随着世界环境保护和可持续发展运动的深入，绿色浪潮将更为猛烈并席卷全球。从“绿色食品”到“绿色用品”，从“生态玩具”到“生态时装”，从“绿色汽车”到“生态住宅，”这一切都显示着绿色产品在未来将具有很强的吸引力和竞争力，是世界商品发展的潮流。[2]
1.2 推进风电行业发展
风能取之不尽，没有原料成本。风力发电1亿千瓦时，可节约3万吨标煤，减少约9万吨二氧化碳的排放，节约淡水20多万立方米。当然对于一些学者认为随着风力发电场的增加，可能会对自然风速产生影响，使其流动速度变慢，成为全球变暖的问题之一，也是需要企业综合考虑的。
1.3 海绵城市是未来环境治理发展的必然方向
海绵城市是指具有良好吸水、蓄水、净水、释水功能的城市体，指城市能够像海绵一样，在适应环境变化和应对自然灾害等方面具有良好的“弹性”。对传统城市建设模式，可有效提高城市排水系统的标准，缓减城市内涝的压力。海绵城市建设涉及包括生态修复、园林绿化、绿色建材、管网建设与运营、智慧城市与物联网技术、污水污泥处理等多个行业。
2. 东方园林的绿色发展过程
2.1 盆景：一个起点
众所周知，东方园林是从一盆盆的盆景起步的。从对盆景的销售，到对苗圃的生产，与绿色植物的结缘，以及它所带来的商机，奠定了企业的发展基础，也暗示了企业的发展方向一定与绿有关。
伴随着房地产市场的发展，以及“买房子就是买环境”的观念在社会上形成，园林产业得以迅速发展。而东方园林也很敏锐地抓住了这个发展机会，对于当时的东方园林来说，什么是绿色战略，以及企业以后的发展方向，仍然都处于探索时期。
2.2 公园：一个目标
随着业务发展方向的转变，企业将现阶段的“绿色”体现在城市中一座座供人们休闲娱乐的公园中，不仅重视人们视觉、触觉上的感受，也开始融入了生态的概念，这也是之后一系列环保理念产生的萌芽。
100个城市建立100座公园，这时的绿色还是有形的绿色，是我们可以看到的乔木、灌木、草坪等等，在美化城市的同时，也成了人们业余时间主要的活动场所。在园林绿化建设过程中，企业的设计、工程部门已经开始考虑环境问题，无主观意识地形成了绿色的概念。
2.3河流：一种责任
水是生命之源，在园林绿化业务发展成熟之后，企业发现公园建的再美，公园中的湖水不干净，公园也不会漂亮。城市发展的再好，母亲河被污染了，城市也不宜居。对于各地区的流域治理是所有环保企业都应行动起来的，不仅仅是商人对于企业发展的眼光，更多的是如何为后代留下可以赖以生存的家园。
绿色也不再是我们眼中看到的绿，而是一种无形的象征，环境修复、环境保护、生态宜居等，都是绿色的体现。水活了，城市就活了；水活了，景观才能亮。建设可持续发展的生态城市，需要将绿色的观念融入每一个城市建设的项目中。
2.4地球：一种使命
不要忘了，没有地球母亲的滋养，我们这些人类子女根本不知何去何从。没有地球母亲的健康，我们根本无法奢谈未来。土壤荒漠化、水污染、大气污染，我们已经付出了太多的代价。
2015年年会上，何巧女董事长提出了“心系地球”的使命，把企业的战略发展与保护环境紧紧地联系在了一起。环境问题是全世界都在关注的问题，但是身体力行是另一个问题。作为一个从园林到环保的企业，东方园林积极参与到改善人居环境的建设中，带领并呼吁更多的同行企业投身于这片事业。
企业的格局在提高，与其说是企业战略市场布局在扩大，更确切地说是企业家有对大自然的情怀，以及对美好环境回馈的想法。
3.东方园林业务的绿色战略
在多年的企业经营中，东方园林形成了园林企业共性与自身特色结合的绿色战略。对企业来说，这是一种经营方向，也是企业所要追求的核心价值；对社会来说，企业希望可以做出更多除了商业之外的贡献，为造福后代尽自己的全力。
3.1建设、治理双管齐下
如何在现阶段建设过程中，不对自然环境造成二次伤害，是所有企业都需要慎重考虑的。
东方园林最初做景观，发现公园及周边的水源污染严重。于是，东方园林开始做水污染的处理、水生态修复，但随后又发现，水污染的核心原因在于环保问题。为了解决系列问题，东方园林扩展了公司的业务领域，但随即发现，国土生态问题越来越多，东方园林解决问题的责任感越来越强。这就是东方园林“心系地球”使命的初心。
作为在大自然环境中施工建设的园林环保企业，东方园林提出建设与治理并行的方式，双管齐下。低影响开发建设、生态治理，新建设项目须以绿色环保为前提，已破坏的项目须以生态治理为向导，在未来的时间里，用行动还世界一片绿色。
3.2水利、水生态、水景观三位一体
东方园林创新性提出以水资源管理、水污染治理及水生态修复、水景观建设为核心的“三位一体”生态综合治理理念。涉及水安全、水资源、水环境、水生态、水景观、水文化、水产业7大方面，从治水、净水到水资源的可持续利用、水景观打造的系统性思考及作业模式。
东方园林以全方位解决中国生态问题为己任，聚焦水环境治理，布局全生态产业链，主营业务从景观建设全面升级为生态环保产业，在技术层面上促进水资源、水环境、水景观“三位一体”海绵城市建设理念落地，合理进行水系、水体规划，对河流湖泊等水系的连通、疏浚、清淤及防洪排涝等一系列工程提出综合解决方案；运用三位一体技术集成优势系统布局水污染处理设施，全面解决雨洪调蓄、雨水径流量大、合流制溢流污染严重、河湖及河道水质恶化、黑臭水体、水生态修复等一系列问题，
力图“让中国的河流清澈而美丽”。
在项目开发建设初期，整体进行规划、梳理，以景观、水利、水生态三位一体相结合的方式，对项目进行分析。水资源管理及水环境治理，实现水利、城建、环保等不同涉水部门的协同联动，水利、生态、环保跨专业融合和一体化管理，实现城市综合水管理。以景观统筹，水资源、水环境相结合，构建项目的生态系统。
3.3企业使命，绿动未来
东方园林构建了一个大生态商业平台，包含四大集团。以治理城市黑臭水体为主营业务的环境集团，企业愿景是在200座城市，让200条河流清澈而美丽，并且专注于乡村水务，让污水不再污染中国的乡村。还构建了以解决危废为主的环保集团，目标是遏制中国污染最危险的源头，“让种出来的粮食可以放心吃”。产业集团以“守护最美风景”为使命，根植全域旅游， 打造休闲运动新生活。田园度假集团首创“田园综合体模式”，打造最美生态田园。另外还创新性地建立了金融中心，保障四大集团的快速发展。
东方园林不仅仅关心企业的成功，更关心整个地球和大自然。心系地球，为大自然疗伤，这是企业的最终使命。心系地球，为大自然疗伤，这是二次创业的东方园林的使命，更是一个环保企业对未来中国生态最大的期许。
东方园林董事长何巧女作为阿拉善SEE环境产业联盟暨公益基金的重要推动者，她表示：“我们期待，通过多种多样的方式，在联盟内部形成化学反应，共同组建一个环境产业的大商业平台和大技术平台。同时组建一个大公益平台，并通过公益联盟基金的方式来实现。只有我们在一起，才是一个无比美好的开始，一个种子萌芽的契机；只有我们在一起，我们才能不再孤单，相互扶持，相互鼓励；只有我们一起，我才敢说，许诺地球一个更美好的未来！”
4. 结束语
企业经营之道范文3
虚拟经营，在这里不是指从事有价证券交易的虚拟资本的经营，也不是指通过互联网进行电子商务、网上交易的网络虚拟经营，而是指以下三种企业组织虚拟化的形式：
1.业务外包
企业按扬长避短、“留强去弱”的原则精简组织结构，仅建立或保留关键的职能机构，集中力量开展属于自身强项的业务，而把非强项业务外包出去，让国内外相对条件好、能力强的专业单位去经营，也就是将那些对应的非关键的职能机构虚拟化，借用外力即社会优质资源来弥补、整合企业资源，“借鸡生蛋、借船出海”，以降低经营成本，增强组织的应变力，争取市场竞争中的最大优势。例如耐克公司就是最早、最典型的“虚拟生产”、“没有工厂的工业企业”，它专管产品的设计和营销，充分发挥其知识密集、掌握市场、擅长创新和管理的优势，至于产品的生产则全部虚拟化，通过定牌生产、委托加工等形式，组织一大批分布在各国各地的，人工成本或原材料成本、场地使用成本较低的小企业严格按其计划和要求进行。又如可口可乐公司，它把除原液生产以外的大部分灌装生产业务加以虚拟，外包给世界各地的众多饮料厂就地取材、加工、销售，从而最大限度地利用了外部资源，确立了全球头号“饮料王国”的地位。近年来，波音、通用汽车、IBM、思科、爱立信等公司也把部分零部件制造业务和部分产品装配业务转移给其他企业，既使自身“减了肥”，又使技术开发、产品总体设计方面的专长得到了进一步加强。
2.特许连锁
拥有品牌、技术等优势的企业实行“强项扩散”，在保留自身全部经营业务的同时，和经过严格的选择与人员培训的国内外其他企业订立特许经营合同，有偿地授予它们在一定期限、一定范围内和一定条件下使用该企业的品牌或技术开展经营活动的特权，从而使它们在业务上加盟连锁经营，成为该企业“虚拟营销网络”的成员（尽管它们可以继续保持原来的独立企业的地位）。输出品牌或技术的该企业无需投入大量物质、货币资本，无需承担被许可方经营失败的直接损失，既能凭知识产权取得可观的许可使用费收入，又能迅速扩大企业影响，参加连锁经营的单位越多、经营规模越大，企业的市场地位、市场价值就越高。麦当劳、肯德基、沃尔玛、家乐福等公司举世瞩目的发展正是成功地应用这种方式的范例。
3.战略联盟
若干企业（包括不同国家的企业）为实现一定时期内某一共同的战略目标，在平等、相互信任、建立战略伙伴关系的基础上，达成彼此交换关键资源、强项互补、共同开发产品和国内外市场的协议而形成的一个利益共享、风险共担的网络型企业联合体。它比主要靠资本纽带联结起来的企业集团松散、灵活；联盟对其成员并无合作项目以外的统一要求，所有成员始终保持各自的高度独立性；一个企业可同时参加几个联盟，故企业有可能在更大范围内利用、支配外部优质资源；共同目标完成后，联盟可很方便地解散，各企业可为新的目标重组新的联盟。这种在协同组合、协议合作等传统形式基础上发展起来的新形式，已赢得了愈来愈多企业的青睐。例如2000年，通用汽车公司与菲亚特汽车公司结成了跨国战略联盟，我国科龙公司与小天鹅公司也结成了战略联盟，都使企业的实力和影响大为增强。
二、虚假经营兴起的背景
虚拟经营方式自二十世纪七、八十年代在世界上迅速兴起不是偶然的，而是新经济时代的必然产物，正是在以下四方面社会经济发展背景之下，企业虚拟经营有了实行的必要性和可能条件：
1.生产社会化向空前的深度发展
生产社会化就是由孤立、小规模的个体生产变为统一、大规模的社会生产的过程，它是贯串人类社会始终的一种不可逆转的生产力发展总趋势。随着社会分工日益细化、社会协作日益广化，各种生产越来越具有更大范围、更深程度的社会性质。生产要素（资源）在越来越大的社会范围内配置和流动，日益从单个人、少数人支配、使用变为社会上大批人共同支配、使用，生产过程从一系列个人行动变为一系列不同个人、不同群体的社会行动，产品从个人的直接生产物变为社会的共同生产物，因而不同生产单位、部门之间相互依存的关系不断扩大、加强，逐步形成不可分割的整体。如今，“社会化”的范围已完全达到了“全球化”，“社会化”的深度已囊括所有生产要素，包括劳动力（含人才）、生产资料（含环境条件）、科技、信息和经营管理、产权。作为现代市场经济基本单位的每一个企业，可以也应该充分利用空前发达的社会化大生产这一“天时、地利”，更经济、高效地组织生产经营，根本没有必要（也不可能）在每一种产品从源头到末端的生产经营全过程中独自承担一切环节的任务（同时亦承担相应风险），只需在某一个或某几个环节上“各尽所能”即可。
2.市场竞争日益趋向合作化
市场经济离不开竞争，然而竞争既有排他性，又有共性、共处性，如果完全排除、消灭了竞争对手则竞争不复存在。另外，在多个经济主体相互竞争的格局中，部分主体为了更有力地开展更大范围内的竞争，往往需要在竞争中合作，在合作中竞争。故竞争与合作本来就不是绝对互斥的。随着经济发展、社会进步，新时代的竞争更是不同于旧时代的竞争，在全面、激烈竞争的同时出现了越来越明显的广泛合作化倾向。企业间竞争正在走向理性、文明、规范、有序的竞争。竞争理念和准则不再是将市场比作你死我活的“战场”，将对手视为不共戴天的仇敌，而是将市场比作“赛场”，将对手视为共同开发市场，比谁能更好地满足顾客需要、赢得更多顾客的竞赛伙伴，以及分享资源、环境的“协同优势”和“外部经济”利益的合作伙伴，通过互学、互帮，取长补短，力求“双赢共赢”、共同提高、发展。在当今国际企业界，“合则两利，斗则两伤”已成共识，各种不同性质、领域、地域、期限、途径、形式的经济联合、合作以及“合作型竞争”已是十分普遍、活跃的现象。
3.生产分散化成为重要趋势
从单个企业的生产布局来看，过去，处于总体卖方市场态势下的传统企业一般都实行“生产导向”，出于降低生产成本、提高生产效率和企业自身管理方便的考虑，生产集中化通常成为企业的最佳选择；而现在，由于总体买方市场态势持久化，企业经营活动不能不实行“市场（顾客、需求）导向”，为了方便顾客购买、消费，各类企业普遍从集中在一地产销的“产地销”转变为分散在各地（包括国外）产销的“销地产”，即“在顾客身边生产”，以四通八达、星罗棋布的营销网络为各方顾客提供“零距离”服务。
从全社会产业组织格局、大中小企业的比例结构来看，适应现代社会需求日益多样化、多变化的客观要求，以及反垄断、保护竞争的法制与舆论要求，越来越多的行业已不需要很大的企业规模，中小企业的竞争优势日显，其总体市场地位大大提高。现代竞争中，已不再是单纯、无条件地进行“小并大、大吃小”的资本集中和生产集中，而出现了与集中化并行不悖、甚至越来越重要的分散化趋势，形成了只占极小比例的大企业与占极大比例的中小企业实行稳定的专业化分工、配套协作、系列化生产经营，以求互补互利、共存共荣的格局。尤其是在信息、知识产业中，各种非物质的、无形的资源，如信息、技术、知识、注意力、关系、权利、形象、文化、历史传统、时间、次序、空间等，它们当中有的并不稀缺，有的不会损耗，有的可不断再生，有的可无限创造出来，它们大多不可能被少数企业垄断，而是极其分散地存在于各个企业、个人之中。同大企业相比，小企业开发、利用这些资源不但有可能，而且通常具有更灵活、适应性更强、成本更低、效率更高的优势，因而能取得非常广泛的生存空间。
4.管理手段信息网络化、高效化
信息从来是一切管理不可或缺的要素和手段。随着互联网这种可以做到“无时不在、无处不至、无所不包”的现代化信息传播手段在全球的普遍应用，人际沟通和管理的方式发生了革命性的变化。通过网络平台，人人都能及时、随时共享来自各处的有用信息，都能成为信息和主动传递信息的主体，从而使信息传播达到了空前规模、深度的个性化和互动化。企业可以直接为消费者生产，开展“量体裁衣”、“微细分化”的“一对一”营销，可渗入消费活动，直接了解消费意向、要求、满足、指导和引导消费，而消费者也可直接参与企业经营，为企业出谋划策。企业的机构和人员可以不集中在一地，不在统一时间里工作，企业的“上、下游”协作单位也可以分散在全国、全世界，依靠“零时差、零成本、零失真”的信息传递都可使企业照常运转。管理体制可以从传统的管理层次多、管理幅度小的“高耸式”组织结构改变为现代管理层次少、管理幅度大的“扁平式”组织结构，从自上而下的专制型领导方式转变为上下结合的民主型领导方式，既能充分发挥全体成员的积极性、主动性和创造性，又能增强整个组织的应变力、大面积、大幅度地提升管理效率。
三、虚拟经营对新时代企业发展的启示
虚拟经营方式由于顺应、体现了当代先进生产力发展的客观要求，故各行各业越来越多的企业实行虚拟经营大获成功。这给我们考虑新经济时代的企业发展战略提供了以下四点原则的启示：
1.“不求大，但求强”——不要片面追求规模大，而要努力追求实力强
传统的企业发展思路是扩大企业的资本规模和生产规模。但规模并不等于实力，规模大不等于实力强。被许多企业作为梦寐以求的追赶对象的《财富》世界“500强”主要是根据营业额或资产额评选、排列的，其实只应称为“500大”，近年名列前茅的安然公司轰然破产便是虽大却弱的典型例证。我们一定要彻底破除“规模崇拜”，决不可盲目求大、一味贪大。企业生产规模过小不经济，过大也不经济，因为随着规模的扩大，规模报酬的变化往往经历递增、不变、递减三个阶段，所以规模必须适度。大企业和中小企业其实各有利弊，如大企业一般比中小企业对市场影响、控制力大、承受风险、亏损的能力强、但经营管理难度大，往往不如中小企业对市场反应敏捷、灵活机动、“调头快”、效率高。对于任何图发展的企业来说，“做大”只是手段，“求强”才是目的，而且“做大”必须以技术、经济规律和社会要求为依据，不能仅凭雄心壮志；“做大”并非“求强”的唯一手段，它只是在一定条件下才可选用。那么实力强的标准是什么？就是竞争能力强、市场形象好、长期效益高（如果套用“规模”的说法，即不能只看投入规模和总产出规模，关键要看净产出规模和市场规模）。在现代激烈的市场竞争中，许多小企业成功地兼并、购并大企业的事实已雄辩地证明，规模小的企业也可以是实力强的企业。企业家应当把关注的焦点从扩大规模转向增强实力。
2.“不求全，但求精”——对组织结构不必强调完整齐全，而要强调精干高效
传统企业组建伊始就是“麻雀虽小、五脏俱全”，因为职能部门和人员队伍如不配备齐全，企业便难以顺利运营。然而在现代高度发达的市场经济条件下，企业的组织结构不一定要完整齐全，而只要求精干高效。企业要发展，不必沿袭过去那种“搭班子、铺摊子、扩编制”，到处“招兵买马”的“外延、粗放型”发展模式，完全可以在不改变、甚至缩小企业自身组织结构规模的“内涵、集约型”发展上做文章，在企业“价值链”分析的基础上实施“流程再造”，将部分功能外部化，即在企业的正式编制内仅保留若干核心职能机构和若干核心技术人员、管理人员、其他机构和人员都借用企业组织外的社会力量，利用现代合同制和信用体系，通过竞争性的市场选择和交易，让社会上的优质资源实际上为本企业服务，既降低成本，又减少内部摩擦，通过企业的统一运筹、监控、协调，将外部资源同内部资源整合为一体，围绕企业经营目标，同样完整而且更加有效地发挥、实现企业应有的全部功能。
将这种做法推向极致的结果，就是当代一些新兴行业中出现的组织结构几乎无形，在传统眼光下“有名无实”的“概念化企业”、“虚拟企业”，如：完全依靠计算机系统来完成调研、开发设计、营销策划、生产、销售、服务、会计等工作的知识生产、服务企业；利用计算机和通讯的网络直接指挥分散在家的员工工作，或监控分布在各地的协作企业运作，而本部却“空壳化、皮包化”的企业；在工作空间和生活空间一体化的“小办公室、家庭办公室”(SOHO)开展经营活动的新型家庭企业。对这些企业，就更不能以组织结构是否健全来判定其是否属于“正规”企业，也更不能以企业内人员、设备、物资、场地等有形要素的数量来衡量企业规模，评价企业强弱，而只能以企业经营业绩和效益为标准了。
3.“不求广，但求专”——对经营范围不要片面追求广泛、多样化，而要强调发挥专业化优势
在企业经营范围方面有一种传统的说法，就是经营范围广泛、多样化总化经营范围狭隘、专业化好、风险小、效益高、但现代大量实践证明此说有失偏颇。多样化可分为相关多样化和非相关多样化，虽然能在不同程度上减少对单一产品、市场经营的依赖性，分散市场风险，做到“东方不亮西方亮”，以丰补歉，从而减少波动，稳定收益，但由于资源配置、力量使用分散，投资大且方向复杂，管理难度高，容易顾此失彼，尤其非相关多样化，闯入陌生的领域，“隔行如隔山”，很可能造成“东方不亮西方也不亮”、得不偿失的后果，反而加大了风险。所以决不可能把多样化视为企业发展的万能法宝，不顾具体条件加以滥有。在现代竞争日益激化、市场日趋细分化的情况下，任何企业都既没有可能、也没有必要做“全能企业”，在各个领域“全线出击”，同时和众多对手展开全面竞争，“包打天下”，为所有的顾客提供各类产品，而应当从实际出发，集中自身力量，瞄准目标市场，发挥专业化优势，深挖市场潜力，在特定行业里创优争先。即使企业在可行条件下考虑向广度、多样化发展，也只能搞“有限多样化”，不能搞跨行业过多的“无限多样化”；尽量搞相关多样化，而谨慎地搞非相关多样化，务必在多业中始终突出具有竞争优势在主业，防止“喧宾夺主”。
企业“专”字当头就是要大力培植、发展核心产品与专长，强化核心竞争力。不论是实行哪种虚拟经营形式的企业，无不强烈依赖于自身实实在在拥有的核心竞争力。核心竞争力是指企业开发独特产品、发展独特技术、运用独特营销手段的特殊能力，是企业竞争力中最根本的，能使企业建立、保持稳定的竞争优势，获得稳定的超额利润，保证企业长期生存、可持续发展的能力，也就是企业的“拿手活、绝招、看家本领”。例如高通公司拥有世界上独一无二的CDMA无线通信3G标准的开发能力，它仅靠“卖标准”的收入便高达天文数字。企业要培育、发挥核心竞争力，必须“一分为二”地分析自己，扬长弃短，有进有退，有所为有所不为，宁专勿滥，致力于在一个独特的领域里建立和保持竞争优势，使任何竞争对手难以模仿、得到或复制，还必须始终保持创业者精神，精益求精，不断创新，勇于自己打破原有优势建立新的优势。
4.“不求所有，但求所用”——对各种资源不必强调拥有所有权，而要强调用好使用权
企业经营之道范文4
【关键词】企业运营环境；会计；职业道德；对策
一、会计职业道德的重要意义
（1）会计职业道德是对会计法律制度的重要补充。法律制度不是万能的。会计职业道德在法律制度之外发挥着重要的补充调整作用。这种补充作用要求企业会计工作人员在业务素质及职业操守方面达到一定的标准，以此满足会计工作本身的具体要求。（2）会计职业道德是实现会计目标的重要保证。会计能否提供真实可靠的信息，能否及时高效的完成工作任务，都需要良好的职业素质做保障。会计在工作中能够正常发挥自身的综合素质，就会投入高度的工作热情，发扬高度的责任感，确保信息的可靠性，减少决策的失误，从而尽快的实现工作目标，确保企业稳步发展。（3）会计职业道德是会计人员适应社会的内在要求。会计职业道德能够促使会计在执业时更好的进行自我约束，引导会计认识到自身存在的不足，促使其尽快弥补不足，改正错误，进一步提升专业素质和自我形象，适应时展的大潮。
二、企业运营环境对会计职业道德的不利影响
（1）企业过于关注经济效益的追逐，导致会计工作者法制观念淡薄。企业在追求经济利益最大化的同时，往往忽视了一个重要的问题，即我国正在践行依法治国的伟大战略。然而，企业并没有真正实现运营法制化规范化，导致部分会计人员在工作中我行我素，无视法律的存在，无视职业规范的约束，办事不依法，不计法律后果，为追求个人利益而铤而走险，这种法律观念相当淡薄的后果不仅阻碍企业的长足发展，也可能招致个人前途的断送，最终只能是人财两空。（2）企业规章制度不能切实贯彻，会计工作者造假现象频繁。企业往往依靠会计提供的虚假信息获取相关人员或组织的充分信任，从而赢得更多的投资机会、额外照顾、不应发生的贷款项目等经济实惠。这样，企业规章制度形同虚设，会计人员通过造假行为反而可能得到企业奖励或职务提升。（3）会计报表制度尚未普遍建立，其他部门难以对企业进行监督。目前，鉴于我国企业尚未普遍建立会计报表的工作行为准则，这在一定程度上为会计弄虚作假提供了温床。财政、审计、税务、工商管理等部门之间沟通频率低，在办事过程中协调度不够，难以形成合力对会计信息的真实性进行全方位多角度的严格把关，从而导致虚假信息频频出现，而对违法行为的处罚力度也比较弱。
三、提升企业会计职业道德的途径
（1）营造优质企业文化氛围。优质宽松的企业文化环境能够增强会计工作人员的责任感，调动其工作积极性，使他们越来越认同学校的行为，并与企业各项管理工作做到步调一致，提高企业整体的凝聚力。（2）加大对会计人员的培训力度。企业应当根据自身运营目标的需要，定期组织会计人员进行深度培训学习，通过学习培训，能够使会计人员对企业竞争力有一个全新的认识，促使其树立责任心，认清工作本职和工作要领，高效率的完成工作。（3）建立健全内部监督制度。企业应当加强内部会计监督制度，确保会计工作有序稳定的开展。会计人员与其他相关人员的职责权限应当明朗化；企业财产、资金的重大调度或处置的决策和执行应当符合内部章程，部门间相互监督、相互制约程序应当明确；定期清查财产范围、额度、处置方向。（4）健全会计法律规范体系。在企业运营中，应当严格按照《会计法》的相关规定办事工作，对违法行为，应追究单位负责人及相关责任人的责任。对于工作出色，严格按章办事的行为予以一定奖励；对于心术不正，利用工作之便引发职务犯罪的会计人员应当严惩不怠。（5）建立会计岗位的轮换制。建立会计岗位轮换制，可以使会计工作人员接受新的职责范围，拓宽其知识面，得到全方位的锻炼，提高综合素质；同时，也避免因长期处于一个工作岗位而容易引发职务犯罪的可能性，从源头上遏制了财务方面的不良势头。（6）完善会计人员的约束机制。企业在运营过程中，必然要注意对工作人员的有效约束。最有效的约束机制就是的自律。企业应当结合本身的现实情况，充分考虑个体的差异性，建立一种职业道德的自律与其他方面的他律有机结合的会计职业道德的约束机制。这种机制能够使会计人员在工作中，自我约束，自我反省，自我完善，有利于会计人员素质的提升。
参 考 文 献
[1]张韵.浅析中国社会企业管理创新[J].大观周刊.2012（28）：34～34
企业经营之道范文5
【关键词】预算；管理；指导
预算管理是大型企业发展到一定规模的必然选择，富临集团作为四川省大型民营，产业覆盖的地域较大，对各公司实行有效地管理控制就显得非常重要。预算管理作为大型企业集团对经营实体进行管控的一个有效和必要的手段，增强企业预算管理对经营活动的指导就显得举足轻重。
一、预算管理的定义和意义
1.预算管理定义。
预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
2.预算管理意义。
预算是企业经营目标和计划的数量化，可以使企业管理者明确经营目标，利用公司长远战略计划来指导企业的日常经营计划的实现；可以协调各部门之间的配合，进一步调动企业全部的力量完成经营目标；预算执行情况是考核企业管理层和各部门的主要经济指标，可以帮助管理者找出预算执行过程中的差异，使企业管理者可以根据差异情况和差异原因实时调整工作重心。
二、预算管理工作中遇到的问题
1.企业各部门对预算管理的参与程度不足，没有达到全员参与的程度
每年年底编制下一年的预算时，公司主要由财务部门承担此项工作，其他部门主要上报下一年的《资本性投资计划》，对于本部门在预算中应该扮演的角色不够明晰，在实际工作中随意性较强，没有时时用预算指导工作的意识。同时一线部门和一线员工中造成被动执行预算的氛围，不利于预算管理工作的深入，不利于公司管理层及时了解掌握公司预算执行中的问题，无法防微杜渐。
2.企业各部门在预算管理工作中体现出了本位主义思想
在预算管理中各部门一般都表现出了不同程度的本位主义思想。例如：各部门在上报资本性投资计划时，往往缺乏成本效益的意识，在生产性资产和办公用固定资产的购置申请过程中，喜欢贪大求洋，不切实际。各经营单位在上报本单位经营预算时，往往有意低估收入、高估成本，导致本单位利润低估。这样的预算上报汇总后，往往会影响整个公司预算的质量。这些现象都违背了预算制定时应遵循的客观、公正、可靠的原则，无法为经营管理提供准确的决策依据。
3. 只重视静态预算的管理，忽视动态预算的管理
企业的预算指标就是公司的考核指标，都是采用固定预算的模式，其中收入、回款、利润和经营性净现金流原则上不得更改，资本性投资、招待费等一般可以中期预算调整。这种方式有利于年终考核程序的简化，但是对于大型企业越来越表现出盲目性、滞后性和弹性的缺乏。
三、预算管理的新理念
1.在预算管理得过程中强化“以人为本”理念
“以人为本”是富临集团的核心价值观，在预算管理工作中更应该坚持这一理念。人是企业最为宝贵的财富，是企业经营活动的主体，更是预算的制定者、执行者和被考核者，也是预算信息的利用者。是预算工作的主体，是预算工作效果的决定性因素。预算工作离开了人的参与，就会成为纸上谈兵，成为空洞的理论。
所以，应在预算管理工树立“以人为本”的理念，在制定《预算考核实施细则》时，应该坚持以“奖励为主，处罚为辅”的原则，采用精神奖励和物质奖励的方式整体推进，建立预算考核成果的利益分享机制。逐步将中层管理人员和骨干员工纳入预算管理的范围。同时，将预算指标层层分解，落实到最小单位，使整个企业的预算数据分解成每个员工的工作任务。使员工心中真实的感受到“我是企业的主人，企业的兴衰得失与自己息息相关”，在企业内部形成“这是我的成本，这是我的预算”的良好主人翁氛围。更能使每一位员工积极参与企业的经营管理，时时关心企业预算指标完成情况。
2.对预算加强动态管理
在市场经营的大环境下，企业会遇到各种不确定的内部和外部影响因素。固定预算一般只能根据历史数据进行分析制定，对不确定因素无法有效准确估计，这也是导致预算管理无法有效为经营活动服务的重要原因。
解决这一问题主要还是应该加强预算的动态管理。采用概率预算的方式，对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计它们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值。对下一年企业可能遇到的影响因素进行假设，在不确定的环境中提高预算的可靠性和准确性，降低预算指标的风险。
3.建立预算管理的追踪控制体系
预算管理指标经过各级预算管理委员会和各级预算管理委员会办公室下达到各部门后，各部门应认真组织实施，将预算管理指标层层分解，从横向和纵向落实到各个环节及岗位，以预算管理考核机制为依托，形成全方位的财务预算执行责任体系。
每月反馈预算执行情况，重点在于找出预算执行完成情况与预算数据之间的差异原因。对差异原因进行分析，及时总结预算执行过程中的经验教训，及时总结经营管理死角。及时根据预算执行过程中反映出来的问题适时调整企业的经营管理重点和各种经营政策。
企业经营之道范文6
在20世纪80年代初,皮尔・卡丹以150万美元买下巴黎即将倒闭的玛克西姆餐厅,这个消息传出后,整个巴黎被震动了,所有的人都认为皮尔・卡丹最终要后悔做了一件蠢事。因为玛克西姆餐厅其实是一家高级俱乐部,它仅对少数社会名流开放,除了晚上有些客人外,白天几乎都空着。正是因为这样,长期以来餐厅的经营状况都是入不敷出,最终走向了破产的边缘。
皮尔・卡丹买下这家餐厅后,将餐厅作了最大众化的装修,墙面画上了希腊神话中的美丽女神,大厅里摆设了线条流畅的精雕木饰,洋溢着一派古色古香而又充满现代艺术风格的气息。做好这一切后,他又聘请名厨,精心研制出适应大众的特色食品,而对于食品的制作,皮尔・卡丹下了一个死命令:用最好的手艺,做出最便宜的美食。
在开业那一天,皮尔・卡丹宣布了一个跟以前大相径庭的经营决策:食物以及其他各项服务的价格全部定在普通百姓的消费档次,而且餐厅将改变以往只在夜间营业的模式,今后将全天对外开放。消息传出后在市民中引起了轰动,一家原本在普通百姓心中神秘无比的玛克西姆餐厅,竟然对大众全面开放了,以前是即使有钱也不一定进得去,而现在只要花少量的钱就能进去做一回高级的“上帝”,于是,许多市民纷纷选择到那里就餐、聚会和娱乐。玛克西姆餐厅重新开张后,仅仅在第一个月,就打破了以往一年时间才能创造的营业额,随着人气的不断上升,玛克西姆餐厅的销售额逐月上涨,随后,皮尔・卡丹开始扩充规模,在巴黎以外的城市和国外开设分店。在之后的几年中,玛克西姆的分店开遍了世界各地,一跃成为全球知名的品牌餐饮企业。
皮尔・卡丹成功经营玛克西姆餐厅的故事告诉我们,在企业经营和管理中,一个好策划能让人受益终生,一个好战略能让企业起死回生,一个经营之道的秘诀,可以使企业经营者通向富裕之路,实现自己的创业梦想。而更重要的则是,皮尔・卡丹买下濒临倒闭的玛克西姆餐厅后,他之所以能够重新开张后很快便获得成功,关键在于他对餐厅“变与不变”的经营之道。所以说,对于餐厅经营而言,无论是新创立的企业,还是购买经营不景气的餐厅、饭店,都要在经营理念和战略上进行创新的筹划,用独特的营销手段推动项目的成功。而对于皮尔・卡丹式的餐饮经营来说,经营者在选定项目后,只须思考两点:对于以往的产品、服务及装修时的文化氛围,不变的是什么?要变的是什么?
先说不变的方面。餐饮业的产品、服务的基本标准、程序不能变,需要变的只是产品内容、花样和质量以及面对消费者高与低的价格。这是因为,没有规矩就成不了方圆,不然管理就无法实施,质量就没有了保证。我们都知道知名的西式餐厅品牌麦当劳、肯德基,之所以广受欢迎,就是因为此类品牌餐饮企业在每一个环节、细节上严格地执行了操作标准,最终保证了每一道出品的质量,而这种不变的质量,才是吸引消费者一而再、再而三前来消费的主要理由。餐饮业的产品、服务也是一样,当我们希望老客户愿意反复前来消费的时候,我们必须找出他们希望不变的是什么。比如一个老客户就喜欢某家酒店的几道招牌菜,他认为在这家酒店享受这几道菜美味可口、价格实惠,在他不断来此消费时,他事先的心理预期总是与消费后的结果相符,也就是说,在他来消费前,就能预知“既定的结果”。这样的需求,就是固定客源对酒店的需求,为了保证这一种不变的需求,酒店的基本产品、服务标准和营销程序就必须保持一定的稳定性。
