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绩效管理体系的优化范文1
[关键词]航班计划 管理 正常率
中图分类号：U8 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）31-0373-01
一、航班计划执行中的蝴蝶效应
众所周知，民航航班的运行是一个复杂的涉及广泛的大系统运行过程。涉及的模块和具体执行部门多于其他任何一个主流运输手段。在这样一个运输体系中存在一个十分典型的现象，既当系统中某一小的位置出现问题，就会不同程度的影响系统的运行，甚至蔓延扩散到其他位置，导致航班不正常运行成片发生。我们可以形象的称之为计划执行中的蝴蝶效应。
线性接续式的扩散：例如，在某个机场因旅客或机务延误一架航班的起飞，此架飞机紧接着后续的n架班次接连收到影响，如果航班上有重要航材，或飞行过程中影响到其他航班的正点起降，那么就会产生多方向多航班延续扩散的现象。
区域片状式的扩散：例如，特殊天气对飞行有很严重的影响，我国地域辽阔，不可能所有地方的天气都适宜。民航里有句老话：“哪里天气不好，也不要北京天气不好”。重要的空中枢纽地域一旦出现复杂天气，即使是短时的也会影响大量航班，加之饱和性的返航、备降和饱和性的空域指挥，区域流量控制，影响很快蔓延至全国的航班。整个系统的航班计划大都处于不正常状态！
出现上述情况，多为执行航班过程中出现的各种客观事件。但我们强调的前期计划预警和前期流量管理，等一系列行之有效的手段，在日常管理工作中涉及很少。缺乏的是一个行之有效的前期计划管理系统。比如，一个人要做一件事，不管怎么复杂，不但要提前想好怎么做，还要想好怎么做合理，出现突发事件如何应对，特别是已经预料到问题，一定要先行的考虑如何解决。所以，我们迫切需要一个航班执行前，规划航班计划，提前控制和预警航班执行的前置指挥运行大脑。这就是设想中的全国飞行计划管理中心。
二、飞行计划管理单位应该在航空管理中的位置
我们把飞行计划管理看成是航班运行前的思考大脑，那么这个大脑就应该具备比航班运行时指挥系统更发达的神经，更全面的信息量和控制力。其位置应高于任何民航运行单位。并且部分拥有民航中最重要的权利----航权。
它具有的能力是全面模拟未来航班飞行情况，对即将执行的航班计划、天气情况、特殊任务区域、保障单元的能力，进行全面的整合和模拟，并掌握未来数日内航班实际将要运行的各种信息。
它的职能可以概括为以下几点：
第一、要模拟全局航班运行情况，掌握即将执行的航班飞行计划。
第二、掌握全国各机场保障能力信息、空域保障能力信息、设备信息、气象信息、空域限制信息及其变化信息。
第三、具有审批和调整航班计划的能力，且保障各机场、空管、油料、设备等运行单位合理有序的执行未来计划。
第四、提前对航班的执行控制指令，满足对未来可能发生的各种事件的预警，并责令各民航单位切实执行其调整航班计划指令。
第五、监控航班执行情况，通过反馈调整和进化前期计划控制方法。
第六、发报运行问题预警，督促执行单位提高薄弱环节，弥补整个系统中运行瓶颈。
各地方运行单位，即可在最高大脑发报信息后，通过统一的系统和统一的运行方式，调整后续航班运行保障，满足系统运行要求。
三、行业系统运行理论的建立和大统一的飞行计划管理系统
过去，我们做了很多实际运行上工作的改进，得到了大量经验和技术数据，但上升成为理论的东西不多，成为数学模型的更是少见。
举例，针对某一机场的起降架次，如当日航班量在260时，其保障正点率高达90%，但当日航班量在280时，保障正点率就会急剧下降为70%以下。为什么会出现这样的情况呢？难道仅仅增加20架次的航班就会造成如此大的影响。因其航班量超过了承受临近点，正常率极度下行，原因是多方面的。
在我们工作中同样有类似的容量和余富量，其来源是否为运算就不得而知了。
我们急切需要的系统运行理论有如下几点：
1、民航系统内各资源影响所能提供的航班容量的量化变化模型（非线性的）。
2、空域指挥中各资源所能提供的空域容量的量化变化模型。
3、天气预报中各种天气可能影响的空域流量变化的量化模型。
4、特殊任务和突发事件影响航班流量变化的量化模型。
5、自动调整计划的优化量化模型。
在上述理论建立的基础上，我们就可以通过计算机自动化的形式模拟出航班运行情况。它的过程应该是：
1、在给定的航班计划时间下，通过天气对空中风速预报和飞机性能的计算，模拟出类似于互联网中的航班在空中和地面某一时刻所在的位置。
2、滚转时间轴下，可预测某一时间或时间段下，机场或空域内飞机的具体数量。
3、滚转时间轴下，可预测一定时间内通过某一固定导航点航班架次。
4、比对各资源，可得到可能在某一位置出现的容量饱和的现象。
5、特殊事件或任务的要求，改变机场和空域的保障变化，加入计算。
6、天气预报中可能造成的空域或机场变化，参与运算。
7、重新生成变化后的模拟航班运行情况。
8、通过优化程序，和人工干预的程序，调整航班计划运行时间，重新运算。
9、给出航班计划预警和对相关运行单位下达控制指令。
上述运行在计算机的控制下进行的，计算机可在提出航班计划更改要求后即时进行调整，并给出合理化建议。
四、系统应具有国家特色运行要求和自我完善机制
系统的建立必须本着实事求是的原则，既按照我国的行业运行和行业规范的实际情况执行。这样才能更好的为我们的工作进行服务。
例如，在民航管理局所发的针对航班计划虚占问题的文件中，要求航空公司切实保障航班正点率，在数月中，平均正点率达不到某一标准的情况下，进行处罚或停航。从这一点上可以看出民航局对于航空公司申报计划的监督能力。
通过统一计划管理系统，我们可以很轻松的解决此类问题的。比如我们可以将航班分为两类（或三类），甲类航班，正点率高，在优化调整逻辑中，保护其原有航班计划时间。乙类航班，为新审批的航班，航班在运行初期，即可得到系统的优化照顾，逐渐找到其正确的运行时刻，并加以固定。职能部们不但起到了监督而且提供了帮助，为航空公司的业务拓展提供了可靠的意见。从此我们不再用大机场推算时间的方式调整计划，而是用一种全面客观的理论进行调整。
计算机系统具有的功能，系统建立后可比对实际运行情况，对其中的运算逻辑进行调整。其调整的过程可能需要的时间较长，过程如下：
1，找出按照规定时间（可能是几种时间）提前模拟的航班运行计划情况。
2，按照指定的比对方式与实际运行情况进行比对。
3，找出存在差距的具体影响位置，或具体单位。
4，提出更改逻辑建议或更改量化模型的建议，或对某一位置的相关单位提出管理提示。
通过这样的流程，完成系统自我完善的功能。保证系统贴近实际运行，服务于各民航单位。
绩效管理体系的优化范文2
论文关键词：校本目标管理；学校行政工作；SWOT分析法
目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的管理方法或管理制度。20世纪80年代起我国一些学校管理者开始将该理论应用于其管理实践中，从此，目标管理思想逐步成为当今普遍流行的学校管理方式。
校本目标管理是指学校的管理工作根据学校本身的特点和需要，对学校的各项工作进行、自主管理，以最大限度地发挥学校所有成员的潜能，运用各种资源解决学校面对的问题，进行有效的教学活动，达到一定的教育目标。相对于传统的学校管理方式，目标管理理论和方法有着显著的优越性，然而由于学校教育领域的特殊性使得该理论在学校行政管理工作实践中捉襟见肘，产生了一些问题。
一、校本目标管理在学校行政工作中存在的问题
目标管理理论首先要求建立准确而健全的目标体系（包括总体目标和个体目标），确定准确的量化指标并在实施过程中定期进行考核，然而这些要求应用到学校的行政工作中却出现了许多问题。
1.学校办学目标确立缺乏自主性
近代以来，教育已经成为国家的事业、社会的事业、公共的事业，所以就需要在一定范围内规定统一的公共教育的教育目的，以统一管理全国或一个地区的教育，制订公共教育目的是一种政治行为。这使得所规定的公共教育目的有普遍适用性而缺乏针对性。在实践领域，学校在办学目标方面要听命于教育行政部门，教育行政部门所下达的许多指标，无形中束缚校长的决策。然而目标管理本身强调学校综合自身的条件选择适合的社会定位和发展道路，这种理论上与体制上的矛盾不仅导致学校办学目标的准确性和合理性难以得到保证，更会使校长及学校的决策层为了政绩而片面应合，忽视学校、教师的可持续发展。
2.考核指标难以量化
由于学校任务的抽象性、多重性，衡量教师工作和学校育人工作质量的标准很模糊，故许多绩效考核的指标不好确定而难以量化。
当然，学校工作的考核指标是可以准确确定和量化的，但又常常因为过分强调这些硬性指标使得教育管理工作缺乏人性。现在许多学校用出勤率作为考核教职员工的指标，这样的确保证了教师的出勤率，可是在类似生病等特殊情况下，这种考核制度就难免不尽人情。长此以往会引发教职工的消极情绪，最终影响学校的发展。
3.考核结果对层级关系的负作用
考核是上级对下级进行的，所以各层级关系之间信息的有效传递就会影响考核的结果。在中小学校本管理工作上下级的信息传递主要依靠教导处的中间作用。
一方面，通常情况下，在考核过程中学校的管理者由于主观或客观的原因未能对教师的信息进行全面的掌握和分析，使考核结果的可信度降低，在教师得到反馈意见时就会心生不满情绪，从而影响了上下级之间的关系。
另一方面，绝大部分学校考核体系的决策和实施无法做到民主化的全员参与，而管理者往往又没有与教师的及时有效的沟通，使教师对考核的目的和意义缺乏正确的认识，甚至错误理解，从而产生不满情绪，进而影响考核结果的可信度。
一些管理者正是由于预见到了上述结果，在完成绩效考核之后不愿意或没有能力公开考核结果。这就使考核结果无法反馈，被考核人员不知道哪里需要改进，缺少了反馈的考核也就失去了意义。
4.对工作的关注重心发生了偏移
目标管理方法将总体目标分解到各职能部门乃至个人，实行严格的岗位责任制，认为组织中每个个人完成目标就会实现组织的总体目标。这导致学校管理工作目标的离散化，严格而细致的绩效考核指标，恰恰体现了学校管理工作重心正潜移默化地发生偏移。
首先，忽视组织整体，向关注个人问题偏移。目前的学校工作中过分强调个人的效率、个人工作中存在的问题、个人工作成果对组织的损益。遇到问题先追究个人的责任而不去深入探究学校组织结构、现行制度方面的不足，对学校组织内部进行严格的监控，却忽视学校体系的运作方法是否与时俱进，形成“只顾低头走路，不抬头看方向”的局面。
其次，忽视不可量化的指标的发展，向关注可量化指标偏移。绩效考核仅对可以量化的指标有促进的作用，这使得学校的管理者过分迷恋统计数据，以为它体现了学校的一切变化。但是，在学校工作中能够量化的工作往往不是很重要的，真正可持续而有意义的工作往往是不能准确量化甚至无法量化的。比如学校文化的建设，教师对学生的关怀程度，学生的素质教育和德育工作的质量等等。所以这种“盯着报表求发展”的做法如果扩大和深化将十分危险。
二、校本目标管理在学校行政工作中存在问题的原因分析
上述问题是由一系列的复杂原因造成的，概括起来主要由于校本行政工作中该理论的局限性和误用，以及我国社会环境的约束。
1.目标管理理论在校本行政工作中的局限性
首先，源自美国商业企业的目标管理理论本身在我国校本管理中存在着许多的局限性和不适用性，然而我们却在没有进行科学的可行性分析的前提下全盘引入，这就使该理论的不足影响到校本管理的实践，从而产生了诸多问题。
其次，目标管理强调将总体的目标分解成各个组织各部门的二级目标，然后继续按照组织层级直至落实到个人。理论认为，若组织中的每一个子目标都能够实现，组织的总体目标就能得以实现。这种思想与系统论是相违背的——系统论认为，系统大于各个部分相加，所以单纯地将组织目标拆分形成的目标体系是不科学的。
再次，目标管理理论综合借鉴了控制论、信息论、系统论和行为科学理论等管理理论，这就要求理论的实际操作者具备相应的理论素养，方能在实践过程中科学有效地应用该理论。遗憾的是，我国中小学校许多管理者的理论水平比较有限，在应用中或将严密的目标管理流程任意肢解，认为目标管理就是绩效考核，致使目标管理狭义化；或完全照搬照套，不经筛检地把校本管理一切工作都以目标管理的方法加以解决，导致目标管理泛化。
2.我国社会环境对目标管理理论实践的制约
在我国，制定教育方针的传统和特色是一种教育方针由国家掌握的自上而下的模式。然而，政府作出的规定要对各级各类的学校具有普遍的指导意义，其本身就不能不带有抽象性，由此产生了许多问题，在实际教育生活中反而使教育目标处于缺失状态。
另外，中国文化中既有对形式主义推崇的一面，又有务实的一面，在中国社会的许多领域里，这两面性都是并行存在的。但在教育领域里，形式主义的泛滥比其他领域都更严重。这就增加了校本目标管理的难度，如处理不当就会引发教育工作中的形式主义。
三、对中小学校行政工作中目标管理的优化建议
1.进行中小学校本目标管理优化的前提
由于中小学校本目标管理的特殊性，其优化需要三方面的前提条件。
首先，授权分工合理化。目前我国在教育事业活动中和学校管理活动中总体来看是过于集权化，这给校本目标管理活动带来许多不便。教育行政部门应该将一部分权利下放，扩大校本管理的自由度，使学校能够依自身的情况和社会定位来制定相应的办学目标，政府只进行粗放式的调控。同理，在学校管理活动中，决策层应当将本应属于各职能部门的权利回归，做到职、权、责对等，使其有足够的空间进行组织内部规划与管理。
其次，建立通畅的信息渠道。校本目标管理中出现的许多问题都是由于信息不畅通造成的。学校的管理者应建立一个多维交叉的信息网络，使各层级各部门横向纵向的信息都能快速而准确地传达。只有信息渠道的畅通，才能保证监督反馈的直接和深入，才能使管理者能够根据组织内外全面的信息，对各种问题及时作出决策。
再次，强化学校管理者的能力培训，提升其理论素养。教育管理活动的主体（管理者）必须具备相应的能力，这种能力有两层含义，即权利（包括职位赋予的权利和人格魅力在组织中的影响）、领导能力和管理能力。[5]在校本目标管理中，管理者的决策组织协调能力对管理工作能否顺利有效的进行起着至关重要的作用。同时，没有目标就没有管理可言，管理就是向着预定目标步步逼近的过程，而管理的关键在于决策。[6]由于校本目标管理不仅是作出正确的组织决策，还包含确定办学指导思想、设立目标和评价体系、分权分工等工作。这就要求学校的管理者具备精湛的管理能力和精深的专业知识。因此，若要使校本目标管理得到优化就要加强对学校管理者的能力培训，全方位提升管理者的素质。
2.建立科学的目标体系，优化评价方法
在保证了学校自主管理水平、民主参与程度和管理活动主、客体思想理论水平的前提下，对校本目标管理进行优化就能得到切实的落实。我们知道目标管理理论的核心也是最困难的是目标体系的建立，正如前文所述，当前我国中小学校本目标管理中的许多问题其症结都在目标体系建立得不够科学。要建立一个科学的学校发展目标体系应做好以下几方面的工作。
（1）利用SWOT分析法全面分析学校的情况。SWOT分析法是目前国外较为流行的一种分析方法。S（Strengths）是实力，即找出学校的优势强项；W（Weakness）是缺陷，即分析学校管理制度、组织结构、工作效益等方面的不足；O（Opportunities）是机遇，即学校管理者要预见到未来发展中的机遇，高瞻远瞩；T（Threats）是威胁，即组织要有危机感，管理者要能发现某一目标可能面临的威胁，未雨绸缪。这种分析法可以帮助学校管理者认识当前和未来一段时间学校所处的状态，在此基础上制定学校的发展目标。
（2）统筹兼顾，形成体系。首先，各种利益统筹规划。校本管理中存在着许多利益关系，如学校的长远利益和现时利益，学校利益和合作投资方的利益，学校组织的利益和教职员工的个人利益，经济效益和社会效益等。这些利益之间的关系一旦处理不当就可能引发矛盾，因此所建立的目标体系要在统筹各种利益的基础上，将其与层级目标统一起来。
绩效管理体系的优化范文3
关键词：HSE 经济效益 国际化承包商
上世纪90年代，国际石油市场风起云涌。跨国石油巨头掀起新一轮油气资源争夺，在全球抢滩占位。中国经济的强劲发展，使曾经豪迈告别“洋油”时代的中国，石油对外依存度逐年攀升。“走出去”，充分利用“两种资源、两个市场”，成为历史必然。本文作者从一名中资石油公司的基层安全管理人员的角度，建议性阐述，在这个信息化高速发展的时代，加快HSE信息化建设，有利于公司和企业高效快捷地实现HSE管理的科学化，规范化和有形化。
一、 目前中资石油公司在海外市场的HSE信息管理的现状
中资石油公司不论以何种形式在国际市场上开展油气合作，如作为某地区某区块的作业者（称为甲方），或者成功竞标进入某地区油田为作业者提供技术服务（称为乙方），都需要在所在国或地区注册分公司，成立相关项目部来管理诸多业务，有些时候因人员紧张，存在一岗多职多能的现象，即使配备了专职的HSE业务人员，也要面临国内和国外两种不同的管理文化。若某公司海外项目部的客户也是中国公司，相对西方客户而言，工作可能相对统一，在事件汇报以及HSE数据上报方面，少了很多语言，思路等的文化差异；而当客户是西方公司或组织时，既要完成符合西方公司思维的一系列管理程序的建立与更新，HSE数据统计分析，HSE事件调查分析等工作，又要按时完成来自中国总部的要求与任务安排，对于人员相对较少，工作量相对较大的海外项目来说，“两层皮”的压力着实不小。
以HSE日报，周报，月报，事件报告，人员培训台账，安全设施台账等基础数据的收集，上报，更新等工作，占据了HSE从业人员不少的工作时间，而HSE工作核心是风险管理，需要这些从业人员抓住HSE管理体系在各层面的具体落实，走出办公室，多动，多看，多发现，多纠正，依据PDCA戴明环来查找不足并将结果报告管理者，这些基础工作需要大量的时间，而将基层或中层HSE从业人员的大部分宝贵时间都放在维护基础数据上，势必造成工作重点的偏移，同时各种不同格式，不同类型的报表，从总部到基层之间层层传达，再逐级上报，同岗位人员之间交接班，如果某个环节出现纰漏，还要再沟通提示，一来一往，带来的资源和时间的消耗，也大大降低了工作效率。而目前大多采用的表格表单分散的模式，也不利于对整个公司HSE数据资源的高效管理和分享。以HSE事件资源为例，各海外项目按期上报WORD格式的事件报告和分析，总部职能部门在收集汇总后，也要花费大量的时间进行分类整理，而HSE月报等周期性汇报类的表格更是这样，需通过工作人员大量的汇集才得到结果。在这个信息化时代，我们完全可以使用具有信息处理功能的软件系统来完成这些枯燥繁重的工作。信息化时代，就该使用信息化处理的工具来完成这些工作。
二、 建立HSE信息管理系统的必要性
计算机科学里最底层的0和1组成的代码经过不同的计算机语言的逻辑编排，最后通过不同的软件在上层的表现，方便了我们的工作，丰富了多彩的生活，而人们通常所做的，更多的是用键盘鼠标给一台微机系统下指令，也就是输入字母或数字组成的命令，然后经过封装性处理后，在屏幕或其他输出终端得到想要的结果。在HSE管理里，也遵循同样的道理。如果没有真实有效的基础数据作为输入，支撑着一个管理体系的运行，管理者想在每个岁末年终得到年初想要的安全管理的结果，未必年年都撞大运。即使在零投入，零输入的情况下还能一帆风顺，也未必年年花开似今年，因为世间万物都要符合客观规律的。
通过一套功能全面的HSE信息管理系统，处理大量的基础数据，能有效的降低HSE从业人员在处理数据方面的时间，节省出来的时间，可以更好地用在实地监督，纠正这些基础环节上。
很多时候，我们的中资石油公司在进行国际市场开展公司推介时，一些客户往往要求我们提供公司在HSE工作方面的亮点或特色，如业绩数据，所获成绩，累计安全天数，安全行车里程等等，这些细节的数据很多时候，专业市场人员并不能实时得到，客观上影响了市场工作。通过建立功能全面的HSE信息管理系统，我们可随时掌握这些关键细节信息，能够更好地展示一个公司在HSE管理上的综合形象，无论是在招投标或者客户推介环节中，我们打开系统，随时可调取想要的信息，如公司的会议纪要，上级的文件指示，事件分享以及各类程序制度，都可在系统的相应功能性模块里体现，实现由零散到集中，无形到有形的本质提升，真正地体现一个公司或企业在信息化时代的高效管理。
同时，建立全面的HSE信息管理系统，便于总部及各分公司的各级管理者及时全面地掌握当前HSE工作的趋势，通过一系列分析功能模块，查找出工作中某些环节的不足，如STOP卡分析等。当然，只有基础数据真实有效，得出的结果才更加符合客观实际情况。
三、 建立HSE信息管理系统的构想
信息管理系统，指以计算机为基础的数据处理系统。由输入、输出、处理三部分组成（见图），或者说由硬件（包括中央处理机、存储器、输入输出设备等）、系统软件（包括操作系统、实用程序、数据库管理系统等）、应用程序和数据库所组成。浏览器-服务器模式是目前较为普遍的方式，进行信息采集、存储、检索、加工、变换、传输，系统根据输入内容和数据库内容决定输出内容，或根据输入内容修改数据库内容。系统必须能识别输入信息。
系统内可设给各分公司一定的权限，如将所辖业务内的数据进行收集，录入系统，由系统的各功能模块实现分类，计算，检索等功能，总部职能部门或决策者可轻松进行信息获取，最终达到高效有序地管理。
绩效管理体系的优化范文4
关键词：企业组织绩效管理 体系 概念 问题 策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位
以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰
绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善
在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行
第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。
总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究――基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学，2010
绩效管理体系的优化范文5
汉中市汉台区城市建设投资开发管理委员会办公室陕西汉中723000摘要 人一直是社会运转最重要的因素，一家公司的发展也是靠员工不懈的努力来实现的。但是人具有主观能动性，只有和先进的管理技术与合理的绩效管理体系结合起来，才能最大化地开发人们的潜力，实现公司的效益。城司的运转也是如此。本文着重对人事管理中的绩效管理体系进行研究，探索应该怎样优化这一体系，使员工发挥出最大的效能和潜力，满足人们群众的生活需求，同时提高公司的盈利水平和服务水平。全文以城司为例，分析在当代管理框架下，如何把企业的绩效管理融合进公司的日常运营中。
关键词 企业绩效管理体系；优化；城投集团
0 引言
企业的绩效管理从根本上来说，是人力资源开发的一部分。人力资源是最珍贵、最核心的社会资源，无论是公司中的高层领导者，还是每一个普通的员工，只有进行深刻的人力资源开发，才能从整体上提高公司的运行模式，改变公司的经营氛围，得到业主或者是顾客的满意。特别是一些具有服务属性的公司，进行合理的绩效管理才能最大化的保证顾客的满意，并提高公司的服务水平。所以，我们应该着重探讨如何在原有体系的框架下进行结构和制度的优化，利用优势资源。
1 绩效管理体系概述
进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：
第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；
第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；
第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。
绩效管理主要有三个方面的内容：
一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；
二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；
三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。
这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。
2 城司绩效管理体系现状分析
城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。
城司的绩效管理流程大致如下：
首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；
其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；
再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；
最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。
但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：
首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。
其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。
再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。
最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。
这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。
3 企业绩效管理体系的改进
明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。
然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。
4 结语
本文探讨了绩效与绩效管理的概念，并分析了我国当前城司所面临的绩效管理困境，以此作为案例，分析企业应该进行怎样的绩效管理优化，以促进公司效率的提升。
本文是通过多年的实践经验和对城司深入的分析完成的，具有实际操作的指导价值。
参考文献
[1]朱振国.基于风险管理视角的中小民营企业绩效管理体系设计研究[D].山东大学,2012.
[2]李青青.基于价值链理论的L 公司绩效管理体系优化与再设计[D].山东大学,2011.
绩效管理体系的优化范文6
关键词:科研项目;绩效管理;预算
随着科技体制改革的不断深化，科研项目绩效管理逐步渗透到项目的整个进程，而不是仅在“事后”开展工作，进一步强化了预算支出的权责和效率。目前，我国科研项目预算绩效管理仍存在体系不完善、绩效理念尚未牢固树立等问题。科研单位要推动科技事业发展，适应当前科研项目管理要求，改进预算绩效管理已经十分紧迫和必要。
一、科研项目预算绩效管理概述
科研项目预算绩效管理是以全过程预算绩效管理体系为基础，以提高项目支出效率和效果为方向，最终目标是促进科技成果产出。科研项目预算绩效管理体现的是科研经费的目标化管理。就现状而言，我国科研项目预算绩效管理工作仍处在不断探索和改进的阶段，在预算绩效评价指标的设定和考核等方面尚不完善。总体上，与公众期待的绩效管理成效还存在着一定的差距。
二、科研项目预算绩效管理存在的主要问题
(一)“绩效意识”不足，没有形成完整的绩效管理体系。由于绩效考核结果未纳入课题组或个人的奖惩范围之中，使得科研人员未形成一种积极、主动参与到绩效管理中来的意识。此外，绩效管理没有形成完整的体系，一些科研单位只是在项目的某一阶段采取绩效管理措施，难以保证项目每个环节合规、高效的运行。
(二)绩效考核指标设置不完善。总体来说，科研项目绩效管理设定的合规性指标较多，效果性指标较少，使绩效评价带有一定的主观性，且很少对绩效相关的财务和非财务信息进行较为全面的收集与分析，缺乏对科研项目绩效目标实现趋势和发展的长效关注。
(三)“项目库”信息化平台建设滞后。项目库信息化平台是保证预算绩效管理工作有效运行的技术基础和管理手段。部分科研单位整合了科研项目、财务、资产等多模块信息的共享数据库还未形成。信息化平台的不完善，一定程度上阻碍了科研人员掌握项目相关信息的准确性和及时性。
(四)绩效管理人员队伍素质有待提高。虽然绩效管理人员未直接创造经济价值，但是在项目资金合理、有效使用，促进科技成果产出等方面则起着重要作用。绩效管理人员不仅要了解预算管理的业务知识，还要熟知科研项目管理的规范和要求，需要“多面手”型的管理人才。
三、科研项目预算绩效考核优化策略
(一)建立以预算基础工作为根本，绩效管理为导向的预算绩效管理体系。通过预算绩效管理体系的建立实现绩效管理和预算管理之间的有机融合，将绩效这一管理概念融入到每一个科研项目管理环节，实现以目标为导向、科研为基础、预算为主线、绩效为核心的全过程预算绩效管理体系。体系要兼顾全局与重点、完善评估与考核，激励与约束并行。同时，借助信息化平台的计算、统计和分析等功能为整个预算绩效管理体系的高效运行服务。
(二)合理设置项目绩效指标。绩效指标应能够清晰反映预算资金的投入产出效果，立足实际，具有前瞻性，与项目拨付资金量相匹配，使指标具备可实现性，起到指引作用。设置指标时，建议以定量指标为主、定性指标为辅，增强考核的客观性、综合性。根据科研项目进展情况将绩效指标划分为初始指标、过程指标和终极指标三类一级指标，再层层分解至二级、三级明细指标，
(三)建立项目库信息化平台。项目库是对项目进行规范化、流程化管理的数据库系统，项目库中的所有项目均实行全周期滚动管理。高效的项目库信息化平台可以加快项目遴选、审核、反馈的速度，促进科研项目工作的顺利开展。具体来说，一个较为完善的项目库信息化平台应具备以下功能:
(1)项目申报数据资料录入和上传功能，如:可行性分析等证明文件，方便用户操作。
(2)根据项目所属领域、是否、横向或纵向等分别设置对应的数据模板，增强录入内容的准确性、完整性。
(3)专家意见反馈和建议列表模块，帮助科研项目人员及时了解评审结果，完善项目管理。
(4)项目数据信息的整合和预算执行的趋势分析功能，为预算绩效管理提供有力的数据支撑。
(四)优化预算绩效考核方法，采用平衡计分卡进行项目绩效考核。根据科研项目的特点，将平衡计分卡四个维度的内容设定如下:
(1)财务维度。包括项目资金的预算执行率、分年度预算计划完成度以及项目资金使用的合法、合规性检查等。
(2)客户维度。根据科技成果对社会公众、科技发展产生的积极影响作为考核依据，可采用社会调查等方式进行。
(3)内部业务流程维度。由内审部门对项目预算绩效管理全流程的内部控制有效性进行评价，形成内部控制报告。
(4)学习和成长维度。考核预算期内项目人员参与绩效管理相关培训的情况，包括:培训课程数量、培训时长、情况等。
(五)引入第三方机构进行项目中期预算绩效评价和项目结题整体性评价，客观反映项目资金使用效果。第三方机构对绩效评价相关数据的真实性、准确性开展一系列核查工作，操作方式上可采取随机抽样，以保证选取样本的代表性。
(六)加强预算绩效管理人员队伍建设。科研单位可以定期举办科研项目管理相关的培训课程和竞赛活动，积极鼓励员工参与到项目绩效管理工作中来，不断丰富实践经验，提升绩效管理人员的专业素质。
(七)牢固树立绩效意识，建立绩效评价结果奖惩问责机制。科研单位要不断加强绩效管理的宣传工作，落实奖惩问责，使科研人员愿意主动参与到绩效管理工作中来。对于绩效评价良好的项目，给予项目人员一定的奖励。对于绩效评价不佳的项目，项目负责人应承担相应的监督管理责任，分析原因并制定改进方案。
四、结语
科研项目预算绩效管理的基础在“绩效意识”的确立，落实在“管理方法”的科学使用和“管理工具”的高效运用。科研单位应形成一个良性循环的项目预算绩效管理体系，依托高效、便捷的项目库信息化平台，增强绩效考核评价结果的应用，落实奖惩问责机制，使每一分钱都花出效益，实现卓越绩效。
参考文献:
［1］王佳．预算绩效管理相关问题研究［J］．财会通讯，2013(17)
［2］黄艳，廖元柱，蒋丽红，黄千红．项目绩效预算与评价体系研究［J］．财会通讯，2012(20)
