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供应商发展战略范文1
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[9]李强.供应链金融：从线下走到线上[EB/OL]新华网，2014-6-16，http：///info/2014-06/16/c_133411001.htm.
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Research on Development Strategy of Commercial Bank Online Supply Chain Finance
Tan Zhibin Zhang Hui
（Nanjing branch of HuaXia Bank，Nanjing Jiangsu 210005）
供应商发展战略范文2
关键词：供应商关系管理(sRM)；供应商选择；供应商绩效评价
飞速发展的科学技术和日趋激烈的市场竞争，促使市场需求呈现出多样化和个性化的特征。供应链时代的到来使得竞争不再是企业和企业间的竞争，而是供应链与供应链问的竞争。
为了赢得市场竞争优势，企业寻求合作的意识也越来越强，多数企业正经历从低成本和差异化竞争优势向基于资源的竞争优势的转变。在这样的条件下，传统的供应商管理已不能满足需求，供应链下的供应商关系管理正在逐步取而代之，并日益完善。
1供应商关系管理内涵
SRM是供应商关系管理(SupplierRela-tionshipManagement)的英文缩写，它是用来改善与供应商的关系，是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系的管理思想和软件技术的解决方案，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理机制，实施于围绕企业采购业务相关的领域，目标是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式Ⅲ。同时它又是以多种信息技术支持下的管理软件，它集成先进的电子商务、数据挖掘等信息技术，为企业产品设计、资源获取、合同洽谈、产品内容的统一管理等过程提供优化解决方案。
它实施于围绕供应链上资源获取的相关领域，通过与供应商建立长期紧密的业务关系、整合双方的资源和竞争优势来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现供应链上的共赢。
SRM能帮助企业决定自制或是外包，决定采购数量、方式、价格、对象、交货等决策，它起到了对供应商、物料、部件和外包等资源获取方面的业务处理、优化和决策作用，同时也优化了企业与供应链上的"节流"。
2供应商关系管理重要性
首先，SRM的重要性体现在供应商的重要性。从供应商在整个供应链中所处的位置，可以看出供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色。它是供应链中物流的始发点，是资金流的开始，同时又是反馈信息流的终点。
供应链最终用户的所有需求信息最终将以原料订单的形式传递给供应商，而用户需求的满意程度则取决于供应商对定单的实现程度。在以前，供应商对企业来说仅是其原料的供应者。而从供应链管理的角度出发，供应商是构成企业竞争力的必不可少的要素。在供应链管理时代所强调的SRM是将供应商与顾客纳人整个供应链体系，达到更好的效果。
其次，SRM的重要性体现在于SRM是一种节流管理。在企业的"节流"方面，早期企业一直致力于内部生产力的改进，在提高生产效率、减少劳动力成本方面下功夫。但是，这种"节流"的效果并不理想，没能真正从源头开始节约。正如ShawnTully在《财富》杂志中指出：通常企业的经常性开支不超过其平均制造成本的3％，劳动力成本不会超过6％。因此，一些在行业中领先的企业开始将其目光转向了这55％～80％的部分。通过SRM，可以主要通过与供应商的合作实现更有效的"节流"。
应用SRM成功的典型例子如IBM，在应用SRM之后，有效地改善了业务处理过程，产品推向市场的时间缩短了70％、设计周期时间缩短35％，大大缩短了产品推向市场的时间；设计重复利用率提高了18％，部件成本降低了15％～25％，首选部件的使用率提高了一倍，部件使用减少了50％，使制造成本降低了3％，大大降低了产品成本，为它节省了7亿美元。借助于SRM实现节流，是通过"共创利益大饼，共分享更大块的饼"的双赢做法，改善与供应商之间的关系，加快产品推向市场的时间，加快批量生产，促进产品创新，提高整个扩展供应链的过程效率，加快产生价值的过程，迅速获得投资回报，真正实现从源头开始"节流"。
美国A．T．kheazr公司对463位世界最大公司(销售额不少于1O亿美元)的总裁进行了专题调查研究，研究结果表明，被采访的总裁最关心的重要因素之一就是与供应商发展，土曾值关系，重视追求良好的采购，提高公司的成本竞争优势，他们希望供应商提供更低的价格、更大的价值、更多的革新、更好的质量、更强的责任心、更灵活的机制。该项研究成果还进一步表明，在向顾客传递价值的过程中供应商扮演的角色日益重要。
3供应商关系管理实施
为了实现有效的供应商关系管理SRM，可以按照供应商分类选择、战略关系发展、供应商谈判和供应商绩效评价等四个步骤来实施。
3．1供应商分类选择
不同物资对企业生产建没的重要程度不同，所产生的影响也不同。在整个物资采购网络中企业应该针对不同物资的重要程度，选择不同的供应商关系模式。
3，1．1物资重要程度及对应的供应商类型的划分
从企业生产建设管理和采购管理两个角度考虑，按照物资的重要程度划分，可以将企业生产建设所需物资分为A类物资(战略性)、B类物资(重要性)和c类物资(一般性)三类。
3．1．2不同类型供应商的选择
一般供应商的选择应该遵循总成本最低原则、价格性能比最优原则和通过竞争择优选择的原则，要重点考虑以下因素：价格的高低；质量的好坏；供应商存货管理政策；供应柔性的强弱；愿意合作等。
3．2确定供应商关系的战略
与供应商关系通常可分为战略性物资的供应商关系，重要性物资的供应商关系及一般性物资的供应商关系。
3．2．1战略性物资的供应商关系策略
供应商发展战略范文3
供应商选择：正宗源头
什么叫“正宗源头”，就是企业选择的供应商最好是原厂家，而不是中介商、商、批发商。而且企业的每一种原料供应都应该有3家左右的供应商，也不能让其中一家占得太多。只有这样，才能保证你的稳定，否则，一个供应商崩溃便会导致你的整个供应系统崩溃。
那么，如何选择供应商，如何建立供应商选择的流程？
第一步，确定产品采购的标准。你要采购什么样的产品、什么样的服务？是一般的还是特别好的？标准不一样，价值不一样，投入比就不一样，选择的对象也会不一样。企业要选择供应商，首先要确定自己的选择标准，因为标准决定了你所选择的产品或服务的品质。
第二步，列出符合标准的厂家名单。筛选出符合你的要求和条件的厂家，就像筛米一样――筛掉“小米”，剩下的都是“大米”；然后再把这些“大米”全部罗列出来，再进行二次比较。
第三步，制订具体的选择办法。企业通过什么办法来最终敲定供应商？是根据产品的品质、价格，还是品牌的影响力？是采取投票的方式、数据考核的方式，还是招标比较的方式？
第四步，进行评估、谈判并最终签署合约。
供应商维护：战略伙伴
企业和供应商是对立统一的关系，是战略伙伴的关系。所以企业要尽量减少两者之间的对立面，加大统一性，建立战略联盟式的合作伙伴关系。
第一步，针对供应商的合作情况，进行ABC品级分类。不同的级别，合作的价值不一样，受重视的程度也不一样。
第二步，针对不同级别的供应商，制订差异化的发展战略。不同级别的供应商，企业会有不同的合作战略、维护战略。
第三步，制订各级供应商具体发展策略。用具体的行动计划来支持供应商的发展。比如与供应商一起讨论活动计划，给他们提供培训等等。
供应商考核：优胜劣汰
企业除了现有的3家供应商外，还应该有备选的供应商。这就要求企业必须建立一个合理规范的供应商考核评估机制，对供应商进行优胜劣汰。
第一步，制订供应商绩效考核办法。
1.价格。相对于竞争者的价格，他的价格是高还是低。
2.服务水平。用实际的服务水平对比协议上的服务水平，看两者有无差别或者差别的大小。
3.交货能力。包括可被满足的订单占百分之几、数量正确的订单占百分之几、按时交货的订单占百分之几等等。
第二步，实施考核和评估。企业对供应商的评估至少每年要进行一次，评估内容包括.新产品，伙伴关系的进展程度，在没有伙伴关系的状态下交易增长的范围，交易量、交易额减少的范围，要终止的供应商关系。
接下来，是要给供应商打分，见下表：
供应商发展战略范文4
与常规采购重视单一最低采购价格不同，战略采购更注重最低总成本的实现，战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法，这一思想最早是在20世纪80年代，由著名咨询企业科尔尼提出，其理论符合企业发展实际，要求企业充分了解市场状况和购买需求，认识企业内外部发展机遇，总而降低总成本，提高企业竞争力，这一思想在今天依然发挥着重要作用。战略采购要求石油企业在采购、市场、生产等部门之间的无缝隙衔接，保证目前石油市场情况以及企业内部信息及时便捷传递，提高了企业内部的工作效率。除此之外，石油企业通过与供应商建立多层次合作关系，有利于提高整个供应链的竞争力，实现信息沟通。由于战略采购贯穿于石油采购全过程，能够更好的发现可以优化降低成本的环节，并能够从整体上分析设计各环节最合理地合作方式，从而实现总成本的降低。石油企业在充分分析当前石油市场发展状况的同时，能够制定更切实可行的采购方案，发挥战略采购的重要意义。
二、石油行业战略采购的实施原则
1.保证总采购成本最低原则
总采购成本并不是传统意义上的石油采购价格，还包括石油行业在采购石油以及服务过程中所支付的总成本，许多石油企业存在将最低石油价格等同于最低总成本，往往忽视了在采购过程中产生的使用成本、管理成本等费用。因此，在采购之初，石油企业就必须以总采购成本最低为原则，充分考虑整个采购过程中可能造成的成本费用，从而进行采购方案设计、实施。
2.形成互利共赢合作局面
石油企业与石油供应商之间的合作关系必须保证互利共赢才能够稳定双方长期发展关系。战略采购并不是为了最低采购价格过分压榨供应商，这对企业的长期发展是不利的，只有制定双方互利的采购战略，才能保证石油企业的稳定发展，也才能进一步实现企业利润。
3.石油企业和供应商保持制衡局面
石油企业的采购过程主要是和供应商打交道，双方都有选择最优合作伙伴的权力，石油企业要想获得最优总成本，不断提升自身竞争力，必须充分了解当前企业主要供应商的现状、优势及其发展战略，做到知己知彼，利用企业内部自身条件与需求，在合作中需求一种制衡关系。
4.形成全方位采购技能
石油企业的采购能力很大程度上影响了总成本优化程度，但这一能力并不是单纯的在采购时施展的技能，而是涉及整个采购全过程的综合组织能力，只有具备全方位的采购技能，才能更好的实现战略采购的优势意义。
三、我国石油行业战略采购的实施手段
1.集中采购
石油企业实施集中采购能够有效控制采购成本，有效减少浪费、腐败等问题的出现。集中采购通过采购量的提升，极大程度上提高了企业的议价优势，有利于降低总成本，同时，在运输和存储管理等方面也能够有效地降低人力物力资源。集中采购减少了不必要环节。部门对采购过程的影响，很好的限制了浪费、腐败现象的出现。
2.扩大供应商范围
石油企业通过扩大合作供应商的范围，有效地形成了竞争环境，这使得企业在与供应商合作时有更多的选择机会，从而牟取最大程度上的低价。同时，在目前供应商无法满足企业需求或供应商存在问题时，企业能够通过备选供应商及时解决当前出现的问题，保证企业的长期稳定发展。
3.充分利用电子商务采购
随着经济发展、科技进步，最新科学技术也被运用到了企业采购环节中，通过电子商务采购，能够有效改善传统采购方式的弊端，提高采购效率，降低交易成本，并能有效缩减采购周期。此外，网络信息获取更加便利，通过电子商务采购能够更加便捷有效地获取最新信息，有利于企业及时调整战略采购方案。
4.保证产品和服务统一
石油企业在采购时，既要保证原料价格的低廉，同时还应考虑到采购完成后的运输、储藏、维护等环节造成的成本费用，保证产品和服务在质量和价格两方面都是最优选择，降低产品和服务不统一所带来的不必要成本，不断优化采购过程，降低总成本，提升企业综合竞争力。
四、结语
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我们无从知道他们具体在哪些点上进行了沟通，但是从零售商角度，我们应该高度重视来自市场上越来越多的与供应商进行深度合作的趋势。在刚过去的一年中，一件件著名或“不起眼”的动态，反映出的趋势相当清晰：
当TCL透露想建造3、4级市场零售网络的时候，立刻传出国美欲与之合作的风声，
联华超市则在有限的范围内宣布与50家重点供应商签订战略合作协议；
华润万家在2004年初早早地就宣布：放弃以往没有和供应商对接就先扣款的随意性方式，引入了新的格式合同，以固定项目“砍掉”回款纠纷的源头――其CEO陈朗还宣布：在公司新的发展战略中，我们计划与供应商结成战略合作关系，所以，华润万家将主动调整与供应商的关系，
农工商超市在2004年中宣布采用最新的供应商综合服务系统，外界人不知道这对供应商业务效率的提高有多大帮助――以前农工商超市供应商信息查询系统虽然也提供电子信息，但厂家业务员收到的是销售数据的文本文件，他自己要修改成Excel文件，或者手工拿计算器累加数据。但是现在，“供应商能及时查询每一天的销售情况，还能汇总每个月的销售数据，画出几个月来的销售趋势图或汇总出各个区域的销售情况。”
可见，与供应商进行战略合作的趋势越来越明显。尤其是那些2、3线市场的区域零售霸王，在和对手面对面进行拼杀的同时，他们会越来越关注：如何更快发现畅销单品?如何更“狠”地降价而不伤害毛利水平?如何更及时地补货?如何预测销售趋势?这些问题都需要通过跟供应商的合作才能办到。 要合作，首先就要沟通。或许有一天，你也会坐到与供应商进行深度沟通的会议室中。但问题是：你到底应该和供应商谈些什么?
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[关键词] 绿色供应链 现状 环境 实施途径
一、绿色供应链管理的研究现状与战略意义
人类物质文明发展中对资源使用量的急剧扩张,已经造成了对环境和资源的破坏及绿色平衡的失调。因此, 进入20世纪90 年代以来, 大多数国家先后相应地调整了自己的发展战略, 全球性的产业结构呈现出绿色战略趋势, 绿色工艺、绿色产品、绿色产业不断出现。由于一个产品从原材料开采到最终消费, 其间经历了很多生产和流通过程, 因而, 绿色战略就不仅是某个工艺、某个产品、某个企业所能解决的问题, 它涉及到整个供应链中所有企业的各项活动, 绿色供应链管理在这个时候便应运而生。传统的供应链管理仅仅是基于供应链上企业利益最大化的管理, 虽然它也涉及原材料、能源的节约, 但这只是考虑到企业的成本和企业内部环境的改善, 并没有充分考虑过在制造和流通过程中所选择的方案会对周围环境和人员所产生的影响, 并没有考虑到使用产品的废弃物和排放物如何处理、回收与再利用, 等等, 因此,其对资源和环境的可持续发展的作用十分有限。因此, 研究绿色供应链管理, 将绿色设计管理、机械制造工艺、评价方法和决策技术相结合是一个全新的研究领域。其对提高产品的国际竞争力、保护环境和实施可持续发展战略具有十分重要的意义。
二、实施绿色供应链管理的方法和途径
随着我国加入WTO，我国已成为世界价值链中的一个重要环节，但在追求内部效益的同时，忽视了环境问题，同时国内企业生产的非绿色产品在世界贸易市场中屡遭挫折，这些问题的出现，势必影响我国企业的国际竞争力和可持续发展大计。而实施绿色供应链管理对当前国内存在的问题提供了可行的较好的解决方案，结合实际情况，我国企业实施绿色供应链管理从以下几个方面进行:
1.建立企业绿色供应链的概念模型
绿色供应链管理以信息技术、绿色制造技术和供应链管理技术为支撑, 选择具有绿色优势的企业为核心建立战略联盟, 通过采用详细的环境效益标准, 树立供应链成员的环保意识并采用绿色技术, 使产品从物料获取到消费再到回收利用的整个流程中, 资源效率尽可能高, 环境影响尽可能小,供应链经济效益和社会效益协调优化。建立如图1所示的绿色供应链概念模型, 其中实箭头表示“正品”物流, 虚箭头表示“废品”物流。
在该概念模型中, 绿色供应链分为运作系统和支持系统。运作系统包括从资源投入到最终消费的“正品”物流过程和物品回收及循环利用的“废品”物流过程,其中涉及到的参与者包括供应商、生产商、销售商、用户以及回收商。支持系统包括现代信息技术和社会环保技术、废料处理技术等循环再生系统, 为绿色供应链的成员活动提供技术支持。
2.加强企业内部物流管理
内部物流的变化可以明显地减少污染和降低成本。毫不奇怪，许多企业已致力于提高内部的物流过程。一些企业加强培养员工的环境意识，使员工关心采购，尤其是包装和内部物流中涉及的环境问题。另外一些企业对他们的采购员进行培训，使采购员摈弃采购严格基于单位价格的谬论，而认识到其他一些问题的重要性，如处理过程和材料的浪费。一些知名的跨国公司，如通用电气公司把每个员工在内部物流管理中对环境友好的表现作为重要的绩效考评指标，与每位员工的奖金直接挂钩并占相当的比例。正是由于通用电气公司对环境友好的有效实践，降低了企业的成本，提高了企业声誉，获得了政府的认可和支持，最终获得了可观的经济效益，实现了企业的可持续发展。
3.制造商应当树立新型“双赢”的理念
积极与供应商和分销商建立新型的战略联盟关系，通过新型战略联盟之间的合作，对使用过的包装物进行回收既节约了生产成本，获得商业效益；又减少了对环境造成的危害，获得环保利益。同时核心企业应为供应商和分销商提供培训或技术支持，因为供应链中的核心企业（如制造商）由于其具有的雄厚实力，能够在环保技术的研发上投入大量的资金，供应商和分销商的研发经费往往是无法与之匹敌的。制造商必须意识到，在现实社会里，供应商和分销商与自己一样受到严格的环境规则的约束，一旦某一个供应商由于违反了环保法规被迫关闭，整条供应链的运作将被迫停止。所以供应链中的核心企业应当为其他企业提供相应的培训或技术支持，以提高整条供应链的环境管理能力，保证供应链的连续运作。
4.强化供应链企业全体人员绿色观念
绿色供应链管理成功的关键在于企业全体人员的绿色观念，所以企业的高层领导在实施绿色供应链管理时，应将“绿色”作为供应链企业战略的重要组成部分，常抓不懈，让每个中层管理人员和基层员工认识到绿色供应链管理为社会和企业所带来的长期回报，让每一个员工通过实践努力，使“绿色”慢慢变为企业文化的一部分，让树企业“绿色形象”，创企业“绿色品牌”成为每个员工的自觉行动。
5.示例
电器产品如家电产品和办公自动化产品等是现代社会中量大面广的消费品。目前, 消费者购买的是电器产品及其包装物的所有权。在电器产品送达消费者处后, 包装物往往被废弃。在电器产品使用阶段完结后, 由于消费者本身没有回收和处置旧电器产品的能力, 因此旧电器产品往往也被废弃。在这样一个过程中, 不仅造成大量的资源浪费, 如包装物使用一次即废弃, 旧电器产品中的有效元件也被废弃, 同时也增加了消费者负担, 如电器产品的价格中包含了包装物的价格。针对上述情况, 提出电器产品的绿色供应链,见图2。其中包括电器产品制造商、电子元件供应商、印制板制造商、产品外壳制造商、包装物制造商、分销商、零售商、维修服务商和回收处理商。在整个供应链通道中系统和综合地考虑绿色特性,使电器产品的整个生命周期的资源消耗和对环境的影响达到最小化。
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