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绩效管理体系优化方案范文1
【关键词】烟草公司，财务绩效管理，研究
前言：近年来，经济全球化对我国很多行业的影响越来越大，企业要想在市场中突出自己的产业优势，扩大销售的途径，就必须根据市场的需求，及时调整自己的经营对策。烟草行业在发展的过程中，内部财务绩效管理存在很多的缺点和不足，所以烟草企业应该明确具体的管理目标，大力应用财务绩效管理内容，对企业的各项工作内容进行改进和完善。
一、烟草公司财务绩效管理存在的问题及原因分析
1.1烟草公司财务绩效管理存在的问题。
根据对我国烟草公司经营过程的分析，发现在财务绩效管理的过程中，公司的管理目标非常不明确，虽然对整体的发展路线做出了规划，但是并没有对财务绩效管理内容进行设定，具体的负责任务没有落实到具体的人员身上，公司的财务管理目标与部门、管理人员之间产生了严重的脱节。烟草公司也不能合理分配组织结构的权力，很多的财务组织都没有权力的划分，使得市局公司的控制权力过大，而真正落实到烟草公司的权力非常小。烟草公司财务报表流程的不合理，也影响了公司的财务绩效管理水平，在财务报表流程中，公司缺乏审核财务的编制，流程过于简单，不能真实的反映出烟草公司的实际运营情况，对于烟草公司来说，税收报表的审核流程会直接影响到公司的经济收益。公司的财务评估制度也是财务管理的重要影响因素，在企业运营的过程中，会涉及到很多的考核体系，来及时调整企业的经营模式，如果没有科学性、合理性的评估制度，就很难适应市场经济体制的变化情况，只会降低烟草公司在市场销售中的地位。
1.2烟草公司财务绩效管理存在的问题的原因分析。
根据对烟草公司财务管理情况的分析，出现管理问题的原因包括：公司管理人员思想意识的层次比较低，没有从长远发展的角度去分析财务管理的重要作用。同时管理人员也没有充分重视财务绩效管理的内容和重要性，没有从财务管理工作中发现存在的问题，烟草公司也缺乏统一的绩效管理制度，不能有效的解决突显出来的经营问题，制度的不完善，使得烟草公司逐渐失去了财务组织的权力，也不能更好的适应市场的需求，提高产品的综合性能。财务绩效管理制度的实行效果，与财务管理人员及财务人员的素质有密切关系，所以烟草企业要结合具体的经营情况，采取高效的管理措施，来提高制度的约束能力。
二、烟草公司财务绩效管理方案的设计
2.1财务绩效管理方案设计的原则。针对上文分析的烟草公司财务管理问题，在设计绩效管理方案时，一定要按照设计的原则，去开展财务管理工作。首先，要满足战略导向性原则，对烟草公司的近期发展目标进行规划，明确公司的发展战略，在不断的发展实践中，逐渐探索出财务绩效管理的方法和措施，有效解决公司财务管理脱节的问题。然后要满足透明公开原则，通过制定的优化管理方案，及时与相关部门进行沟通，判断方案的可行性，实现管理方案的制约性和透明性。最后要满足客观公正的原则，充分体现出绩效管理的灵魂和精髓，在员工中树立起公司的高大形象，提高员工的满意度和忠诚度，只有这样才能体现出烟草公司的综合实力，顺利的开展财务绩效管理工作。
2.2财务绩效管理方案设计的具体内容。
根据具体存在的管理问题，烟草企业要制定出明确的财务绩效管理指标，可以为公司的发展提供有利的数据支持，同时要对部门的管理人员进行财务管理，体现出管理体系的重要作用。还需要明确公司的财务管理目标，对公司的经济开支进行明确的预算和筹划，制定出长远发展的战略措施，合理控制资金的使用情况。财务科室应建立统一的财务绩效管理体系，通过完整的系统管理体系，来审视公司的运营能力，进而将整个企业的管理体系发挥到最大效能，财务管理方案的设计和优化，就是为了提高企业的综合实力，使其可以在市场中占据一定的指导地位，所以烟草公司要正确面对自己存在的问题，对各个管理体系进行的融合。同时将财务绩效管理体系的建设作为重点发展目标，将财务方案递交给财务主管部门，通过各个方面的权力实施，实现财务绩效管理的最大作用，提高决策经济效益。
结语：随着我国市场经济体制的不断变化，传统的财务绩效管理体系已经不能满足企业发展的需求，所以烟草公司要经济全球化的指导下，明确财务管理的重要作用。结合烟草公司财务绩效管理过程中体现出问题，公司的财务管理人员要正确审视自己的管理水平，加大管理方案优化的力度，可以满足更多消费者的需求。同时财务管理人员也要积极探索解决的方案和对策，加大财务管理的实用性，使其可以深入到烟草公司内部，及时调整财务管理方案内容。
参考文献：
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绩效管理体系优化方案范文2
关键词：供电企业 管理升级 绩效管理体系
1.当前供电企业在绩效管理体系中存在的主要问题分析
1.1当前供电企业在绩效管理理念上还存在一定偏差
当前很多供电企业认为绩效管理就是绩效考核，绩效管理的主要内容不外乎对员工工作业绩进行打分考核。这是当前很多供电企业对绩效管理普遍存在的认识，不能对绩效考核的理念予以把握。对于绩效考核来讲，绩效考核仅仅是作为绩效管理的一个组成部分，应当包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效考核结果的运用等这一系列环节。在绩效管理理念上存在偏差，还突出的表现很多供电企业只是注重生产，而对管理比较忽视，认为只要能够实施安全生产，就一定能够实现企业利润的增长。
1.2缺少系统完善的绩效管理机制
对于供电企业来讲，建立系统和完善的绩效管理机制，能够使公司全体管理者和员工紧紧围绕企业的总体战略目标努力工作；但是当前很多供电企业在绩效考核体系中还很严重的存在一系列问题，突出的表现在员工参与制定绩效管理体系的积极性不高，绩效管理动力不足；一般来讲，企业员工参与制定企业绩效管理体系制定的程度和参与度越高，员工对企业绩效管理的认识程度就会越高，绩效管理的动力也就会越充足。
1.3在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方
当前很多供电企业在制定绩效考核指标的时候，与被考核人、被考核岗位之间不能建立很好的关联，存在绩效考核指标不细化的现象；即使一些供电公司制定了过细的考核指标，但是在执行的时候，往往不切合实际。一些供电企业在绩效考核和绩效评价方面存在的不科学，还突出的表现在绩效考核的频次太高，过频的绩效考核一方面增加了考核管理者的工作量，很多考核人员往往形成敷衍了事的态度，考核的真正作用发挥不出来；另一方面是，受诸多岗位性质决定，其工作绩效完成的周期比较长，但是一些供电企业往往不能很好的认识到这些岗位的特点，采取一刀切的考核模式。
2.推动供电企业管理优化升级、加强绩效管理体系建设，需要重点从以下几个方面着手
2.1供电企业需要不断提升企业绩效管理理念
在文章的第一部分对当前供电企业绩效管理中存在的绩效管理理念偏差的情况，供电企业管理者要对绩效管理的理念予以全面把握，摒弃在管理理念上存在的把绩效管理仅仅是作为企业人力资源管理的一种工具、摒弃将绩效管理同绩效考核等同起来的理念；需要对绩效管理理念中的方式、手段等予以全面把握，树立企业上下全员绩效意识，从企业发展的战略角度把握绩效管理理念的重要意义。这就需要供电企业管理层不能简单的把绩效管理看作是人力资源管理机构的日常事务性工作，而是应当从关乎企业战略全局的角度去思考如何借助于绩效管理提升供电企业的绩效水平，帮助企业更好的达成战略目标。供电企业提高企业绩效管理理念，要充分认识到绩效管理作为企业业务机构与人事机构共同开发、是帮助提高企业业务水平的绩效水平的重要手段；要对绩效管理予以客观看待，不能存在抵制、消极、应付的心态去看待绩效管理；供电企业提升绩效管理理念，需要在制定企业绩效管理体系的同时，对公司的战略目标予以明确，从企业战略目标角度积极思考供电企业如何利用绩效管理实现总体战略目标；还要从绩效管理在提升企业业绩、提升部门业绩、提升各级管理者和全体员工业绩的焦点予以全面考虑，不能仅仅局限在物质激励和职务晋升层面上。
2.2供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程
一般来讲，一个完整的绩效管理过程往往是由制定绩效管理计划、绩效管理的实施、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效结果的运用等五个方面。构成绩效管理全过程的五个环节是紧密联系、不可或缺的，缺乏任何一个环节，都会为企业绩效管理带来漏洞，发生一些难以预料的困难。供电企业在绩效管理实践中，要对绩效考核予以高度重视。往往在企业中很多人将绩效管理同绩效考核等同起来，模糊了绩效管理与绩效考核的区别。作为绩效管理体系中的重要一个环节，对员工的绩效考评往往会涉及到员工、企业、管理三方面关系；在供电企业中，员工、企业、管理三者之间存在的关系是：员工是绩效考评的客体，作为被考核对象而存在；企业是考核的主体，作为考核具体实施者而存在；管理则是企业对员工绩效考核具体方案的执行因素。供电企业准确、全面把握绩效管理的全过程，要高度重视企业是如何通过变革绩效管理的制度与方法让企业员工更加积极主动的去适应市场和消费需求的变化。理想的企业绩效考评制度应当着眼于激发员工内心追求的激情和创新能力，让员工辛勤付出能够通过回报予以满足，对于促进企业获取持续的发展劲头、保持旺盛的竞争优势具有至关重要的作用。
2.3供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统
在建立健全绩效管理系统的时候，供电企业首先要明确企业的绩效管理战略体系，通过制定切实可行的人力资源管理手段，借助于绩效管理的动力机制来不断完善企业绩效管理体系。这就需要，供电企业要设计科学的体系，编制出全面、详细而又切实可行的绩效体系方案；在方案制定完以后通过组建绩效管理团队的方式，发挥供电企业在绩效管理中的主体作用，在绩效管理具体流程、管理理念中确定企业每个员工的角色、确定每个岗位与之相关联的权限和义务。随后，供电企业在绩效管理中要积极实现绩效管理的流程化，按照企业绩效管理的相关理念、制定绩效管理的具体操作流程，使绩效管理完全处在制度化和程序化的条件下运行；在实施绩效管理的流出化过程中，需要注意不断提升绩效管理的水平和档次，不要仅仅通过单一的绩效考核，还要注意实现绩效管理者与员工之间的交流沟通。
3.结语
推动供电企业管理升级必须高度重视绩效管理体系建设，必须要清醒的认识到当前供电企业在绩效管理还很现实存在的问题：在绩效管理理念上存在一定偏差、缺少系统完善的绩效管理机制、在绩效考核和绩效评价方面还存在着诸多不科学的地方。供电企业要从企业总体战略目标出发，切实采取这样的措施：供电企业需要不断提升企业绩效管理理念、供电企业要准确、全面掌握绩效管理的全过程、供电企业要建立健全高效、可行的绩效管理系统。只有这样才能在推动供电企业优化升级中更好的实现绩效管理体系建设。
参考文献：
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绩效管理体系优化方案范文3
关键词：企业组织绩效管理 体系 概念 问题 策略
企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。
一、绩效管理相关概念
1.绩效
绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。
2.绩效管理
绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。
二、企业组织绩效管理中存在的问题
1.对组织绩效管理的认识不到位
以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。
2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰
绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。
3.绩效考核体系不完善
在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。
三、企业组织绩效管理体系的优化策略
1.优化绩效管理计划，明确绩效目标
首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。
2.辅导与优化绩效执行
第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。
总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。
参考文献
[1]王张铭.BE公司绩效管理体系优化研究――基于平衡计分卡的应用分析[D].西北大学，2010
绩效管理体系优化方案范文4
当今社会，竞争激烈的市场经济对企业能否长期生存发展提出了考量，而一个企业壮大关键之一在于人力资源绩效管理体系建构是否完善。完善的绩效管理体系包括切实合理的绩效考核指标，优化的人力资源配置，顺畅的上下级沟通渠道等。在这些方面我国人力资源绩效考核体系都存在问题，下面将简单介绍存在问题并具体阐述改善方法。
1.完善的人力资源绩效管理体系对企业发展的促进作用
可以为选拔人才，激励员工提供依据。员工的工作能力综合素质和工作态度对一个企业的发展壮大起着至关重要的作用，而如何促进这个作用发挥的更好则依赖于人力资源的绩效管理机制。企业绩效管理要真正发挥效用就必须将考核结果落实到公司员工的具体工作上，根据指标的参差水平建立相应的奖罚制度，对于工作能力强能够达到企业发展对员工要求的可以进行一定的薪酬奖励，这样可以激励员工更加积极地对待工作。另外在绩效管理过程中发现的普遍问题应及时重视起来，通过培训调整等对应的方案来解决这些实际问题，以促进企业内部运营的更加高效井然有序。
可以促进企业经营目标的实现，提升企业竞争力。人事管理部门根据绩效管理指标具体分解企业发展目标，根据不同部门的职责分配不同的任务，每个部门可以再依据绩效考核指标达成的不同情况将部门工作任务分配给每一位员工，从此一级一级地分配任务可以很大程度上提高企业的工作效率。
2.目前我国人力资源绩效考核体系普遍存在的几点问题
绩效考核指标的实用性不高。人力资源绩效考核体系在我国发展较晚，正处于初步建立探索阶段。通过科学的方法收集员工的工作成果，经由相关依据进行量化和质化形成具有参照性的指标是一个企业实施绩效管理的基础。很多企业制定的考核指标并不切合实际，往往过于空泛，没有具体的衡量标准。或者有些企业的考核内容只是表面工程，与员工的实际工作内容并不符合，这就导致考核者盲目评判，失去了人力资源绩效管理的实际效用。另外现在许多企业人事管理部门在建立绩效考核指标时忽视了制定原则。绩效考核指标的制定一定要建立在清楚企业组织结构，了解员工具体情况的基础之上，否则绩效指标和绩效管理就不能很清楚地区分开来。这样的严重后果就是对员工进行业绩考核时没有准确指标来进行衡量，进而就会显示出企业实际情况与预定目标存在很大误差，难以避免的就是会影响企业未来的目标制定。有两个原则是制定绩效指标必须遵循的，即“员工参与”原则和SMART原则。绩效管理真正优于其他人力资源管理体制的是能够以工作业绩量化质化的形式对员工的工作进行引导改善，进而发掘员工的个人潜力和工作积极性，促进企业长足发展。
绩效沟通的实施度不高。高效有力的绩效沟通能够使管理者迅速地准确掌握企业员工的绩效情况，并且能够更好的了解员工工作能力，促进人力资源的优化配置。但我国有些企业管理者不能很好的树立与员工平等沟通共同进步的观念，有些员工不能很好的培养企业集体责任感和荣誉感，上下级的沟通障碍使得绩效管理体系不能更有力的发挥作用。如果在绩效管理过程中，出现不恰当的沟通方式和不正确的考核方式，首先会影响绩效管理工作的真实有效性，浪费企业人力物力；其次会导致员工之间关系紧张，领导与员工之间出现矛盾隔阂，影响企业运营效率；也破坏企业的公众形象，产生十分恶劣的影响。
绩效管理措施的更新度不高。首先很多企业的绩效管理观念并没有与时俱进，将管理措施禁锢在各种各样的表格填写，一些不记名问卷的发放等形式上，毫无疑问这和高速发展的企业整体环境是不匹配的。一些固定格式的表格只是人事部不断堆积的档案而已，另外因为陈旧观念所以在一些考核内容中出现的数据往往只是象征性的，并不具备实际参考意义。所以不断改善更新管理措施和考核方式是非常有必要的。进行针对性的细化量化与质化都是促进绩效管理措施有效性的原则。
3.关于人力资源绩效管理体系构建的相关建议
制定更加切实合理的考核指标。一套完善的绩效管理体系应有详细完备的考核计划，能够具体可行的考核方式，在管理后期还应有周全的绩效管理评价，员工也应有绩效反馈的机会。因此，在考核过程中，对于员工绩效出现的问题应及时指出并做出相关指导，对员工工作遇到的困难和工作技能的不足通过针对性的发展培训方案来改善和成长。配备完善的奖惩制度，使得绩效考核真正具有效力，能够引起员工心中的重视，并且只有将考核结果运用到企业运营实际中的人事工作调动才能发挥实际效力，促进人事管理部门更加准确地决策。在考核不断深化的进程中，员工提出的问题建议也要及时采纳考虑，以提高员工在绩效管理中的积极性。
搭建更有效的绩效管理沟通渠道。企业管理者应该积极参与到绩效管理过程中，摒弃高高在上的掌权者心态，积极去和员工加强交流，倾听基层工作者的实际需求，发掘不同工作者的个性潜力。员工应该革除对领导的抵制情绪，积极建立企业整体责任感，投身到绩效管理体系中，发挥工作热情，实现自己不可替代的价值。另外，如果绩效管理过程中出现不正当现象，管理者应该听取员工的事实反映，员工应该勇敢提出异议，促使管理体系公平公正公开。在考核过程中，应确保员工有权利拥有平等的竞争参与机会，促使他们最大程度的配合甚至绩效考核过程，自觉接受绩效考核这一管理体系。
创新更有效的绩效管理措施。在当今互联网高度覆盖的企业环境中，加强信息化建设是必须要引起重视的。例如采用人力资源绩效网上考评软件，利用相关软件采集员工绩效考核相关数据详细解析，实施匿名制网上互评系统等等。不断扩充考核方法，优化考核过程，应用考核技巧。在企业人力资源管理过程中，应该不断完善人才应用机制，大胆任用有想法有目标的年轻人，并向他们征求更加新颖更易实行的考核方法。考核的内容也应该贴合员工的实际工作，同时尽量包含工作的全部内容涉及到方方面面等一些细节问题，这可以考察员工的工作耐心和责任感大局观等，并且可以提醒员工树立认真负责的工作态度，不断提升自我能力。
提高人力资源部门考核者的工作能力。企业应该着重培养人力资源部门相关考评能力，并且要丰富其工作内容。人力资源管理部门职能不能只局限于简单的人事任用和调动工作，而应该积极探索有效绩效管理考核方式，开发相关的企业内部网络绩效管理软件，挖掘更多人才。另外，考核者要熟悉企业发展的具体人才需求和发展过程出现的不同问题，从而切实有据地制定绩效考核内容和各项实施标准。考核结果的信用度和效用度也应重视起来，这就要求考核者在实际的考核过程中严格实施考核标准，并且应始终保持敏锐的洞察力和判断力。
绩效管理体系优化方案范文5
关键词：国有企业；绩效管理；体系优化
中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）15-0025-02
绩效管理是近年来被全球大多数企业提得最多的一个名词。对于国有企业N公司而言，同样也注意到了这件事情。近几年来，N公司绩效考核工作紧紧围绕公司发展目标，完善考核制度、考核方式和评价方法。在落实集团公司发展目标，完成公司持续重组，引导公司转变发展方式，促进公司“三基”工作，推进精细化管理等方面，发挥了重要作用。但同时也存在一些问题和不足需要不断改进和完善，主要体现在以下几个方面：
1.将绩效管理等同于绩效考核，绩效管理体系与工作机制还不完善。绩效管理PDCA闭环式体系运作还缺乏认识基础和执行的持续性，绩效面谈机制和反馈机制需要进一步规范。绩效管理是管理者和员工之间持续的双向沟通过程，在此过程中，管理者和员工就绩效目标达成协议，并以此为导向，帮助员工不断提高工作绩效，完成工作目标。而N公司则简单的认为绩效考核就是绩效管理，没有建立一个完整的绩效管理体系，同时忽略了绩效沟通，而缺乏沟通和共识的绩效管理必然会在管理者和员工之间产生一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环。
2.重结果轻过程。作为国有企业的员工，普遍有这样的认识：绩效考核就是惩罚，就是约束。其实，这是对绩效考核本身的误解。绩效考核，其目的是为了激发广大干部员工的工作积极性，通过干部员工积极的、创造性的工作，来实现企业的战略目标。N公司充分认识到了绩效考核的重要性，在年初根据集团公司下达的整体目标分解制定出基层单位绩效目标，到年底时就目标完成情况与计划进行对照总结，根据奖惩制度进行绩效兑现。从表面看没有问题，但是却忽略了过程管理这一关键的环节。一套科学的绩效管理体系，是通过上下级持续的沟通过程共同承诺，将绩效管理过程中目标制定、过程辅导、绩效考核、结果应用四个阶段有机结合在一起，员工的个人利益、成长发展与公司的目标达成一致才能形成“共赢”局面。
3.绩效考评不够全面，只考评基层单位，不考评中层、高层管理者。没有实施全员绩效考核，绩效考核仅仅停留在组织层面，绩效考核的力度、深度和广度还远远不够。N公司的绩效考评每季度开展一次，考评过程由机关职能科室依据分管工作的不同给基层生产单位打分，经人事部门汇总后形成考评结果。对员工个人的考评只体现在年终各单位、各部门负责人对自己员工的打分及评价上面。过程简单，缺乏沟通。同时公司的高层和中层管理人员没有进行绩效考核，其实他们掌握公司更多的资源，他们的绩效表现对公司的整体绩效影响更大，应重点考核。
4.考核指标体系的建立不够科学、量化管理的滥用。公司绩效考核指标的建立是基于集团公司下达的年度工作目标进行分解。年初由公司人事部门按照各部门的职责对整体目标指标逐项分解，分解过程由人事科独立完成。提交公司绩效考核领导小组审核后，各部门与公司签订绩效合同，以此建立公司目标指标体系。此过程是管理者与员工之间缺乏有效的沟通，没能建立关键绩效指标，不够科学的指标构建过程导致了不科学的目标指标体系，同时，目标指标过分强调量化管理，一些部门的目标指标完成情况用具体的量化数据无法衡量，可操作性差，因此公司目标指标体系的建立有待改进。
5.激励与约束机制尚不健全，激励与约束的力度仍显不足。近几年N公司制定了绩效考核实施方案，按照方案要求实施，在一定程度上能有达到提升绩效管理的目的，但在具体的实施过程中，缺乏有效的执行力。签订的绩效合同往往只是放在了办公室里，没能有效的融入到实际工作中；而每季度一次的绩效考核也不是都能如期开展；在历次的绩效考核过程考核的标准都有所变化，其原因是公司推行的管理文件一直处在持续更新完善中，这使得考核标准一再发生变化，不仅体现在考核标准表格的更改，在考核内容上也会发生变化。致使一些部门对考核的目的产生疑惑，不利于绩效考核的开展。同时，绩效结果与奖金分配并没有建立直接联系，方案中确定的绩效兑现在实际中没有反应出来，缺乏有效的激励，阻碍了员工绩效改进。
绩效管理是一个完整的体系，是人力资源管理的核心部分，也是整个企业管理体系的重要组成部分。目前N公司的绩效管理停留在了绩效考核的层面，基本涵盖了绩效管理的目标体系、绩效管理的组织保证体系、绩效管理相关的制度体系以及绩效管理的组织过程体系，然而除了绩效管理的组织保证体系相对较为健全以外，其余的三个体系仅仅是涉及到了各体系的部分内容，并未从细节上进行详细的规划设计，遗漏了重要的组成部分，建议从以下几个方面对现行的绩效管理方案进行优化设计。
绩效管理体系优化方案范文6
开展医院内部绩效管理是贯彻落实卫生行政部门对医院综合目标管理和绩效考核任务的重要措施，同时也是对医院科室和员工工作全过程进行控制与管理的手段[1]。临床科室是医院的主体和核心，准确地找出临床科室绩效管理中存在的问题并进行有效改进，从而推动临床科室的持续发展，是医院增强综合竞争力的关键。
本研究以某三级甲等综合性医院为例，采用问卷调查和专家访谈的研究方法，在了解该医院临床科室绩效管理现状及存在问题的基础上，提出相应的对策和建议，为其他医院实施绩效管理提供参考。
一、研究方法
1.问卷调查。以临床科室负责人、科护士长、部份职能科室负责人为调查对象，共发出调查表80份，回收68份，回收率85%，有效问卷68份，占回收问卷的100%。
2.个人访谈。以院领导、部分临床科室负责人、部份职能科室负责人为访谈对象，深入了解医院临床科室绩效管理存在的问题和可能的原因。
二、现状调查
1.临床科室绩效管理体系存在的主要问题。在“您认为目前临床科室绩效管理体系存在的主要问题（多选）”的问题上，64.7%的调查对象选择“绩效考评缺乏相应的配套管理制度，例如没有与分配制度、奖惩办法挂钩”，其次为“缺乏完善的绩效管理体系”和“绩效考评流于形式，达不到预期目的”，分别占调查对象的58.8%，57.4%。
2.临床科室现行绩效考核指标体系存在的主要问题。在“您认为临床科室绩效考评指标存在的主要问题（可多选）”问题上，69.2%的调查对象选择“考评指标的结构不合理，不能适应绩效管理的实际需要”，67.7%的调查对象选择“考评指标内容不全面，过于重视财务指标，忽视内部运营指标、患者指标、员工发展指标”。
3.临床科室现行绩效考核体系的作用。调查结果显示，调查对象对现行绩效考评体系的作用认同度普遍不高，对“推动员工工作业绩的提升”方面的认可度稍高，但也只有29.2%的调查对象认为“作用较大”。对“员工晋升/降职决策”方面的作用最不认同，46.3%的调查对象表示“无作用”，其次为“员工薪酬分配”方面，有43.9%的调查对象表示“无作用”。
4.现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性。对“现行绩效考评体系在提高医院整体绩效方面的有效性”方面，没有调查对象认为目前体系非常有效，47.7%的调查对象认为目前体系有效，有20%的调查对象认为目前体系无效，而且有高达32.3%的调查对象表示不知道目前体系是否有效，从另外一个侧面也说明目前的体系未发挥其真正作用，临床科室的管理者对考评体系并不了解，提示急需对目前体系进行完善。
5.对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度。总体来看，调查对象对临床科室现行绩效考评各环节的满意程度不是很高，表示满意的比例都少于10%，在绩效计划的制定/目标设定、绩效考评的实施效果、绩效辅导/反馈三个环节表示满意的比例不足5%，在各个环节都有超过50%的人选择满意度一般，考虑到受中国内敛中庸文化影响，大多数人即使不满意也会选择一般，因此，这也充分说明调查对象对医院现行考评体系是不满意的。
6.临床科室绩效考评过程中的难点或挑战。在“您认为临床科室绩效考评过程中的难点或挑战（可多选）”的问题上，61.5%的调查对象选择“绩效考评的指标难以确定”，56.9%的调查对象选择“没有较为科学和适用的考评方法”。
三、问题分析
通过问卷调查和专家访谈，笔者认为医院临床科室的绩效管理主要存在下列几个问题：
1.对绩效管理的重视程度不够。绩效管理不仅可以提高医院的运营绩效，还具有构建和强化医院文化、明确价值导向的作用，因此，得到了越来越多的医院管理者的重视。但从医院的现状来看，似乎对绩效管理并未给予足够的重视。主要体现在：（1）医院制定了战略目标后，迟迟没有对战略目标进行分解，只是停留在文件层面和会议口号上，在具体的行动上体现不出来；（2）医院没有将绩效管理提升到战略管理的高度，仅仅是作为评估业务工作和核算绩效奖金的一种手段而己；（3）绩效管理的责任主体不明确，院领导不亲自抓，也没有专门成立强有力的工作机构，绩效管理被流放到“真空地带”；（4）绩效管理被错误地认为只是人事科或财务科的事，与临床科室关系不大；（5）医院请专家进行绩效管理培训，当有不少科主任认为授课专家的理念很适合本院时，却发现院领导到场率不高。
2. 绩效管理与战略实施相脱节。面对日益激烈的市场竞争，为获取竞争优势，很多医院都在不断加强战略管理，将绩效考核体系与医院战略目标紧密结合，并把绩效考核纳入到整个战略管理过程之中，通过绩效考核指标体系将医院的战略目标转换成阶段性的战术目标，再将这些目标自上而下层层分解、转化为具体的考核指标和目标值，通过绩效考核来驱动战略目标的实现。医院虽然有建设“精品医院”的愿景，也概要地描述了“精品医院”的内涵——“高水平的学科群体、高素质的人才队伍、高效益的运营管理、高品位的医院文化”，同时也制定了建设“在国内具有一定影响力的‘特色鲜明、和谐发展、优质高效’的现代化高等医学院校附属医院”中期战略目标和战略地图，但是并没有对中期战略目标的内涵进行解释，也没有制定出战略目标的实施步骤、责任主体、阶段目标和具体措施，更没有进一步将阶段目标层层分解到各级部门和每个员工，导致员工和科室的价值导向与医院的战略相分离。
3.没有建立完整的绩效管理体系。绩效管理是一个系统工程，由绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节构成一个完整的“PDCA”闭环回路，这四个环节缺一不可，只有这四个环节都能够有效地实施和运行，形成持续、整体的工作链，才能真正体现绩效管理推动医院建设与发展的巨大作用。医院现行的绩效管理制度，实质上只是完成了绩效管理的其中一个中间环节——绩效考核，缺乏绩效计划、绩效实施、绩效反馈等环节，并没有建立完全的绩效管理体系。医院绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到自身目标，共同参与的绩效指标和目标的设定、沟通、跟踪、监控、绩效评价提升等持续循环的一种过程[2]，缺乏计划、实施、考核环节中沟通、反馈和辅导，不利于员工和科室参与到医院的战略实施中。同时，因医院只重视绩效考核环节，在制定绩效考核方案时，未考虑与战略管理、学科建设、人才队伍建设、干部管理等相关措施的有效衔接，为了考核而考核，没办法整合各种管理工具的整体合力，实现医院的最优发展。
4.考核指标体系的结构不合理。医院目前的考核方法是“职能部门考核+绩效奖金核算”的模式。因各职能部门的考核方案相对独立，彼此之间并没有制度上的默契，基本上是各考各的，互不相干，没有形式一个完整的考核指标体系，对临床科室并没有太大的约束力或引导作用。因而，相对而言，临床科室更看重绩效奖金的核算。但核算绩效奖金所依据的指标仅仅为收入、支出、职工人数、病床工作日、手术费、药比等少数几个指标，经济指标占了很大的比重，给临床科室以错误的导向，导致一切向业务收入看齐，不注重效率、质量、成长、社会效益等。一些科室主任存在短视行为，为求目前的高奖金，采用降低标准收病人、压床、大包围检查等杀鸡取卵的做法，给医院的声誉造成非常不好的影响，而对学科建设、人才培养、患者安全、科研教学等影响科室发展的重大事项却有畏难情绪和抵触情绪，不关心也不支持。产生这种现象的重要原因是指标体系结构不合理，以奖金方案代替考核方案所产生的误导作用。
5.考核指标的制定不科学。考核指标的客观和量化是保证考核全面、公正以及数据连续可比性的基础，因此应遵循科学性、导向性、可比性、操作性和系统性的基本原则[3]。很显然，医院目前的考核指标是没有经过严格筛选的，存在下列问题：（1）考核指标数量多，各项考核指标达三十几项，关键指标不突出，不符合少而精的原则；（2）指标间逻辑关系不清，考核目的不清晰；（3）考核指标与医院战略关联性不高，起不到传递战略的作用；（4）定性指标多，可度量性不高，约束性不强；（5）考核内容不合理，如“有……”、“没有……”、“达到……”等，多数科室都能达标，因此不能合理拉开各科之间的差距；（6）也有一些指标如执行力、医疗水平、诊疗流程是否合理、患者安全等等，很难采集到数据，将它们列入考核指标很容易变成形式上的指标，起不到实际考核作用。
四、对策建议
1.高层管理者的支持和推动是保证医院绩效战略顺利实施的关键。医院的绩效战略必须由医院高层管理者加以阐明，仅靠少数几位中层干部来描绘医院战略是不全面的。离开了高层领导者的支持，中层干部很难推动绩效计划的实施，更容易产生战略与行动不一致的现象。对于一些指标的权衡和取舍，只有高层管理者才能做出结论。当中层管理者之间无法就绩效计划、考评方法、数据统计口径、绩效单元的划分等问题达成共识时，也必须由高层管理者来决策。高层管理者的支持和推动，会在中层管理者和员工之间产生强烈的责任感和使命感，这是保证医院绩效战略顺利实施的关键。
2.要系统地构建完整的绩效管理体系。医院的整体绩效由医院绩效、部门绩效、员工绩效构成，这三个层次的绩效在本质上是环环相扣、一脉相承的，只有完整地构建这三个层次的绩效管理体系，各自按照绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈这四个环节进行PDCA循环，才能实现医院整体绩效的最优化。同时，在部门绩效层面，临床科室的绩效水平与医技部门、后勤辅助部门的绩效密切相关，如工作效率指标“平均住院天”，既能反映临床科室的技术水平、工作效率，同时又与后勤部门配送病人的安排是否合理、医技部门是否快速完成检查等密不可分。因此，改善临床科室的绩效需多方共同协作，除建立临床科室的绩效管理体系，还应建立医技科室、后勤辅助部门等其他科室的绩效管理体系，只有各部门形成合力，才能推动各部门本身和医院整体绩效水平的提升。
3.要将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。为了适应医院战略管理和增强医院核心竞争力的需要，要将医院绩效管理的重心从事后考核转到为实现医院战略目标服务，将绩效管理纳入到医院战略管理的全过程中。战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个员工头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标[4]。绩效管理要与医院战略目标紧密结合在一起，将医院的战略作为绩效管理的起点，通过绩效考核指标体系将医院战略目标转换成阶段性的战术目标，将这些阶段性的战术目标在医院不同层级的管理者和员工中进行自上而下的分解，转化为各个层级的管理者和员工具体的、可操作的考核指标，明确不同部门、不同员工的工作目标。通过分解过程，各部门和员工能够了解各自所完成的任务对实现医院总体目标的影响，引导各部门和员工共同参与到战略实施上来，从而克服战略制定和战略实施“两张皮”的现状。
4.绩效考核指标结构要合理。绩效考核指标通常可分为财务指标和非财务指标。财务指标主要依赖于会计数据对各临床科室财务状况和运营状况进行评价，具有静态性和滞后性。财务指标存在一定的缺陷，由于它过于关注历史，反映的只是过去的绩效，往往缺乏对未来发展的评估能力，不能对持续推动学科向前发展的动因进行引导和评价。而非财务指标，例如客户层面、内部运营层面、员工学习成长层面等相关指标，能够很好地克服财务指标只考核经营状况的单一性和滞后性，能够动态地监测各临床科室的行为过程和发展趋势，能够弥补单纯财务指标容易导致临床科室短视行为的不足。现代医院绩效考核已从原单纯性的财务指标发展为多角度、多方位、多层次的综合评价体系，并延伸到医院核心竞争力、学科建设、团队建设等战略层面，充分体现了医院管理因地制宜和与时俱进的科学发展理念[5]。
5.做好绩效管理的培训是顺利实施绩效考核的前提。要使绩效考核工作得以顺利开展，首先必须做好绩效管理的培训工作。临床科室绩效考核的主体是临床科室负责人，只有他们全面理解了医院绩效管理的意图，才会按照医院的目标来进行科室的管理。在对临床科室负责人培训时，要重点解释医院战略目标的分解过程、绩效指标与战略目标之间的驱动关系、各绩效指标的内涵和意义、目标值的确定方法、绩效数据的统计口径和采集方法、绩效得分的计算方法、与绩效得分相配套的管理制度等等。同时，还要对临床科室负责人进行绩效管理相关理论和方法的培训，让他们学会将科室目标分解给每一位下属员工，加强科室的管理，只有这样才能形成合力，共同推动医院的整体绩效。
6.绩效考核结果必须获得激励体系的良好支持。绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核结果。一般来说，绩效考核结果应该和薪酬联系起来，如果不和薪酬联系起来，绩效考核很难受到员工的重视。临床科室绩效考核的结果，应至少与下列三个方面的激励体系相结合才能体现它应有的作用：①应将每月的考核结果与月份绩效奖金相挂钩，科室的绩效状况有改善时，应得到较高的奖金，通过经济杠杆的作用直接驱动科室提高绩效水平；②应将年度考核的结果与年终奖挂钩，将员工的逐利心理转化为学科建设和加强人才队伍建设的动力；③应与临床科室负责人的年度考核和干部选拔任用结合起来，强化临床科室负责人的责任意识。医院应加强绩效考核配套制度的建设，在绩效评价结束后，一定要按照绩效制度的规定，对绩效考核的结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。
参考文献：
[1]孙纽云、周军、梁铭会等.我国公立医院绩效考核工作的思考与设计[J].中国医院，2012，16（4）：6-8
[2]刘焕强.医院绩效管理的现状及其对策分析[J].继续医学教育，2013，27（4）：13-15
[3]鲁云敏.浅谈医院绩效管理存在的问题与对策[J].当代医学，2010，16（13）：23-24
[4]周爱珍.医院绩效管理现状、问题及对策探析——以某医院为例[J].行政事业资产与财务，2012，（14）：187-188
[5]王艾、赫捷、林妍霏等.临床科室绩效考核体系的建立及实施[J].中华医院管理杂志，2009，10（25）：662-665
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