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高绩效团队建设方案范文1
论文摘要：本文通过对《西游记》中唐僧师徒四人的行为剖析认为，现实生活中高绩效的团队应当符合四点要求：团队必须有明确的共同目标；团队成员必须优势互补、人格各异；团队成员之间必须相互信任、良好沟通；团队必须尽最大可能获得外部支持。
唯物主义辩证法的普遍联系原理认为，任何事物都是一个整体，同时又包含各个部分，整体和部分是相互依赖的；只有当各个部分按照一定规律有机组合成一个整体时，才能使整体功能得到最大限度地发挥。同样，一个社会组织的发展，是全体职能部门和所有员工通力合作的结果；一个企业的成功，在很大程度上依赖于组织的方式和质量。而团队作为一种特殊的组织方式，一旦有效运作比通常意义上的组织所产生的绩效要高得多。因此，近年来，团队建设问题日益受到组织的关注。但在现实生活中，并非所有团队建设都取得了成功，常常使管理者失望的团队并不鲜见。那么什么样的团队才能成为高绩效团队呢？《西游记》中的唐僧师徒四人，其实就组成了一个现代管理者颇为羡慕的高绩效成功团队。本文通过对“唐僧西天取经”团队的剖析，以期对现代组织的管理者有所启发。
高绩效团队必须有明确的共同目标
一个团队的奋斗目标是团队成员的共同愿望，是团队建设的方向，是团队行动的指南。因此，一个高绩效团队首先要有明确的共同目标，该目标必须具有战略意义，具有可操作性和相对稳定性。一旦目标确定，每个成员对团队目标都要有清楚的了解，对其价值和意义充分认同；并且，这个目标的重要性能有效地激励团队成员将个人目标升华到团队目标中去，为实现该目标付出最大努力。无论历经任何艰难险阻，团队成员始终能坚持正确方向；无论遇到什么挫折磨难，团队始终能保持坚定不移、不屈不挠的顽强精神；不断总结经验，克服困难，最终达到目标。
在唐僧取经这个团队刚刚组建时，除了唐僧之外，其他人对“去西天取经”这个目标的理解不够透彻，师徒四人之间缺乏有效的沟通。孙悟空认为去西天取经不如回花果山当齐天大圣，猪八戒觉得还是在高老庄当女婿比较舒服，沙僧笨嘴拙舌没有起到很好的协调作用。整个团队信念不坚定，遇到困难时难以发挥1+1＞2的合力作用。但在经历多次磨难后，四人逐渐度过了团队建设的磨合期，认同了“去西天取经”这个伟大的目标，并坚信这一目标的重大意义和价值。后来，无论是唐僧，还是孙悟空、猪八戒和沙僧，都时刻谨记“去西天取经”的伟大目标，都愿意为实现这个目标做出承诺和最大限度的努力，并且清楚地知道在实现该目标的过程中自己该做什么工作，相互之间怎样共同工作以完成最终任务。师徒四人彼此默契、精诚合作，最终取回真经。因此，一个高绩效的团队必然要有明确的共同目标，团队成员的所有行动必须统一于该战略目标，无论顺境和逆境，总能顽强不屈。
高绩效团队成员必须优势互补
高绩效的团队需要由具备不同优势、不同技能、人格各异的人组成，并根据组织的需要和团队成员各自的特点分别担负不同的岗位任务，通过团队成员的分工协作保证整个团队的高效运作。
在《西游记》中，为什么一定是师徒四人去西天取经？少一个行不行？去掉其中任何一个，完成去西天取经的任务恐怕都要打个问号。四个相同类型的人恐怕也不行，恰好是优势互补、人格各异的四人组，才可出色地实现西天取经的伟大目标。
师父唐僧是一个对目标坚定、执著追求的人，无论遇到什么样的艰难险阻，还是金钱、美女的诱惑，他从未放弃自己的追求。另外，唐僧自律能力极强，苦行僧般的节制作为团队的核心，唐僧对目标的执著追求以及极强的自律、自控能力既是团队其他成员的榜样，又对团队的成功起着关键作用。
大徒弟孙悟空神通广大、极有能力，富有创新意识与开拓精神，敢想、敢做、敢当，没有孙悟空降妖除魔的本领，想实现西天取经的目标难上加难。但孙悟空又是个比较任性、情绪化的人，有时往往偏离团队目标，经常想回花果山当猴王，好在观音菩萨给他戴了一顶紧箍咒，以纠正他偏离目标的行为举止。在现实生活中，高绩效团队不能缺少类似孙悟空这样有能力的创造者、开拓者，他们才思敏捷，善于提出新观点，找到新方法，但他们总有这样或那样的问题，或者野心太大、欲望难以满足；或者个性太强，不易相处；或者我行我素，行为举止有时难免不合常理，偏离正确的方向，遭致团队其他成员的不满。因此，必要时可以由“紧箍咒”将其拉回到团队目标的轨道上来。
二徒弟猪八戒虽然贪色、嘴馋、懒惰，但脑袋灵光，脾气温和，总能为团队舒缓压力，带来乐趣，而且还是一个颇具人际交往技能的人。一旦唐僧和孙悟空之间出现磨擦，常常是猪八戒在其中沟通联络，许多唐僧想说的话碍于领导者的权威不便表达，都是经猪八戒的口说出。若没有猪八戒的调节作用，这个团队可能变得死气沉沉，没有活力，甚至四分五裂，现实生活中的团队需要猪八戒这样的调节师。
三徒弟沙僧勤勤恳恳、任劳任怨，忠诚、可靠，虽然没有孙悟空的本领，也不会像猪八戒一样甜言蜜语，但在取经途中始终挑着一副重担，挑担就是沙僧对团队目标最大的贡献，而且不可或缺。在现实生活中，每个高绩效团队中一定要有着如同沙僧般勤奋、踏实、不善交际言谈的挑担者。他们对团队的价值在于坚持按时完成任务，保证兑现所有的承诺。
正如西天取经师徒四人行一样，一个高绩效团队应是由一群有着不同能力和特长的成员组成，他们优势互补、人格各异。正是技能、气质、能力、优势互补的成员组合在一起，才能形成最具竞争力和战斗力的高绩效团队。
高绩效团队成员间必须相互信任
高绩效团队的一个最显著的特点就是团队成员之间相互信任。团队成员彼此相信各自的人格特点和工作能力。对于背景、专业和观点不同的成员来说，要想建立起彼此之间的相互信任和合作是需要时间的。就唐僧师徒四人而言，他们也是在西天取经途中，逐渐建立起了信任关系。这种信任对于一个团队至关重要。在一个高绩效的团队中，只有每个人对其他人的人格和能力都深信不疑，形成相互信任的氛围，团队成员之间才能亲密无间地合作，成员之间才能彼此交换信息，共同研究解决问题的方案，从而实现团队的共同目标。
一个高绩效的团队成员之间必然有着良好的沟通，通过畅通的渠道交换信息。彼此真诚相对，消除误解和矛盾，了解对方的想法和情感，既有助于建立起信任关系，又能让每个人以真实的想法在交流中碰出火花，从而加快团队共同目标的实现。
高绩效团队建设方案范文2
关键词：地方高校 科技创新团队 快速发展 思路 措施
1研究背景
伴随当今科学技术的发展，自然科学和技术与社会科学之间的相互影响、渗透、联系愈来愈紧密，由此产生的综合学科、交叉学科层出不穷，社会经济和科技发展已形成一个极其复杂的系统，仅凭单个学者、单一学科、单一专业的传统科研方式和科研规模已很难应对当今科学技术发展的需要。科技创新系统的复杂性，要求不同学科和不同技能的科技工作者之间组团集队并且以团队为基元，在多个环节、多个方面、多种形式上展开更高层次的协调和配合，才能达到优势互补，共同攻克重大科研课题和重大技术问题，取得科技研发的重大创新。
高等学校既是教育的中心，又是科研的中心，历来都是国家基础研究和创新研究的主要阵地，是国家创新体系中举足轻重的链条。重视高校科技创新团队建设是实施科教兴国和人才强国战略的重要步骤。2004年开始，教育部实施“长江学者和创新团队发展计划”，旨在凝聚并稳定支持一批优秀的创新群体，形成优秀人才的团队效应和当量效应，提升高校的创新能力和竞争实力，推动高水平大学和重点学科建设。
地方高校是国家创新体系的重要组成部分，是区域科技创新的骨干和引领力量但地方高校的科技创新体系还不健全，科技创新资源还未能充分发挥。因此，如何加快地方高校建设高绩效科技创新团队，以释放出尚未释放出来的巨大科研优势和潜在能量，是迫切需要加以研究和解决的问题。为了充分挖掘安徽省高校丰富的科研资源，提高安徽省高校科技创新团队的科技创新能力，增强安徽省科技竞争力，安徽省科技厅组织课题对此进行专门研究，旨在摸清高校科技创新团队建设的现状，分析存在的问题，并提出建设高绩效科技创新团队的对策。课题组已通过实际调查和相关法规制度研究，对地方高校科技创新团队培育要素、存在问题与制约因素进行了系统分析。在上述研究的基础上，借鉴国内外相关理论和企业团队成功经验，本文对加快地方高校科技创新团队建设提出了相应的思路和措施。
2 政府：明确宏观思路，落实扶持措施
政府职能转变是落实科学发展观及转变经济增长方式的关键，也是促进科技创新的关键。高校科技创新团队是提升地方科技竞争能力的核心力量，政府在加强科技创新团队的科学规划和宏观布局的基础上，还应给予积极的政策支持和基金扶持为其创造必要的外部环境和发展动力，促其尽快成长起来并发挥高绩效作用。
2.1科学规划，合理布局
为适应经济、科技、高等教育发展的需要做好科学技术的储备和应用，加强基础性研究和高新技术领域的探索，培养和稳定优秀的科技人才，进一步深化科技体制改革，安徽省在全省高校中有重点，有步骤地建设了一批省级重点学科，重点实验室和重点研究基地等科技创新平台。遴选的省级科技创新平台有稳定、明确的研究方向，有站在科技发展前沿，符合科技发展趋势和市场需求的高层次科研目标，有解决国家、区域经济和社会发展重大科技问题的能力。依托这些科技创新平台建设科技创新团队能真正实现安徽省科技资源的当量凝聚，整合全省高校科技力量，为科技创新团队的成长和高效运作提供合理的物质条件和良好的人文环境，使科技创新团队具有可持续发展的活力。遴选的每个省部级科技创新平台都具有特定的研究领域和自己的科研特色，对推动安徽省各个科技领域发展具有科学合理的布局。依托这些科技创新平台组建的科技创新团队能减少生态位重叠，避免了恶性竞争和资源浪费，提高科技资源的利用率。因此，建议省政府以省部级科技创新平台为依托，从战略角度制定全省高校科技创新团队的发展规划，设计科学合理的科技创新团队宏观布局，按照“统筹规划，合理布局，发挥优势。突出特色、择优扶持”的原则，集中精力建设一批有创新力，有特色的科技创新团队。
2.2政策支持，基金扶持
现代科技活动已从比较分散的个体活动转向社会化的集体活动，政府主管部门从科技集成度、影响度出发也越来越多地强调多个科研单位和多个科研团队开展合作研究，科技团队将成为参与项目竞争和完成科技任务的主体力量。这就要求安徽省政府应树立大人才观理念，制定相应政策大力倡导和促进高层次创新型人才跨地区，跨行业使用，指导高校推行人才的所有权和使用权相分离，实行人才“租赁”制度，为高校吸引、利用、整合国内外人才资源提供政策保障。对跨学科，跨学校、跨部门建设的开放式科技创新团队，应协调有关单位进行体制上的调整，建立开放式科技创新战略联盟，调动整合社会各方面资源，按照科学发展观的要求，扎扎实实地积极推进，提高高校的科技创新水平和竞争能力。省政府应充分发挥对外交流合作的平台，选派一批高校优秀学科带头人和科技特色人才到世界知名大学和研究机构学习或合作研究，使其了解和掌握学科前沿知识和先进的科学技术，提升团队科研人员的科研能力和水平；应继续加强创新人才工程建设，如以省级学科带头人培养对象和省级拔尖人才等优秀人才的选拔和培养为目标。以博士后工作站为平台，对高校科技团队的学科带头人和学术带头人进行重点培养。为适应国家经济增长和社会发展的需要、适应具有地方特色和优势的创新性研究的迫切需要，省政府还应扩大科技创新基金的资助规模，提高创新基金的资助强度，实施源头创新战略，培养精英科研，造就一批有潜力的科技创新团队：要积极引导社会资金向高校科技创新团队流动，为其进一步拓宽融资渠道，形成政府财政扶持，民间资本参与的融资新格局。总之，省政府要重视把高层次优秀科技创新人才培养和使用的相关政策与高校科技创新团队建设有机结合起来，综合运用政策引导。项目带动、制度规范等手段，促使高校科技创新团队迅速成长，为全省科教事业改革与发展和全省经济与社会发展提供强有力的创新人才支撑。
3高校：发挥优势，强化联合，创新管理，科学评价
3.1发挥优势，强化联合
科学研究是探索性工作，其本质在于创新，不断创新是科技团队存在的理由和奋斗的目标，而高校科技创新团队的组建是为了对科技资源进行有效整合，优化配置，集中力量发挥多学科的优势，形成合力开展联合攻关。根据地方高校特点可考虑从以下几方面组建高绩效科技创新团队。一是发挥省级重点学科和重点实验室，重点研究基地等科研创新平
台优势，着力打造“品牌”团队，力争在重点及优势领域取得突破。因为重点科研创新平台汇聚了高校优质资源，具有吸引一流人才的良好条件和环境，研究方向相对集中，科研优势明显，特色突出，易产生原创性研究，在科学技术突飞猛进的时代具有较强的竞争力和生命力。二是以重大项目为纽带，以“重大问题引导”为线索，打破高校科研人才组织上的体制，加强基层学术组织之间的合作，构建符合现代科技发展规律(如学科交叉，融合)、能满足科研任务要求的网状，柔性科研组织结构，充分优化校内科研资源，发挥高校多学科、人才丰富的资源，形成综合集成的科技创新团队模式，建立一批多学科综合集成的高校“主力军”团队。三是推动产学研相结合，加强团队的联合共建。高校要成为地方传统产业技术升级的主导力量以及新兴产业发展的重要力量，就要积极探索横向联合攻关新路子，打破地域和行业界限，建立一批跨学科、跨行业、跨领域的科技创新团队，实现科技资源的优势互补和强强联合，发挥各自特长，在不同编制、体制下实现组合功能的最大化，使合作单位之间成为一个目标一致、风险共担、利益共享的共同体，促进高校的科技活动，形成长效而有突破的创新合力和集成局面。
3.2创新管理机制，释放团队管理权
为了建立一套良性的创新团队建设管理运行机制，高校科研管理部门要做好跟踪管理，主动承担向科技团队提供科技知识和信息服务的职能，做好项目、技术、人才引进和科技招商工作。要科学、合理地释放团队管理权，明确团队负责人职责与权利，给予团队自主管理权，使其能最有效地开展工作。自主管理权包括：制定团队内部各种规章制度，在一定额度内自主决定岗位津贴、绩效津贴的发放标准；确定团队规模与成员结构，自行招聘引进人才，实施全时或非全时的灵活聘任方式；确定团队成员培养、梯队建设方案；在团队成员的出国等政策方面采取灵活的管理办法，以保持团队对国外最新研究动态的跟踪等。
3.3建立评价机制，加强绩效评估
科学合理的评价，不仅体现国家教育与科技的政策导向，也体现对科研创新人才价值的肯定与尊重，是加强高校科研创新宏观管理与分类指导的重要手段，是实施奖励的前提和基础，也是进行合理利益分配的依据。科技创新团队绩效评价体系建立的宗旨是帮助团队健康，有序地运行，实行公开公平的评价考核机制是建设高绩效团队的有效手段。首先，高校要建立起适合不同类型团队自身特点的团队绩效评价体系。针对不同类型、不同学科的科技创新团队应实施不同的评价原则，突出分类指导，建立多元化评价标准，促进高校多元化发展、特色化发展和教研人员个性化发展，充分发挥各类团队应有的创新价值和经济效益。建议对偏重基础研究的科技创新团队，主要评价原则应以学术创新价值为主，潜在经济价值为辅：对偏重应用研究的科技创新团队，其评价标准是学术与经济评价相结合对偏重试验开发研究的科技创新团队，其评价基准应以经济效益为主，学术价值为辅。第二，建立科学、客观和可行的创新团队评价指标。评价指标必须体现创新至上、竞争向上的价值观念，体现绩效优先、创新增值的基本原则，使资源真正向创新能力强，创新效率高的科技创新团队倾斜。第三，通过网络平台实施开放式的监督与评价。对获资助团队实行目标考核和年度报告制度相结合的考核方式，同时开发“基于网络的创新团队管理平台”，建立各团队网上动态档案，实时反映团队业绩动态，接受教职工监督，通过开放式的网络平台对团队产生强烈的公众关注压力和相互竞争压力。第四，对团队绩效的评估要坚持学术同行“第三方评估咨询”制度。第三方组织独立于项目主管部门和项目承担单位，其评估咨询的目的“就是要减少项目主管部门对科技计划项目的行政干预，减轻项目主管部门的项目管理负担，加强项目管理的专业性，提高项目管理水平，进而提高科技计划项目的投入绩效”。因此，来自同行的“第三方评估咨询”能够从学术角度对团队的工作做出相对科学、公平和可靠的评价。
4团队：更新理念，明确目标，强化自身建设，创新运行机制
4.1树立科学理念，明确建设目标
科研团队是一种新型的、复杂的社会组织，能否准确定位，是科研团队生存和发展的关键。地方高校与地方建设存在着必然的互动关系，这就要求地方高校树立“以服务求支持，以贡献求发展”的理念，在组建科技团队时应主动把服务地方发展作为首要任务，把学校科技创新与地方重大、急需解决的问题结合起来，有针对性和选择性地进行深入、系统而持续性的跟踪研究，做出有关注度的创新性科学发现和技术发明。首先，要求高校科技团队根据自身的科研条件，如学术积累，研究水平、研究队伍、基础设施等实际情况，结合地方经济建设和社会发展的需要，做好组织定位，确定团队的性质和目标。如团队主要从事基础性研究还是应用性研究等，以此确定团队的主要研究方向和保证团队以后的分类评价。根据团队的性质，发挥高校自己的科技特色，突出主攻重点，经过科学决策制定明确的团队科研目标，包括中长期目标和近期目标，力争能在不太长的时段内出人才、出成果、出效益。其次，要使团队始终保持旺盛的生命力，还需要根据科技团队实际运作过程中反馈的信息，适当地调整团队的研究目标。再次，要求团队的每一个成员根据团队创新任务的需要，发挥个性化的专业优势，担当非我莫属的那部分科技创新工作，围绕团队的近期目标开展创新性研究工作，既为团队的科技研发提供丰富的阶段性或局部性成果，也能以点带面营造出热烈的团队创新氛围。
4.2实施“头脑风暴法”，催生创新成果
在团队建设中，实施“头脑风暴法”有利于促进创新成果的不断涌现。主要体现在两个方面：一是团队成员的集体智慧是团队创新的无价之宝，知识互补是“集体式创造性解决问题”方法――“头脑风暴法”所必需的。即围绕团队研究目标，实现团队成员的知识结构、能力，思维方式、研究经验以及年龄、性格特征、工作风格、人文素养的优势互补与融合，这样易于发挥团队的整体效应，有助于突破原有学科界限，推进学科交叉与融合，激发创造性和攻克科学研究中的重大难题。针对地方高校科技人才相对匮乏的情况，建议多采用“核心小组+人员”的运作模式，组建的团队应具备科学的人才结构，是“共同愿景型”与“结构互补型”的灵活高效协作的综合体。二是由“群体互动”而展开的团队交流活动，通过经常性的、实质性的交流，团队可以集个体之能成整体之势，产生超越全体成员简单加和的创新绩效。首先，交流活动促使成员们愿意将个人的知识迅速传播给其他人，并使整个科技团队在共享个体知识基础上，将“知识碎片”合并成新的整体：交流活动能够激发成员自觉把隐性知识转化为显性知识，进而激发出新观点、新方法和创造灵感。其次，交流活动是化解团队冲突的有效途径。美国学者谢里夫曾做过的团队；中突试验表明：适度的冲突对团队是有益的，只有通过冲突，才能把它们各自的经历、看法，价值
观和期望值融合为共同的目标、行为准则和考核制度，从而形成团队文化。通过交流活动团队成员之间公开质疑和公开测试假定，经过争论和冲突，经过清楚与模糊之间变换，成员们意见接近一致并实施某个新的事件。因此，加强“群体互动”的交流活动，有利于促进团队创新成果的不断涌现。
4.3建立持续学习和有效的人才流动机制，增强主体适应性
科学发展是一个跨时代的前后相继和跨学科的广泛协作的过程；作为科技创新的主体，科研人员要在继承前人和借鉴今人已有成果的基础上继续创新，必须通过持续不断的学习，掌握科研所需的知识、经验、技巧，了解可能有助于科研创新的新技术，新方法以及相关学科领域的新进展、新思想，新理念。因此，建立持续学习机制，培养学习型科研团队，可以不断增强团队成员的科技研发能力与潜力，并从整体上扩大团队科技创新所需知识和技能的储备i可以使团队成员密切跟踪外部科技发展的变化，能够准确把握本领域创新的方向和切入点。团队学习方式可根据需要采取灵活多样的形式：如设立学术讲坛，定期组织团队成员之间进行学术交流；开展特殊技能和专业知识方面的集体培训1，有效弥补科研团队在知识结构方面的缺陷，选送优秀成员参加国内外大型学术会议、到国内外著名大学或研究机构培训学习，加快其知识更新和深化的步伐。此外，有效的人才流动可以保证主体科技团队对科技快速发展的适应性，能更好地激发团队巨大的科研活力。因此，在团队建设中要淡化成员“稳定”思想，树立人才“流动”理念，建立起固定人员与流动人员、专职与兼职既分离又互补的管理模式，形成自由有序的人才流动机制，努力在全国范围内甚至国际上引进有相当知名度和发展潜力的知名学者加盟，使创新团队更具开放性，在全球范围内获取创新源，真正形成合力，组织攻坚力量创新。
高绩效团队建设方案范文3
（常州机电职业技术学院江苏常州213164）
摘要：教学科研一体化发展是提高高职院校教学质量、实现可持续发展的必要途径。而做好高职院校教师团队建设，是协调解决教学与科研之间的矛盾、促进教学科研一体化的有效途径。以常州机电职业技术学院教师团队为例，结合高职院校教师团队的组建与管理，介绍了基于项目管理的教学科研一体化教师团队建设新模式。
关键词 ：常州科教城；高职院校；一体化教师团队
中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1672-5727(2014)02-0053-03
基于教学科研一体化的教师团队建设
教学和科研是高等职业教育的两大主要任务，必须牢固树立“教学立校”和“科研兴校”的思想，坚持以教学带科研，以科研促教学，形成教学科研一体化机制，使教学和科研实现良性互动。教学与科研有机结合、一体化发展是提高高职院校教学质量、实现高职院校可持续发展的必要途径。
教学和科研是两个不同的领域，从内容到形式都有很大区别：教学是教师教授和学生学习的共同活动，是一种集体性双边活动：科研则主要表现为个人或部分参加者的研究活动，科研的对象主要是客观存在的事物，是以科学的方法来探究事物的本质和规律的活动，是根据已知探究未知、创造新知的行为和过程。教学和科研相结合意味着高校教师必须担负两种性质不同的工作。为此，在实践中两者又常常发生冲突，成为一对矛盾，主要体现在以下两个方面：一是由于教师个人时间、精力的有限性和教学、科研对时间、精力的客观要求，导致时间和精力上的冲突：二是教师个人特长的局限性与教学、科研内在不同要求之间的矛盾。高校教学与科研这一有机统一的整体在实践中会经常发生矛盾和冲突，如何协调解决教学与科研之间的矛盾和冲突，是实现“教学科研一体化”的关键。笔者认为，搞好高校教师团队建设，是协调解决教学与科研之间的矛盾、促进教学与科研一体化的有效途径。
笔者在对常州科教城高职院校教师团队广泛调查分析的基础上，结合常州机电职业技术学院的教师团队组建和管理，探讨高职院校实施教师团队建设的途径和方法，以促进教学科研一体化为目标，以项目管理为契入点．打造高绩效的教师团队．为高职院校教师团队建设提供依据与借鉴。
教学科研一体化教师团队组建与管理
（一）教师团队组建和管理原则
教师团队建设是高职院校发展的生命线，教师团队建设应坚持以人为本、以和谐为本、以能为本的“三本”原则，以及专业化、校本化、项目化的“三化”原则。教师团队建设要遵循项目化管理，运用项目管理的思想、策略手段和方法，将各项重点工作当做项目来实施，从目标设定、任务分解、任务实施到完成评价进行全过程控制，确保目标和任务的完成。
目前，高职院校教师团队主要包括教学团队和科研团队。教学团队的设置要围绕学院发展规划，服务专业建设、课程建设的需要，构建校企合作的长效运行机制，促进教师队伍的可持续发展，不断提高人才培养质量和社会服务能力。教学团队的设置要明确工作目标，优化团队结构，整合教学资源，建立运行管理和绩效考核机制，一般可分为专业（群）教学团队、课程（群）教学团队和实训基地教学团队等。科研团队进一步整合技术服务资源，提高技术服务水平，增强技术服务能力，提升服务社会的影响力。科研团队应有明确的研究方向和技术服务领域，可以承接较高级别科技计划项目，培育和产生标志性科研成果，承担社会技术服务项目，培养优秀科技创新人才，在某领域形成技术服务特色和优势。团队改革的目标一是通过教师团队建设，实现高校以教学为中心的教学、科研高效运作和一体化发展：二是通过教师团队建设，以科研促教学，提高教师的教学水平及教学质量：三是通过教师团队建设，使团队成员取长补短、减轻工作压力，促进身心健康。
（二）高职院校教学团队组建与管理
推进院、系（部）和教学团队“三级”绩效管理工作，发挥教学团队作为教学基层组织的积极作用。教学团队是指以专业（群）、课程（群）和实训基地为建设平台，是开展专业建设、课程建设、教学改革、社会服务等工作的基层组织单位。通过建立团队合作机制，落实教育教学改革与教学质量提升工程，开发教学资源，推进教育创新，规范教学管理，提高教学质量，提升专业建设水平。围绕校企合作、工学结合人才培养模式改革，加强队伍建设与管理，培养和选拔具有较高教学水平与学术造诣的专业带头人和教学名师，培养和选拔具有较强创新能力和发展潜力的课程带头人和骨干教师，打造一批专兼结合、“双师”结构的优秀教学团队。教学团队应具有合理的专业、职称、学历、年龄、学缘结构以及双师结构，团队规模适度、成员相对稳定，校内专任教师一般不少于7人（含校内兼课教师），并聘有一定数量的来自行业企业的兼职教师。
教学团队分为专业（群）教学团队、课程（群）教学团队和实训基地教学团队等。(1)专业（群）教学团队。根据专业设置情况和招生规模大小，按专业（群）等设置教学团队，以专业或专业群名称命名。专业（群）教学团队全面负责本专业（群）建设与管理。在专业建设合作委员会指导下，制定专业建设规划，组织专业建设调研，编制专业教学标准，主持实验实训室建设，实施人才培养模式改革，承担各级教学改革与教学质量提升工程项目建设，开发专业教学资源库。(2)课程（群）教学团队。根据课程组成情况和教学规模大小，按文化基础课程（群）、专业基础课程（群）等设置教学团队，以课程或课程群名称命名。课程（群）教学团队，全面负责本课程（群）建设与管理。根据各专业人才培养方案要求，制定本教学团队课程建设规划，编制课程标准，开展实验实训室建设，承担各级教材建设项目，开发课程教学资源库。(3)实训基地教学团队。根据专业建设需要和专业基本能力培养要求．按照实训基地等设置教学团队，以校内实训基地名称命名。实训基地教学团队，全面负责本实训基地承担的实训课程建设与管理。根据各专业人才培养方案要求，规范实训基地管理，编制课程标准，开展实训项目设计，开发课程教学资源库。目前，常州机电职业技术学院共成立数控技术专业教学团队等29个专业教学团队，机械制图课程教学团队等8个课程教学团队，精密加工技术实训教学团队等5个实训教学团队（见图1）。
学院、系（部）采用目标管理与过程管理相结合的考核方式，根据教学团队建设计划任务书，对各项工作进行考核验收。教学团队日常工作考核由系（部）负责实施，教学团队需制定学期工作计划，每学期开展一次常规工作考评，主要考核教学团队主任、副主任履行职责及成员完成工作任务、执行工作规范等情况。教学团队建设项目验收由学院相关职能部门负责实施。根据教学团队建设计划任务书，每年开展一次阶段检查考核、建设期满后进行验收考核，主要考核立项项目的任务落实、建设成效等情况。学院、系（部）每年组织一次综合考评，评选院级优秀教学团队，并给予经费奖励，优先支持建设成效显著的院级教学团队申报省级及以上优秀教学团队。
（三）高职院校科研团队组建与管理
科研团队一般应以省市级或院级技术应用中心为依托，有一定的研究基础，近三年承担过市厅级以上科研项目，或者承担具有较大经济效益的横向科技项目。团队应该有相对集中、稳定的研究方向，且与学院相关专业发展方向吻合，研究内容应是能产生较大经济效益或社会效益的关键技术创新。鼓励跨系部、跨专业组建团队。每个团队设负责人1名，负责人应有宽容、开放、公正的胸怀，有较好的组织协调能力和合作精神，有副高以上职称或博士以上学位，年龄一般不超过55周岁。每个团队成员人数5—8名,40岁以下成员不少于2名。团队专业结构、职称结构、学历结构和年龄结构等合理，有较稳定的合作关系，具有相对集中的研究方向、共同研究的科技问题和研究成果，科研合作氛围浓郁、和谐，在学院学科建设中发挥重要的作用。
团队建设采用目标管理与过程管理相结合的动态管理方式．团队资助建设期为三年．每年进行一次阶段检查考核，三年后进行总绩效考核。每年的阶段检查考核以任务书中的分年度建设任务为依据，由团队填写科研团队任务和目标完成进展报告。第一阶段检查考核不合格的，学院将责令整改。若第二阶段检查考核不合格，学院将取消对该团队的资助。项目建设期满后，团队填写科研团队任务和目标完成总结报告，学院组织专家组对项目建设成效进行评估、审计和验收。验收结果分为优秀、合格与不合格三类。对验收结果优秀的团队，学院将加大建设力度，继续滚动资助建设：对验收结果为合格的团队，学院允许其参加新一轮院级科研团队的遴选：对于验收不合格的团队，学院将停止该团队参加新一轮院科研团队的遴选。目前，常州机电职业技术学院共成立数控技术应用科研团队等7个科研团队。
基于项目管理教学科研一体化教师团队建设新模式
第一，按项目管理的思想和方法，以教学为中心设置科研工作，把教学、科研工作融合为“项目”。如何从高校教学、科研工作的特点及内在联系出发，根据项目管理的思想方法，以教学为中心设置科研工作，把高校教学、科研工作融合为“项目”，即形成若干个教学科研一体化项目，是组建高校教师团队、促进教学科研一体化的基础。
第二，根据教学科研一体化项目的客观要求和项目团队建设思想方法建设教师团队。应用项目组织和团队建设的思想方法，根据高职院校教学科研一体化项目的内在客观要求和每个教师的特长、特点等，来组建不同类型的教师团队，形成合理的内部分工和密切协作。这是高校教师积极开展有效合作，实现教学、科研一体化的基层组织。
第三，应用项目团队建设的激励机制理论和方法，在教师团队内部建立有利于调动团队成员积极性和创造性的激励机制和制度。这是高校教师团队高效运行、促进教学、科研一体化的关键。教师团队内部激励机制和制度建设，要在广泛征求相关教师意见的基础上形成初稿，然后再组织相关教师讨论，并经过问卷调查、投票等过程，通过多次反复修改完善后形成书面材料和规章制度。
第四，应用公司项目治理的思想和方法，建立高校教师团队可持续发展的外部支持保障体系。高校教师团队的高效运行与可持续发展，仅靠教师团队这一基层组织的内部管理是远远不够的，还必须有学校及其相关职能部门的大力配合和支持。如何建立高校教师团队高效运行与可持续发展的外部支持保障体系，是高校教师团队可持续发展、促进教学科研一体化的根本。
高绩效团队建设方案范文4
摘要：高绩效工作系统这个概念最先是由西方人提出的，进入本世纪，其研究成果逐渐被引入中国。随着知识经济的发展，众多的专家学者逐渐认识到构建高效的工作系统能够提高人力资源管理水平。人力资源的实践过程中，充分利用高绩效的工作系统不仅可以提高员工参与的积极性，改善员工的行为，还可以激励员工，进而提高整个组织的绩效。本文首先探讨了现阶段高绩效工作系统的内涵以及发展现状，然后阐述了采用高绩效工作系统进行人力资源进行管理的必要性，提出了如何更好的实施基于高绩效工作系统的人力资源管理的实践。
关键词：高绩效工作系统；人力资源管理；绩效
高绩效工作系统开始兴起以来，一直是西方学术界探讨的热门话题，并且形成了理论体系去有效地指导人力管理的实践。通过高绩效工作系统的应用，使得员工、信息、组织基础设施合理的配置，进而提高组织的整体绩效水平，提升企业的竞争力，以适应复杂多变的市场环境。就我国而言，我国的人力资源的管理模式还比较落后，因此，我们需要设计高绩效的工作系统，如建立合理的组织结构、薪酬体系、公平合理的招聘体系等等，以调动员工的参与管理的积极性、加强团队建设。本文主要阐述了高绩效工作系统对于人力资源管理实践的意义，提出了我们如何进行高绩效的人力资源管理相关策略。
一、 高绩效工作系统的含义
高绩效工作系统自上世纪90年代兴起至今已有了一定的发展，并且被广泛的应用到人力资源管理的实践中。然而，目前国内对于高绩效工作系统还没有一个确切的定义。Edwards和Wright（2001）认为，高绩效工作系统蕴涵的理论假设是：组织善待自己的成员，员工会改变工作态度，并不断增加满意感和承诺度。这种管理重视人的作用，员工不仅仅是被管理者，而是通过高绩效工作系统的设计参与管理，改变自己工作的态度和行为，实现高绩效的企业管理。此后，Ap-pelbaum（2000） 提出了著名的高绩效工作系统“AOM”模型， 他认为组织绩效是由组织结构派生而来的，而一个组织是否具备高绩效工作管理需要有以下三个要素构成：员工能力（Employee Ability）、动机（Motivation） 和参与机（Opportunity to Participate） 。其中员工的能力指的是员工从事该职位的工作时应该具备的知识和相关技能；动机指采用高绩效工作系统进行人力资源的管理，激发出员工工作的热情、对员工产生激励作用，使他们充分的发挥他们的知识和技能；参与动机是指员工积极的参与组织管理，主动地去帮助组织实现组织目标。
因此，笔者认为高绩效工作系统的概念为：高绩效工作系统是以最终实现员工参与，提高组织运营的效率、维持企业的竞争力、进而提高组织绩效为战略目标，通过对于组织内资源的优化、合理的配置，使得组织内部保持高度一致，建立高效、协调的工作体系，保证组织中各项工作的顺利开展。高绩效工作系统奠定了人力资源实践工作的基础，充分发挥了人力资源的优势和价值，有利于组织开展组织活动，提高组织绩效。
二、 采用高绩效工作系统进行人力资源进行管理的必要性
随着我国企业的市场化进程的加快，企业的竞争也是愈演愈烈。21世纪企业的竞争归根结底是人才竞争，通过合理的手段调动起人得积极性，激发出人的潜能，使得人力资源能够最大化的为企业创造价值。但目前，我国的人力资源管理存在一定的问题，如：对人力资源概念认识模糊、缺少科学的考核机制、缺少员工参与等等。这些问题严重的制约着我国企业的发展，因此，现在亟需一个高绩效的工作系统去应用到人力资源管理的实践中去，具体而言：首先，高绩效的工作体系有利于设计科学的工作任务体系。通过设计工作体系、使得工作人员的工作业务流程更加清晰，人力资源和岗位、职能相匹配，有效的配置资源达到组织的高效性。其次，高绩效工作系统的建立，使得员工参与管理。高绩效工作系统对人的管理不再只是强调管理，而是对员工放权，进行分权管理。通过这种方式，调动员工工作的积极性，这将不仅激励员工参与更富有挑战性的工作，实现自我满足，自我价值，而且能够促进组织达到高效的管理。最后，通过建立高绩效的工作系统，有利于组织提高运营的效率。通过高绩效工作系统去实施人力资源的管理，能够促进企业内部相关信息的快速流动，使得人力资源各部门间的信息流动与上下级间的信息沟通相结合促进了内部信息的共享，降低了信息的不对称性，为高效的决策提供可靠保证。
三、如何实施基于高绩效工作系统的人力资源管理
本文将从以下几个方面去阐述在人力资源管理实践过程中，如何通过设立高绩效的工作系统去提高人力管理的绩效、提高整个组织的绩效水平。具体内容如下所示：
（一）完善招聘、培训的流程，提高员工的综合素质
高绩效工作系统的招聘工作流程，与传统意义上的招聘标准和依据有所不同。对于具体的招聘流程要建立统一的标准，不仅重视应聘人员的基本知识和技能，对于应聘人员的价值观和综合素质也是考核的重要依据。另一方面，对于人员培训，采用高绩效工作系统建立健全人员培训体系，提高员工的知识水平、专业技能、人际沟通技能、提高员工的整体素质和工作能力。当然，培训的方式是多样的，可以形成互助式培训学习，把思维活跃的员工聚集在一起，集思广益，使员工充分参与管理，加强他们的责任感和归属感，有利于整个绩效的提高。
（二）采用科学合理的绩效考核，并对员工进行薪酬激励
组织内建立规范、严格的绩效考核标准，对于人力资源管理的实施是至关重要的。因为绩效考核不仅仅是管理人员对员工进行薪酬奖惩、员工晋升的依据，而且合理、公正、透明的绩效考核可以激发员工工作的积极性。高绩效工作系统需要设计严格的绩效考核管理体系，对于每个部门的工作完成情况，考核结果要有清晰的记录，然后进行比较看是否达到绩效考核的标准，进行相应的奖惩或者激励工作。对于高绩效工作系统，应把报酬奖励和绩效水平相联系，采用的激励方式可以是：收益分享、利润共享、股票期权、技能工资等等。这才能够真正使员工认为考核的公平性，能够最大程度的发挥自己的潜力。
（三） 强化自我管理团队
高绩效工作系统重视员工参与自我管理，因此可以建立自我管理型团队，通过团队内工作任务的分配、团队内进行自我培训、控制并调节工作的进度，让团队成员进行自我评估、相互评估各自的绩效水平。除此之外，企业可以授予管理团队决策权，使团队里的全体员工参与其中，参与计划、参与决策、参与方案的实施过程，赋予员工工作的自，激发他们工作的积极性、主动性，以确保整个组织有效的运作。
综上所述，在企业的人力资源实施过程中高绩效工作系统发挥着至关重要的作用，但是目前，我国还是缺少一系列适应市场经济管理体系，高绩效工作系统在中国还没有完善的形成，包括：高绩效工作系统与组织绩效的关系；如何通过高绩效的工作系统改善员工的行为，提高组织的绩效；如何设计更加高效的工作系统等等，这将是我们进一步研究的方向，通过上述问题的研究相信我们能够更加合理的配置组织内的资源，使得组织内部信息得以迅速的更新，共享，提高组织的运营效率和企业的整体绩效水平。（作者单位：河南财经政法大学）
参考文献：
高绩效团队建设方案范文5
在团队里，什么人能“号令天下”，调动所有资源？
在公司里，什么人肩负业绩压力，实现企业价值？
答案就是——“王牌销售”。
他们是组织中最耀眼的明星，他们身怀绝技，负担公司利润的重任。
同时，也可能是任性的彼得·潘，给团队的稳定带来巨大的风险。
每个老板都希望能够像电影特效中复制士兵一样，克隆很多这样的人才，形成一支强大的销售队伍。那样一定将无往而不胜，并且将组织对个体的依赖降低到最低限度。
然而，在现实的商业环境中，一个好的销售简直是天赐的宝贝，可遇而不可求。高薪聘请成本和风险太高，自己培养，效果又不尽如人意。于是，我们经常面对这样那样的疑惑：
销售团队建设靠招聘还是靠培养？
如何找到好销售？如何识别好销售？
优秀的销售人员是天生的吗？后天能够培养吗？
花了这么多的成本来招聘和培养，为什么sales的流失率如此之高？
是否有办法，帮助组织如何快速的识别、培养和复制“王牌”销售？
这些问题是在销售人才培养方面的我们经常思考的核心问题。
招聘失败和人才流失的损失有多大？
有一些公司在面对销售招聘的时候感到很迷茫，不知道如何选择和评估，于是采用了“大浪淘沙”的策略。认为“烧不死的就是凤凰”。大批的招聘销售，丢到市场竞争环境中，能够完成业绩留下来的就是好销售。当然，大批招聘进来的人都被“烧死”了。这不是个别现象，大多数公司的销售团队都是这样建立起来的。根据统计，国内各大招聘网站上招聘职位最多的就是销售人员，这就是销售流失率和淘汰率过高的最佳证明。
那么这到底是不是个好方法呢？不可否认，这样做确实能够甄别出很多优秀的销售人员，但同时企业也付出了巨大的成本。
不算不知道，一算吓一跳，以下是某一服务型企业的一组数据：
目前销售收入额2亿多，去年进了100个销售，到年底留下了50个，流失率为50%，其销售人员的支出为工资性支出（含福利和五险一金）、差旅费用、销售费用、管理费用、销售提成六大项，如果不考虑差旅费用、销售费用、销售提成，仅销售招聘失败导致一年的直接人工成本的支出为100*50%*4000*12=240万元，如果考虑到为了这个销售人员付出的招聘成本、培训成本、培养费用、辅导成本、行政成本、重复招聘的成本等，保守估计一年的损失约为240*（1+20%）=288万元。要知道，这一部分可百分之百是企业的纯利润啊。
如果考虑机会成本，假定销售招聘成功率提高10%，而且每个成功的客户经理当年为公司贡献80万元收入（不考虑未来第二年、第三年的收益），利润率按照25%计算，招聘成功率提高的贡献=避免的损失+当年的利润贡献=100*5%*4000*12*（1+20%）+25*80*5%=124.8万元，如果招聘成功率提高50%，那么就相当于贡献利润644万元，如果考虑留存人员以后几年的持续贡献和产出，再考虑销售费用、差旅费用等节约，这个数字就相当大了。
由此可见，招聘销售的成本是很高的，如果招聘到不胜任的人损失很大。这就对销售队伍建设提出了两个要求，一方面要提高招聘的质量，也就是要有好的“种子”，另一方面要对销售人员进行培养，就是要提高“出苗率”。
选择优秀的“种子”
其实所有的企业都知道招聘选拔的重要意义，也在这方面花费了很大的力气，但是效果却往往不能尽如人意。这是什么原因造成的呢？观察那些失败的招聘过程，我们可以总结出如下两个特征：
第一是招聘过程没有系统性：这种现象其实很普遍。因为急需销售人员，所以盲目招聘，先招进来再说。这样的招聘效率很高，但是因为选进来的“种子”良莠不齐，“出苗率”自然低下，人员流动很快，然后继续造成人员紧缺，盲目招聘的恶性循环。
第二是人才标准定义不清晰：这也是非常普遍的现象。招聘人员往往根据自己对销售岗位的理解和个人的好恶来选择人员，这种方式容易造成不同的招聘者招进来的人完全不一样，给后续的培养及团队建设都带来很大风险。也有些时候会根据应聘者过去的成功经验来选拔人才，但是要知道过去的成功是有很多环境的因素造成的，不见得能够复制到新的工作环境中。
第三是用技能代替素质作为招聘标准：有一些公司在招聘销售人员的时候定义了人才标准，但是这些标准都是基于特定的技能。这种招聘的成功率其实还算比较高的，但是存在明显的不足就是难以全面衡量一个人的胜任能力，比如面对变化的能力和未来发展的潜力。
当我们去分析那些成功的招聘过程，也可以总结出他们的一些共同特点和流程，一般要经过以下步骤：
上述步骤是一个典型的胜任力建设和应用的流程，下面针对销售人才标准和测评方案两个方面，做一些重点论述。
建立人才标准或进行高绩效者访谈时，我们应该回答以下问题：
在过去，哪些sales符合我们的高绩效标准（并非仅仅财务指标）；
这些优势的s a l e s都有什么行为特征？（知识、技能、特质、素质、经验）；
我们的行业未来的发展形势是怎么样的？对我们的sales提出了什么样的挑战？（企业战略、行业现状与发展趋势）
要面对这样的挑战，销售的角色和定位是什么？主要做好什么工作？（新形势下的销售人员角色定位和任务）
面对类似这样的挑战，哪些素质和特质对于促进销售成功是最重要的？（有效方法TOP-SALES行为访谈、专家讨论建模）
面对这样的挑战，哪些业务能力、技能和经验是重要的？
通过这样一个结构化的过程，再经过建模过程，企业对销售人才的标准要求就非常清晰了。
如上图是某公司销售人才的标准及测评和筛选方案。
该公司从毕业人群中招聘销售，培养后作为销售经理，他们采用测评中心的模式对相关人员进行筛选后。应该强调的是推进评价中心的过程也是一个不断完善的过程，一开始该公司的评价方案是：第一关招聘方案是英语考试和逻辑测试，第一关不达分数的自动淘汰；第二关设计的是无领导小组的讨论，考察的是沟通能力、协调能力、语言表达能力；第三关设计的是角色扮演，主要测试的是客户导向、谈判能力和沟通能力。这样一个测试的方案就有明显的缺陷，尤其是作为第一关的英语测试和逻辑测试，完全是为测试而测试，与销售人员的胜任力并没有本质的关系。通过这样淘汰的人员反而可能是合适的，因为语言能力和逻辑性在该公司的销售胜任力中并非关键的特征。
提高“出苗率”
选择了合适的人以后，就进入到销售人才的有序培养过程中。就像种庄稼一样，有了好的种子，还需要合适的土壤，适宜的温度、悉心的灌溉才能长出好庄稼。销售人员的成长也受到很多因素的影响。
一个销售人员的绩效一般情况下受下面四个因素的制约：
“愿意不愿意”：既有组织的激励手段的问题，也存在个人动机的问题，所以要从两个方面入手，一是设计有激励作用的考核措施；另一方面也需要组织为每个销售建立愿景，根据每个人的内心需求设计更好的激励方案。一些年轻的销售人员关注能力成长，一些有经验的销售关心职业晋级；有些人喜欢“独领”，有些人向往“团队和谐”等等。
“能够不能够”：这取决于两个层面，一是是否具备相关的特质和素质，如果与销售相关的基础特质和素质不具备，后面的培养很困难，这部分主要靠选人解决，另外一部分是技能、知识及经验，这些培训能很快解决的，企业应该把成本投放在这方面，而不应放在培养素质和特质不匹配的员工上。实践证明为具备一定素质的人，提供一致性的技能和工具，能大幅度地缩短培养周期。
“如何做”：就是企业是否有一致的销售流程和方法论。我们经常看见那些“王牌”销售总是不按常理出牌，却取得惊人的销售业绩。时间久了，人们开始觉得特立独行就是好销售的性格特征，放松了对销售人员的行为管理。其实这正是阻碍组织销售能力提升的重要因素。原因很简单，如果销售团队中全是一群“天马行空的艺术家”，我们怎么有办法去管理、跟踪，更何况复制呢？其实天才的销售占的比例是很少的，更多的销售需要一致的方法论去培养，即使那些素质很好的销售苗子（即初期的天才型销售），经过这种培养其成功率也会提高很大。销售流程是优秀销售行为的集合，是一种成功概率最大的方法，虽然不能保证对每一次销售都是最有效的，但组织按照一致的方法论行动时，整体的行动质量和成功率都会大大加强。任何一件事情，我们要对其实现精细管理，要复制其行为模式，都需要我们把这种行为设计成可拆分、可跟踪、连续一致的流程。企业的生产管理系统是这样的，人和组织的能力培养也是这样的。企业只有将适用于本组织的销售流程进行总结和固化，设计出有效的工具，并与日常的管理流程结合起来，才能够保证组织销售能力的整体提升，让更多的普通销售成长为“王牌”销售。
“环境与系统支持”：销售人员的培养中以下几个环境特别重：组织辅导文化与环境、IT支持、内部管理制度和流程。成功企业的经验是：销售经理按照课程和方法论的工具辅导下属，企业用销售方法论和课程中的工具和方法进行日常的销售行为管理和机会分析，这一切都放进IT系统中去监控，这一些就立体的要求学员必须按照统一的销售课程或方法论的要求，在工作中实践，直接可以导致柯氏评估中第三级行为改变这一级的效果产生。用通俗的话讲：培训课程中讲的内容，就是日常工作中要使用的技能（将培训与工作中重复练习结合）；培训课程学习的工具，就是导师辅导下属时采用的方法；组织中管理的工具，就是培训课程中的流程化的方法论，只有这样才能保障培训的真正落地。
要快速提高销售人才的成功率，尽快做出业绩贡献，就必须从以上四个方面同时着手。
这个一体化解决方案的关键点有三个：
一、建立组织销售方法论，固化最佳实践。这个环节需要根据本组织的销售特点、客户采购流程、王牌销售的最佳实践经验制定组织通用的销售方法论，规范销售流程和技巧，设计销售工具及管理方法。好的销售课程应该是将销售技能、销售工具和管理工具三者有机结合起来的，不仅仅是针对员工的独立的销售技能展开，因为这种仅仅提升员工销售技能的培训，培训结束后是无法跟踪的，这种能力的提升方法投资比较大、效率比较低。
二、根据销售方法论设计培养体系。结合组织方法论，分析销售人员能力提升需求，开发相应的课程体系。同时，在组织内部建立一套包括考核、辅导、教练、反馈等手段的全方位人才培养体系。让培训融入到日常工作中，不断地重复强化“王牌”销售的最佳实践。
高绩效团队建设方案范文6
关键词：教学团队建设；自然地理学；建设思路；本科教学
中图分类号：G642.0；K903 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2016）30-0228-04
高等教育的根本任务是培养人才，因此必须始终坚持育人为本，牢固确立人才培养在高校各项工作中的中心地位和本科教学在大学教育中的基础地位。高校应该通过一系列创新机制、保障体系和改革措施的建设和实施，将学校工作着力点集中到强化教学环节、提高教育质量上来。教学团队建设计划是教育部“本科教学质量与教学改革工程”中的重要内容之一，其实质就是通过团队协作的形式来推进教学改革、推动教师队伍建设，从而提高本科教学质量。因此，加强本科教学团队建设，重点筛选和建设一批教学质量高、结构合理的教学团队，利用高效的团队合作机制，促进教学研讨和教学经验交流，推动教学内容和方法的革新，必将极大地促进本科教学体制改革和本科教学质量的提高。
自然地理学是以地球表面多种要素及其与人类活动相互影响的综合体系为对象，探索地理要素综合作用及其演化规律、地域分异规律、人地关系区域系统结构与演化规律，以及区域可持续发展的理论和方法的一门综合性学科[1]。西北大学地理学科具有悠久的历史，经过多年努力，已初步形成一支素质高、学科交叉型强、知识结构配置合理、人员储备丰富的自然地理学教学队伍，并于2013年被列为陕西省省级教学团队。本文主要目的在于结合我校自然地理学教学团队的建设实践，在深入分析教学团队内涵与特点的基础上，探讨高校教学团队建设的基本思路与实现途径。
一、自然地理学教学团队的内涵与特点
教学团队是团队的一种具体方向定位，是针对教学工作的开展而建立起来的一种合作群体，就其具体概念而言，目前尚无公认定论。刘宝存[2]等从团队的定义出发将其引申为“以教书育人为共同目标，为完成具体教学目标而明确分工协作、相互承担责任的少数知识技能互补的个体所组成的团队”；马廷奇[3]等从高校发展的任务需求方面将其定义为“以提高教学质量和效果为目的、以推进教学改革为主要任务，建立起来的为实现共同的教学改革目标而相互承担责任的教师组成的集合体”；以上两种定义的共同点在于都强调教学团队要拥有共同的目标，并由相互承担相应责任的教师个体组成。
对于高校自然地理学教学团队的建设，其内涵在于自然地理学本身的学科交叉性和综合性，专业自身的素质要求注重地域特色，强调多学科联合的理念基础。自然地理学以相互联系的自然环境各组成要素为研究对象，通过综合研究来揭示自然环境的整体、各组成要素及其相互间的结构、功能、物质转移、能量转换、动态演变以及地域分异规律。故对自然地理学学科教学团队建设中的教师团体而言，就需要拥有土壤学、生态学、气象学、地质学、环境科学、地理信息系统、测绘科学等多学科背景人才个体的互补和整合。因此，作为自然地理学教学团队，除了具有团队的目标性、成员的互补性等共性外，还应该包括团队成员的创新性、合作性以及团队发展的持续性等个性特征。具体来说，就是要求团队成员间要相互合作、相互沟通、共同学习，开展富有创造性的教学和教学改革工作，形成极具创新思维的团队，保证团队建设的持续性。自然地理教学团队建设过程中，各领域教师通过关注专业间和学科间的交叉联系，有利于发掘科研新思维和突破点，并通过建立多种学习平台，将科研成果融入到课程教学中，提高学生探索知识的积极性，增强学生的创新能力。
二、高校自然地理学教学团队建设面临的困境
目前多数高校自然地理学教学团队建设的焦点大多集中在教学设施、实验器材等硬件建设上，而对教研室建设的关注度明显不够，最终造成自然地理学教学团队建设在实践中出现一系列的问题，具体表现在如下几个方面：
（一）教育理念和管理制度方面的困境
很长时间以来，高校赋予教学个体高限度的教学自主性，导致自然地理学在实际地教学实践中，教学团队的建设和管理没有得到足够的重视。与此同时，教师考评制度常以个人科研绩效作为主要评价标准，这就产生了“重科研、轻教学”的倾向，在自然地理学教师管理中其主要体现在对教师的考核以及职称评定上。在这种科研导向的考评制度下，严重削弱了教师进行教学探究的热情，导致教师减少了在教学上的时间和精力。而教学团队建设工作，对教师个体而言更是缺乏足够的吸引力。
（二）教学研究活动开展明显不足
教研室是开展自然地理学教学探究活动的基本组织，其存在的主要意义就是要针对自然地理学课程建设和课程教学中存在的问题定期进行集体探究或教学经验交流。然而受高校连续扩招政策的影响，各学科师资队伍本就紧张的状况均受到较大程度的冲击和影响，自然地理学教师的教学任务也变得日渐繁重。教学工作量的不断增加，使得教研室日常的教学探究和交流活动很难正常开展。
（三）教学团队建设中教师缺乏合作精神
高校自然地理学教学团队建设的另一大问题是价值观的问题，若教学团队中的教师对团队缺乏社会认同感，就无法开展更深层次的协作。教学团队成员之间的沟通和理解偏少，相互信任和支持也相对较少，对于团队内部出现的矛盾很难正确解决，缺乏团队凝聚力。教学团队内部的鼓励不够，没有一个可以知识共享的氛围。成员在开会进行集体讨论时，保留自己的想法，无法集思广益，无法进行思想碰撞，创新就更无从谈起。
三、高校自然地理学教学团队建设的必要性与意义
（一）高校自然地理学教学团队建设的必要性
1.自然地理学综合化发展趋势的要求。随着科学技术的飞速发展和各种环境问题的不断涌现，自然地理学的研究内容越来越广泛，多要素的融合、多学科的交叉，决定了自然地理学具有综合性的特征。随着自然地理学的发展及其与许多自然科学发生联系，形成了众多的分支学科。当前，随着各学科之间的相互联系日益紧密，传统清晰的学科界限逐渐被打破，不同学科的概念、研究方法在其他学科中也得到不同应用，科学在原来高度分化的基础上出现了高度融合的趋势，使得现代科学已然变成了一个多层次的纵横交错的立体知识网络[4]。因此，现代科学研究的组织形式和研究内容也开始由原来分散的个体和单一的学科研究向以一定规模的集体为主要组织形式的多学科综合研究的方向转变，亦即从“小科学”转变为“大科学”。这一发展方向的转变，使得高校自然地理学教师无论是在课程教学还是在学术研究方面，都越来越依赖教师团体间的密切合作。而教学团队这一组织的建立，为教师之间开展紧密的教学和科研合作提供了一个良好的平台。
2.现行基层教学组织形式改革的需要。教研室作为高校目前最主要的基层教学组织，在本科课程教学、课程与教学改革等方面发挥着重要作用。然而，随着高等教育大众化进程日渐加快，使得我国的高等院校的数量和规模不断发展，在校学生人数也急剧飙升。这一变化给教学工作和教研室各项活动的组织开展带来很大冲击，专业与课程建设、教师管理和培养、教学工作量安排等方面随之出现了一系列的变化，导致教研室建设与管理工作面临很多棘手的难题，这种状况就迫切需要对原有的教学组织形式进行深入思考，开展必要的改革工作。
3.教师个体局限性的驱使。由于学科的综合性特征，本科自然地理学教学工作本身内容繁杂、任务繁重。然而众多教师很长时期内都依赖个人能力的发挥来开展各项教学任务，个体能力的大小和个人教学水平的高低就决定了自然地理学的教学质量和效果。事实上，随着自然地理学教学内容的日益综合化以及各项信息技术的引入，个人不可能掌握和精通各方面的知识和技能。自然地理学教学过程中广泛引入遥感、地理信息系统、测绘等知识和技术，对教师的个人能力和素质提出了极高的要求，亟须借助集体或团队的力量来组织和开展教学工作，提高学科教学质量和水平。
（二）高校自然地理学教学团队建设的意义
1.推进教学改革，提高教学质量。教学改革是高等教育改革的重要组成部分，是提高本科教学质量和教学水平的重要途径。当前众多高校在本科阶段教学水平评估的促进下，以教学内容和课程体系改革为主线，在教学方法、教学理念、教学模式和学科与课程设置等方面逐步推动了高校教学改革工作[5]。而教学团队建设正是深化教学改革，提高教学改革成效和人才培养质量的重要举措。高校自然地理学教育教学改革，就是要通过高效的教学团队建设，来优化自然地理学课程系统与教学内容，解决实际教学中存在的与人才培养目标不相适应的教学模式和教学方法，利用教学团队成员各自的优势各施所长，从整体上提高自然地理学教学水平和人才培养的质量。
2.整合教学资源，发挥合力优势。当前高校教研室在发挥实际效用中存在着沟通不畅、科研活动分散、“重科研轻教学”等一系列问题，使得学科教学资源配置不合理，严重影响了本学科的教学质量和整体学术水平。以教研室的实际情况为依据，综合分析其硬件实力和人才状况，在有效利用教研室硬件设施的同时整合教学人员，打造出一支职称结构、学缘结构、年龄结构、学历背景、专业特长等相对合理、技能互补的团队，可以充分发挥教师各自的优势，实现资源共享和优势互补[6]。西北大学自然地理学教学团队的建设就是以此为依据，通过整合教学资源，发挥合力优势，实现自然地理学教学质量和科研水平的同步提升。
3.促进教师专业发展，加强师资队伍建设。随着科学技术水平的深入发展，学科综合性不断加强，而学生的知识需求也日益多样化。自然地理学的教学内容不断增多加深，3S技术已广泛应用于自然地理学的教学与研究过程，这就对高校自然地理学教师的教育理念、专业发展思想、科研思维和教育教学方法等提出了更高的要求。这必然促使教师个人在专业意识、专业知识、专业技能等方面不断地提升和进步，从而促进教师的专业发展和高校高水平师资队伍的加速建设。
四、构建高校自然地理学教学团队的基本思路与途径
高校教学团队是根据各学科的具体情况，以优秀的学术带头人为中心，以精于合作的教师梯队为主体，以综合性的教学科研任务为建设平台，具有明确的团队目标、以团队荣誉为己任的合作精神、分享决策权，共同承担责任的教师集合体，其实质就是要通过教学组织的创新，最终达到提高高校教学质量的目的。自然地理学作为一门综合性学科，教学团队的构建应当在遵循课程特点、创新教学模式、加强团队合作和完善管理制度的基础上打造一支创新意识强、教学水平高、协作能力好的高水平教师队伍，最终实现本学科教育教学质量的普遍提升。
（一）加强教学团队师资队伍建设
团队建设理论认为人是构成团队最核心的力量，因为目标总是通过人员具体去实现，所以人员的构成是团队中非常重要的一个部分[7]。教学团队实质上是由教师组成的一个群体组织，师资队伍建设决定了团队的现实水平和未来的发展前景，其具体包括团队带头人的甄选、团队规模的确定、团队结构优化以及青年教师培养等。
教学团队带头人作为团队的灵魂和核心，是团队各项工作的组织者和实践者，对于教学团队的建设和发展起着重要的引领作用。因此必须选择具有较深的学术造诣和创新性学术思维，具有良好的团结合作精神，较强的组织管理能力和领导能力的人来担当，从而带领团队不断向前发展。此外，要严格控制团队规模，一个高绩效的教学团队规模成员人数应控制在12人以内为宜，在实际操作中应该追求最适宜的团队规模，以便于成员之间的沟通和理解，形成较强的凝聚力和责任感。在团队建设过程中要力争优化团队结构，根据专业特点，对成员的学历结构、年龄结构、职称结构等方面进行较为合理的优化组合，坚持发挥老教师“传、带、帮”的作用和加强青年教师培养相结合的原则，凝聚一批优秀的团队成员，提升团队的整体水平，形成一支综合素质较高的教学梯队。团队在长期的教学与科研实践中应逐步建立学术带头人学术骨干青年骨干教师的学术梯队，既可以保证团队的建设与发展站在更高的起点上，同时也为团队未来的可持续发展提供后继学术力量的支撑。为加快培养青年教师，需要制定一套较为完善的青年教师培养制度，通过引进和在职培养，努力改善教师队伍的学缘结构，不断提高教师的学历层次。为了不断提高团队教师的学历层次和学术水平，对在岗教师有计划地分批选送进一步深造。此外，还应积极选派青年教师出国深造，开阔青年教师的视野，提高其学术水平和教学水平。
西北大学自然地理学教学团队在教学工作中始终坚持“传、帮、带”的传统，建立了完善的青年教师培养制度和教学质量监控体系，包括青年教师岗前培训考核制度、青年教师培养导师负责制、青年教师随堂听课制度。通过学生评教、教学督导组评价指导、学生成绩分析评价等措施，加强对青年教师的培养，不断提高其综合素质和教学水平，使其成为教学的中坚力量。与此同时，团队注重与国内外高水平院校的合作，先后有7名中青年教师到国外高水平院校进行研修，使团队成员在教学理念、教学方式、教学内容等方面都有极大的提高。
（二）创建高效的运行与管理机制
教学团队建设是对人才资源、教学资源进行重新整合、优化配置的过程，这就需要制定和完善团队规范来加以协调。为达到规范约束和引导团队成员的行为取向、业绩目标，调控内外资源的目的，必须在组织纪律、资源配置、岗位责任、绩效标准、奖惩约定等方面制定严格的管理制度，这对于团队的维系和发展具有重要意义。
因此，在教学团队建设过程中，应积极探索并建立有效的团队运行与监督机制。我们在自然地理学教学团队创建过程中，探索实行了团队带头人负责制的管理模式，即团队组织应该分为双层架构：（1）课程群团队，即由自然地理学核心专业课程群构成总体的大团队，由团队带头人总体负责，主要负责团队的队伍建设、课程群总体教学模式设计、经费的管理使用以及辅助教学的实验室及校外基地的建设等；（2）核心课程团队，在大团队的基础上，下设包括生态类、资源类、水文类、环境类以及全球变化学等核心课程各自独立构建的课程教学团队，由每门课程的课程负责人来负责和承担本课程的总体教学设计、教学内容的研讨、教学计划的实施等。团队运行和管理则根据不同内容进行具体划分：课程群建设、队伍建设、人才培养方案修订、教学改革和课程教研活动等相关内容由两层团队（课程群团队和核心课程团队）分别根据工作内容和范围组织进行；日常的课程教学管理、实验室的管理、学生的成绩管理、校外基地的联系以及征求学生对课程的反馈意见等由学院行政办公室及教学秘书承担。与此同时，每年定期召开会议，由团队负责人和课程负责人分别汇报一年的课程群团队建设的工作情况和课程建设的情况及相关问题，并通过团队全体教师进行研讨，对存在的问题和不足提出改进措施与方案。
（三）构建产、学、研相结合的人才培养模式
课程是教学与科研的统一，教学没有科研作支撑，就不能增强学问，就不能培养创新人才[5]。科学研究是教师进行研究型教学，为学生提供启发性知识的基础，它不仅可以帮助教师开阔知识视野，了解学科前沿，加深对基础理论的理解和把握，从源头提升教师教学水平，而且可以通过开展创新性教学引导学生开展创新性学习与研究。科研优势和优质的教师资源为本科生全面接受科研训练提供了系统保障，学生通过接触学科前沿，激发了其对科学研究的兴趣与热情。
根据自然地理学教学团队创建实践及教学经验，我们倡导建设一种“宝塔型项目研发组合”人才培养模式。教师将科研、工程和社会应用的成果和学科领域问题融入到实践教学中，规定由“1个教师（科研人员）+几个研究生+多个本科生”构成宝塔型的项目研发小组，通过该模式，实现了“获得一个成果，造就数个人才，带动一批学生”的科研教学双丰收的目的。团队教师在积极开展科学研究和学术探讨，促进教学科研相长，并注重将科研经历融汇于课堂教学，积极将科研成果转化到教学工作中。在资源环境与城乡规划、环境科学及相关专业本科生教学计划中，专门为本课程群设计了学科研究教学板块，开设了《全球变化》、《现代自然地理》、《自然地理学前沿问题》等紧密结合学科发展热点的课程，同时以邀请专家讲座、开设课程教学与学术论坛等形式提高地理学科高等教育的前沿性和国际性。团队重视实验、实践性教学，积极引导学生进行探究性学习和创新性研究。团队成员先后指导本科生获得国家级大学生创新性实验（计划）项目3项，校级大学生创新性实验（计划）项目5项，全国大学生“挑战杯”大赛项目10余项，指导的大学生暑期社会实践活动先后获得省级奖励2次。这种产、学、研的实践模式保证了实践教学内容的不断更新和完善，使学生的实践动手能力得到不断提高，学生所学技术也能不断更新。
（四）建设与完善考核与评价标准
科学合理的考核与评价标准，对调动团队成员的工作积极性、检验团队建设成果、提升团队核心竞争力等意义重大，是教学团队能否有序良好运行的重要保证。因此，要制定一套科学全面的考核和评价标准。考核评价时要把团队业绩与个人业绩共同作为考核的基本内容，且更加注重团队整体的绩效而非单纯关注个人的职责及表现。如在教学质量方面，可以考虑只考核团队的整体教学质量而不是针对单个成员进行考核，专业教学质量的评价结果统一以团队评价结果为准。这样以团队绩效为依据来评价个体成员，有助于强化团队内部关系的融合性，调动教师协同工作的积极性。与此同时，也需要对教师和团队教学工作业绩的考核评价模式进行动态化革新，要从原来强调甄别、选拔、奖惩功能的结果性评价模式向突出诊断、激励与调控功能的发展性评价模式转变。在考核和评价过程中，要根据团队的发展阶段和水平，对原有考评标准进行修改补充，使之符合教学团队的实际发展情况，防止其过高或过低，导致考评结果失去其真正的意义。此外，可以考虑借助非本教学团队的人员进入考核层，例如考核主管部门可以抽调与该教学团队学科、专业、课程对口的教师组成专门的考评机构，从学科、专业、课程等角度对其进行客观评价，以避免在自我考评过程中出现对团队自身的问题认识不足或业绩评估过高等弊端，真正做到考核的公平公正，起到促进团队工作始终向前发展的目的。
参考文献：
[1]黄秉维.现代自然地理[M].北京：科学出版社，1999.
[2]刘宝存.建设高水平教学团队促进本科救学质量提高[J].中国高等教育，2007，（5）：29-31.
[3]马廷奇.高校教学团队建设的目标定位与策略探析[J].中国高等教育，2007，（11）：40-42.
[4]吕改玲.我国高校教学团队建设研究[D].湖北：中南民族大学，2008.
[5]陈晓琳.基于课程组的教学团队建设模式探索[J].中国大学教学，2011，（7）：72-74.
