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房地产开发企业绩效考核范文1
关键词：房地产 企业 全面预算
房地产企业具有推动社会经济的发展的作用，目前国内房地产企业之间竞争逐步激烈，逐步走向集团化和精约化，实行全面的预算管理能有效地建立起管理控制体系 ， 使整个企业的经营管理活动沿着预算管理轨道科学发展。因此，房地产企业首先是明确自己的经营使命，并依据多样性和企业组织管理的特点，构建组织架构中各部门职责，保障房地产企业全面预算系统的实施。笔者通过调研几家国有大中型房地产开发企业发现，国内部分房地产开发企业已经意识到全面预算管理的重要性，但由于在市场不够成熟，房地产开发企业在实际工作中也产生了相当多的问题，对全面预算管理工作的作用是一种消弱。
一、 房地产企业推行全面预算管理的意义
房地产企业的利润空间随着国家宏观调控越来越紧缩，切实对房地产企业业务、过程实施预算控制和管理，提高房地产企业的全面预算管理水平显得尤为重要。
（一）有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一
通过实施全面预算管理，有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标，建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系， 有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，有利于体现绩效考核的客观性、公正性。
（二）可以增强自身抗风险能力，提高房产企业控制水平
房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，加上房地产项目开发周期长，需要通过全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理，做好风险防范管理，建立风险应对机制，设定风险预警点，特别是资金预警点，从而提高企业应对风险的能力。
（三）可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平
通过全面预算管理，可以提升集团性房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各个环节， 实现股东对对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。
二、当前房地产企业全面预算管理存在的问题
（一）缺乏预算管理体系和预算管理制度支持
目前许多房地产企业没有一个完善的预算管理组织体系，各种预算管理属于松散，项目实施单位的各种预算管理流于形式，就预算的管理与实施上下级之间缺乏紧密的联系和交流。企业缺乏整体规划，对预算的考核与监督无法落实，以致于企业缺乏整体规划，预算管理的作用得不到充分发挥。
（二）预算管理组织机构不健全
预算管理必须建立一个完善的组织体系，而且突出以人为本的管理思想，需要企业全员全业务全过程参与，高效的作业和组织，才能实现预算管理目标。房地产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，预算编制往往由财务部门来牵头管理。由于由财务部门更多地掌握事后数据，从全局的角度把握预测、预算数据较为困难，很难获取准确的预算基础数据，往往可能导致预算内容短期化、简单化，对企业的整体财务状况难以反映。因此，这种松散型预算组织体系，往往产生财务部门和其他职能部门之间的矛盾，无法落实预算编制的目标和对预算执行的考核与监督，缺乏整体规划，会影响预算管理的权威性和严肃性。
（三）缺乏对全面预算认识和考核力度
一般房地产企业只把预算视为一种财务行为，我国的预算管理考评大都采用以财务指标为核心，有的观念甚至认为预算只是财务部门对资金支出控制和使用，从而忽视了对非财务指标的评价。这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往事与愿违，会迫使管理人员采取与 企业长期发展相悖的短期行为，不利于企业的发展。起不到应有的效果。另外房地产企业预算考核系统不完善，存在着考核不力的现象，主要是考核部门职责不明确、考核标准缺乏规范化，使得对预算考核与预算管理的全面实施脱节，致使用预算管理作用得不到充分发挥。
（四）预算数据缺乏合理性，经不起市场的检验
房地产市场正处于调控的关键环节，不少企业没有认真调研国家调控政策，预算缺乏规范的预算标准，使很多预算指标与企业外部环境不相容，往往制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，缺乏对市场的应变能力，使整个预算指标体系难以被市场接受，往往会脱离实际， 导致预算失去了应有的指导意义。例如当房地产企业对于销售盲目乐观时，突遇本地“限购”政策的出台，就会出现财务风险。
三、房地产企业当前强化全面预算管理的措施
（一）完善预算管理制度建设
房地产企业的预算管理是一个系统工程，建立合理规范、结构严谨的组织制度体系将有利于解决企业中预算管理中的难题。首先要确立以项目为利润中心，明确责任中心的权责预算管理制度，界定预算目标、业绩报告及差异分析、预算指标考核，并依据预算管理的原则、方法编制企业的预算，对责任单位和个人进行考核。作为预算项目成本、费用依据，会计核算应根据企业集团管理模式和房地产行业特点，指导项目的预算工作，做好项目和行业分析和预测报告，明确其权、责、利，制定一整套完整的适用于房地产项目开发预算管理制度，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
（二）完善房地产企业全面预算管理组织体系建设
房地产开发企业绩效考核范文2
Abstract： The responsibility cost management is a management idea that combines "responsibility" and "cost" closely. It is throughout the course of real estate development management， and requires full participation and all-round， whole process implementation. It is the development direction for modern real estate enterprises to strengthen cost control and management， and is paid great attention by more and more real estate development enterprises.
关键词： 房地产开发项目；全过程；责任成本管理；探析
Key words： real estate development project；whole process；responsibility cost management；analysis
中图分类号：F293.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）31-0011-04
0 引言
近几年，随着房地产市场竞争越来越激烈，房地产企业的利润空间越来越小，企业要想立足市场，就要提高自身的盈利能力，全过程成本控制越来越受到各房地产企业的高度重视。在加强全过程成本精细化管理的同时，全过程责任成本管理也逐步成为房地产企业提高自身成本控制和管理能力的主要发展方向。
1 全过程责任成本管理的概念
①责任，字面释义通常可以分为两种，一是对事对它人对已对社会应尽的义务，即分内应做的事，如职责、应尽责任、岗位责任等；二是指勇于承担自己没有做好的工作的不利后果或者强制性义务，如不良后果、过失责任等。
②责任成本，是以具体的责任单位（部门、单位或个人）为对象，以其承担的责任为范围所归集的成本，也就是特定责任中心的全部可控成本。
③全过程成本，即项目开发全过程目标成本，包括土地（或股权收购）、设计、前期、工程、营销、成本等需要支出的全部成本。
④全过程成本管理，时间的角度出发，全过程成本管理是指不仅包括对生产过程目标成本的管理与控制，也包括产品定位、研发设计及实施阶段，销售及售后服务阶段；内容的角度出发，不仅包括产品生产成本的管理与控制，也包括产品设计、资金筹集成本、材料采购成本、维护费用、财务费用、人力资源成本、质量成本、试制成本、使用寿命周期成本等，主要体现“动态性、全面性、全员性、全过程”的目标成本管理模式。
⑤全过程责任成本管理，也就是在目标成本管理全过程相应部门应承担的责任和义务，按照责任主体进行划分，通过技术经济指标的目标设定、执行、考核，来保证整体成本的合理性和先进性。其主要特点：
1）综合性：责任成本管理具有很强的综合管理职能，同时具备很多的管理办法，比如预算管理、财务管理、定额管理、会计核算管理等。
2）全员性：由于责任成本管理的涉及范围很广，要想真正的实现目的，需各个相关部门之间协同合作。
3）可控性：责任成本管理划分责任是以成本的可控性，确定职权是以责任的范围，兑现经济利益是以完成的责任预算总额和责任盈亏，因此责任主体的责任、职权和利益息息相关。
4）双向性：责任预算是责任成本管理的基础，而单位工程量中数量和单价组成的责任预算，所以说责任成本管理很大程度上体现在数量和价格的双向管理。
全过程责任成本管理是把“责任”和“成本”两项内容紧密结合的管理思路，是一项贯穿于房地产开发全过程的管理工作，须由全员参加、全方位、全过程实施，通过责任考核促使全员实施自觉的成本管理行为，是现代房地产企业加强成本管理与控制的发展方向，越来越受到房地产开发企业的高度重视。
2 房地产开发项目全过程责任成本划分
2.1 按照全过程责任成本生命周期划分
参考生命周期理论，通常将房地产开发项目划分成以下几个阶段：
①前期可行性研究阶段。该阶段最终的目的是形成可行性研究报告，具体的操作主要包括寻找土地和市场机会、调查目标市场、研究规划要求、获取土地、设计初步方案、计算主要经济技术指标、初步测算项目成本等。
②产品策划阶段。该阶段最终的目的是形成内部的初步设计方案，具体的操作主要包括分析市场定位、分析房型配比、确定建筑形态和立面的风格等。
③产品设计阶段。该阶段的最终目的是形成各类规划报批的正式送审方案文本和各类施工蓝图，具体的操作主要包括设计方案、设计扩初、设计施工图等。
④产品实施阶段。该阶段的最终目的是工程竣工实体，具体的操作主要包括单体的建安工程、总体配套工程等。
⑤产品的销售阶段。即在建项目达到可售条件，利用广告、促销、展览等活动向社会需求方提品的服务行为并达到回收资金的阶段。
⑥产品的交付及售后服务阶段。即业主收房入户及售后服务阶段。
依据全过程责任成本的概念，结合上述房地产开发生命周期理论，可将房地产开发项目的全过程责任成本划分成如下：一是前期可行性研究阶段的责任成本；二是产品策划阶段的责任成本；三是产品设计阶段的责任成本；四是产品实施阶段的责任成本；五是产品销售阶段的责任成本；六是产品交付阶段的责任成本。
③第三部分是工程建设过程，此阶段成本管理主责部门是项目部（或项目公司），成本管理部、研发设计部、工程技术管理部、财务管理部等相关部门配合；
④第四部分竣工结算，此阶段成本管理主责部门是成本管理部，项目部（或项目公司）、客服管理部等相关部门配合；
⑤第五部分是建设过程管理费用，包括管理人员工资、行政及综合管理，此项责任成本管理主责部门是综合管理部。
另外，设计变更成本管理责任部门是研发部，洽商变更成本管理责任部门是研发部和工程部，签证和索赔成本管理责任部门是工程部。
3.5 产品销售阶段的责任成本
产品销售阶段的责任成本是指向开发项目实体达到可售条件向社会需求方提品的服务行为所需要支出的成本，主要包括广告宣传、营销电子设备运转、促销、展览等活动以及销售人员工资、培训等费用。
此阶段成本的责任部门房地产开发企业的营销管理部。另外，考虑到销售利润与销售成本投入成正比，此阶段成本投入应与销售利润相结合统筹考虑，努力使销售投入和销售利润达到均衡状态。
3.6 产品交付及售后服务阶段的责任成本
产品交付阶段的责任成本是指业主入户交付及后期维护成本（售后服务），房屋交付后的维护成本（这里说的维护成本指质保期外、非物业部（公司）独立经营的情况下由地产公司承担的成本）主要由建筑本身的产品质量、材料质量和后期的使用维护来决定。
此阶段成本管理容易混淆不清，通常物业管理部（公司）是主要责任部门。
4 房地产开发目标成本及相应的责任部门
4.1 按照全过程责任成本生命周期，可以归纳房地产开发目标成本管理及对应责任部门如表1。
4.2 案例
①某知名房地产开发企业为了控制研发设计费，结合市场行情，制定了不同类型产品的设计费标准，严控控制上限，并将此标准列入项目责任成本绩效考核，有效控制了成本支出。具体设计费指标如表2。
②某知名房地产开发企业为了有效控制销售费用，专门根据不同区域分期项目情况制定了销售费用标准，并以此考核销售部门的费用支出绩效。具体情况如表3。
5 全过程责任成本的控制方法
①土地成本：尽管土地成本只是外部条件，然而由于土地是房地产项目的前提和基础，必须对其进行必要的分析，因此分析土地成本属于责任成本的管理范畴。基于此，相关部门应充分意识到土地成本的重要性，密切关注市场的变化和发展趋势，准确的判断土地价格的走势和增值潜力，积极与相关部门配合，对项目的前景给予客观分析。
控制方法：趋势法、类比法。
②融资成本：企业的资产负债率和融资成本有着直接的关系，随着企业资产负债率的增高，会越来越依赖融资。同时，融资成本也与融资方式和结构形式有关，债券融资成本高，而股权融资成本低，但是股权融资后会对利润和控制权有一定的影响。究竟采用何种融资方式，应结合具体的项目状况和市场形势做出判断。
控制方法：多元化融资（拓宽融资渠道）、资金调度与平衡。
③目标成本体系：目标成本体系的建立与一个企业的工程实践经验、理论研究水平有关。只有具备大量的工程实践和理论的提炼，才有可能建立一套与目标市场基本吻合的目标成本体系，作为新开发项目决策的重要参考。
控制方法：限额设计法、积累、提炼、参照。
④工程建造成本：工程建造成本主要包括总包工程费、分包工程、甲供材料费、配套建设费、技术咨询费等，对于房地产项目来说，施工建造阶段的工程建造成本是全过程成本控制的重要组成部分。
控制方法：工程量清单计价、闭口价合同、严格合同管理及工程变更价款的控制、加强审计。
⑤管理成本：项目管理成本随项目大小、地区工资水平、行业内收入水平等不同而变化。重点是做好部门费用标准和节支奖励机制。
⑥销售成本：该成本占房地产成本管理的很小比例，操作中应坚持以下原则：总量控制原则、重点保证、优先集中使用原则、及时检查原则、计划使用原则。
6 全过程责任成本管理体系的建立与考核
建立目标成本责任考核体系，根据目标成本的责任划分范围，将有关目标成本体系指标逐层分解到相应的责任部门或责任人，制定相应的《目标成本管理与考核任务书》。
提高目标成本预测和编制的准确性是目标成本管理与考核的难点之一，方法主要是通过事后评估来不断改进。因此要在工程项目竣工并在结算完成后要进行目标成本管理与控制的后评估，主要从以下几方面评价：
①制定目标成本、明确责任体系，对业务过程进行了适时的跟踪与控制；
②比较项目实施阶段动态成本与可行性研究时的预测目标成本差异；
③对比项目竣工结算与《目标成本管理与考核任务书》的成本差异；
④分析各期《项目动态成本分析报告》；
⑤分析工程承包范围、工程量变化等，评估设计变更、技术洽商、现场签证、索赔等对目标成本的影响；
⑥考察项目交付入住后一定时期内主要材料设备的使用效果和耐用程度，若发生大额维修、维护成本，分析其何种原因，是否由施工质量、材料性能或后期使用不当导致，并分析三者的比重，为后期的项目在施工单位选择、材料设备选用提供可用的实践依据，建立采购合作单位及材料设备数据库。
在完成上述几个步骤之后，根据项目执行的结果进行评估，将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个项目的成本控制水平；将执行过程“实践完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较，对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估，以实际数据说话，真正做到“优奖劣罚”，将成本责任考核落到实处。
7 结束语
全过程责任成本管理是房地产开发项目成本管理与控制的重要措施和组成部分，是企业减低成本、提高效益的先进管理方法。“节约成本，人人有责”，只有企业全员建立全过程成本管理的责任意识，才能将成本管理职责转化为自觉行为并贯彻落实下去，才能有效做好房地产开发全过程成本的管理与控制。这是任何一个房地产开发企业切实面临而又值得深入思考的问题，管理层必须予以高度重视。
参考文献：
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房地产开发企业绩效考核范文3
关键词：房产企业；预算管理；问题；建议
一、房地产企业推行全面预算管理所具有的积极意义
1 推行全面预算管理可以实现房产企业长期规划和短期计划的有机统一，还有利于绩效考核的科学化和制度化。全面预算管理是从全局高度来贯彻和执行战略目标与经营计划，通过实施全面预算管理，房地产企业的战略规划与年度预算指标建立了有效的联系，实现了企业长远发展规划与短期计划的有机统一。全面预算管理指标是考核评价企业及其职能部门、员工工作绩效的最佳标准。通过预算的考评奖惩体系，评价部门及员工的绩效，有利于提高绩效考核的客观性、公正性，使企业绩效考核的依据科学化、规范化、制度化。
2 推行全面预算管理可以提高房产企业控制水平，增强自身抗风险能力。房地产项目开发周期长，成本、销售等指标的事前事中控制尤为重要。全面预算管理是一个以预算为标准的管理控制系统，并涵盖了经营活动的方方面面，在执行过程中，通过分析和反馈，可以实时掌握预算执行的进度和结果，及时调整和应对，以保证企业经营目标的如期实现。房地产行业外部竞争的激烈性和调控政策的不确定性，需要通过全面预算管理提前做好风险评估及准备。通过全面预算管理，设定风险预警点，特别是资金预警点，做好风险防范管理，建立风险应对机制，从而提高企业应对风险的能力。
3 推行全面预算管理可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平。对于集团性房地产企业而言，全面预算管理贯穿于集团及下属子公司经营管理活动的各个环节，是提升公司整体绩效和管理水平的重要方法。通过全面预算管理，实现股东对经营者的有效制约，最终实现集团公司对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理。
二、当前房地产企业全面预算管理工作中存在的问题与不足
1 预算管理与企业的战略管理没有有机结合。没有企业战略环境下的预算管理，会重视短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的企业发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，各年度、季度和月份预算的推行无助于企业长期发展目标的实现，这样的预算管理难以取得预期效果。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业通常是单项预算，结果是集团公司的战略实施没有具体的数据支持，预算与集团公司的战略缺乏联系。
2 预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。
3 对于预算管理工作没有一个全面的认识，尚未真正实现全员参与。毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。
4 预算执行乏力，没有发挥应有的功效。我国大多数房产企业采用的是项目公司制度，为节约成本，往往不设预算组织机构，将预算的编制和执行放到财务部门。由于财务部门工作的局限性，它无法对所有企业支出的合理性和必要性做出正确的判断，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，这使得企业发生支出时往往使财务部门和其他职能部门产生矛盾，造成互相扯皮，而预算由于与业务部门的脱节而无法为领导提供科学合理的决策，最后导致预算管理形同虚设。
5 对于预算的考评流于形式，缺乏有效的监管。我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。如前所述，会迫使管理人员采取一些与企业长期发展不一致的短期行为。
三、强化房地产企业全面预算管理的切实对策
1 预算管理与企业战略紧密结合，使全面预算成为实现房地产企业长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。通过运用财务信息和非财务信息来体现和发展房地产企业战略方针，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。因此，房地产企业在实施预算管理之前，应该进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使企业各期的预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性，确保预算平稳顺畅的实施。
2 完善全面预算管理的制度建设。针对房地产企业预算管理中的难题，应该有一套逻辑科学、合理规范、结构严谨的组织制度体系作保障。制定全面预算管理制度，主要包括：明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，作为预算项目成本、费用依据，指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准。
3 对于预算管理要给予足够的重视，全员参与。房地产企业全面预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产企业全面预算讲究的是部门合作、共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算，具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算。前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目预算。人力成本、培训费等由人力资源部负责预算。财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。
4 加强预算的执行力度，切实发挥预算的管控作用。预算的编制只是全面预算管理的起点，要使预算管理达到既定的目标，真正重要的是后边的执行部分。那么，在企业中如何增加预算管理的执行力呢?首先，要让领导层重视，提高预算的约束力，同时以身作则，在经营活动的过程中严格按预算执行，给实施全面预算管理树立权威。其次，要将预算层层分解，落实到具体的科室，甚至落实到具体的责任人，建立严格的授权审批制度，
“谁签字，谁负责”，把权力和责任统一起来。财务部门需严格审查授权范围，对传递到财务部门的每张付款凭证，相关责任人员的签字齐全以后，方可受理。如果出现预算外支出，必须启动更加严格的审批流程，除相关责任人员签字外，还需更高级别的相关领导签字，并附预算外支出原因以及对相关部门预算的影响程度。
5 加大预算的监管考核力度。只有引入预算考核机制，将奖惩措施与预算的完成程度充分联系起来，才能真正实现企业的预算管理。首先就是考核指标的确立，从房地产行业来说，根据职能部门分，销售部门主要考核的是销售收入及回款率完成情况；工程部门主要是成本是否超预算及建设进度是否按预算进行；管理部门则是费用支出是否在预算的控制范围之内等等。但实际考核时却不能仅考虑这些静态指标，还要考虑到非财务业绩考评指标，如顾客满意度、作业标准、创新能力、成长性等。只有建立了科学的预算考核体系，才能激发员工完成预算的积极性，使全面预算管理真正落到实处，成为企业成长的有效手段。
参考文献：
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[2]徐玲
郝凌云：我国企业集团全面预算管理应用研究[J]安徽工业大学学报(社会科学版)，2007，(01).
房地产开发企业绩效考核范文4
关键词：企业战略转型； 企业文化；更新
一、战略转型企业文化更新的必然性
企业文化是由一系列依存关系的价值观念和行为方式表现，这些价值观念、行为方式往往是为企业内的员工所共有，是一个企业通过较长时间的沉淀所留存下来的价值观。在战略管理中,企业战略与企业文化有着十分密切的关系。企业战略制定以后，利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，可积极有效的影响企业战略转型的实施，因此企业文化的更新是战略转型成功的重要保证。但在企业制定了新的战略后，企业文化往往由于其刚性和连续性，会产生一定的滞后性，原有文化就可能成为企业新战略的障碍，因此需要重建适应新战略要求的企业文化。
由于社会财富分配的差异，我国建筑企业纷纷向房地产业战略转型。这种战略转型具有自身的优势，如行业的跨度较小；可获得包括施工在内的整个项目的利润；对留存的建筑业务起推动作用等。在战略转型后，因行业间业务行为的差异，许多企业虽然在经营上已经转为房地产开发，但在企业的经营理念思想、管理模式和制度、企业行为准则等方面依旧保持着建筑企业的粗放型、生产型特征。在企业文化建设方面与房地产行业的要求仍有差距。建筑企业文化大致分为内外两方面内容，内涵文化包括经营战略、行为准则、技能素质，按劳取酬、分红原则，核算承包、劳保福利等；它们是造就建筑产品、企业精神和行为的原动力。外显文化包括设计、施工、交付的建筑产品；还有生产施工设备、技术设计工艺、发明创造、职工文教培训娱乐设施，以及企业获得的各种荣誉。房地产开发企业文化是其行业群体与个体形象、意识形态与行为准则、信念追求目标与实现手段的综合体现。其显著的产业特色包括：企业文化与社会文化相融性，比如建筑文化、城建文化、社区文化、生态文化等都影响着房地产企业文化。房地产企业文化存在着鲜明的地域化特征，不同的自然条件能形成独特的特征。房地产是综合产业，它既是科学也是艺术。房地产的艺术性和文化内涵很高，它是建筑学、艺术学、社会学紧密结合的一个产业，具有独特的文化特性。它具有管理文化特征，是企业的价值观念和制度模式，以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。典型的管理文化有学院型企业文化，特点是过度激励个性张扬；半学院型企业文化，其特点是注重产品细节，服务贯彻始终；棒球队型的企业文化。特点是重视工作结果，鼓励员工创新与学习；学习型企业文化。特点是注重规范运作，激励员工学习，注重企业长远利益的企业文化。由此可见从建筑业战略转型的企业，按照房地产的要求对企业文化逐渐更新和重塑，是必然的。
二、建筑业与房地产开发的企业文化差异分析
在产业行为上他们有着明显的差异。建筑业是第二产业，是生产型企业，房地产业是第三产业，属服务型企业，产业性质根本不同。从产业特点看，建筑业属于劳动密集型，而房地产业属于资金密集型；从行业分析上看，房地产行业的盈利能力和成长性都比建筑业好。这些行业行为的差异造成了两者之间的企业文化差异。
1. 核心竞争力不同
房地产开发企业的核心竞争力是企业多方面技能和运行机制的有机融合，其实质是资源整合能力和持续创新能力，主要包括市场研究预测能力、规划设计创新能力、客户吸附与发掘能力、资源有效整合与统筹能力是房地产企业的核心竞争力。而建筑行业的核心竞争力要素是围绕着工程项目开展，如签订建筑工程合同能力，以及项目管理能力，包括对不同的项目的技术创新能力等，显然两者的核心竞争力内容存在差异。
2. 经营思想不同
房地产开发属于服务型产业，多赢的企业价值观充分体现在企业经营行为中。房地产开发不是直接生产，它是一个资源整合的过程，在这个过程中有许多机构和组织参与，包括政府管理部门和各种服务机构，在经营过程中，房地产业发展的专业化分工要求企业采取合作多赢的思想，市场调研与预测策略、产品定位与概念设计、规划设计、营销策划与推广、广告宣传及公关活动等都有专业公司，而且愈是房地产发达地区专业化分工程度愈高。房地产企业的作用在于组合、协调、决策与控制能力。建筑业则是以产品生产为主线，以排他性竞争为经营思想的行业，因此大多数建筑企业的经营理念是以产品为主，如产品质量求生存，精湛技术求精品等。
3. 组织结构不同
房地产开发企业的组织机构建立，是以协调、监督和管理为主要内容，组织机构中以计划发展部门为组织龙头，结构形式为网状结构，部门之间联系紧密，从组织设置上能够使不同部门间发现和利用彼此的力量形成合作，而企业领导的任务是识别和联合下属，创造合作而不是竞争的环境。建筑企业则以生产部门为组织龙头，以项目施工管理为主要内容的直线型组织结构形式，部门间是一种竞争和排斥的行为，领导层通常也鼓励这种行为，因为这样可以产生最佳的成绩，这种结构形式缺乏横向的沟通和交流，信息易失真，决策也很难正确地被执行，是一种缺乏信任的文化组织。
4.管理重点不同
房地产开发的行业特性决定了它的管理重点是协调、统筹和资源整合。房地产企业管理包括战略管理、开发计划管理、资金和资产管理以及营销管理，体现在开发全过程全方位的计划、组织、调度、控制和协调。由于大量的专业性的工作交给了专业企业，因此房地产企业的员工较少。而建筑企业的管理重点，往往放在施工现场的管理上，通过加强施工现场的管理和技术创新，减少建筑成本，由于建筑行业的劳动密集型特点，通常建筑企业的员工人数很多，企业包袱较重。
5. 人力资源要求不同
房地产开发的人力资源要求了解房地产经济，精通房地产投资和融资方式，具有市场营销能力和相关法律知识，并有深厚的文化底蕴和艺术鉴赏力的复合型经营管理人才。房地产开发的技术性很低，因为开发商要解决的不是技术问题，而是要解决在什么地段盖什么房子的问题，关心的是城市的特性和不同群体的生活方式；而建筑行业人力资源的要求比较单一 ，大多数企业对人才的要求局限在工民建、工程项目管理等方面。
三、 战略转型企业的文化更新内涵
由于企业的信仰和价值观根深蒂固，企业文化的更新或重塑需要较长时间来加以实现。但文化变革的目标并非人格的巨变，而是一种有利于企业的行为模式变革，其目的是要通过量变来实现质变，确保取得实现。对战略转型企业，可以从以下三个方面对企业文化实施变革和更新。
1. 经营性企业文化更新
转型企业在处理与外部关系时要树立企业、合作伙伴与消费者有效结合的多赢理念，逐渐变革排斥和拒绝合作的竞争观念。要在工作中突出联合和协作，在员工中培养多赢的思想意识，在经营中开拓思路，重视合作和联合的可能性，以互惠互利的原则促成事件成功。在组织机构设置上，设立以市场为主体的企划发展部门，强化生产经营与资本经营结合的理念，保证融资渠道的畅通。在经营上充分利用建筑企业熟悉施工、精通工程管理的特点，保持企业的比较优势。广州某房地产开发公司是一家转型企业，成立之初充分利用了政府南拓政策成功的开发了“海伦堡”等项目，但是在企业经营中沿袭了建筑业的文化特点，三千人的企业绝大多数从事建筑工程工作，理念建立在 “6σ品质的产品”的基础上，忽视了房地产行业最为关键的持续经营的企业文化，没有一个专门的经营职能部门，致使面临着无后续项目开发、员工待岗的困境。
2. 管理性企业文化更新
转型企业在协调内部管理过程中有许多理念需要重塑和不断变更。在责权利方面，要充分认识到项目策划人员对企业发展的巨大贡献，逐渐削弱工程管理在企业责权利平衡中的比重；将企业管理的重心转移到企业持续发展和项目规划方面；提高管理效率，使管理成本与管理效益的有效结合深入员工的工作之中；加强管理人员的素质训练，实行长期的、有针对性的员工培训，尤其是对高层管理人员的培训更加重要。特别要注意重点培养房地产高级分析、开发、经营、管理和营销人才；在企业中树立管理目标和管理手段有效结合的有序化管理理念，实行适合本企业特点的绩效考核体系和干部业绩考评制度，并排除各种干扰，坚持考核与考评结合的管理手段，达到企业管理目标。
3. 体制性企业文化更新
对转型企业来说，体制性文化最大的更新目标在于自我创新能力与协作原则有效结合的团队理念，转型前企业是以强调纪律和制度约束为企业的体制基础，一切工作依照程序按部就班的有序进行，同时建筑业的竞争性决定了体制内部成员之间缺乏有效协作的团队精神，行业特点决定了他们之间缺乏横向的沟通，这种观念和意识在企业转型以后依然根深蒂固的藏匿在企业文化之中。而房地产行业要求开发企业必须具备独特的自我创新能力，只有创新才符合房地产艺术和文化内涵的特征，同时，对房地产企业来说，优良的团队合作精神、学习性的企业组织是房地产企业文化的真谛。
作者单位：广东女子职业技术学院管理系
参考文献：
房地产开发企业绩效考核范文5
论文摘要:薪酬管理是现代企业人力资源管理中的一个重要环节，在吸引人才、激励人才和留住人才方面起着至关重要的作用。通过对上海一家房地产有限公司的薪酬体系进行个案研究和探索，找出该体系中存在的问题，并提出分析和解决方案。文章力图通过个案研究来阐释房地产界薪酬管理的内在规律，进而为提高房地产界薪酬管理制度提出有效的方法。
0引言
在当今“人才时代”，企业员工素质的差异在某种程度上导致了企业之间的差异。而薪酬是吸引外部人才和留住内部人才最有力的工具。采用什么样薪酬管理体系提高企业管理效率，是企业在激烈的市场竞争中必须面临的紧迫问题。笔者试图通过对一家房地产公司薪酬制度的个案研究来探视其中的内在规律，提出合理的改进建议，提升房地产界的薪酬管理制度。
1房地产公司薪酬管理的现状分析
上海某房地产有限公司是一家实力雄厚、机制灵活，拥有现代经营管理模式的房地产开发企业。在公司成立初期，薪酬对公司员工确实起到了激励作用，但是随着社会进步，外部环境的变化，公司的薪酬管理制度也出现了一些弊端，原有的薪酬制度满足不了日益增长的员工需要。如何改变弊端，提高员工的工作积极性，广泛的吸引人才，提升公司核心竞争力等等，都是公司高层决策者必须面对的问题。
1.1公司薪酬体系的优点
（1)公司现行的工资制度比较适用和合理。由于公司现行的工资制度是房地产行业普遍采用和比较完善的工资管理及分配制度，具有一定的实用性。现行的工资管理办法比较完善，能够保证劳动工资管理工作有秩序地正常运作，保证企业生产经营活动的正常开展。
(2)津贴、福利的发放与管理严格遵照明确的规章制度。公司的规章制度明确规定公司各个级别所享受的各种津贴和福利。对公司员工的津贴和福利的评价在给予统一的标准的情况下给予一定的宽限度，即有利于保证公司员工的利益，同时又起到激励和管理员工的作用。
(3)绩效评估等各项工作，都能在具体部门的积极工作下有条不紊地进行。公司在评价员工业绩方面有多种灵活的方法。绩效考核评估是由各部门的主管根据员工在当前考勤期内的表现来进行评估，具有一定的专业性。
1. 2公司薪酬体系的缺陷
从上面的分析可以知道，公司现行工资制度是比较适用和合理的。但随着公司的发展，行业竞争程度的不断加强，通过和同行的几家公司的薪酬体系的对比中，可以看出公司薪酬制度上就出现了明显的不足，主要体现在以下几个方面。
(1)对现代薪酬管理理念的认识不足。在公司传统的工资分配观念中，分配给员工的物质报酬体现了房地产企业的特点，着重于员工群体的物质报酬补偿感及收人稳定感，而对员工的行为特征考虑较少。但是对许多管理与技术人才来说，薪酬水平的高低并不是第一位的，起决定作用的是企业能否为其提供公平竞争、优胜劣汰的事业发展空间。而在实际中，公司在用人机制上论资排辈现象严重，对人才的使用力度不够。再加上公司的绩效考评体系远未达到科学有效的程度，因此“干好干坏一个样”的现象时有发生，在缺乏公平感、成就感、被尊重感的情况下，人才的效用大打折扣。
(2)分配制度与劳动力市场价值脱节。公司在薪酬分配体系上存在的最大问题是薪酬分配体系与市场劳动力价位脱节，薪酬分配的激励作用未得到充分发挥，影响了广大员工的工作热情与工作效率，从而影响着公司核心竞争力的提高。例如公司对销售人员的工资分配制度存在着较大的问题。销售人员是公司现有员工的主体，对销售人员的工资分配制度是公司薪酬分配体系中十分重要的组成部分。但长期在分配体制上向中层职位倾斜，忽视了销售职位的价值，忽视了对职位人员素质要求的价值，违背了劳动力市场价值的规律，总体上激励作用没有体现出来。
(3)薪酬分配体系对员工的激励作用弱化。在薪酬分配体系上流于形式化和程序化，在薪酬结构中死的东西较多，活的东西较少。工资部分基本上与企业经营业绩、员工个人绩效脱钩，成为保健性因素。
(4)薪酬的竞争力不足。公司的整体薪酬水平在行业中属于偏低水平。再由于公司前几年业绩上的一些间题，公司自2000年起没有做过大的薪酬调整，而近几年房地产行业发展迅速，行业薪酬水平增涨。因此员工对于现阶段的薪酬体系表示出相当的不满。
2公司薪酬制度存在问题的分析
（1）企业领导层对薪酬的激励作用的认识滞后。在公司建立初期，管理层在制定薪酬规定时也考虑了薪酬的激励作用，但由于刚开始公司的规模较小，存在着各种间题，特别是在经济上的问题，所以公司薪酬的激励作用只能与当时的环境相适应。但是由于公司在接下来的几年内迅速发展，其经济实力已远远大于从前，而薪酬制度也有一定程度上的改变，却由于管理层对于激励作用认识的落后，并没有在薪酬的奖励方面做改动，使员工工作热情受到一定的打击。
（2)员工薪酬的市场价值体现不足。薪酬的多少从一定程度上来说体现了员工的市场价值。因此，薪酬的高低就应该与员工个人的市场价值相联系，但是在现实情况下，员工的薪酬仍不可能完全体现员工的价值，只能是像价值规律那样在理论价值的周围浮动，这样就会使得员工的个人选择受其影响。公司中员工的薪酬状况处于同时期同一部门之间的中下游，但是人员的实际的市场价值却由于经济发展等原因已高于从前，因此，对于员工来说，他们自己会进行一定的纵向对比，一旦发现可以更好体现自己价值的机会就会离开原有的公司。
(3)“人才强企”战略尚未得到真正体现。人才作为一种特殊的资源在现代社会的发展中起着关键作用。公司的管理层在公司建立时，同样也考虑了“人才强企”的问题。在公司建立的初期，运用现在的薪酬管理制度也吸引到了大批的人才。一旦人才的价值和他所得到的薪酬在一定程度上不能划上等号的话，人才就会出现流失。而现阶段，公司的薪酬制度还是按以前的方案来实行。因此在人才吸引和留住人才上不:具有与公司实力相应的竞争力。公司根据市场变化进行薪酬体系的调整已是势在必行。
3构建合理的薪酬体系
3. 1薪酬体系实施原则和措施的改进
薪酬体系实施应本着分析的原则，对每个员工的上岗素质能力进行评估，从学历、司龄、胜任力等等方面来分析这样的人群的分布范围、所占比率以及可能带来的负面影响。在实施的过程中应结合当前的市场因素，对每个职位都有相应的职位说明书，职位的薪酬范围。对于现阶段超过任职能力要求的，但其工资实际收人偏低的员工，公司可考虑职位的晋升或者一次性支付一定的奖金，但不提升其固定工资。
3. 2员工工作绞效考核办法的改进
员工的工作绩效是确定员工工作能力及工作成果的最有力的数据。不同的工作业绩决定了员工收人的不同，以及工作发展的不同。只有提供公开、公正、公平的绩效考核制度，才能真正的体现员工的个人价值。公司在进行绩效考核时因注意:
(1)提高绩效考核的效度和信度。一个良好的绩效考核体系应满足两个条件，即有效性和可靠性。有效性是指在测度某一指标时所能够达到的准确程度;可靠性是指其每次使用时能够产生同一结果的程度。企业要参考现阶段同行业的考核办法，确定有效、可行的评价标准。在考核过程中，员工与评价结果之间的关系不能泄露。同时企业的管理者还要把握好绩效评价的频率，过多的考核，只会带来相反的作用。在完成能效考核后，得出的绩效评价不仅仅是对员工做出评价，更重要的是，因把业绩评价与薪酬奖罚制度结合，达到业绩考核的最终目的。
(2)绩效考核办法。公司原先对员工的考评由所在部门主管、经理考评，具有主观性，缺乏公证性，所以公司在改进薪酬管理时，也对绩效考评进行改进。绩效考评由人力资源部与各部门主管、经理联合考评。在考核前要以职务分析中的职务规范和职务说明为依据制定绩效考核标准。再与被考核者进行沟通，以使标准能够被共同认同。在考核时，将员工实际工作绩效与组织期望进行对比和衡量，然后根据对比的结果来评定员工的工作绩效。在考核完成后将考核的结果以报告形式回馈给被考核者。最后根据员工的业绩表现以及任职能力评估结果，决定每位员工的具体工资。对于不符合工作要求的员工，可支付岗位工资的下限或低于下限的工资，对于表现良好及以上者，支付岗位标准工资或高于标准工资。
3. 3公司福利的改革
公司目前员工的福利主要由下述两方面组成社会保障福利，即基本的养老保险、医疗保险、住房公积金以及失业保险，以及公司提供的商业保险、福利购房组成。
在原来的员工收人体系中，福利只占其一小部分，并且公司提供的福利措施与同行其它公司并没有什么区别，但其福利的幅度没有同行的公司的宽松。在新的薪酬标准中，公司可以加强福利激励员工中的作用，把一些原来只是管理层可以享受的福利在一定范围和程度上给予优秀员工。同时对该类福利的发放也采取灵活的措施，强调人员的替换性，即该种福利的享受是在员工不断努力工作的条件下得到的，若有更优秀的员工，则该种福利给予更优秀的员工。
4结束语
（1）企业薪酬管理必须坚持以科学的薪酬管理理论为指导。企业的薪酬管理是和企业的发展密切相关的，没有好的薪酬管理理论的指导，可能企业在一定时期内可以顺利的发展壮大。但是从长远的角度来说，那些只经过简单考虑就决定的薪酬管理模式是很难与企业的发展过程相适应的，因此只有在科学的薪酬管理理论下进行薪酬管理，才可能建立良好的薪酬管理体制，才能在企业的发展过程中不断的科学的改进薪酬体制，才能使企业发展更加顺利。
(2)薪酬管理一定要从本企业的特点和实践情况出发。薪酬管理的理论必须和企业的实际相结合才能产生作用。然而正如同十个手指头各不相同那样，企业的状况也是复杂多样。这样一来，各个企业的薪酬管理只有从自己企业的角度出发，结合实际建立自己的薪酬制度，并同时在企业的发展中根据需要进行不断的改进，不断的变化。只有这样才能在留住本企业人才的同时继续吸收更多的人才。
房地产开发企业绩效考核范文6
【一】
姓名：xxx
国籍：中国
目前所在地：深圳
民族：汉族
户口所在地：xx
婚姻状况：未婚
年龄：xx岁
求职意向及工作经历
人才类型：普通求职
应聘职位：
工作年限：职称：无职称
求职类型：全职
可到职日期：随时
月薪要求：5000—8000
希望工作地区：xx
个人工作经历：
公司名称：
起止年月：20xx-03～20xx-08
xx房地产开发有限公司
公司性质：所属行业：
担任职务：策划经理
工作描述：协助开展xx名城项目前期营销策划及制定项目营销总案，编制楼盘的整体营销方案，包括价格策略、市场推广、货量推销安排与统一执行，楼盘现场策划推广活动的组织开展，公司企业品牌活动的组织和实施，完成项目策划所必需的市场调研、项目定位、营销策略工作，并以书面的形式提交发展商确认。培训及指导所策划项目销售部门的员工，加深销售人员对项目的理解，提高成交额。协助销售经理完成佣金结算及收佣工作，维护公司利益，避免风险。协助总监建立和维护同发展商、利益相关者之间的关系，提高公司的知名度和美誉度。
离职原因：
公司名称：
起止年月：20xx-05～20xx-12
广州xx策划顾问有限公司
公司性质：所属行业：
担任职务：策划主任
工作描述：曾参与亚洲铝业粤西地区xx等项目前期策划与营销方案。期间，还负责对销售团队进行市场调查，销售技巧方面的培训，以及配合完成项目方案的撰写，项目推广制定策划方案与客户汇报、沟通并达到客户认可。向公司提交定期的工作总结、绩效考核、市场分析报告，及时传递市场动态信息，结合项目给出合理的意见和建议，促进项目工作发展。
离职原因：
公司名称：
起止年月：20xx-10～20xx-12
xx地产投资有限公司
公司性质：所属行业：
担任职务：策划助理
工作描述：对公司楼盘营销方案的制定，配合销售部达成销售目标，并与广告公司、有关部门等一切外围机构保持良好的沟系。提出一系列的促销、广告计划，营销项目的销售声势，加速项目的销售进度。
离职原因：
公司名称：
起止年月：20xx-04～20xx-10
广州市xx房地产有限公司
公司性质：所属行业：
担任职务：物业顾问
工作描述：负责分店区域的楼盘的销售，接待客户，为客户分析市场的信息，拓展客户群并保持良好沟通，跟进二手的买卖交易过户，银行按揭等售后服务情况，完成公司所下达销售任务；具有良好销售业绩，较强的协调能力、处事能力，工作责任心和团队合作精神。
离职原因：
教育背景
毕业院校：xx师范大学
最高学历：大专
毕业日期：20xx-12-01
所学专业一：房地产经营与土地管理所学
受教育培训经历：
20xx-12---20xx-12xx师范大学房地产经营与土地管理专科
20xx-12---20xx-12xx师范大学人力资源管理本科
语言能力
外语：英语一般
国语水平：良好粤语水平：良好
工作能力及其他专长
八年以上的房地产项目销售、策划、管理工作经验，熟悉房地产企业运作流程及房地产项目的全程推广与销售策划，在地产项目销售、执行策略及文案方面有较强的执行能力与把控能力，同时在活动策划统筹、对外公关方面也有一定的工作能力，能带领团队开展工作。
详细个人自传
本人性格外向、热情，工作主动，责任心强，团队意识良好，具有较强的亲和力和极高的创业激情与敬业精神，能承担高负荷工作压力。另外，我还具备良好的沟通表达能力，逻辑严密，思路开阔，文笔流畅，在工作中追求卓越。
个人联系方式
通讯地址：
联系电话：
家庭电话：
手机：
qq号码：
电子邮件：
个人主页：
【二】
姓名：xxx
二年以上工作经验|男|xx岁
居住地：xx
电话：137*******(手机)
E-mail：[email protected]
最近工作[1年]
公司：XX有限公司
行业：房地产
职位：房产销售
最高学历
学历：本科
专业：劳动与社会保障
学校：xx科技大学
自我评价
本人性格开朗、为人诚恳、乐观向上、拥有较强的组织能力和适应能力、并具有较强的管理策划与组织管理协调能力。忠实诚信，讲原则，说到做到，决不推卸责任，有自制力，做事情始终坚持有始有终。
求职意向
到岗时间：可随时到岗
工作性质：全职
希望行业：房地产
目标地点：xx
期望月薪：面议/月
目标职能：房产销售
工作经验
20xx/11–20xx/11：XX有限公司[1年]
所属行业：房地产
销售部房产销售
1.公司房产营销部门及销售团队组建、培训、激励、考核与日常管理；
2.公司战略客户、核心大客户开发与维护；
20xx/9–20xx/9：XX有限公司[1年]
所属行业：房地产
销售部房产销售
1.参与公司发展战略、业务规划的讨论与制定；
2.公司海外房产事业部组建发展；
3.总经理交办的其他事务；
教育经历
20xx/9—20xx/6xx科技大学劳动与社会保障本科
证书
20xx/12大学英语四级
语言能力
英语(良好)听说(良好)，读写(良好)
【三】
基本信息
姓名：xxx
性别：男
民族：汉族
出生年月：年月日
证件号码：
婚姻状况：未婚
身高：xxcm
体重：xxkg
户籍：xx市
现所在地：xx市
毕业学校：xx师范大学
学历：本科
专业名称：中国语言文学中文
毕业年份：xx年
工作经验：
最高职称：其他
求职意向：
职位性质：项目经理，销售主管
职位类别：房地产前期/开发/策划类-房地产开发/策划
职位名称：地产项目营销总监；地产公司营销部经理；
工作地区：xxx
待遇要求：(面谈)元/月可面议；6000以上元/月不需要提供住房
到职时间：一周内
技能专长：
语言能力：英语良好；普通话标准
电脑水平：OFFICE办公软件
教育培训：
教育背景：
时间所在学校学历
19xx年9月-19xx年7月xx工业大学专科
20xx年3月-20xx年7月xx工业大学本科
培训经历：
时间培训机构培训主题
20xx年9月-20xx年8月xx大学信息管理系计算机信息管理(自学考试本科)
19xx年2月-19xx年7月xx省建设厅建筑概预算员培训
19xx年2月-19xx年8月建设部建筑项目经理培训
工作经历：
自我评价：
