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企业战略发展阶段范文1
摘要：现代企业中，战略管理的地位逐渐上升，已经成为企业管理的核心，而财务战略又是战略管理的中心，是当代企业战略管理的重中之重。处在不同发展时期的企业有着不同的财务战略和风险搭配形式。风险分配也不仅仅是指企业可以发行不同风险的债券，多是不同时期有着不同的风险搭配形式，不同的风险搭配形式将财务战略与风险有效联系，是企业合理高效的运行。
一、财务战略是企业为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业利润效益整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，确保其执行的过程。
企业财务战略是在企业总体战略目标的统筹下，以价值管理为基础，以实现企业财务管理目标为目的，以实现企业财务资源的优化配置为衡量标准，所采取的战略性思维方式，决策方式和管理方式。财务战略的选择必须与宏观经济周期、企业的不同发展阶段、增长方式相适应。企业生命周期分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在企业经历的整个生命周期过程中，不同企业不同生命周期阶段其财务特征表现不一样，对财务战略的具体选择也相应地有所侧重。因此，企业只有掌握自身生命周期的规律，针对性的分析企业不同阶段的财务特征，据此做出具体的财务战略选择。企业核心竞争力所处阶段及其发展趋势决定企业的财务战略选择，而企业财务战略在对其核心竞争力的培育过程中将充分发挥支持和促进的作用。
二、企业在不同发展阶段的财务表现
企业发展各个阶段的主要环境特点、经营战略和经营风险及财务战略和财务风险：
1、企业发展的起步期财务表现：（1）初创期往往资金比较紧张，公司未来存在很高的不确定性，经营风险较高；（2）企业财务风险要适当降低才能够保持公司风险整体水平在可以控制的范围以内；（3）企业同时需要较大的资金投入。在企业资本结构中多为经营风险最高的阶段，权益融资是最合适的。资本来源中股利支付率大多为零。
2、成长期中财务表现：（1）企业需要关注成长阶段的企业运营情况及风险，然后才能够据此选择相应的融资战略和股利政策；（2）企业在成长阶段仍然具有较高的经营风险；（3）比较难以向债权人融资，但相对于初创期已有明显好转。资本结构表现为继续使用权益融资。资本来源此时需要识别新的权益投资者来替代原有的风险投资和提供高速增长阶段所需的资金。最具吸引力的资金来源通常是来自公开发行的股票而股利分配政策大多采用低股利政策。
3、企业成熟期的财务表现：（1）企业运营风险最小，企业现金流比较充裕；（2）财务风险可以适当提高，也可更好地利用财务杠杆提升公司价值；（3）企业会考虑适当考虑避税、节税措施，资本结构表现为扩大负债筹资的比例。企业资本来源是企业权益投资人主要是大众投资者。股利分配政策是提高股利支付率或者是用多余现金回购股票。
4、企业衰退期财务表现：（1）企业所占市场萎缩、现金流减少；（2）部分竞争者开始逐渐退出市场。资本结构体现出进一步提高负债的比例，以获得节税的好处。资本来源多为利用债务融资设法借入与公司资产最终变现价值相等的钱。股利分配政策是高股利支付政策。
三、经营风险与财务风险搭配的表现形式
1、双高搭配
双高搭配方式是高经营风险与高财务风险的搭配形式，企业运营中总体风险会相对较高，实现情况缺点是该种匹配不符合债权人的要求。实现过程中会因找不到债权人而无法实现。
2、高低搭配（两种）
（1）高低搭配是高经营风险与低财务风险的搭配，这种搭配的优点是这种形式可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，在实现上较好实现。
（2）低经营风险与高财务风险的搭配形式，这种高低搭配形式使企业总体风险处于中等程度。这种匹配的优点是一种可以同时符合股东和债权人期望的现实搭配，实现表现上为较好实现。
3、双低搭配
低经营风险与低财务风险的搭配，企业总体风险很低，双低搭配缺点是该种匹配不符合权益投资人的期望，不是一种现实的搭配。是一种不能实现的搭配形式。
四、基于不同角度对企业财务战略的分析
基于企业核心竞争力的财务战略选择，正确认识企业核心竞争力的作用。
1、核心竞争力是企业参与市场竞争的基础，是企业成长的动力，它将长期影响企业的战略选择。核心竞争力作为企业参与竞争的能力及其全面发展的动力，在企业中有着举足轻重的作用。企业应该根据其特点和实际情况，通过制定明确的财务战略，加强内部员工对核心竞争力在企业中作用的理解，在意识上为核心竞争力的发展提供充分保障。
2、提高企业管理水平，建立风险预警机制，在外部环境一定的情况下，建立完善的核心竞争力生命周期风险预警机制，使企业在其核心竞争力发展成熟后能够抓住发展机遇，成功培育企业新的核心竞争力，进而把握核心竞争力蜕变的最佳时期，采用有效的财务战略，实现企业长期、稳定发展。因此，首先应提高企业员工的综合素质。
3、规范企业财务战略管理制度，改善财务战略制定环境。为了保障经营目标的实现，企业应该规范财务战略管理制度，改善财务战略制定环境，为财务战略的合理选择和有效实施营造灵活有序的环境。在进行财务战略选择时，企业必须考虑其所处宏观经济环境、行业特性、竞争压力等实际情况。相同企业在不同时期其财务战略选择也不尽相同。企业应该充分把握环境变化，灵活掌握财务战略选择的标准，围绕企业核心竞争力的发展，选择、制定符合企业长期发展需要的财务战略。
4、合理评价企业财务战略，企业应该建立多元化的财务战略评价体系，合理评价已采用财务战略，依据评价结果调整企业财务战略。从管理者的角度出发，企业财务战略评价体系的内容应该包括：短期偿债能力、长期偿债能力、运营能力、盈利能力等。
参考文献：
[1]胡延涛.依据核心竞争力进行企业财务战略选择的建议.经济技术协作信息.2011年18期
[2]杨绍军.财务战略管理在企业中的应用. 财经界.2011年 03期
企业战略发展阶段范文2
关键词：科技型中小企业 融资策略 资金需求 供给
科技型中小企业普遍具有科技含量高、资金需求多、投资风险大等特点。由于技术和市场的高度不确定性，科技型中小企业融资难成为世界难题。为了解决这一世界难题，社会各界都在积极寻求对策。本文将从资金需求、供给的匹配行为视角来探讨科技型中小企业不同发展阶段的融资策略。
一、资金需求、供给的匹配行为分析
有融资方的资金需求，必然有出资方的资金供给。对于理性资金供给者来说，其对收益的要求必然要与其对风险的承受程度相配比。为此，资金供给分为三种类型：稳定收益类资金、变动收益类资金、介于稳定和变动之间的混合收益类资金。
（一）稳定收益类资金。是指要求偿还本金并支付固定的一笔使用费用的资金。提供稳定类收益资金的一般有商业银行、债券市场、融资租赁和民间借贷等。对于这类资金提供者，首先看重的往往是资金的安全性，其次才是资金的收益性。因为，对他们来说，为科技型中小企业提供资金使用，要背负较高的风险。
（二）变动收益类资金。与稳定收益类资金正好相反，既不需要到期归还本金也不需要支付固定的使用费用，但要求享有企业分红权的一类资金。这类资金的收益随着投资对象状况的变化而变化。这类资金的供给者更关注的是资金的获利能力，其次才是资金的安全性。他们追求的往往是一定风险下的最大收益，所以，他们更在意的是投资对象的成长性和长期获利能力。提供变动收益类资金的一般有自有资金、天使投资、风险投资、技术创新基金、股票市场等。
（三）介于稳定和变动之间的混合收益类资金。是指同时兼有前两类资金的特点，在获取较低固定收益的基础上，享有选择获取变动收益的权利，同时关注安全性和收益性。如可转换公司债券等。
对于科技型中小企业来说，由于其具有高风险性和收益不确定性，那么，其所需要的资金应该由风险承受能力较强的资金供给，可以在变动收益类资金和介于稳定和变动的混合收益类资金里寻找资金来源。当然，这并不是说科技型中小企业就不能采用稳定收益类资金供给，如果科技型中小企业已经发展的比较成熟，未来发展趋势清晰乐观，那么还是能够吸引到稳定收益类资金供给的。
二、 科技型中小企业不同发展阶段的风险状况及对资金需求的分析
企业及其产品一般都要经历一个生命周期或者发展阶段：包括初创期、成长期、成熟期和衰退期。而对于科技型中小企业来讲，除具备一般企业生命周期的特征之外，还应当有一个技术突破、产品研发过程，我们称之为种子期。科技型中小企业在其发展的不同阶段，其风险状况及对资金需求状况如下。
（一）种子期。处于种子期的科技型中小企业，尚无正式的产品，仅仅只停留在“初步设想”的状态，创业者需要对科研项目进行反复的论证、探索和试验。在这一阶段，企业规模较小，所需资金主要用于产品的研发、样品的试制、验证创意的可行性。这一阶段将形成产业化的生产方案，并对市场进行可行性研究。该阶段的资金主要保证研发工作的顺利进行和维持企业的日常运转，数额不大。但由于该阶段是技术起步阶段，技术尚不成熟，且高科技发展日新月异，淘汰率极高，产品寿命较短，很难预测市场前景，风险很大。
（二）初创期。科技型中小企业在初创阶段，实现了从技术到样品，从样品到商品的商品化转化过程。这一阶段技术真正运用于生产中。由于是新生事物，消费者还不能普遍接受，市场还未打开，需求量不大，只能局限于小批量的生产，又因为前期研发成本较高，新产品的市场售价也较高，所以风险仍然很大。在这一阶段，企业对资金的需求量显著增加，主要用于购买固定资产、生产设备，建立销售渠道，对产品进行进一步的开发、完善等。由于没有盈利记录，新产品能否得到市场认可也是一个未知数，所以失败的可能性仍然很大，可预见的成功率仅有20%左右。
（三）成长期。在该阶段，由于技术的不断成熟，产品市场需求量不断增大，销售额和利润也开始稳步上升，企业预期成功的几率大为提高，市场前景日益明朗，投资风险逐步降低。此时，企业开始进行大规模生产，成本持续降低，能够吸引更多的消费者，销售的飞速增长带来了高额的盈利。为了迅速抢占市场份额，企业有待开发更具有竞争力的产品，并进行大规模的市场开发，对资金的需求远比前两个阶段要大很多，必须投入大量的R&D费用和营销费用，购买机器、设备和人力资本开销。当经历了一段快速发展扩张后，科技型中小企业将进入成熟期。
（四）成熟期。科技型中小企业进入这个阶段后，产品的技术开发已经相当成熟，生产、销售、服务已为大多数潜在的消费者所接受，企业在市场上已经站稳脚跟。由于市场的需求继续扩大，企业进入了大规模生产阶段，产品的销售利润达到顶峰。这一阶段，对资金的需求主要是流动资金的需求，由于此时企业已经开始大规模的盈利，风险降为最低。
（五）衰退期。在衰退期，由于替代产品的出现，老产品的销售每况愈下，最终将退出市场。此时，科技型中小企业又将开始新产品的研发，又开始新一轮的产品生命周期。
总体而言，科技型中小企业在不同发展阶段的风险状况和对资金需求变化如图1所示。
三、科技型中小企业不同发展阶段融资策略探讨――基于资金需求、供给视角
（一）种子期。这一阶段，由于企业没有正式投入运营，仅仅处于研究实验阶段，资金的需求量不大，但风险很高，不太可能取得稳定收益类资金的支持。所以处于这一阶段的科技型中小企业应尽可能取得变动收益类资金的支持，比如，来自于发明者或者创业者的自有资金；也可以寻找来自于亲戚、朋友等一些“天使投资者”的私人资本投资；还可以积极寻求政府的支持，争取申请国家各项创新基金，如为鼓励缺乏研发基金的科技型中小企业设立的孵化器投资和专项财政基金等。无论是天使投资者投资还是政府的专项资金支持，资金实力都是非常有限的，不足以支持大规模的资金需求，却恰恰适应了科技型中小企业种子期对资金的小额需要。由于该阶段投资风险太高，成功几率很低，所以很难吸引到专业的风险投资机构的投资。
（二）初创期。处于初创期的科技型中小企业，资金需求的频率高，金额小，而且资金需求和供给之间缺口大。这一阶段企业创业失败率最高，经营风险很大，并且缺乏可抵押的资产，很难获得稳定收益类资金供给，主要的筹资方式有：（1）职工集资，持有企业股权。一方面可以筹集到企业创业阶段所急需的资金，同时，还可以在企业内形成利益共享，共同承担风险的激励约束机制。（2）吸引风险投资。虽然初创阶段投资风险很高，投资回收期也很长，但投资一旦成功，将可以获得高额的投资回报，这恰恰符合了风险投资家“高风险，高收益”的胃口。相比稳定收益类的资金供给，如银行贷款等，往往最重视资金的安全性，那些发展成熟、收入趋于稳定的企业，由于低风险而成为它们追逐的对象，而对于那些高风险，但可能带来高额回报的项目，稳定收益类资金供给则是不会轻易入驻的。反倒是风险投资作为一种典型的变动收益类资金供给，由于其关心的不是项目的短期盈利性，而在于项目的长期发展性，所以它能够弥补稳定收益类资金供给的不足。尤其是在初创阶段，科技型中小企业由于诸多不确定因素带来较高的风险，极其有限的资产也难以做到抵押融资，这种情况下，风险投资便成为科技型中小企业这个阶段融资的首选。风险投资的出现，能有效解决科技型中小企业在这个阶段最为头疼的融资难题。风险投资机构一般都具有丰富的融资经验和较强的管理才能，它可以从资金、融资渠道、决策等方面介入投资的企业，帮助企业建立一套健全的财务制度和行之有效的科学管理机制，与科技型中小企业共同承担风险和损失。风险投资机构在企业壮大后，一般会择机退出，退出的过程就是风险投资的收益实现和股权资本的权益变现过程。
（三）成长期。企业进入快速成长阶段，需要大量的流动资金，资金需求与供给缺口巨大。发展到这一阶段后，产品的市场份额不断上升，产品销售趋向稳定，可预见的盈利性增大，投资风险相比前两个阶段进一步降低，而该阶段实物资产也已经有了一定的积累，达到了一定的规模，可以提供一定数量的抵押、担保。这个阶段，企业不仅可以获得变动收益类资金支持，还可以获得稳定收益类资金供给，具体的融资渠道有：（1）继续引进风险投资。风险投资基金是科技型中小企业获取资金来源的重要保障。在企业的成长期，由于其可预见的盈利性增大，投资的风险也相对较小，虽然此阶段所需的资金规模巨大，通常为初创期的10倍左右，但企业高明朗、高效益的前景，以及快速增长的市场收益基本上符合风险投资机构对预期回报要求的条件，使得风险投资在这一阶段投入资金的态度最为积极，是处于快速成长期的科技型中小企业最关键的融资渠道。风险投资一般以股权等形式，扶持这些企业快速成长，逐步壮大，在扶持的企业上市后，通过股权转让来收取高额的回报。（2）内部积累资金。高新技术带来的高效益，为科技型中小企业资金的自我积累创造了条件。企业通过留存收益进行合理的再投入，不断增强企业自我积累资金能力。（3）融资租赁。对于研发已经完成，步入成果转化阶段的科技型中小企业来讲，添置固定资产，扩大生产等需要大量的资金。在企业本身没有足够能力贷款或是吸引不到投资机构资金注入的话，可以说，融资租赁是一种不错的融资方式。通过集信贷、租赁、贸易为一体，以租赁物件的所有权与使用权相分离，在支付少量租金的情况下，便可以取得设备的使用权。这样，企业可以花费较少的融资成本，筹集到可以长期使用的资金，缓解了企业这一阶段的融资难题。（4）银行贷款。随着生产经营规模的扩大，进入到这个阶段的科技型中小企业已经初具规模，可供抵押资产也就随之增加，这就为向银行贷款创造了条件。从商业银行的角度考虑，虽然科技型中小企业由于高科技属性，使得本身面临更为严峻的信息不对称问题，但由于企业风险的降低，可以提供担保、抵押品的增加，加上企业盈利前景清晰可见，商业银行出于资金安全性和收益性考虑，也会向科技型中小企业提供一定数量的资金。
此阶段，最为显著的融资特点是引入了稳定收益类资金供给（如银行贷款）。同时，风险投资仍然是这一阶段的主要融资方式。
（四）成熟期。在成熟期，企业的经营已步入正轨，融资渠道较为广泛，这个阶段，由于其风险最小，收入稳定，既可以获得变动收益类资金供给，也可以赢得稳定收益类资金供给以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金供给。（1）资本市场融资。科技型中小企业进入成熟期后，应该借助资本市场实现企业发展，把上市纳入企业发展战略，通过上市实现企业质的飞跃。然而，科技型中小企业由于具有规模小、周期短、投入高、风险大等特点，使其与主板市场的理念不相符，难以进入主板市场进行融资和交易。所以，科技型中小企业可以选择在二板市场上市融资。这个市场上最大的特点是降低了企业上市的门槛。在这个市场上上市的大多数公司都是从事高科技业务，虽然成立的时间短，规模小，业绩一般，但具有较高的成长性。所以，这个市场常被人认为是不看过去，只盯着未来。为了给成熟的科技型中小企业提供更方便的融资渠道，也为了给风险资本营造一个正常的退出机制，在我国要大力发展二板市场。（2）发行债券融资。科技型中小企业在这个阶段可以通过发行普通债券和可转换公司债券，获得稳定的资金来源以及介于稳定和变动之间的混合收益类资金。（3）金融机构贷款。此时的企业已经开始大规模盈利，风险降为整个生命周期中最低。再者，随着企业规模的不断扩大，资产结构的持续改良，企业信用的不断增强，市场地位的逐步提高，所有的这些都使得企业的融资环境大为改善，融资空间大幅度增大。此时的融资主要面向以商业银行为主的金融机构贷款，既可以向金融机构申请信用贷款，降低资金成本，优化资金结构，也可以根据企业的资产质量、规模申请银行抵押贷款，贷款风险下降，这样，以安全第一，规避风险为原则的商业银行也愿意为成熟期的科技型中小企业贷款。
此阶段，最为显著的融资特点是企业开始进入资本市场融资，为企业的做强做大，实现质的飞跃做好准备。
（五）衰退期。科技型中小企业步入衰退期后，产品销售额下降，市场缩小，利润降低甚至亏损。此时，企业要么继续创新，以求二次创业，要么退出市场。当二次创业时，资金需求主要用于技术创新及设备更新。该阶段，可以考虑以下几种方式融资：（1）变卖部分资产。科技型中小企业可以将一些与主营业务联系不密切的资产，清算变卖以筹集资金。（2）无形资产融资。科技型中小企业可以向相关企业出售无形资产获得资金，包括专利权、专有技术权、商标权等。（3）重组。如果科技型中小企业实在到了无法发展的地步，可以和其他企业进行重组，从而获得需要的管理资源和财务资源，以提高企业整体的管理水平，增强竞争力。
四、结论
任何一家科技型中小企业，资金都是其存续和发展的前提条件。应该根据企业在不同生命发展阶段的融资需求和风险状况进行有效的融资组合匹配，从而降低风险、减少资金成本，逐步使科技型中小企业发展壮大，实现科技成果产业化，从而更好地满足科技型中小企业成长的需要。
参考文献：
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企业战略发展阶段范文3
企业全面预算是通过全员、全方位、全过程预算，有效规划生产经营活动、分配企业战略资源，以实现企业目标的管理系统。从长远来看，企业目标体现为企业战略。为了立足长远，使企业行为对企业战略目标形成实际支持，实现企业的可持续发展，企业必须以战略为导向，打造基于战略的全面预算管理体系。目前，我国国有企业及众多大中型私有企业普遍采用全面预算管理来运营和管理企业日常经济活动。然而，随着市场竞争日益激烈，企业所处的内外部环境不断变化，企业需要定期对市场、政策环境和竞争状况进行分析，并据以调整战略目标。同时，全面预算的目标、模式及指标必须适应和体现这种变化，如果一成不变，或者各责任部门仅根据自身利益制定各自的预算目标，则容易导致资源浪费、短期行为等现象，降低全面预算为实现企业战略服务的效用。战略指引着企业的生存与发展，为实现企业战略，企业制定的全面预算必须与战略紧密对接，使全面预算目标准确反映和支撑企业战略目标。因此，企业应充分发挥全面预算的目标实现功能，着力打造基于战略的全面预算管理。
二、基于企业战略的全面预算管理
（一）确立基于战略的全面预算相关理念 具体为：
（1）预算与战略结合，树立可持续增长理念。可持续增长是战略管理的重要目标。可持续增长包括“可持续”和“增长”两个方面。可持续问题是生存问题，企业只有在实现生存目标的基础上，才能追求利润和实现价值增长。企业战略是基于动态的企业内外部环境制定的，根据环境条件不同，企业战略可包括发展战略、维持战略、收获战略和收缩战略。为实现企业战略，必须使全面预算反映企业战略的要求，同时合理规划企业的行为，为战略的实现保驾护航。基于战略制定的全面预算，可充分适应企业所处的环境，在实现生存的基础上，追求企业价值增长。
（2）树立泛财务资源观，为长远发展打下基础。企业战略是企业发展的导向，而战略导向和企业的资源是紧密联系的。传统财务中的财务资源即物质资源，企业发展依赖于对物质资本的管理。在新的企业环境下，物质资本不再是决定企业发展的唯一要素，承载着更多经验、信息、关系的人力资源等软资源将对打造企业核心竞争力、实现持续发展发挥更加重要的作用。因此，财务资源的内涵应拓展为企业拥有或控制的、在价值创造中起关键作用的资源。现代财务学中的财务资源是一种泛财务资源，它包含企业所拥有或控制的物质资源、人力资源、市场资源、基础结构资源和知识产权资源。企业基于战略制定全面预算，应统筹规划现有的硬资源和软资源，使资源在适当领域中得到充分应用，实现资源的有效配置。
（3）注重全面预算的权变性、可行性。缺乏动态和权变的预算往往是低效率甚至无效的预算。在全面预算执行过程中，企业面临的内外部环境有可能发生变化，因此企业的预算也应相应调整。结合环境变化调整全面预算，可增强预算科学性和可行性。
（二）理顺战略目标与年度全面预算的关系 战略是总体目标的概括性描述，具有相对长期性、前瞻性；而全面预算是企业目标的具体化表达，具有相对短期性、现实性。通过全面预算，企业将战略目标分解到各个部门，对财务、人力及实物等资源进行配置，以强化战略的可操作性。图1展示了企业长期战略目标逐层分解为年度全面预算指标的方式。具体可分为以下三个层次：
图1 基于企业战略的全面预算制定流程
（1）基于企业战略，制定两大长期目标。企业战略是基于对环境变化影响战略取向的分析而调整并确立的，具有权变性。就长期而言，企业战略由两大目标共同体现：财务经营目标和资源规划目标。财务经营目标是企业对战略规划期财务状况、经营成果和现金流量等的规划，具体可体现为目标收入、目标利润、目标净资产收益率等财务指标。目前企业的战略目标，多为财务经营目标。但是，仅有财务经营目标是片面的，企业还需要制定资源规划目标。资源规划目标是企业对战略资源的系统性筹划，以利用这些资源创造企业的核心竞争力和利润。企业战略资源具有两大特征：一是企业长期积累的资源，具有创造企业价值的作用，例如政治关联、供应商关系、银行关系、税务关系等；二是不可复制，例如品牌、专利、企业文化等。企业只有积极获取与合理配置战略资源，才能实现企业的财务经营目标。对两大指标的划分，体现了泛财务资源的观念，二者相辅相成。
（2）分解长期战略目标，制定年度战略计划。企业的发展不是一蹴而就的，同样，企业的战略目标也需要分步走，逐期实现。企业通过对长期战略目标进行分解，将其转化为企业年度内可实现的计划，是使战略可操作化的起点。
需要注意的是，年度战略计划不是对长期目标的简均分解，也不是一成不变的，而应在上年度计划的基础上，对未来内外部环境变化、竞争对手、企业成长表现等进行评估和预测，有计划地确定本年度计划，使年度规划更具科学性。在经济繁荣、市场需求旺盛、政策向好的年度，企业可制定更积极的年度计划，以刺激业绩增长；而在经济衰退、市场竞争激烈、企业进行结构性调整的年度，企业可选择相对保守的年度计划，暂缓发展步伐。
同样，年度战略计划包括财务与经营计划以及年度资源开发计划两个维度，资源开发计划为财务经营计划的实施提供支持与驱动力。富于权变性、成长性和差异性的年度战略计划，将为企业战略的实现提供重要保证。
（3）细化年度计划，确立年度全面预算指标。年度全面预算是一个系统，涵盖人、财、物、供、产、销各个模块，并且以数字来量化各种行为和要达到的效果。制定全面预算的过程是对年度计划进一步细化分解的过程，需统筹考虑企业的组织层次，形成各部门的全面预算指标。
在企业的实践中，平衡计分卡、杜邦分析法等工具均可为确立全面预算指标提供思路，即把目标划分为不同的维度，然后分别落实为可操作的衡量指标和目标值。本文在将全面预算目标划分为财务经营和资源开发两个维度的基础上，再进一步分解为一系列指标体系：一是由财务与经营计划形成的经营、投资、筹资等财务指标，二是由资源开发计划形成的市场开发、内部业务、人力资源开发、产品研发等过程控制指标。每一个指标在其所在的责任部门又可进一步具体化，如市场开发计划可具体体现为对公司该年度市场占有率、产品知名度、顾客满意度、投诉次数等的要求，由此打造的这一全面预算指标体系，可强化企业的战略管理。
（三）基于企业生命周期，选择全面预算模式 根据企业生命周期理论，可将处于不同发展阶段的企业分为初创和成长期、成熟稳定期、衰退期三种不同类型。处于不同发展阶段的企业，其发展特点、生存状态、面临的问题和挑战各不相同，所采用的战略目标也有显著差异，因而应匹配不同的全面预算模式。根据企业所选择的战略不同，可将企业分为规模导向型、收益导向型、生存导向型三种。
（1）规模导向型。处于试营业期与成长期的企业特征是：增长速度快、专业化水平不断提高、综合实力日趋增强、管理机制和组织逐步趋于正轨。在这一阶段，企业的战略目标主要围绕于立足市场，实现生存和规模扩张，为企业发展创造条件。成长期的企业规模扩张主要通过扩大销售增长、提高市场份额来实现，因此这类企业在制定基于战略的全面预算时，可以选择以销售或收入为起点的全面预算模式，以销售收入为主导目标，规划财务经营与企业资源。
（2）收益导向型。处于成熟稳定期的企业，已取得一定的市场地位，资本、资源、能力、商誉也积累到了一定水平，拥有完整的政策、规划与监控能力。在这一阶段，企业应转变牺牲利润而追求规模的发展思路，在战略上以追求收益实现为主，使资源优势转变为经济效益。由于市场竞争日趋激烈，企业仅依靠规模扩张并不能使利润最大化，而应更多地凭借成本领先来获取超额利润。这类企业可选择以目标利润或目标成本为起点的预算模式，预算重点为成本或者息税前利润及其增长率。
（3）生存导向型。处于衰退期的企业，生产能力出现过剩，企业效益下降，成本开始上升，企业在竞争中的优势逐步丧失。这一阶段的企业所面临的首要问题是可持续问题，以追求生存为战略目标。维持企业生存主要通过保证现金流持续来实现。因此，这类企业可以选择以现金流量为起点的预算模式，即以现金收支平衡为主导目标，采取调整组织，降低成本，减少、出售资产等紧缩策略或退出策略，规避财务危机，防范经营风险，实现企业的可持续发展。
三、结论
综上所述，本文对现实企业给出以下建议：
（1）管理层要树立泛财务资源观和可持续增长观，科学制定企业战略。管理层应在泛财务资源观的指导下，全面统筹包括人财物、市场资源、基础结构资源、知识产权资源等在内的战略资源，优化配置，充分发挥资源优势；同时，结合企业所处的内外部环境，基于打造企业核心竞争力以及维护企业价值持续增长的角度，科学选择企业战略，避免短期性、盲目性。
（2）建立预算部门与下级责任部门之间的反馈机制。在制定全面预算的过程中应全员参与，实行“自上而下—自下而上—自上而下”的模式，采用以下程序：全面预算管理委员会或其他预算部门依据战略目标，编制并下达各部门的年度全面预算目标；下级责任部门制定各部门的预算指标，并将制定过程中发现的问题反馈给预算部门；预算部门测算责任部门的反馈信息，据以修正并确定预算目标，最终下达给各部门。此过程强化了预算部门与责任部门之间的信息沟通，有助于企业根据自身实际制定更为合理的全面预算指标。
（3）正确识别企业所处的发展阶段，合理选择全面预算模式。企业所处的发展阶段是动态变化的，管理层应采用适当的指标和方法，正确识别企业的发展阶段及预测未来走势，从而选择适用的全面预算模式。尤其是当企业处于过渡期时，应注意全面预算模式的转变，从而使全面预算更好地为实现企业战略护航。
参考文献：
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企业战略发展阶段范文4
关键词： 中小企业；危机诱因；战略；管理行为；创业者心态
中图分类号：F27 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2010）35－0022－02
根据企业生命周期理论，中小企业在经过创业初期进入高速发展期后，其产品数量、类别、市场和企业规模等都有较大和较快的发展，在高速发展的背后也隐藏了潜在的危机，本文将该阶段的企业危机定义为中小企业的首次危机。作为表现形式的危机背后，是与企业发展特征相关联的深层诱因。本文将结合中小企业在成长阶段的特点，从战略层面、管理行为层面和创业者心态三个方面来分析导致错误管理经营行为和企业危机的深层诱因。
一、战略层的深层诱因
战略层面的深层诱因主要是缺乏明确的企业战略远景和企业价值链的不均衡发展两个方面。
（一） 缺乏明确的企业战略远景
战略层面的问题主要是涉及企业的发展方向和主要资源配置的问题。在企业创业初期，产品品种单一，资源有限，短期目标明确，企业资源集中投入到打开市场的销售环节。因此，在这一阶段的中小企业通常缺乏明确的战略远景，其中也包含了一些企业远景模糊的创业者没有被显化和明确地表述出来的企业。缺乏明确的企业战略远景使得企业的发展缺乏一个较为长期的方向的指引，则会成为企业多种错误管理经营行为的深层诱因。
首先，缺乏明确的企业战略远景使得企业的对外活动缺乏方向性，易使创业者走上盲目多元化的道路。缺乏明确的战略远景并不是导致盲目多元化必然的直接原因，但由于缺乏对企业长期发展方向的战略思索和明确的定位，使企业成长和向外的资源配置缺乏一个方向的指引，使得创业者容易受到短期机会的引诱，形成较为迷散的投资和扩张方向，分散了企业的有限资源，形成盲目多元化的危机。
其次，缺乏明确的企业战略远景使得企业的内部活动缺乏方向性，使得企业授权行为缺乏有效的前提保证。企业战略远景可以作为一切工作的基本指南，使得企业内部的各项活动统一到一个较为一致的方向上，形成企业内部活动的向心力，有利于加强企业的内部控制力，实施有效授权。如果没有明确的战略远景在内部活动中的方向指引，则会出现被授权者的权力使用与企业总体效用的不协调现象，导致授权失败。
再次，缺乏明确的企业战略远景使得企业的资源配置活动缺乏较长期的指导性，使得一些对企业长期发展相当重要，而短期效益不明显的企业内部价值创造活动得不到应有的重视和有效的资源配置。
缺乏明确的战略远景，则不仅会成为企业危机的直接诱因，而且会影响企业对其余管理经营行为的调整。同时，对企业战略远景的思索、显化和明确的过程，也会促使创业者在战略层面对企业资源和外部环境做全面、理性和冷静的认知和思考，避免做出类似盲目多元化等在企业战略方向上的错误决策。
（二）企业价值链上各项价值创造活动的不均衡发展
价值活动是构筑竞争优势的基石，价值链是相互依存的活动构成的一个系统。它们之间有着相互支撑和影响的内在关联，没有均衡发展的价值链环节势必会影响到整个价值链的价值创造。如果借助价值链理论去分析爆发危机的中小企业的价值活动的话，我们会发现这些危机背后的深层原因都可以归结为企业价值链上各项价值创造活动的不均衡发展。
企业各项价值活动的增强取决于创业者对企业价值活动的认知，创业者会对其认为对企业价值贡献大价值活动投入较多的企业资源。中小企业在成长初期组织规模较小，职能分化和部门建设还不完善，因而企业的九项基本价值活动原本是不完善和不均衡的。随着企业的成长，企业的各项价值活动处于一个逐步增强的阶段，各项价值活动在增强的过程中会趋于均衡，但也会向着拉大差距的更加不均衡方向上发展，这就取决于创业者对不同的价值活动的资源投入，而资源投入的幅度则取决于创业者对价值活动的认知。
综上所述，企业的竞争优势既取决于价值链上各项价值活动的价值贡献，同时也取决于相互的有机协调程度。在企业发展的不同阶段，价值链上的各项价值活动会有不同的价值贡献值，要取得与之内在贡献规律相一致的均衡发展，关键在于创业者对企业发展阶段中重要的价值活动和对价值活动之间的重要内在联系的准确认知，而在此基础上才能做到有限资源在各项价值活动中的有效配置，使价值链上的各项活动形成与企业发展阶段相一致的均衡发展。
二、管理结构层面的深层原因
（一）缺乏行政管理子系统无法保证授权行为的有效实施
随着企业成长带来的规模扩大和管理事务的增多会超出创业者的管理能力范畴，而解决这一管理问题的有效方法就是向下授权。但为什么很多企业都没能很好地解决这一问题呢？原因在于它们缺少授权行为的基础保证。有效授权的关键是当权力下放后，下属应能做出与企业总体目标相一致的管理行为和决策。这就需要做到两点：一是要让下属明确他应该做出的正确的行为方向是什么；二是要有相应的约束机制保证他的行为和决策在这个发展方向允许的范围内，防止他出于主观或客观原因做出无效的甚至是有害的违背企业利益的行为和决策。对于第一点，我们可以通过明确战略远景和价值分析的过程，使受权者能够明确企业的价值创造方向和本部门的价值活动在整个价值链中的地位、关联性和方向，这些是较宏观和抽象的，但正因为如此，它具有一定的普适性、稳定性和方向上的指引性。对于第二点，则需要建立详细的行政管理子系统和相应的考核体系。首先，详细的行政管理子系统能够明确企业中各项业务处理、行政管理事务和相关决策的既定流程；明确各级受权者的行为规范和他们的职权范围与相关责任，从而保证受权者能够按照既定的处理流程，在相应的职权范围内作出与企业总体目标相一致的管理行为和决策，并能明确对自己的行为应承担的相应责任。其次，相应的客观的考核体系可以进一步的校验受权者的行为，它是脱离于创业者个人主观判断，建立在企业战略和价值目标分析基础之上，与行政管理子系统相统一的稳定、客观的行为和业绩的判断标准。既是行政管理系统实施的保证，同时也是通过有效、客观的业绩评价进行企业正向激励的基础。
（二）缺少科学决策机制无法保证高质量的决策
因为中小企业在成长初期的特殊性，创业者承担了企业的主要责任，做出主要决策，但由于创业者的个人决策不可避免的受到个人的主观认知和判断的影响，随着企业规模的发展，决策问题的数量、广度和深度的增加以及创业者的个人知识水平、认知能力、判断标准等的限制不可避免的降低个人决策的质量，而同时创业者高度集中控制了企业的各项资源并拥有高度的威信，因此，创业者的决策即使是错误的也会迅速得到实施，并对企业造成较大的危害。由此可见，决策问题的主要根源在于创业者的高度集权。高度集权的决策模式还导致了创业者对信息的集中控制和责任的独自承担，大大降低了下属参与决策的动力和决策质量，进一步加强了高度集权的决策模式。因此，影响决策问题的根本原因在于企业是否完成了领导机制的转化，是否将企业从创业者的个人集权控制下解放出来，使企业的运行建立在一个客观的控制系统之上，其核心也就是有效的行政管理子系统和客观评价考核标准的建立。同时它也是有效授权行为的保证，通过有效授权完成责任和信息的向下传递，逐步完成集权向分权的民主决策方式的转换，从而保障企业重大决策的科学性，避免决策的个人主观随意性，可以尽可能的减小可能出现的决策错误对企业造成的重大危害程度。
三、创业者行为层面的深层原因
随着企业的成长，创业者的心态和行为模式也是逐步变化的。中小创业的成功创业主要取决于创业者勇于开拓的创新精神、果敢的决策和出众的个人能力，在成功度过求存期后，创业者获得了极大的前所未有的肯定、赞誉和尊重，这也会不可避免地刺激创业者的自信心和亢奋的心态。这些心态的变化，会促使创业者在判断和决策时较多地依赖和相信自己的主观因素，有意或无意识地忽视对内外部环境的客观、冷静和理性的分析；在分析过程中会有意或无意识地选取自己偏爱的决策因子，或是放大这些因素的重要性，做出自己偏爱的决策，也就是在组织行为学中研究的隐含偏爱决策模型。在这样的深层诱因的影响下，创业者不可避免地会做出一些错误的管理行为和决策，最为典型的例子就是企业多元化的决策。由于创业者急于扩张的心理，造成倾向于扩张的决策偏爱，使得创业者在多元化的投资决策过程中会放大企业自身能力和利于企业的外部条件，做出缺乏理性分析的多元化决策；在价值链分析的过程中也能感受到创业者由于感兴趣于销售额扩大和企业营销宣传带来的舆论声势扩大的感观刺激，并将此误认为是企业的成长，因此过分地投入到营销活动中，造成企业价值链上各项价值活动的严重失衡，造成各种危机发生的潜伏。
综合对直接导致危机发生的行为的深层诱因的分析，我们发现导致中小企业首次危机发生的深层诱因是与其发展阶段的内在特征紧密相连的。危机只是这些深层原因没有及时解决，随着企业成长而激化的表现，因此会有繁多的形式。而且，一些不同表现形式的危机可能是同一诱因导致的，而有些危机则是多个诱因的综合作用。因此，就应紧紧抓住与企业发展阶段的特征紧密联系的深层诱因，从战略层面，经营管理结构层面和创业者行为层面系统地寻找解决深层诱因的策略，从而有效避免和解决中小企业的首次危机。
参考文献：
[1] 刘.中小企业创办、生存和关闭的实证分析[M].北京：经济科学出版社，2004.
[2] 伊查克・麦迪思.企业生命周期[M].北京：中国社会科学出版社，1997.
企业战略发展阶段范文5
全面预算管理已经成为一种普遍而有效的管理工具，被许多企业所掌握，CFO们利用其对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。
这样就足够了吗？
“年年预算，年年不准”成为全面预算管理的“老大难”问题，甚至有观点认为，预算不准是正常的，准了则是意外情况。另一方面，越来越厚的预算文案、越来越多的细节设定，让CFO们变得迷茫，无法抓住重点。
有CFO向记者透露：“我们的董事长曾制定目标，5年的收入、利润达到多少，我仅从财务角度看，完全不现实，但五年之后的结果却真的实现了。”这位CFO事后意识到，董事长在预测收入、利润时，不仅考虑到了企业的财务与经营现状，而且通盘考虑了政策趋向、市场周期、供应链、非财务资源等多种因素。
这就是战略预算管理的思想。
所谓战略预算管理，是以企业战略为导向，以战略目标为起点，通过优化配置企业资源以及实行滚动、灵活的过程预算控制程序，以及结合平衡计分卡和博弈体系的运用，来保证战略目标得以实现的管理体系。
同为预测，阿西莫夫杜撰的心理史学认为，引入正确的指标因素进行函数计算，在一个足够长的时期内，对一个足够大的群体进行量化分析，可以避开各种细节和混沌的不确定性，准确预知一个社会群体的发展走势。
从某种意义上说，战略预算管理就是经济领域的心理史学。
目前我们还处于这种理论的初创阶段，引入哪些函数、赋以何种权重都有待论证，甚至战略预算管理的内涵和外延究竟如何，也多有分歧。但在尚不完备的理论中，业内人士已初有两大共识：其一，以战略为引领，不局限于对财务信息的分析；其二，“滚动预算”和“绩效考核”是两个至关重要的因素。
企业定位决定预算模式
北京北汽恒盛置业有限公司财务总监萧枭所属的北汽集团亦是预算领域的佼佼者。
在萧枭看来，全面预算管理是企业管理中很重要的工具和手段，而战略预算管理则是企业战略在实施中的定量化。“战略引领预算，预算保障战略。就像你描绘一张企业发展蓝图，它的轮廓只是粗线条的，这就是战略。战略预算，是把这个轮廓画得更细更具体，但和最后实现的那张画，还是会有区别的。”
他认为，一个企业采取何种预算模式，与其商业模式、发展阶段，以及由此确定的战略目标密不可分。“对企业的定位尤其重要，你是要发展壮大更关注规模，还是从大到优更关注效益，都要有相应的定位标准和成长路径。不是加上‘战略’二字，便涵盖其所有。”
汤谷良，对外经济贸易大学国际商学院院长，因其在预算领域的超前理论研究和卓越见解，被CFO送以“汤预算”的美称。他同样提到商业模式和发展阶段对于战略预算的重要性，“情境化”是他反复强调的重点。“一定要有几种情境的设定，如果发生这种情境，会怎样怎样；如果不发生，会怎样怎样。”
抓大放小避免迷失重点
战略预算管理对细节的刻意忽略是其与全面预算管理的明显区别。这一思路要求管理者最大限度地抓住那些关键要素，而将细枝末节列入“混沌”，不加追求，这就避免了“抓芝麻、丢西瓜”的尴尬。正如萧枭所说：“对于一个销售规模达到2000亿元的大型集团来说，其战略定位要基于旗下各企业的个体战略，并给予有机融合。这种情况下，引入战略预算管理尤其重要。因为全集团实现战略目标的变量非常多，从总量讲，各种因素都可能发生变化，有负有正，综合起来，各种因素或业务的变化可能此消彼长发生冲抵，或者发生并购重组业务会对企业战略产生重大影响。”
但战略预算并不因此变得飘渺和遥远，首先要有一个战略预算的框架（见图1），它将被分解成一个接一个的具体阶段，每一阶段都有更加详细的目标和措施。在保证大方向正确的前提下，这些目标和措施是可以适当微调的，同时，每一阶段都有绩效管理配合，进行验证和考核。“计划和做计划是两码事，计划表述出来是静态的、不变的，而做计划是一个动态过程，显然，后者更重要。企业预算是也是相对的，但预算管理是一个执行过程，在这个过程中，要体现预算对于战略的作用，不是最后比对实现数据和预测数据就可以的。一个企业五年、十年的发展，每一年都是过程，只有一年一年的积淀，才有最后的结果，这个结果可以展现给你，但它不是唯一目标。通过对战略预算工具的实际运用，不断的修正和实施滚动管理，预算会更密切贴近战略，而最终保障战略目标的实现”萧枭说。
企业战略发展阶段范文6
关键词：绩效管理；企业；价值；作用
一、背景
C集团创建于1986年，以生产液体洗涤剂起步，经过30年快速稳健的发展，从一个家庭小作坊，发展成为涵盖化工、物流、农业、科技城、金融投资五大事业板块，业务覆盖全球80多个国家和地区的现代集团型公司。随着国家改期开放的深入，社会上不断涌现出像BAT那样的互联网企业，万达这样的多元化集团。绩效管理作为企业经营发展的重要手段，要适应和满足多元化集团型公司的多行业、不同发展阶段及创新业务的特点，那将对绩效管理体系提出了更高的要求。C集团也是如此，经过30多年的发展，至2012年集团整体经营绩效提升缓慢，增长停滞。集团管理层要求各产业“练内功、强管理、提绩效”。集团公司把绩效管理、激励机制的优化和完善作为“强管理”的切入点，以提升和激发全员的能动性和创造性。
二、C集团绩效管理创新升级之路
C集团绩效管理以“共创、共赢、共享”为理念，通过30年的探索和研究，不断更新和完善，主要为绩效考核和激励机制为两条主线。绩效考核主要倾向于对企业经营“基本面”的管控，激励机制则作为企业经营发展的“助燃剂”，激励和促进企业发展和壮大。
（一）绩效考核
在2002年以前，C集团就已经建立了绩效考核体系，但随着集团不断的发展和壮大，多元化集团逐步形成，针对集团在不同时期发展阶段的特征，绩效考核也将进行不断的优化和完善，与之相适应。结合集团整体经营发展经历，绩效考核体系以集团总部对下属产业的管控方式可分为三个阶段。1．操作型管控C集团2002年开始建立了以抓关键绩效目标的计划管理和过程控制的绩效体系，集团在从小变大、由弱变强的发展期，绩效考核以经营过程管控为主，在对下属的各产业企业绩效考核主要分为财务指标和管理指标，强调过程管控，以绩效为中心，强化成果导向。2．财务型管控C集团经营发展进入成熟期后，各板块业务发展和企业内部管理已进入轨道，通过多年积累经营管控成果不断涌现，集团经营业绩逐年递增。在此期间绩效考核重心就是以“狠抓”财务指标的提升为主，不断地将经营积累转化为经营成果，全面提升集团经营业绩。2008年开始C集团绩效考核以财务指标、发展指标和管理指标为主，其中各产业企业的财务指标考核比重超过50%，聚焦经营业绩提升，以企业利益最大化为导向。3．战略型管控随着新兴产业及互联网企业的不断兴起，多元化产业集团已形成，站在集团整体战略的角度，对原有业务发展持续推进，确保各板块业务发展方向与战略相匹配；对战略性新兴业务投入较大的力量扶持和资源倾斜，以促进集团战略目标的达成，战略目标引导作用至关重要。C集团2014年开始绩效考核以集团整体战略目标为导向，将集团战略目标作为绩效管理的出发点和落脚点，绩效考核指标以财务指标和发展指标为主，其中发展指标比重变大，新兴产业发展指标考核比重超过60%（如表所示）。同时，考核指标设置也要与产业企业的行业特征、发展阶段相匹配，强调战略目标的实现。在过程管控常态化的情况下，绩效考核取消了原有管理指标，把管理指标作为对绩效考核结果的修正。
（二）激励机制
经过多年的探索和实践，C集团已经形成了一套相对完整的具有C集团特色的激励机制，激励机制作为集团发展的“助燃剂”，主要分为长、中、短三种激励，长期激励主要为资管计划、员工持股方案等；中期激励主要是集团公司中层以上管理者实施了期权计划；短期激励主要为基本年薪、超产奖、价值创造奖和特别贡献奖（如图所示）。结合集团整体发展阶段及经历，C集团激励机制优化及创新历程主要分为三个阶段。1．2012年之前，探索研究阶段C集团2008年在绩效管理中明确“严格考核、适度挂钩”的思想，立足经营产生效益，在做好经营的基础上，充分发挥员工潜能，鼓励员工用智慧为公司创造价值。在激励机制中正式引入超产奖激励理念，超产奖激励是根据集团战略投资定位，按照投资要回报的理念，并能体现经营团队和投资者的命运共同体，超产奖主要来自超过投资者基本回报要求的超额收益，鼓励和激励企业及员工，提高企业效益，做大企业规模，追求企业利益最大化。在超产奖实施几年后，各产业企业超额收益提升空间逐渐变小，各产业开始用抢占资源来确保企业超额收益的提高，以致企业资源的投入与产出存在不配比的现象，集团整体资源配置出现“浪费”。同时，新兴企业不断兴起，超产奖激励主要激励企业超额收益部分，无法对新兴企业进行激励。2．2012年-2014年，加速升级阶段2012年-2014年，C集团正处于快速发展、不断壮大的阶段中，随着各板块不断的发展，多元化集团型公司已逐步形成，集团资源已成为“抢手货”，资源配置优化和升级已成为趋势所向。为了满足经营发展需求，做好集团发展的“助燃剂”，该阶段C集团激励机制以资源配置为核心，坚持“小投入、高产出”的原则。（1）双挂钩激励政策。为了适应集团多元化及经营业务不断地扩张，2012年C集团制定并实施“工资与效益增长挂钩、奖金与股东回报挂钩”的双挂钩激励政策，鼓励各产业企业以发展谋效益增长、以效益谋分配增长，通过“精兵强将”策略，整体控制人员编制，提高工作效率；同时优化资源配置，使资源向核心产业配置，以全面提升集团整体绩效。在此期间，各产业企业的分红意愿更加强烈，近三年集团公司分红收益年复合增长率高达到106%，充分体现出“双挂钩”政策的激励效果，不仅增加企业及员工的工资及奖金，同时也大大提高了股东回报。（2）价值创造激励。随着新兴企业和互联网企业的不断兴起和壮大，根据整体战略要求，结合新兴企业及互联网行业特征与发展阶段，鼓励企业突破任务瓶颈，发挥跨组织、跨团队的高效协同作用，快速攻坚克难，全面推进战略任务落地，对具有重大价值创造的关键节点及重大任务的团队和个人给予价值创造激励。同时，对集团发展有特殊贡献、攻坚克难的重大创新或突破项目，经集团董事长同意，给予特别贡献奖。（3）中长期激励。在此期间，C集团在集团公司实施了资管计划和期权计划，同时在下属生物公司和科服公司实施了员工持股计划，主要目的是促进C集团的长期稳定发展，吸引与留住优秀人才，形成匹配于集团战略实施的人才梯队，以利于集团发展战略和经营目标的实现，让更多员工成为公司股东，形成命运共同体。C集团通过激励机制的不断升级和创新，不断地激发员工实现价值创造，2012年至2014年，集团整体利润年复合增长率高达52%。但是，该阶段的激励机制也存在一定的不足，集团各产业企业的行业不同、发展阶段不同，采用同一激励政策，就会出现激励不均的现象，激励机制的公平性、公允性有待进一步优化和改善。3．2015年至今，优化完善阶段为了加强与企业经营发展相匹配，体现出创造价值的团队和个人的获得感，确保激励的公平性和公允性，C集团根据各产业企业的不同行业、不同发展阶段的价值创造特征，把产业企业分为三类：成熟型产业企业、快速发展型产业企业、直属小企业。2015年激励机制在双挂钩激励政策的基础上进行优化，与企业资源配置结合、与企业发展阶段结合、与企业行业特征结合，对超产奖进行差异化激励。对成熟型产业企业，采用净资产收益率考核模式进行激励，重点围绕增量做加法，效益增加、奖励提高；对快速发展型产业企业，结合各产业企业行业特征及发展阶段，对具有重大价值创造的关键节点及重大任务的团队和个人给予激励；对直属小企业，结合企业业务特点，以当年直接经济效益以基数，采用分类、分阶段式进行激励。激励政策的公平、公允，更加进一步激发组织活力，实现集团价值创造最大化。2016年在激励机制的助推下，集团整体收入规模同比增长40%，利润总额年同比增长41%。
三、绩效管理的价值及作用
（一）有助于企业战略目标实现
战略目标是企业对社会使命、社会价值的追求，绩效管理通过以企业战略目标为核心，每年结合经营计划，形成组织和员工的目标和计划。通过上承接战略、下落地执行的经营方针，督促被考核的目标与企业战略目标高度一致，使企业管理层关心的问题与被考核的组织或个人所关心的问题达成一致，使员工在日常的经营活动中充分体现出公司的目标和成果，从而助推企业战略目标的实现。
（二）有助于提升企业管理水平
当今企业间竞争日益激烈，人是企业发展的核心因素，决定着企业在激烈的竞争中能否取胜。员工的主动性和创造性的高效发挥，是需要通过一系列有效的机制和体系的共同发力，而绩效管理体系则在这个过程中起到了关键的作用。企业需要透过绩效管理的过程和结果，不断地组织全员学习，使之通过了解绩效指标与战略目标间的因果关系，改进战略规划和提高经营绩效管理的效率。企业通过绩效管理系统对于目标在任务的层面进行了有效分解和管理，并进行及时跟踪和评估，从而在过程控制的层面保证了企业目标的实现，有效推动了企业运营系统的高效运转，以保障企业的快速健康发展。
（三）有助于企业吸引人才、挖掘人才
在企业管理中，绩效管理作为主要管理工具，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才，并在工作中运用绩效管理吸引优秀人才到企业中来。通过激励政策来引导和激发员工持续努力地提升个人绩效，以达到企业整体绩效综合提升。客观上说，绩效管理是一个激励与鞭策有机结合的过程，最终的目的是为了让员工实现自己的职业生涯目标，增强员工各方面能力，促进其发展和提升，从而有利于企业在绩效管理的过程中挖掘人才、留住人才，全面提升员工绩效。C集团通过高绩效高激励的政策吸引，2014年至2016年，C集团员工人均年薪复合增长率达11%，人均年终激励复合增长率高达40%，人才引进复合增长率高达到30%，同时，人才结构也得到了大大的改善，本科生比例提高了25%，研究生比例提高了15%。
（四）有助于企业和员工形成利益共同体
通过设定科学合理的组织和个人绩效目标，为员工指明了努力方向。企业从组织到个人一切围绕提高效率与效益，突出岗位价值贡献度，实现工作效率高低不一样，将企业经营发展与员工紧密结合在一起，让员工有压力更有动力地追求卓越的绩效。最终达到公司利益和员工利益、公司发展目标和员工发展目标相一致，形成事业共同体、命运共同体和利益共同体，从而达到和谐双赢的管理理念和目标。
四、结束语
绩效管理被越来越多的企业应用，同时不断地完善绩效管理体系，使之能为企业更好地服务，最终为企业的发展注入一股新的血液，并在企业管理及战略实现过程中起到不可估量的作用。
参考文献：
[1]易泳辉．浅析绩效管理在企业经营管理中的作用[J]．南方论刊，2013（5）．
[2]詹姆斯•W．史密瑟，曼纽尔•伦敦．绩效管理——从研究到实践[M]．北京：北京大学出版社，2006．
[3]张瑞．现代企业管理中绩效管理探析[J]．企业研究，2012（6）．
