前言：中文期刊网精心挑选了班组激励制度方案范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
班组激励制度方案范文1
关键词：安全 培训 基础管理 岗位责任制
班组是企业最基层的生产组织，是企业的“细胞”，是员工进行日常操作和管理的主要场所，是企业各项工作的最终落脚点，班组基础管理的好坏，直接影响着企业的安全生产，抓好班组基础管理，构建优秀团队是非常重要的。
一、树立安全第一的思想，安全工作常抓不懈
在班组生产管理过程中，牢固树立“生产讲安全，安全为生产”的思想，而且始终把安全工作作为第一要务，从“要我安全”转变到“我要安全”，要做到班组安全工作常抓不懈。班组严格按操作规程、规章制度开展工作，并时刻把安全工作落实到日常管理工作中。班组员工无论是工作中还是生活中都要把安全放在第一位，始终坚持安全第一，安全高于一切的思想，并养成安全常挂嘴边的习惯。对不安全的事宁可不做。班组要牢牢把握交接班这一块安全教育的重地，不断地向员工灌输安全要点使安全意识深深地扎根到每位班员的头脑中，使“安全第一”成为班员下意识行为和习惯性动作。在班组学习、考核中，班长要把现场安全知识、操作规程、操作技能做为主要内容，同时作为年终、季度主要评比依据。
“安全第一、预防为主”的思想牢记在班组人员的心中，班组要重视应急演练工作，积极参与演练方案修订、工艺循环分析工作中去，努力为车间的演练方案、操作卡提出宝贵的意见，使得各项方案和操作卡不断完善。
二、落实岗位责任制，保证安全生产
“我的岗位我负责，我在岗位您放心”，这句话诠释了班组岗位责任制的落实情况，班组员工始终坚持着“在岗一分钟、尽职60秒”的原则，严格落实日常的巡回检查制度，加强日常巡检质量的考核，避免巡检质量不高造成的违章，杜绝为挂牌而挂牌的现象；每一位班员都做到了保质保量地完成装置巡检，及时发现和处理问题。班组严格落实巡检汇报制度，每位员工出去巡检时，首先通知内操“我是**，我*点钟开始巡检”，巡检中不停地向内操汇报关键点的现场参数如：液面、温度、压力等，同时询问是否有需要调节之处，最终实现巡检人员受控和巡检质量受控。
班组员工巡检认真发现和处理了多起隐患，例如：2011年3月31日班员高师傅在巡检中发现P-309液化气泵周围味道较大，及时汇报班长，现场检查发现液化气泵发生泄露，及时佩戴正压式呼吸器现场切换备用泵，由于班组的及时处理避免了泄露扩大而造成的重大事故，班组也受到厂部通报表扬；
三、抓员工技能培训，提班组操作水平
班组的培训原则是“奖励先进、激励后进”，科学制定班组培训计划，合理搭配进行学习，师徒结对子定学习目标，形成一帮一、一对一，使徒弟尽快掌握岗位操作技能。班组制定配套的奖励制度，使得班员由被动学习变主动学习。通过每个月的班务会对顶岗情况进行公布，对按计划完成学习目标的进行奖励，对没有按期完成的，要求师傅和徒弟查找原因，及时改进。
班组还重点对新员工及少数民族员工进行单独辅导帮教，并制定目标及完成后所要达到的效果。每天班长都要带着他们在装置现场找流程，学习设备基础知识。对岗位不全的外操，限期进行学岗考试。对于没有达到上岗要求的新分员工采取重点培训，手把手教，监护上岗，布置学习任务，定期抽查帮教。班组在岗位练兵活动中，不走过场，把每项工作都具体到每个人，每位员工都必须按步骤演练。班组还主动邀请车间领导及技术干部参加评判讲评，根据岗位练兵中存在的问题，制定预防和解决方案，充分调动每位班员的主动性，使大家积极参与，不断提高大家的技术水平。
四、以“五型”班组达标为抓手，强化基础管理
班组要充分发挥“三长六员”的作用，将责任细化到位，每一项工作都落实到人头上，做到班组日常工作有人组织、有人落实、有人检查。班组以车间每月五型班组评比（流动红旗评比）为主线，细化评比标准，严格把控扣分项，积极落实加分项。为使得班组在五型班组达标评比中立于不败之地，由班长全面负责，安全员主管安全型班组评比，职教员主管学习型班组评比，副班长主管和谐型班组评比，运行工程师主管节约型班组评比，设备员主管清洁型班组评比。有了细致的分工，班组能够有条不紊的开展各项工作，如：职教员定期开展岗位练兵活动，安全员按时开展班组安全活动，设备员开展设备标准化活动等。
班组激励制度方案范文2
关键词：班组绩效管理 企业文化
一、引言
生产制造型企业的任何一项生产指令最终都是由车间、班组来完成的。如果车间和班组工作的计划性不强，组织得不周密，领导不到位，质量控制达不到标准，导致产品质量下降，企业的经济效益就无法保证。另外，如果企业、车间、班组之间的关系协调不好，只会不顺畅，激励效果不佳，信息沟通不及时，凝聚力就会下降，企业就很难发展。
二、研究背景
由于工厂没有班组考核标准，班组就没有目标，没有目标就没有动力，推行全员绩效考核无法落实，因为班组是企业组织生产的最小单元，制定一套班组绩效考核管理方案，达到班组管理提升的目标是亟待解决的问题。
每一位职工处于班组之中，班组是企业管理中最基础的一级管理组织，是企业组成的最小组织单位，是企业推进管理下沉，确保企业目标和任务达成的基础和保证。班组效能的高低，直接影响到企业各项生产经营目标的实现，打造、构建高绩效班组有助于提高班组效能，保证整个企业的高效运作，圆满完成各项工作任务。
三、方案实施
1、班组考核内容标准化
班组考核内容根据工厂实际结合公司目标分为9个项目，分别为班组生产计划完成率、班组一次交检合格率、工艺纪律执行率、低值易耗费用计划完成情况、现场“5S”目标完成情况、设备维护保养目标完成情况、生产安全目标完成情况、班组劳动纪律执行情况、班组执行力、金点子、改善，各职能办公室分别对9个项目进行考评。
（1）通过充分调研讨论后，策划并设计班组管理指标库。明确班组主营业务指标和班组综合管理指标，通过指标导向，引导班组明确日常工作中的管理重点；班组指标库的建立分为以下三个模块和一个加分项：
生产模块：班组生产计划完成率、低值易耗费用计划完成情况、现场“5S”目标完成情况、设备维护保养目标完成情况、生产安全目标完成情况、班组劳动纪律执行情况。
质量模块：班组一次交检合格率、工艺纪律执行率。
综合模块：金点子、改善、执行力。
加分项：班组QC活动、班组劳动竞赛。
（2）设计班组各项指标评分标准，三大模块（生产模块、质量模块、综合模块）班组评估报告样式，并对每月三大模块班组评估报告进行汇总，进而形成每月的班组评估报告并定期，同时在厂内设立班组看板，介绍工厂各个班组九项指标的完成情况。
（4）根据班组九项指标输出的数据结果，制定合理的班组激励机制，进行绩效分等，分及格、优秀、卓越三个级别，分别用一颗星、两颗星、三颗星标识，为实现班组激励提供了制度保障。
（5）制定班组绩效评奖方案，策划差异分析报告，以班组为平台，每月汇总出班组分数，由班长对班组内成员出现的违规项进行再次通报，要求排名靠后的班组提交差异分析报告并对其进行原因查找，自我分析；要求卓越班组管理经验分享，以先进带动落后，促进班组管理能力的整体提升，同时对卓越班组进行表彰和奖励。使员工时时清楚自己的不足，实现员工自我监督，自我管理
2、看板管理的标准化
看板管理的好坏直接关系到班组管理的好坏，因此，看板管理的标准化显得尤为重要。
（1）制作暖色调看板，为冷冰冰的工厂增添生机。
（2）严格统一生产、质量、综合、加分项等班组目标库数据的来源、确保准确性，可溯性，规范性。
（3）设定班组看板的更新时间，把收到的三大模块的有关报表内容按时更新到班组管理看板上。建议采用以月为单位，每月小总结，一季度大总结。
四、效果展示
按照班组考核目标标准库项目，制定班组考核内容展示界面，如图1所示。工厂有十个班组，制定十个同样的展示模板。十个班组内容整理后，用一块班组管理看板展示，做到了直观、形象、比较性强。班组管理看板如图2所示。
班组激励制度方案范文3
推进时间
实施方案
具体内容
责任人
班组业绩指标责任状内容制定及签订
4月21—4月25日
4月25日前组织车间人员将车间年度经营业绩、安全责任状目标分解至各班组，并班组签订业绩、安全责任状。
将责任状各项指标、费用分解至各个阶段，并制订相关的考核、激励办法，按制度要求组织目标的实施。
开展班组劳动竞赛活动
4月-------10月
在检修期、生产期开展班组劳动竞赛活动
在检修期、生产期开展班组劳动竞赛活动，并对竞赛过程及结果进行详实收集、记录
优秀班组长经验分享交流会
4月-7月
由班组建设评价小组组织相关人员，举办分享交流会。
将优秀的管理经验同大家分享、交流。
开展班组建设创新创效、合理化建议、提案改善征集活动
4月---10月
在生产车间各班组开展创新创效、合理化建议、提案改善征集活动，提升班组工作业绩和员工创新创效能力
从检修期开始后在生产车间班组间开展创新创效、合理化建议、提案改善征集活动，要求各班组主动收集员工在工作中的合理化建议、设备、技术改造、创新、增效、节能降耗、质量、安全管理等方面的好的建议和想法，并付诸实施，提升工作业绩和员工创新创效能力。
组织班组成员进行内部沟通学习活动
4月1日-7月15日前
生产车间各班组成员之间进行工作经验分享交流活动。
组织车间班组员工到各自工作现场对工艺、设备检修、7S推进、安全管理、班组内部管理等内容进行经验分享和交流。
组织班组消防安全演练
7月30日前
车间班组开展安全消防应急演练活动
组织班组全体员工进行一次安全消防应急演练,让员工全面了解安全管理的重点意义并进行实操演练。
开展班组建设内部自评工作
7月30日前
运用评价二、评价三标准组织公司内部的班组建设自评工作
依据《集团班组建设评价标准》开展公司班组建设自评工作，车间负责按评价三标准对班组进行内部自评，公司级自评按评价二标准进行评价，并对发现的问题进行及时整改、验证，留存自评记录。
班组建设档案收集建立
4月1日—10月25日
检修期对设备档案信息进行更新，并于10月25日前完成各岗位重点设备及电器的台账、图纸的收集整理及完善。
各岗位设备图纸，技术资料、工具台账、以及提案改善方案的收集等。
班组建设年度总结评优
12月—次年2月
在12月25日前完成阳光班组建设评选，以及年度优秀提案改善创新活动的评优。
班组激励制度方案范文4
【关键词】建筑企业；成本；竞争；生存
为进一步加快转型创新，提升企业效益，响应广东通服公司创新提效，推动企业健康持续发展的工作主题，根据公司的年度工作计划及有关会议、精神和指示，结合公司的实际情况，拟定施工班组提高工效降低成本工作方案。以期通过科学决策，加强管控，以实现提高施工班组工效，减少企业经营成本，提高人员收入，提升企业经营效益。
1 提高工效降低成本目的与需要杜绝的问题
班组月度可分配绩效应当与项目部的产能、自施工的质量挂钩，体现多劳多得，工效激励的目标。
杜绝计提过程不与工作量、完成质量挂钩；杜绝平均主义和大锅饭；杜绝班组与项目部职责不清，互相推诿。
目标：班组自施工计提流程与完成工作量挂钩，计提流程清晰反映班组自施工产能变化与可分配绩效挂钩，达到多劳多得的目标。项目部职责与班组职责界面清晰。
方案与措施：
（1）强化现有项目管理体系项目人员按照预算及进度计算班组可发绩效总额。现有系统计算公式如下：
1）项目劳务费用=子项目预计收入-自购材料费（不含分包方材料部分）-自购设备费-分包方采购材料费-分包方采购设备费-工程建设其他费（表五我司承接费用）
注：项目劳务费用包括合同制人员绩效，B类分包费（含绩效及固定工资、税费全部用工成本）
2）自施工部分可支配费用=项目劳务费用*自施工比例*自施工定额
注：项目部自施工定额由各分公司按照公司下达的定额上限进行调整
3）分包部分可支配费用=（项目劳务费用*（1-自施工比例）-合作劳务费）*分包定额
4）项目可支配总费用=自施工部分可支配费用+分包部分可支配费用
5）当月项目人员可发绩效=项目可支配总费用*对应专业项目人员绩效比例*对应月度完成累计进度
纳入项目绩效计提的人员包括项目经理、项目主管、项目主办、项目办事员（包括信息管理员、质控员、安全员、材料员、预算员、培训专员、绩效专员、纪检员、客户满意度专员、客户关系管理专员、合同管理专员、结算管理专员、文化专员等），施工班长、施工员及其他办事员（包括现场管理员、进度管控员，综合管理员等）。事业部总经理、项目部经理不纳入项目绩效计提。人员角色核定按照公司最新办法确定。
（2）根据公司《工效挂钩管理办法》，事业部正副负责人、项目部经理月度绩效发放与分公司月度经营指标完成情况挂钩。各单位应当根据事业部、项目部完成情况进行相应的考核和激励。
（3）提高EMOSS系统项目预算的准确性，结合近三年的数据资料，各单位整理出提高预算准确性的工作流程和测算方案，避免因预算偏离度大而造成成本预算过大或不足的情况。
（4）加强项目绩效系统的使用管理，严格按照EMOSS项目预算及进度情况进行计提，各单位应当严格执行审核制度，严禁出现不按项目预算计提或超预算、超进度浸提的情况。
（5）对于各类业务的定额有异议的，应当按照《关于下发公司项目成本定额调整（建立）相关工作要求的通知》（中国通信服务粤通建预算〔2012〕9号）提出调整的要求，在公司未确定调整前，应当按照现行定额实施。
计划与步骤：
（1）2013年7月15日前，各单位实施自查自检，完善现有计提考核流程，制定对标方案，对项目计提流程进行对标分析纠偏。对标内容包括但不限于以下内容：计提过程是否跟完成工作量挂钩；项目部与班组之间的考核体系是否健全（例如班组如何考核项目部的设计准确性、复勘准确性，材料到货及时性，项目部如何考核班组一次性验收通过率，竣工资料制作的配合情况等）；项目计提是否在项目绩效管理系统上实现，绩效发放不得大于系统计提总额等。
（2）公司组织职能部门、分公司进行对标检查。
（3）分公司对检查问题进行落实整改。
效果评估：
（1）按照完成工作量计提绩效与月度工资总额调控可能存在不匹配性，各单位需要结合年度工资总额使用进行调控，管理的难度和要求都会有所提升。
（2）对预算的准确性和系统填报的及时性要求加大，系统的稳定性和优化需求可能会激增。
（3）各单位要认真梳理项目部和自施工部门之间的工作职责和流程，杜绝推诿和真空地带，减少重复进场或资料不准确等情况。
纠偏思路及下一步改进设想：
（1）分公司市场部、事业部各项目部需要加强联动，提升系统填报及时率，通过设立相应的考核指标，保证数据填报的准确性和及时性。
（2）对于利润率低的专业和项目，分公司要提早进行内部规划和调整，通过内部均衡调整减少员工收入的不平衡。
（3）建立项目管理与自施工班组切分比例的动态测算，搭建项目部与自施工班组共赢的管理模式。
2 降低成本的具体措施
人力、物力和财力的消耗构成施工项目的主要成本。所以降低工程施工成本理应从这三方面入手。主要措施如下：
（1）施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利于施工的问题。图纸本身可能就存在问题或错误，所以技术人员在施工前就应认真审阅图纸，以发现错误和问题，并可提出有利于加快施工进度、提高施工质量、降低施工成本的意见和建议。
（2）加强合同预算管理，增创工程预算收入。
建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，并分解责任，各负其责，关键是要落实责权利相结合的原则。计划合同部门负责编制施工图预算，将“开口”项目取费作为创收的重要来源。对因业主或设计原因造成的变更项目，注意资料收集，充实索赔证据以便进行索赔，同时办理增帐手续，并通过工程款结算从业主方取得补偿。
（3）加强对分包方及班组结算的管理。
对包工队要实行成本控制，对其提交的结算凭证要认真核对，防止多算和重复计算。注意积累用工资料，对估点工应通过领导、技术员、生产骨干和施工队现场考察，讨论确定估工额，并控制估点工的数量，能套用定额的尽量套用定额确定用工。利用施工任务单和限额领料单对施工班组进行管理，并作好记录，作为控制材料用量及审核包工队或班组结算的参考依据。
（4）材料成本的控制。
材料的采购定货、运输、存储及现场管理要严格执行管理制度，采取对供应商评定、招标、市场调查等方法是降低材料成本的有效手段。
运输方式、路线必须通过考察和论证来确定。现场材料管理则需对各种材料根据其性能采用入库保存或露天堆放，堆放场地应便于领用，减少二次搬运。材料成本的控制主要有如下几个环节，即：节约采购成本（质优价廉运费低） ；认真计量验收（数量和质量） ；执行材料消耗定额（限额领料） ；核算材料消耗（余料回收） ；改进施工技术（新工艺、新技术、新材料） ；利用工业废料（材料代用） ；减少资金占用（合理库存） ；加强现场管理（合理堆放、方便施工、减少搬运） 。
（5）选择先进、合理、经济的施工方案和施工技术措施。
施工方案的确定、施工机械选择、施工顺序安排及流水施工的组织均属施工方案控制的内容。方案不同，工期、费用就很可能不同。方案的制定可以通过召集有关专家集体讨论决定，特别是大的施工方案更要集思广益，通过相关专家组深入细致的研讨论证，以便选择一个先进、合理、经济的施工方案。为保证技术组织措施计划的落实，并取得预期效果，应在项目经理的领导下明确分工责任。由工程技术人员制定措施并进行交底。材料管理人员对材料进行管理，现场管理人员和生产班组或包工队负责执行，财务人员负责结算方案的节约效果。
（6）提高机械利用率。
班组激励制度方案范文5
在班组管理中如何“理”才能使企业提高劳动生产率、节约成本、保障安全、增加效益的作用？笔者觉得可从以下几个方面着手：
首先,应该理清管理目标。一个明确的，行之有效的目标，是所有发展的开始点，更是实现成功的奠基石。“一个确定的目标是有所成就的起点。”这句名言出自拿破仑-希尔。可以看出，目标对于我们企业或个人的发展起着导航灯的作用。班组方针目标的内容主要包括班组的工作方针、班组奋斗目标和必须达到的目标、班组工作的现状分析、确定的班组工作重点、落实工作的责任人和执行人，完成工作的期限，以及检查落实的情况等方面。班组方针目标的制定是一个系统的、科学的指标管理体系。在制定过程中，一般要把握好三个方面。1.方针的制定。根据班组制定的工作规划，提出解决问题的重点，进行可行性研究，确定具体的改进方案，把经过努力有可能解决的重点问题和措施制定为方针目标。
2.找出问题点。找出问题点是制定方针目标的重要环节。根据现状运用数理统计方法进行分析，把确定的问题，生产过程中经常出现的问题，今后需要解决的问题逐个列出来。
3.问题点的分析整理。问题点找出后，组织班组有关人员认真分析、整理。根据轻重缓急的程度，制定短期、中期和长期的计划，使问题点始终处于控制状态，以达到不断改进。班组在方针目标管理中常见的问题是：确定的目标值不明确，造成措施不具体；方针目标管理不是指标分解，往往在制定过程中缺少管理内容；所提的措施与目标无针对性，不能保证目标的实现；制定的对策措施与计划工作脱节；对方针目标缺乏动态化的管理，不能定时、定期地进行检查反馈。实施班组方针目标管理其基本任务是：既为企业各项专业管理及时、准确、完整地提供和反馈原始资料、数据与信息，又为班组建立正常生产秩序和自身加强管理提供必不可少的准则、依据、基本手段与前提条件。
其次，要理清班组管理的作用。班组是企业最小的组织单位，班组是企业安全生产的直接领域，班组也是避免和控制事故的前沿阵地。班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企业竞争力具有十分重要的意义。
最后，根据班组管理的目标，企业的性质制定具体的管理方案：提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水平，是企业自身发展的需要。
1.营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情，更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作：
2.关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强企业凝聚力。
3.加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民主监督作用。
4.加强现场管理。在班组生产现场管理中，通过导入整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全管理活动，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
5.发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须：做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡量班组长是否合格的基本标准。
强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。
6.开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励机制，鼓励先进班组和个人。
7.健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
8.健全班组生产现场管理体制。班组不管大小，要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标，为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制，“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员，管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。
9.建立一套现场管理制度（标准）和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括：
10.生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分：一是管理工作标准，二是工作程序标准，三是工作人员工作标准。
11.加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法；注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用；充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。
班组激励制度方案范文6
关键词:领导;制度;素质;文化
中图分类号:C93文献标识码:A
文章编号:1009-0118(2012)09-0281-01
班组是企业的细胞,更是企业的根基。企业的兴衰成败,与班组建设的好坏密切相关。供电企业点多、线长、面广,专业分工细,技术要求高,管理服务工作任务重。全面加强班组建设,实现班组管理的科学化、制度化和规范化是企业健康发展的需要。要进一步加强班组建设,夯实企业发展根基,必须通过强化领导、深化制度、增强素质、文化引领,不断增强班组的凝聚力、建设力、执行力和向心力。
一、强化领导,提升班组凝聚力
思想决定行动,态度决定高度。加强班组建设,不只是班组长的事,更取决于各级领导的认识、重视程度和支持力度。建立坚强有力的班组建设领导体制和高效的工作机制,班组建设需要党政主要领导的高度重视和支持,在企业中必须确立班组建设应有地位,把班组建设纳入企业生产经营管理总体规划,建立“统一领导、归口管理,分工负责、定期检查,常抓不懈”的工作原则,确保班组创建活动的重要性、权威性、经常性和有效性。
南阳供电公司为加强领导,成立了以总经理和党委书记任组长的班组建设领导小组,出台了《南阳供电公司“六型一化”班组建设创建活动专项行动实施方案》,建立起“行政主管、工会牵头、部门配合、基层落实”的统一管理机制,确保了公司整个班组建设在认识、领导、措施、落实上做到“四到位”,防止出现管理上的“多头化”和实施中的“单杆舞”两种极端现象。统一细化了建设标准和考核标准,使班组建设每个工作流程都能够更清晰、更规范、更精益、更高效,旗帜鲜明的指引工作方向,指导班组有章、有序、有力地开展创建工作,增强班组员工的凝聚力和战斗力。
二、创新制度,提升班组建设力
班组建设的活力,源自制度的创新。供电公司直接担负着全面提升班组水平,发挥班组效能的重任。打造优秀班组,需要一套行之有效的规章制度,规范班组运作行为,增强约束能力,使班组工作做到要求标准化、管理系统化、内容指标化、实施程序化,考核数据化,使班组管理走上有法可依、有法必依、执法有据、违法必究、守法褒奖的规范化管理轨道,提升班组的建设力,保障班组工作效率。
(一)根据需求,制定制度。要强调因地制宜,查漏补缺,突出特色,力求实效,防止制度建设中的形式化、表面化、一般化。南阳供电公司通过建立班组建设《活动日制度》、《联系点制度》、《周报制度》和《奖惩制度》等四项制度,畅通公司上下沟通途径,便于掌控建设进度,激励建设热情,提高创建效率,实现靠制度约束行为、用制度规范行动。
(二)求真务实,执行制度。要强化制度的效力,加强对规章制度的宣传,提升班组对制度内容的理解和认同;要抓好员工思想建设,增强员工主人翁意识,自我约束行为,使主动遵章守纪成为员工的行为习惯和主观愿望;要严格考核,突出奖惩,强化制度执行力,正确运用激励机制,促使班组员工更好地规范行为。
(三)与时具进,创新制度。根据需要及时突破,建立有利于班组成长发展的新制度、新规定、新举措,必将迎来班组建设新动力、新环境、新局面。
三、增强素质,提升班组执行力
班组成员的综合素质决定班组的执行力,更影响到企业的健康发展。因此,加强班组建设,必须不断优化细胞建设,抓好班组员工的素质提升工作。
南阳供电公司通过强培训、带队伍、常竞赛、抓龙头,不断提高班组员工的整体素质。(一)抓龙头带队伍。班组长是企业的兵头将尾,是企业一线工作组织的第一责任人,班组长素质的高低直接影响班组建设的成败。必须把那些思想好、业务精、善管理的生产骨干选配到班组长队伍中来,充分发挥企业“小火车头”的引导和拉动作用。同时增强班组长的威力、魅力、辐射力和影响力,开展创争学习和班组内部以师带徒活动,促进班组成员学技术、长知识、增文化、提素质;(二)抓培训促提高。班组培训涉及面广、内容宽,因此要求形式多样。南阳公司在班组培训方面做了一些尝试,如组织班组整建制到共建部队参观学习,公司内部互相观摩,全公司班组长每季度分批集中轮训,每年对新进员工和换岗员工集中培训等,收到了较好的效果;(三)抓竞赛练精兵。将劳动竞赛与生产经营实际和职工素质提升有机结合起来,广泛开展技术比武、岗位练兵等活动,以赛促学、以赛促练,以赛促优,把赛场变考场,使职工在比赛中成长进步,全面提升班组的执行力。
四、文化引领,提升班组向心力
