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财务集中管控方案范文1
关键词：资金集中管控 信息化 国有企业
资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。
一、企业集团资金集中管控含义及模式
企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。
二、X集团资金集中管控方式及特点
（一）X集团简介
X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。
（二）X集团资金集中管控方式
X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。
（三）X集团资金集中管控特点
X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。
二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。
二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。
二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。
三、X集团资金集中管控实现过程
（一）设计构思
X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。
技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。
（二）实现过程
1、制度建设
为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。
2、系统开发
二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。
3、效能整合
二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。
4、风险防控
四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。
财务集中管控方案范文2
【关键词】 企业集团； 财务管控； 信息化建设； 探讨研究
近年来，理论与实践界对集团财务集中管理方面进行了不断探讨和完善，但在集团企业财务集中管控方面仍存在诸多问题。在集团财务的基础管理层面主要问题：财务信息分散、收集共享困难；在集团财务监控层面主要问题：没有形成严谨的集团风险管理体系，管理力度薄弱；在集团决策支持层面主要问题：信息收集滞后对决策带来一定影响。为了解决集团企业财务集中管控的问题，使管控能利用互联网技术的高速发展，为集团型企业会计管理实现实时信息查询与处理，跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析；实现集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求；做到“财务管理制度化、会计核算程序化、工作手段电算化、传递信息网络化”；建立起财务管理决策、分析、预警等功能的集团企业财务管理信息系统，形成长期、实用、高效的集团管理系统，达到整个集团资源共享。本文结合企业信息化建设，设计了实现企业财务集中管控的方式，该方式建立在企业信息数据集成的基础上，将企业管理和控制的理念融入软件中，在推进企业信息化过程中，将集团财务管控的管理理念带入到企业管理的各个环节。
一、基于企业信息化的解决方案
（一）集团财务集中管控信息化管理方式原理（见图1）
（二）会计核算实现从底层数据直接采集和集中管理，财务、业务一体化（见图2）
（三）集团报表管理
根据集团报表体系和编制的要求，通过数据采集工具获取编制各类报表所需的财务和业务数据，在报表编制平台上编制、生成个别报表、汇总报表、合并报表及各类分析报表，并最终通过工具各类报表。
（四）企业资金结算中心（或内部银行）
负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心各开户单位办理所有资金结算业务。
（五）集团财务系统与银行业务紧密衔接
企业要求通过银企资金平台，在资金划转过程中直接通过网上银行进行资金的拨付，减少出纳人员的工作量，方便企业成员对资金的需求。
该平台主要用于对集团成员单位的服务，包括网上资金结算、预算管理、票据管理。
企业通过该平台主要服务于集团各级领导，利用网络审批、预算控制等手段行使资金监管职能，借助资金信息平台随时了解集团和下属成员单位的总体资金状况，通过资金指标计量及评价系统来进行更有效的决策，包括授信和融资管控等。
（六）实现从资金监控到资金监管
企业需要根据资金预算，根据企业采购计划、财务应付账情况、销售回款计划及其他业务对企业资金使用建立计划，计划包括固定部分和变动部分，资金计划按部门或项目逐步分解到各子公司，在资金管理软件中根据资金计划，按照计划执行原则（计划控制、指导控制等）进行付款业务。同时，在业务的执行过程中企业可以根据实际情况随时调整资金计划以适应企业多变的生产经营境况。但是，计划的变更需要有严格的审批流程。在一个计划执行期末资金管理软件会从其他模块中汇总执行情况为下期计划制定作基础。业务流程图如图3。
（七）查询和审计的实时在线
企业通过相关软件，审计人员可以随时通过相关软件对各分、子公司的财务工作进行远程审计，不用在企业的现场。实施远程审计，审计人员应可以随时进入被审计单位的信息系统获取其会计信息的原始资料，并对其业务活动进行监督，因此被审计单位必须赋予审计人员操作权限。但是，鉴于安全考虑，审计人员并不是随便可以入网，而必须通过身份验证。被审计单位可告知审计人员登录密码，才能进入到信息系统中。审计人员进入被审计单位信息系统时，系统首先将其与存储在档案中的资料相比较，若符合，审计人员便可操作该系统。远程审计中，企业的信息系统控制和网络信息的安全可靠性成为审计风险防范和控制的重点。
（八）企业领导决策分析支持
当今企业面临的竞争压力远远大于以往，作为一个优秀的企业领导者，必须对企业内外环境及时分析和处理，要对市场、产品等因素非常了解才能作出正确的决策。如果没有决策分析的工具，决策者是很难作出正确决策的。因此，企业需要能提供对决策者有帮助的决策支持系统，通过对大量企业信息的分析，帮助企业决策者在制订企业目标中提供正确的信息数据，减少企业的决策风险。
（九）历史数据的有效利用
建立集团企业会计信息的历史资料，通过账表的历史数据分析企业的经营运行情况。同时可以为企业绩效考核提供有力的数据支持。
二、企业集团集中管控信息系统设计
结合本文上面提出的方案，根据公司财务管理集团化战略的要求，满足企业财务管理的需要，实现企业资金在多会计主体环境下财务的集中管控，同时，保护公司各企业已有的软件投入，本文拟定以下系统应用方案。
（一）系统设计原则
以企业资金管理为系统应用核心，以企业财务数据共享、数据分析为应用基础，以服务于公司各分、子企业生产活动为宗旨。应用软件可以合理管理企业资金的流转，实施监控企业各个关节对的资金使用情况，合理管理企业的资金。公司各分、子企业的财务数据可以实施提取，动态监控财务管理工作。
（二）系统业务逻辑
系统重点管理现金银行凭证的审核，财务科目、辅助核算项目及凭证类型的统一规范，同时注重财务数据的分析（见图4）。
（三）业务功能描述
1.资金单据的实施审核
各企业在企业本地财务系统中正常进行凭证单据的录入审核，财务集中管理软件实时将数据传输到资金集中管理的系统中，由总稽核人员审核凭证后返回各企业本地财务系统中。总稽核人员可以实现凭证的审核、退审、回退等工作。
2.账表的实施查询
在财务集中管理软件中，按照定义的权限，随时查询各企业的现金银行情况，各种财务账表，业务往来的当前凭证和历史凭证。
3.会计基础数据的统一控制
财务集中管理软件可以对各企业中的科目，客户，供应商代码进行统一管理。
4.财务工作的远程审计
客户可以建立审计数据取数逻辑，系统自动提取审计用财务数据，作为企业内、外审计工作的基础。
5.财务数据的汇总分析
系统提供工具，根据客户提出的统计要求实现各种数据的抽取，加工与分析。ERP/财务分析软件为企业管理者实时提供财务指标分析，实时提供企业财务综合评分，用严格可信的数据说话。智能化技术的应用代替了原来重复性的计算、烦琐的工作，让计算机去计算，思考，分析。智能化软件能自动生成严密细致的分析报告，其内容涉及企业产、供、销各个环节的资金情况，而且可以提供各个不同期间的数据及比较结果。
三、集团财务系统应达到的管理效果
通过应用方案在企业中的实施，基本达到了企业集团财务管理的目标。具体效果如下：
（一）通过集团财务集中核算，加强费用总审核和控制
合理归集费用，规范会计核算，有利于有关制度、政策的落实，为管理者提供准确、及时的财务信息，保证会计信息的真实性。通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。
（二）加强了监控，降低财务风险
集团集成财务系统帮助企业规范业务运作，实现完善的工作流程。集团企业财务数据的实时交换，能随时掌握所有组织的业务动态，从而即时发现问题。
（三）真正的集团业务合并
灵活的合并规则，考虑了企业各种形态业务的不同。集成财务系统的解决方案是先根据规则进行财务账的合并，然后再做集团内部调整业务（抵消分录），最后输出合并报表，实现集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求。
（四）灵活的财务分析
集团企业需要从多层次、多视角全面掌握企业整体的业务运作状况，集成财务系统帮助企业实现任一层面的业务整合，从而使企业决策者从不同角度了解、分析、解决自己权限范围内的相关企业的全面业务情况。同时，企业的财务人员不仅限于财务的核算，而通过财务系统为其传递财务管理的信息，从而充分发挥各方面的决策能力。本系统为企业提供了将数据转化为决策信息的能力。
（五）远程审计
通过本系统，总部可以对下属公司进行远程审计，使审计工作经常化。避免了由于审计不及时给企业造成的不必要的损失。
（六）详细的投资说明
提供集团内部投资、内部交易情况、债权债务等详细的状况，便于掌握内部资金流向，为领导内部投资决策提供科学的依据。
（七）关联交易勾通容易，可操作性强，减少因勾通和实施带来的不必要的错误
笔者认为，目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务集中管控信息化建设阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、全面预算管理、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理信息化建设的优势更加突出。
【参考文献】
［1］ 杜胜利.价值管理体系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.
财务集中管控方案范文3
一、更新椒江二桥成本管控理念
椒江二桥项目必须树立“以人为本”的成本管控理念。该项目应主要从以下几个方面来更新管控理念：
1、培养全员成本意识，实施全员参与的成本管控。全员参与的思想，强调依靠从内心深处激发每个员工的内在潜力，主动性和创造精神，从而使员工能够自己解决问题和持续改善作业，改进成本管控。所以必须向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全项目成本管控在项目中的应用，要求项目各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，对成本管控要足够的重视，变少数人的成本管控为全员的参与管控。
2、充分调动员工成本管控的积极性。项目经理作为项目经理部的核心领导，应该起到带头作用，这样才能形成一个以项目经理为核心的成本管控体系，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管控献计献策。另外，项目部还应该制定一系列的奖励办法，来调动职工的积极性，共同参与成本管控。
3、发现和挖掘职工成本管控的潜能。创造良好的人才成长环境。一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管控，人才是关键”的认识。二是政策环境建设，项目在实行技术研究开发和管理创新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。
4、满足项目职工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以充分发挥人的主观能动性。由于人是人的活动及社会发展的终极目的和归宿。项目部应该主动营造一个能够发挥职工主动性的场所，激励每个职工各尽所能，并将其应用到项目的成本管理中去。
二、建立一套完善的椒江二桥成本管控体系
责权利相结合的成本管控模式和体系，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化原则。项目经理成本管控的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管控的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的管控体系。对成本管控体系中的每个部门、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，从而可以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后，需要进行一定的物质奖励。彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管控体系。
椒江二桥项目为水上大跨径斜拉桥和陆上引桥相结合项目，主线全长1.825km，全线1座桥，共计1825m/1座，为大型项目，完善后的人员策划和管控组织机构设置见下表：
表4.1椒江项目人员策划表
管理人员控制数量 45人
管理人员工资控制总额 约40万元/月
各专业技术
人员控制数量 专业 人员控制数量
领导班子 4人
土木（技术、质检） 12人
合约 5人
测量 5人
试验 5人
物资机械 4人
安全 5人
办公室 5人
图4.1椒江二桥组织机构框图
完善的椒江二桥成本管控体系可以使项目部成本管控责权利清晰。极大地提高了项目部工作人员的积极性，项目的亏赢都也成了大家关心的重点。使大家有章可循，管理经验不断提升。一线具体管理人员有了管理责任和目标，现场管理有序。另外可以使成本数据来源具有真实性和准确性，监管到位。可以即时发现项目经营过程中存在的具体问题。可以使成本归集及时、准确，及时发现项目成本风险。同时加强了合同和财务部的沟通，避免了各算各的帐，两帐对不上的情况。
三、建立一套与体系配套的全预算成本管控套表
1.椒江二桥施工成本管控套表的设计原理
该管控套表的成本分类依据是在概预算编制办法规定及工程量清单等的基础上，结合目前的分包形式和项目实际管理情况设计的。具体为
（1）在工、料、机、间接费的基础上，对成本科目进行细化，使成本科目和实际接近或者完全吻合,便于与实际成本对比。
（2）可以将成本目标按成本构成要素分解到各个部门、岗位，责任目标明确，使管理绩效考核具体化、量化。
（3）在对成本科目细化的同时，可较好的预测成本，为项目成本控制和管理打下良好的基础。
（4）此表使施工过程中成本动态核算、对比、分析简单化。
总表的数据来源于各分表的链接，分表基本上由套表的分项组成，实际使用过程中可以根据需要增减。
椒江二桥全面预算套表的总表
序号 成本分类 标后预算计算原则
一级科目 二级科目 三级科目
1 直接费 进退场费用 按项目策划确定需要的设备和管理人员计算。
2 临建费 临建土建费 临时用地；办公、生活房建；场地硬化；便道；拌合站场地，加工厂、钢筋制作场、预制场土建部分等。
3 办公、生活设施配置费 办公桌椅、床及床上用品、电脑、空调、厨房设备
4 材料费 结构材料费
（不含砼） 按照图纸数量计算的永久性结构材料费（不含砼）。
5 砼材料费 按经验配合比和图纸砼数量、经验损耗率及调查的地材单价计算的砼材料费。
6 临时结构、周转材料使用费 按经验估算的钢管、型钢、贝雷、挂蓝、模板等周转材料使用数量、经验回收率及租金计算租金（或者摊销费用）。
7 机械费 自营机械租金 按照自营项目需要的设备型号、数量、使用时间及市场月租金（或者内部月租金）计算。
自营设备配件费
8 行政用车租金 按项目策划及公司规定配置数量及规定月租金计算。
9 燃油费 按设备数量、功率、定额耗油计算。
10 分包费 劳务分包费 按自营项目劳务经验单价计算。
11 整体分包费 按清单数量和经验分包单价计算。
12 水电费 施工水费 按经验估算。
13 施工电费 按经验估算，分生活区和生产区计算。
14 安全及文明施工费 标志标牌设施 按经验及在建项目实际费用估算。
15 安全防护设施 按照施工需要设置的安全措施和防护措施进行估算，含航道、海事部门可能的管理费用。
16 间接费 现场管理费 管理人员工资 按项目策划规定的管理人员、辅助管理人员、后勤人员的人数和规定工资标准计算。
17 五险一金 同上。
18 职工工伤保险 按照估算管理人员及操作层总人数、工期及规定费率计算。
19 日常管理费 日常办公用耗材、过路过桥费、职工差旅费、探亲费、招待费等。
22 其他间接费 实验、测量仪器使用费 按需要设备数量、金额及摊销比例规定计算，计算多少，实际收取多少。
23 技术服务及专家咨询费 测桩、试桩荷载试验、专家咨询、会务费。
24 工程保险费 工程一切险、第三方责任险
25 税金 按照有效合同额和规定税率计算。
26 财务费用 财务费用 手续费、票据费
27 资金占用利息
2.椒江二桥施工成本管控套表的使用方法
1、套表负责部门及各表归口部门
该套表的负责部门为项目合约部。该而且表由合约部牵头并汇总，分表则为根据组织结构图设立的对应相关部门的责任和权限分归到各对口部门。
2、套表填写方法
此套表由汇总表和分表组成。填写的时候只填写后面的分表即可，汇总表中的数据是由后面分表的数据自动生成。
椒江二桥通过科学、合理地运用改进后的成本管控方案，实现了项目内部控制的科学性和系统化。
四、结束语
1、成本管控方案中简单、覆盖全面。成本管控方案将成本目标按成本构成要素分解到各个部门、岗位。责任目标明确，使管理绩效考核具体化、量化。
财务集中管控方案范文4
一、实施财务集约化管理的主要内容
（一）将财务共享服务作为中心
推行财务集约化管理，不单单只是财务部的事情，它需要从公司、财务、业务、人事、行政等多个层面展开。因为财务集约化是将财务资源作为公司运作中心的一种方法，所以它需要与其他业务部门进行纵向与横向的各种集约与融合，这样才能提高公司财务的管理水平。
（二）视业务部门配合为重点
财务集约化管理是一项严谨且巨大并系统化的工程，涉及财务工作以及企业内其他工作的方方面面，只有部门间进行良好的配合，才能让财务集约化管理得到更好的实施。这就必须要进行全面的设计并有统筹的考虑，要将部门间的配合，视作财务共享服务的重点。
（三）将会计及资金的集中核算管理作为主要目标
财务集约化，就是要实现财务的高度集中。这要求国有企业在会计核算中，推进集中化处理的方式。在资金管控方面也需要进行集中化的管理。这样才能全面提升财务工作的质量和效率。
（四）实现资本与预算的集中运作及调控
国有企业的资本较为丰厚，但是这并不代表就比较集中。在实行财务集约化管理的过程中，国有企业应该将它的资本向优质产业集中，逐步实现资源的统筹及优化配置。最大限度发挥财务集约化管理的规模效益和协同效应。
（五）将组织体系改革与技术支撑作为实施保障
传统的财务管理，比较分散，缺少高度融合的平台。实施财务集约化，刚好相反。要将所有分散的财务资源，与业务内容进行高度的融合。站在这样的角度上，要实施国有企业的财务集约化，就必须要进行企业内部的组织体系改革，并且加大对技术层面的投入。将这两者相结合，才能为财务集约化管理提供保障。而这种体系改革与技术支撑，需要人力、生产、营销以及管理各个部门紧密结合。只有这样才能为财务集约共享提供坚强的基础保障。
二、加强财务集约化管理的必要性
（一）它是企业科学长期发展的现实需要
国有企业，它的经营模式多元化，布局也较为分散，但是规模又比较大，所以，国有企业的管理难度，会比一般的企业来的大些。它不像中小型的私营企业那么好控制。出于可持续性发展的考虑，要让国有企业健康科学长期的发展，就必须要实行财务集约化，以财务资源的优化配置为支撑来经营管理公司，这样才不至于让资金分散，从而降低资金资源使用率。
（二）它是提升国有企业财务管理水平的客观要求
财务工作的最后结果，是整个公司在某一时段发展的成绩见证。它将该时段的所有情况，均以数字形式表现。传统的财务管理办法，在财务资金管理、财务预算管控、公司资产使用等方面，都显得比较落后老旧，不能满足当下经济发展的需要。所以，要积极实施财务集约化管理，改善公司经营状况，防范公司经营风险，创新国有企业体制机制，提高管理水平，实现国有企业的科学可持续发展。
（三）它是全世界优秀企业健康发展的必然选择
全球500强企业中，实施财务集约化管理的企业达到80%以上。而在我国，国有企业的生产总值占GDP的比重约为40%，所以，我国的大型国有企业，若想要更加科学健康良好的发展，就应该同时与国际经济接轨。在财务管理方面，选择集约化管理，这是一个必然的选择。
三、目前我国在国有企业财务集约化管理中存在的问题
（一）财务制度缺乏科学性和规范性
传统财务管理制度分散、不完善、主观性强、缺乏科学性与规范性，这是企业要实施财务集约化管理所面对的主要问题之一。且不合规定的财务管理制度，会对财务集约化管理的实施造成很大的障碍。部分国有企业内部管理现金的力度和强度都不够，这样也容易影响流动资金的周转，进而对财务管理造成影响，并波及整个公司企业管理。
（二）各级人员对财务管理工作缺乏足够重视度
这里说的重视度不够，不单单只是普通员工，不少企业的财务管理人员，对财务集约化管理也不够重视，没有深入认知集约化管理理论概念。这是因为这样的不够重视，就会造成财务管理工作的效率低下、质量不高，同时也会导致在开展财务管理工作时，出现诸多困难。各级员工，应该在工作中加强跟其他部门的交流沟通。从而使得国有企业财务集约化管理的实现能够顺利展开。
（三）体制机制问题
国有企业在长期实践中形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，随着财务集约化管理的深入推进，会要求将原有模式进行更改变革，而这对各部门、各单位来说，也是需要一个过程的。改变以往自成体系的工作方式，建立统一集中、精益高效的一体化运作模式，需要时间。在新旧模式的转换过程中，更加需要各部门各层级之间的相互协调和深度磨合。
（四）职工思想观念转变
管理变革会带来利益格局的调整及管理模式的转变。管理变革最大的困难之一在于统一观念。实施财务集约化管理将对企业现行的财务管理体制做出较大的调整，会对财务组织架构进行调整，工作流程及方式方法也将有所变化。但职工的思想观念与工作习惯等并不是说改就能马上更改的，员工也需要一个适应过程。从团队素质上说，财务集约化内容多元化，覆盖面加宽，专业性增强，财会团队的整体素质也需要实现从“核算型”向“管理型”的根本转变，而这需要一段时间的。公司应在实施财务集约化工作前，对财务人员开展培训工作，提高其工作技巧技能，使职工具备较高的理论水平，同时具备丰富的管理经验。
四、如何改善国有企业财务集约化管理
一是编制集约化方案后，先从财务部出发，提出具体试点实施方案，制定相应的任务表。将财务集约化工作分解为若干项，然后要求将每项工作落实到各个相关的部门，并确定完成时间，与此同时，还应该将此任务与月度KPI考评相结合，将财务集约化工作纳入业绩考核。这样做，可以确保财务集约化的每项工作都责任到人。在试运行一段时间后，即可立竿见影。其次采取以点及面的普及方法。由人力资源部牵头，结合公司人力资源规划及组织机构规范，调整相关人员的工作内容及范围。明确各级财务部门机构的职能调整、岗位设置和人员配备等，从而为财务集约化管理提供组织保障。三是国有企业集团公司上下所有部门间应该相互协作，共同推进财务与业务集成。财务部设定计划，其他相关部门分工负责，共同落实各相关业务环节的集约化管理办法，推动财务与相关专业的业务集成和信息集成。
财务集中管控方案范文5
财务会计核算风险防范措施
企业财务部门在财务会计核算期间，需要针对风险问题制定完善的管理方案，建设专门的风险防范机制，按照相关要求对其进行处理，保证数据信息的真实性与可靠性，减少企业的经济损失。
财务会计核算风险问题分析
在企业实际发展的过程中，经常会出现会计核算风险问题，导致出现严重的经济损失，无法保证企业的经济效益。具体风险问题表现为以下几点：
第一，人为风险问题。企业财务会计工作人员专业素质较低，缺乏足够的工作经验，没有树立正确的工作观念，在实际工作期间，经常会出现数据误差等问题，诱发财务风险问题。且一些管理人员不重视日常管理工作，无法及时发现核算风险隐患，不能采取有效措施排除隐患，影响着财务会计工作质量。
第二，固定资产风险问题。在固定资产核算的过程中，工作人员不能全面了解企业资产折旧与预算情况，无法利用科学的评估方式对其进行处理，且评估数据信息准确性与真实性较低，不能客观反应企业的真实发展情况。部分工作人员在固定资产核算工作中，不能制定完善的管控机制，例如：在重整价值之后，不能对账面的价值进行调整，导致出现信息不一致的问题，诱发财务核算风险。
第三，投资核算风险。一些企业在初步运营中，没有掌握足够的投资经验，不能对其进行全面的核算，经常会出现盲目投资的现象，影响着企业的经济效益。且财务会计工作人员在投资核算期间，无法获取准确的数据信息，缺乏可借鉴性，不能严格控制企业的发展成本，在资金收回不顺利的情况下，发生严重的财政风险问题。
第四，内部监控风险问题。企业在财务管理期间，还没有建设完善的内部监控系统，不能科学应用现代化信息技术对其进行监督处理，尤其在会计电算化时代中，如果不能科学应用先进的监管系统对其进行监测，将会引发风险问题。难以及时发现会计电算化工作中存在的问题，无法积极解决风险问题，导致受到严重的影响。
财务会计核算风险的防范措施
企业在实际发展中，需要重视财务会计核算风险的防范，按照相关规定对其进行处理，提高自身工作质量与可靠性，为其发展奠定基础。
（1）树立正确的工作观念
企业需要树立风险防范观念，制定完善的管理制度，引导企业员工产生正确认知，加大对核算风险的重视力度，提高其工作效果。一方面，企业需要将风险防范作为重点工作，在建立健全防范体制的情况下，端正自身工作态度，转变传统的工作方式，创新工作形式。另一方面，相关管理部门需要遵循相关工作原则，制定完善的内部管理制度，利用科学的监督管理方式对其进行处理，在明确工作职责的情况下，对核算工作进行协调处理，以此提高其工作有效性。
（2）完善核算程序
企业需要针对财务会计核算风险问题，完善相关工作程序，提高其工作质量。首先，财务会计工作人员需要总结核算工作经验，养成良好的工作习惯，在实际工作期间，树立正确的责任观念，不可以出现遗漏的现象。其次，相关部门需要做好内部审计工作，针对会计凭证进行全面的监管与评测，提高凭证填写真实性，及时发现凭证审批问题，采取有效措施解决问题。最后，需要对会计核算票据进行全面的检查，保证其与会计报表中的数据一致，避免影响工作质量。
（3）建设高素质人才队伍
企业需要重视会计人员的专业素质，聘用专业人才，提高其工作能力。一方面，需要阶段性开展专业知识与先进技能的培训工作，使其可以掌握先进的核算技能，科学应用会计电算化方式处理各类业务。另一方面，需要对会计人员进行严格的考核，明确考核工作标准，及时发现会计人员在工作中存在的问题，采取有效措施处理核算问题，以此提高其工作质量。同时，需要规范会计人员的工作形式，要求其按照相关规定操作，例如：在会计核算期间，需要对数据信息的真实性进行审核，制定完善的日常工作计划方案，对每天的财务账目进行仔细核对，提高账目数据的真实性，避免出现核算风险问题。
（4）制定完善的投资核算方案
企业在投资之前，需要做好核算工作，建立健全投资战略方案。一方面，财务会计人员需要对投资数据信息进行全面的核算处理，及时发现投资问题，并为企业提出合理的建议，以便于企业开展投资决策工作。另一方面，需要对投资回报率进行核算，做好相关预算工作，利用科学的方式提高投资回报率，避免影响企业的经济效益。
（5）规范档案管理工作
在档案管理工作中，企业财务会计部门需要制定完善的管控方案，将其作为会计工作基础，以便于对其进行管理。一方面，需要积极引进网络信息技术，建立专门的数据库系统，利用数据库对档案进行管理，保证树立信息的准确性与可靠性。另一方面，需要利用计算机硬盘等，对会计核算数据信息进行储存，做好风险防范工作，以此规避核算风险问题。
企业在财务会计核算过程中，需要及时发现其中存在的风险隐患问题，建立专门的管理机制，创新工作形式，建设高素质人才队伍，做好先进技能的培训工作，使其可以在财务会计核算中，做好风险防范工作。
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财务集中管控方案范文6
关键词 电力企业 财务集约化管理 现状 问题
根据国家电网公司 “十二五”发展规划，公司深入推进人财物集约化管理，创新管理体制，对财务提出了财务管理“四个一”，即会计核算“一本账”、资金管理“一个池”、财务监管“一张网”、财务应用“一个平台”。 财务管理“四个一”的提出是电力企业实施财务集约化管理的重要标志。
一、对电力企业财务集约化管理的认识
1.概念
电力企业的财务集约化管理就是集中企业的人力、物力、财力等因素，在管理过程中注重高效、约束和节俭，实现企业的高效管理，从而提高企业的竞争力，实现可持续发展。财务集约化管理实质上是一种管理模式，在以企业战略目标定位的基础上，建立起财务稽核评价体系、资产管理体系、预算管理体系、产权管理体系、财务资金管理体系、财务危机管理体系以及财务队伍建设体系，从而形成集团财务管理中一个可以控制和掌握的企业运行系统。
2.优势
电力企业实现财务集约化管理，可以有效的降低企业成本，是提高企业核心竞争力，实现可持续发展的必然要求。其优势主要体现在：①有利于电力企业防范经营风险：财务资源是电力企业发展的重要基础，对电力企业财务资源的统筹运作及优化配置是企业财务集约化管理的核心。电力企业通过财务集约化管理可以实现对产权、预算、资金以及核算上的集中管理以及财务资源的优化配置，从而及时有效的防范企业的经营风险，从而实现电力企业的战略发展目标。②有利于电力企业提高资金使用效率和企业经济效益：电力企业通过财务集约化管理把资金从分散储存转变为集中存储、从分散审核转变为集中审核、从分级使用转变为统一调配，在降低资金存量和防范资金风险的同时，还优化了贷款结构，提高了资金的使用效率。
二、电力企业财务集约化管理的现状
1.会计信息滞后
电力企业的股权机构复杂，下属单位较多，存在管理战线较长的弊端，会计信息的准确性和及时性就无法得到保障。就目前形势看，财务会计信息方面存在的主要问题有：第一，地方子单位的会计管质量有待提高，会计人员的素质和业务水平参差不齐；第二，电力企业的多元化业务使得会计管理难以统一，并未全面实施主辅分离工作；第三，会计管理战线较长，无法为企业决策提供最及时、准确的财务管理信息。
2.预算管控能力不足
电力企业目前实施全面预算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些问题，例如对全面预算管理存在曲解，未能实现充分的沟通协调，重编制、轻执行、弱控制、软考核以及预算的业绩评价流于形式等，总体来说就是电力企业预算管控能力有待进一步加强。
3.资本投资效益低下
随着市场经济体制的引入，为了实现跨越式发展，电力企业在一段时期内采取较为粗放的财务管理模式，无法体现成本效益的最大化。同时，为了寻求更多的发展空间，电力企业涉及的领域较多，但由于管理人员成本意识的薄弱以及对其他行业的不熟悉，并没有取得预期的效果，导致资本投资效益低下，甚至是无效投资。另外，与通信、金融、保险等联系较多的电力企业并没有形成可持续的战略管理，也影响了资本的投资效益。
4.财务风险分散
电力企业多元化的经营，造成规模大、范围广、下属子单位多的经营局面，也就使电力企业产生的财务风险几率较大，包括利率风险、税务风险、价格风险、资金安全风险、投资担保风险等。其中利率风险、税务风险、价格风险属于外在风险，资金安全风险、投资担保风险属于内在风险，外在风险的因素一般较难改变，但内在风险对于电力企业来说，是可以控制的。但由于电力企业没有完善的财务风险评价体系和规范的标准流程，因此无法实现对财务风险的全面防范及有效控制。
三.电力企业构建财务集约化管理模式的相关举措
1.建立会计集中核算体系
电力企业通过建立会计集中核算体系，确立统一的财务管理框架，在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程方面进一步统一和完善，利用“一本帐”核算和“一键式”报表编制，提高会计决算规范性、统一性和实效性，有利于集团总部全面实时的了解全公司的财务状况，加强度对下属公司会计业务的控制能力。
2.实现预算的集约控制
电力企业实现预算的集约控制，建立科学的预算编制方法及预算跟踪制度、预算分析制度、预算滚动制度和预算考核检查制度，从而充分发挥全面预算管理对于企业发展的重要意义。全面推行”二下二上”预算编制流程，研究建立投资能力测算模型，提高中长期预算的准确性。深入分析成本需求的内在动因，逐步完善了标准成本制度，探索预算偏差考核。
3.实现资金的集中管理
电力企业实现资金的集中管理，将分公司、子公司等企业的资金集中到总部，再由集团总部统一调度、统一运作和支配，有利于形成规模优势，不但保障了资金安全，还有利于发挥资金的最大效益。加强了集团帐户管理，扩大电子支付使用面，有效推进集中支付与现金预算衔接。
4.风险在线监控方面
创新财务稽核方式，大胆尝试财务”集中诊断行动”，建立在线稽核疑点设别规则库，开展远程在线稽核试点.建立风险信息库，制定风险控制方案，形成全面风险管理报告，明确公司风险监控的重点和关注的方向。
总结：电力企业实施财务集约化管理是市场经济体制下提高企业竞争力的必然要求，针对目前财务集约化管理的现状及存在的问题，电力企业应积极采取相关措施，充分发挥财务集约化管理对企业长远发展的战略意义，坚持集约化管理方向，努力提升标准化和精细化水平，为公司推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司提供坚强财务保障。
参考文献：
[1]胡姣君.论电力企业的财务集约化管理.现代经济信息.2010（24）.
[2]钟锦锋.浅析电力企业财务集约化管理.新财经（理论版）.2011（3）.
