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公司组织结构范文1
关键词：组织结构；企业管理；矩阵式
随着经济的进一步发展，企业要想在信息时代的大潮中站稳脚跟并立于不败之地，必须改变管理手段和管理形式，充分认识到组织结构的重要性，并充分考虑环境变化对其产生的影响，发挥管理优势，为企业更好的适应环境奠定基调和脉络，从而达到企业目标。
成立于2011年的青岛Z机械有限公司（Z公司），尽管积累了悠久的品牌和技术优势，但由于国有企业的历史积累，存在一些管理和体制上的问题，使得找出现行组织结构存在的弊端，提出改进建议，调整优化设计组织结构，以提高企业运作效率，进而提升企业竞争力，更具紧迫性。
一、Z公司的组织结构现状调查
（一）公司概况
Z公司是隶属于青岛机械工业总公司的国有中型一级企业，历史悠久，技术雄厚；产品种类繁多，规格丰富；应用领域广泛，并可实现客户的个性化要求。
调查发现，公司在员工年龄构成、工作年限等方面存在一些问题，如老龄化趋向明显，员工学历主要以大专生、中专和技校生为主，高端技术人才相对匮乏，公司人员流动性较大等等。战略的本质是要解决企业的发展问题。然而，青岛铸机公司目前发展战略缺失，亟需制定与企业发展相符合的公司战略。
（二）目前的组织结构
1.现行组织结构
在企业发展过程中，必然要通过一定的组织结构来实现企业的发展目标。青岛铸机现行的组织结构如下图：
由图1组织结构图可以看出，该公司组织结构分为三个层次，即高级管理人员阶层、中级管理人员阶层和基层管理人员。层次分明，但就现状来看，职能部门设置缺乏一定的合理性。
2.组织结构调查分析
包括管理层次、管理幅度、部门职责、部门分工、部门协作等方面，结合公司现行的组织结构，具体分析如下：
①管理层次。除去海纳集团总公司，公司分三个管理层次：总经理为一个管理层次，两个副总经理为一个管理层次，行政管理部门、生产部、技术开发中心、各分厂等可视为一个管理层次。
②管理幅度。据专家学者认为，管理幅度应限制在“至多5人，可能最好是4人”，据此，青岛铸机的组织结构有一定的合理性，应肯定其应有的价值。
③部门职责。据调查，该公司部门间相互推诿现象、合理部门职责重叠、部门责权不匹配等现象严重，使得组织结构的完善和改进更具紧迫性。
④部门分工。据调查，有62.5%的调查者认为企业各部门分工不合理，严重制约公司的长期稳定发展。就像三个和尚的故事，从企业经营管理方面考虑，可以给我们很大的启示：同事之间要相互协作，培养团队协作意识，明确单位内部职责，合理分工的重要性。
二、Z公司的组织结构存在的问题
（一） 组织结构老化，与环境不适应的情况日益凸显
随着企业的不断发展，以及企业新情况、新问题层出不穷，企业原有的组织结构（如图1）日益老化，无法应对现有的挑战与风险，日益影响和制约企业的正常发展。因此，将企业的组织结构设计纳入战略规划体系之中，以一种新的视角对原有的组织结构加以完善和创新，应成为企业当务之急。
（二）职能部门设置不合理，组织运营效率不高
从现行组织结构看，公司职能部门设置不合理，例如：将公司各分厂作为副总经理领导下的职能部门设置，不利于统筹公司整体的资源以达到优化配置的效果；职能设置存在错位、虚化、不规范现象，亟需重新定位；缺乏售后服务部、人力资源部，人才招聘依赖于总公司，易造成招聘人才的能力与岗位的需要不匹配，除此之外，总部对子公司的过多约束以及相应监督控制不足，造成组织效率低下。
（三）各部门各自为政，缺乏信息共享意识
公司组织管理的瓶颈越来越凸显，主要表现为业务量加大，人员增多，管理流程逐渐增加且复杂，原有的管理结构已不适应公司新的发展状况；管理平台依旧，支撑力未得到及时加强，使得两者之间的矛盾日益加剧；部门之间、业务板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍；各部门各自为政，缺乏必要的沟通交流和信息共享意识，严重阻碍了公司的正常发展。
（四）管理流程设计和执行存在问题
公司制度体系不够完善，制度执行力不足，使得公司管理流程的设计与执行与具体的实践操作存在较大出入，导致不少问题产生，如：有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范；部门协作流程不明确，导致有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿现象严重，调查问卷中对此问题的反应比较强烈；有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱等，产生了严重的弊端。一方面，严重的集权主义阻碍了职能与等级部门间的信息流通，另一方面工作程序的不明确也禁锢了组织内专业知识的整合和利用以及组织在激烈竞争的市场环境中做出迅速反应的能力。
（五）人治成为习惯，员工流动性较大
调查显示，一方面，公司在人间关系方面裙带关系严重、层级森严、竞争异常激烈，常规工作例外处理，可以通过制度规范的，但仍以人治为主。“人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着。另一方面，组织制度不健全，但缺乏组织建设的主动性，挫伤了员工的工作积极性，造成员工流动性较大，造成招聘难、人才流失、技术泄密等弊端，严重影响了公司正常的经营管理和经济效益的提高。
三、对Z公司组织结构存在的问题的建议
（一）结合实际，引入矩阵式组织结构
引入全新的组织结构（如图2所示），抛弃原有的组织结构，要坚持拔高、重点、人本、适用和强制原则。首先，及时关注内外环境变化，制定适合公司的发展战略，提高自身应变能力。在组织结构的设计与引入中，要突出公司目前和未来一段时间的重点工作。再次，组织结构设计时要充分考虑到公司员工的素质和需要，既不因人设岗，注重公平，又不盲目的将先进的组织结构生搬硬套在公司身上。最后，组织结构设计者应充分做好接受来自各方阻力的准备。根据该公司实际情况，特建立如下图矩阵式组织结构，以弥补原有组织结构的不足。
（二）制定公司发展战略，完善法人治理结构，做好监督工作
首先，集中公司资源和能力，强化市场应变能力，以满足市场的需求，增强公司的核心竞争能力和竞争优势。其次，扩大市场规模，制定可行的竞争战略，加强公司在成本方面和差异化方面的优势。最后，完善法人治理结构，增强公司的整体管理能力，以满足业务扩张需要，严格落实公司发展战略。同时，要重视执行和监督战略的落实，做到执行与监督始终如一。
（三）及时完善岗位职责和管理制度，避免各自为政
一方面，各职能部门应加强彼此间的沟通交流，改变各自为政的现状，注意充分利用 “胡萝卜+大棒”理念中的“胡萝卜”。另一方面，制定和完善岗位职责和管理制度，规范工作流程，提高工作效率。发生人员变动时，能够通过规范的流程避免不必要的损失，使日常工作能够循序渐进、有条不紊的进行。
（四）建立健全公司制度体系，加强制度执行力
制度建设工作，是公司管理的一项基础工作。该公司很多问题的出现，很重要的一个原因在于公司的制度建设不健全，存在诸多漏洞。为此，公司应完善和可持续优化制度建设机制，如建立和完善保密制度，员工招聘、调动、离职等规定，薪酬制度等。健全制度是基础，执行制度是关键。在健全制度的基础上，要加强制度执行力。制度若不认真执行，比没有制度危害还要大。有些制度要克服和避免执行过程中失之于软、失之于宽的问题，使刚性制度硬起来。
（五）建立和完善梯级薪酬制度，实现公司留人
建立一套公平合理的薪酬制度，例如：可以根据人员类别或是所在岗位予以区分，确定薪酬梯级，即高级管理人员的薪酬制度，一般管理人员的薪酬制度和一般人员的薪酬制度。简言之，对高层管理人员采用股权激励政策，通过提高他们的股票期权等金融工具的份额，增强其管理的积极性；对一般管理者采取增加绩效工资的方式，绩效高的可获得较高的工资收益，刺激其参与公司管理；对一般人员可通过提高奖金补贴的方式来激发其积极性。 改革业绩考核制度和用人制度，根据效益导向，灵活分配，充分体现多劳多得、优劳优酬、奖优罚懒的分配原则，以减少消极怠工的现象，既可以减少人才的流失，又可以留住公司的关键人才，实现公司留人。
[参考文献]
公司组织结构范文2
关键词:担保行业;组织机构;改革
中图分类号:D911.05文献标识码:A 文章编号:1005-5312(2010)21-1193-01
一、担保行业发展现状及公司问题
(一)担保行业的发展现状
近年来,随着全国各地民营经济的快速发展,给信用担保公司带来了的发展空间。据信用中国网的信息,目前全国已有2188家,担保公司的数量增长非常快。担保行业是高风险的准金融行业,在高速发展的同时也存在大量问题:国内担保行业仍缺少统一的管理规范和行业引导;行业未形成整体合力,目前各担保公司仍处于各自为战的阶段,未形成行业整体品牌效应,行业信用绝大部分只源于投资者投入的担保资金数量;未解决好行业整体利润微薄的问题;最关键还有被金融体系认同不够。
我们集团公司成立的时间较短,在很短的时间内很快的发展壮大,在壮大到一定程度后遇到瓶颈问题。由于担保行业在国内的发展也并不长久以及进入担保行业的人才都很年轻,所以可以借鉴的经验非常少,即是可以“挖到”银行的高端金融人才也并不能非常适应担保公司的发展很难用银行的经营规则套用到担保公司,如果完全套用银行信贷的经验来发展担保公司,会导致业务流失量很大,包括我们公司在内的很多担保公司都是在摸着石头过河,自己琢磨经验,位于安徽的公司套用位于重庆总部的担保公司的经营规则,这也使得刚到安徽发展的公司更加步履维艰。
(二)组织结构导致的发展问题
在短短的半年中间,公司每况愈下,严重阻碍了公司及整个集团公司的进一步深化发展:
1、经营业绩连续下滑
客户投诉增加、客户流失。经常发生总经办带来的客户,在办理了几次业务后,竟然连总经办的高层也不置之不理。有的客户还经常抱怨公司的业务熟悉程度不够,认为公司在员工的培训上有极大的问题,业务的专业能力不够等严重问题。
2、组织结构本身病症显露
因为两个部门在处理客户的态度上的不一致,导致部门间配合程度不够融洽。员工之间交流不畅、“扯皮”事件增加、人事纠纷的时间居高不下。
3、部门间工作职责重复导致员工工作缺乏积极性
业务部和调查部都要求客户上交资料,导致工作重复。同时员工的士气低落,调查部出现员工在办公室打游戏、偷菜、聊QQ等。员工的病假增加、离职率提高。单月离职率由12%提高到25%,离职员工主要集中在调查部和业务部。其中典型的例子为某员工竟然为了调离安徽公司,申请单填写的理由为在安徽的语言不通。
二、 组织问题诊断
(一)用跟单调查的方式进行组织诊断
为寻找问题根源人力资源部亲自跟单寻找问题。在跟单过程中,我们发现业务员在得到业务之后交给调查员的过程中,业务员与调查员之间没有协商好,导致告知客户所需准备的材料不一致。业务员在此单中一般希望客户可以获得更多的担保资金,通常会告诉客户准备质优的材料,而掩盖掉资信较差的材料。而调查员由于负保后所有责任而全力调查,不惜放大客户的风险,这样就导致了矛盾。而客户并不清楚公司的岗位差别,他感受到的只有公司的内部管理的混乱和业务员的不专业,最终导致客户的大量流失。
(二)用调查问卷的方式进行组织诊断
基本的几个步骤:
1、运用《职位分析访谈表》与 业务部、调查部同事交流
在与业务部、调查部员工交流过程中避免员工担心工作会变化或者引起自身利益的得失,而对本次交流的对象以及工作采取不合作甚至敌视的态度,特别要求过程中提到的问题全部由访谈者提问和聊天的形式进行,需要特别纪录的地方由访谈者本人纪录和做注。进行交流的地点也选择在公司以外的地方进行。
在提问中,得到回馈信息最多的几个问题第一是:每日必做的工作和完成工作所需要花费的时间。在这个问题上业务部门的同事做得最多除了业务开发等基础工作外,就是与调查部的同事交流,业务部同时还抱怨在此项交流的过程中花费了大量的时间和精力。
在与调查部门的同事交流的过程中,调查部门除了调查工作占用了大量的时间外,就是与业务部的同事交流,以及与风险部的沟通。同时他们认为业务部门的同事过度的干预了他们的工作。
第二是关于工作关系的问题:本职位的工作者有哪些联系?描述这些联系时怎么建立的?在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁?联系中包括信息收集判断,还是仅仅作为一种服务形式?哪些联系对部门有用?(这里的联系包括对象包括公司内部和外部的所有人员)关于这个问题业务部门的同事给出的答案是除了客户就是调查部门的同事,联系是非常紧密的,每一笔的业务都需要经过调查部的审查,之后还要被风险部的同事审查,他们认为这样重复劳动,既浪费他们自己的时间,也浪费他们的精力。在与同事的交流过程中往往还伴随激烈的争吵和喋喋不休的抱怨。
2、与直属领导、风险部员工交谈
在与公司的常务副总经理交流的过程中,发现常务副总往往是公司大项目和大业务的谈判者,但是后期跟单的往往是业务员和调查员,丢失业务的时候包括常务副总在内的总经办领导经常是以批评的方式教导业务部门和调查部门的员工,他们在自己感觉沮丧的同时也让这两个部门的同事感觉压力,这更多了的导致了他们变本加厉的相互指责。
在与风险部的同事交流过程中,我们谈到错误分析,第一个问题是第一个最易犯得错误有哪些?举例说明,并指出是操作上的还是观念上的或者两者皆是。他们均提到了不容易区分业务部和调查部的同事作出的客户回馈哪些对公司更有利?哪些对客户更有利?虽然岗位职责上说明是直接处理调查部的报告,但是在风险分析中有时候还是不可避免的要和业务部的同事接触,因为客户是他们带进公司的,最了解客户情况的还是业务部同事,甚至有时候客户会把我们看不到的风险告诉业务部的同事,让他们帮助掩饰以获取更多的资金担保。
(三)客户回访的方式做出组织诊断
为了不耽误客户时间,回访工作安排在保后检查工作期间进行,这些客户也是很很乐于配合的。在回访中,从客户那里得到的信息更多是抱怨我们业务进展很慢,他们有时候还会重复几次交公司资料过来。他们也不清楚调查部的同事来调查的目的,因为他们认为在第一次与业务部同事接触的过程中,就将自己的情况基本上告知完毕,但是调查部的同事过来的时候还得告知一次,甚至是还要告知风险部。
三、实施组织变革方案的过程
(一)部门整合
为了增加员工的参与度,使得他们认识到组织变革的重要性和责任感,在制订的多个方案中从资源部汇同多个部门的同事进行商讨,同时有总经办派出常务副总和一个执行董事参与协调,最终报批集团总部的董事会。
关于业务部的最终方案是将业务部和调查部合并形成担保部。
担保部和公司之间的关系由总经办直属协调管理,风险部增加了更多的执行监管职能以及沟通子公司和总公司业务的职能。
担保部内部仍然以原来的方式的管理方式执行,设部长和业务员两个岗位,分设担保一部、担保二部、担保三部。岗位职责则是综合原来两个部门的职责,原则是谁接单谁调查。原来调查部部长以及有能力的员工分别担任二部、三部部长。为了帮助原来业务部和调查部员工弥补原来知识的缺失,人力资源部分别汇同原来两个部门的领导和业务骨干制定了与本次组织变革相适应的人员培训计划,使得员工掌握新的业务知识和技能,适应变革后的工作岗位。
(二)担保部形成A 、B 两个角色职位
A 、B角不以职能和管理范围区分,以单笔业务工作区分,每笔业务的接单、调查工作人员为A角。
如此改革的目的是调动员工的积极性,减少客户的麻烦,提高了各个部门领导的满足度,之前的组织结构,业务部和调查部分开主要是为了防范业务员在业务过程中监守自盗。
但是设立A、B引出新的问题:1、需要设立新的薪酬制度2、A、B角的确定问题。于是我们重新讨论设立了新的薪酬制度,第一,个人岗位不变的前提下,按照集团公司的薪酬制度,底薪的部分不会改变。提成方面调查部的提成部分划分到B角,A比B大约为3比1的比例。部门提成仍然按照之前的业务部方式不变。
第二,为了减少组织中的利益矛盾,对单笔项目的A、B角的确认进行明确的规定。可以根据以下原则自动确认①项目来源明确:谁接手的项目,谁负责到底,完成调查报告即为A角②项目来源不明确:谁调查,谁完成的调查报告即为A角③不论项目来源:谁辅助完成调查或者获取客户源的即为B角。④A角只能为一人,B角可以为多人,在B角为多人的情况下,提成以及奖金均为平均分配的方式进行。每个项目完成之后,在调查报告后详细写明A、B角业务员,报备财务部。
四、小结
本次改革得到了各个部门的支持,认真组织实施改革的方案,虽然本次组织机构变革程度不多,但是关系重大,因为它涉及到本公司成果性的部门变动,而其他的部门都是支持配合该部门工作的战略合作伙伴。本次组织结构变革经历了实践检验之后,进一步深化了一线业务部门的职责,提高了员工的素质,同时也提升了公司的业绩,最终得到了客户的肯定。
公司组织结构范文3
［关键词］组织结构;运营管理;变革
［中图分类号］F253 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）36-0017-02
某医药物流公司(以下简称A公司)是某大型医药上市公司(以下简称B公司)的分公司,2009年12月注册成立。成立之初,A公司以为B公司内部各生产经营单位提供主要原材料为主营业务,肩负着B公司约70%的物料采购和仓储管理,年采购额达20多亿元,承担着上千种、几十万吨的原、辅材料和包装材料的采购供应和物料的储运、发放等工作,负责对B公司约30个子、分公司的原材料采购进行集中管控。
1 初期组织结构(0~6个月)
A公司成立之初的主营业务利润依赖集采的规模优势,大量低价采购,辅之以少量的费采率(销售价除以采购价),其组织结构采用职能制。
A公司脱胎于B公司的供应处,起初只是负责若干B公司下属公司的采购供应,其没有营业性指标,更没有利润的概念,只是一个成本中心。在正式成立后,A公司需要由原来的成本中心转变为利润中心。总经理下属两位副总并直接管理综合科(人事、质量认证、办公内勤、安全、设备、消防等)；一名副总经理管理信息科(合同、信息技术、价格预测)和采购科(化工、包材、原料药采购)以及超市科(办公用品、劳保品、杂品、辅料采购)；另一名副总经理负责物流科(物流规划)和运输组(运输)以及仓库(生产性仓库和周转仓库)。从以上组织结构来看,其虽然有了信息科(市场部的雏形),但仍旧没能脱离供应处的思维。A公司成立之初并未出现财务科,其原因有二：一是刚刚脱胎于B公司的供应处,财务仍由B公司统一控制；二是领导尚没有浓烈的财务意识,未意识到财务工作对公司运营的重要性。随着时间的推移,在A公司成立三个月后,组织结构中出现财务科(部)并由总经理直接管辖。各科室也相应的由计划经济时代常用的“科”改为现代市场经济普遍使用的“部”。
2 中期组织结构(6~12个月)
A公司中期组织结构逐渐趋向直线职能制,总经理下属的两位副总转变成两名总经理助理和一名物流主管。其中一名总经理助理负责财务部,并聘请了专业人士主抓财务工作。另一名总经理助理负责公司的主营业务部分,原来的超市部转变为物资超市,其业务拓展以福利用品、办公用品、生产设备配件、维修设备工具为主。物流主管主抓物流部和储运部(由周转仓库和运输部整合而成)。综合部和市场部(来源于信息部)由总经理主抓。
中期组织结构的亮点在于增加了财务工作的重要性,独立运营的公司,CFO是一个必设的职位。其次是减少了部门,运输部和周转仓库(生产性仓库剥离给B公司其他生产单位)整合为储运部,储运不分家,但物流部的职能(物流规划)并未凸显出来,A公司成立之初有搬迁计划,随着生产性仓库的剥离,周转仓库库容不足,搬迁日程再次提上议程。A公司成立了市场部(收集市场信息作出价格预测；合同管理；信息系统维护等),希望借此为业务部门提供可靠的市场信息,但是市场部和采购部、物资超市分属不同的主管领导,其信息传递及绩效考核必然出现问题。
3 中后期组织结构(一年之后)
随着时间的推移,B公司对A公司的任务指派越发增多,B公司下达了对内销售不得高于当期采购价的指令。A公司作出了如图1所示的调整,由直线职能制转变为矩阵制组织结构。
此次调整,取消了总经理助理和物流主管；合并原物流部及储运部为物流部；取消综合部和市场部；增设人力资源部；增设公共支持部负责信息系统维护、合同管理、内勤业务、后勤服务等；将原有的采购部、物资超市、市场部分解为常规采销部(负责对B公司内部销售)和采销项目组1、采销项目组2、采销项目组3。
本次A公司组织结构设置的优点在于组织的扁平化构架,任何一个部门或项目组都由总经理直属,减少中间环节信息传递的损失,能够提高管理效率,减少管理失误,降低管理费用,扩大了管理幅度。防止被副总级人物架空,减少了部门之间的心理不平衡性。
由于B公司对A公司的指令,A公司对内销售已不能创造效益支撑本公司的生存,更谈不上发展。在深入研究后,A公司决定将采购业务分解为对内销售(常规采销部)和对外销售(采销项目组1、2、3)。依靠各采销项目组对外的销售赢利支撑企业的生存和发展,相应的绩效考核偏重于销售利润和销售收入,工资收入在所有部门里是最高的。而其他部门每月工资基本固定,其绩效考核指标之一就是对各采销项目组的支持。各采销项目组组长在人力资源部的支持下负责筹建本部门,各项目组实行横向加纵向考核,横向与其他项目组相比,连续三季度末位淘汰项目组长；纵向项目组内部人员业绩考核,连续三个月末位淘汰最后一名；空缺后的职位在A公司范围内公开选拔招聘,这样既对各项目组形成压力,又使公司范围内人员得以合理流动(要么安安稳稳少挣点,要么战战兢兢多挣些)。
4 后期组织结构(两到三年之后)
在图1所示的组织结构中,采销项目组的成立及绩效考核的偏重,在于B公司对A公司的重新定位,A公司必须迅速拓宽营业渠道,在没有任何外销经验的前提下,需要集中尽可能多的人力物力快速发展。当两到三年之后,外销业务逐渐稳定、商业渠道不断拓宽且趋于平稳增长、A公司内部人员流动趋向明朗之后,过多的将人力、财力、物力集中到采销项目组,会使其他部门逐渐归于平庸态势,使得公司缺乏新的利润增长点,公司整体运营效率下降,采销项目组权力过大,威胁到总经理的权威,不便管控,此时需要有新的组织结构来应对上述问题。
图2所示矩阵制逐渐趋向模拟分权制。撤销采销项目组,改为外销部；增设总经理助理一名(从原采销项目组中选取一人晋级)：一是为改变撤销项目组“特权”减少阻力；二是便于推进战略采购部及物流拓展部的发展；三是逐渐推进接班人计划。战略采购部负责利用期货操作或类似期货操作稳定采购价格,创造采购时间效益。物流拓展部重点运作仓储外包及运输外包业务,建立运输渠道及布局仓储节点,为公司下一步向第四方物流企业转型做准备。
5 结 论
A公司通过组织结构的改变,不仅保证了B公司内部产销活动的正常运行,降低了下属各生产单位的成本,更成为了B公司新的利润增长点,目前已经从企业物流成功转型为当地极具实力的物流企业。A公司的每一次变革都是围绕运营管理进行的,是为明确新方向、拓展新业务做准备的,由此可见,组织结构由公司运营管理决定,反过来又影响公司运营的发展,二者相辅相成,密不可分。
参考文献:
［1］张泽欣,赵玉恒.制造业公司治理结构对内部控制有效性的影响――基于我国A股市场的经验数据［J］.企业导报,2010(12):79-80.
［2］黄速建.中国企业组织结构调整与企业重组60年［J］.首都经济贸易大学学报,2009(4):14-22.
公司组织结构范文4
关键词：组织结构；组织结构性问题；组织非结构性问题；组织文化；管理分权
1A公司的组织结构材料背景：
A公司是一家民营高科技企业，成立于1998年，由某大学计算机系的王教授及几位青年教师共同创办，产品主要是各种应用软件和网络集成系统，主要的客户为银行、税务、海关、民航等部门。公司创立初期仅有20名员工，王教授任董事长兼总经理，组织部门划分为技术开发部、客户服务部、财务管理部，各部门设经理一名，员工若干。
公司员工都是具有良好专业背景的科技人员，学习能力强，能独当一面。他们工作很努力，与客户加强沟通。王教授更是事必躬亲，不仅抓经营管理，有时还亲自动手编写应用程序。
凭借全体员工的共同努力和优质的产品与服务，A公司实现了超速发展。到2002年，销售收入已近亿元，员工增值150人。由于业务扩大，人员增多，需要进一步分工，公司于是对组织结构做了变革。公司仍设董事会、总经理职位，但在总经理下分设人事员和总经理办公室两个辅助职位，总经理负责部门由原先的三个变为市场营销部、软件部、网络部、采购部、工程部、客户服务部、研发部、行政部八个部门。A公司现在的业务流程是：市场营销部负责开发客户、签订合同、软件部和网络部负责按合同进行设计，采购部负责采购所需设备，研发部负责研制新产品和引进新技术，行政部则负责公司的内部管理。
组织结构的变革带来了许多问题：各部门之间权责不明，沟通不畅；员工士气低降，抱怨较多；常常不能按时交货，售后服务质量下降；经营业绩下滑。王教授在公司的各个场合总是反复强调公司的使命和员工团结合作的重要性，但收效不大。
2针对A公司组织问题，现探讨如下：
A公司成立初期由于企业规模限制，人员较少，采用了直线制组织结构形式，在该形式下，企业责权分明，指挥统一，人员精干，信息沟通方便，反应快速灵活。
随着A企业的发展壮大，在直线制的组织结构形式上发展为直线——参谋制形式，为高层管理者配备了人事员和总经理办公室两个参谋机构，参谋机构人员可以发挥他们的专长，弥补管理者的不足，减轻他们的负担，同时参谋机构或人员对下级管理者和作业人员无指挥权。，但这种形式的缺点是高层管理者高度集权，难免决策迟缓，对环境的适应能力差；只有高层管理者对组织目标的实现负责，各参谋机构只有专业管理的目标要求；参谋机构和人员相互间的沟通协调差，各自观点具有局限性；不利于培养后备人才。
2．1非组织结构性问题解决
(1)各部门之间权责不明
解决方案：根据组织目标和计划任务的要求，规定各层次、机构、职务、岗位的职责和相应的职权，通过设置组织结构图、职务说明书以及制定各规章制度来明确他们之间的分工协作关系和信息沟通方式。同时，考虑到该企业是科技技术型企业，在职能设置上必须给予研发部一定灵活性和收缩空间。
(2)经营业绩下滑
致使销售下滑的原因有：技术落后、营销锏咯不当、售后服务恶劣等。而在众多原因中，以技术落后带给企业的打击最为致命。尤其在以技术进步为核心竞争力的产品生产领域，其竞争之惨烈非可与其他领域同日而语。因此，作为科技产业必须要将产品研发及技术推进放在首要位置，为此，企业要建立高水平的基础研究实验室；提高研究小组的工作效率，具体来说要做到：是构成研究小组的人员结构合理化，加强提高科技人员创造力的训练，给予研究小组成员充分的自由，只设定最终目标，具体符合实现则可放其决定，鼓励研究人员广泛同外界交流；高度重视企业外部科技力量的作用，具体来说，企业可以购买高校专利，与高校建立合作研究；投资风险企业。
A企业在市场方面，首先应看清楚市场需求趋势，考虑当前和长远的需求前景。对A企业发展初期而言，员工学习能力强，注重和客户的沟通，自然了解了市场需求，因此能生产出适应市场需要的畅销产品，而随着企业组织结构的改变，直接生产工作的员工失去了与客户直接交流的机会，又由于生产部与市场营销部的交流障碍，极大影响了其对市场需求的准确把握。因此，建立各部门，组织机构的有效交流渠道是极为重要的。
2．2组织结构性问题解决
通常，组织结构设计具有五条基本原则：
(1)目标至上、职能领先原则。(2)管理幅度原则。(3)统一指挥原则。(4)责权对等原则。(5)因事设职原则。
在以上组织设计原则指导下，精简组织机构，提高工作效率：综观A企业壮大后组织结构设计，过于细化下设职能部门，致使机构臃肿，从微观而言，则过分细化了人员分工，致使职工易产生厌烦情绪、对工作不满。针对上述症结，从精简高效原则看，A企业应合并软件部与网络部，合并采购部与工程部，并将行政部职能划归于总经理办公室内，以此使得管理层次较少，管理人员较少，费用较低，信息沟通有效，管理层次呈扁平结构，有利于发挥下层管理者和作业人员的工作积极性。同时，企业可在相关联的工种内实现岗位轮换，丰富扩大工作的内容，即有利于消除工人厌烦情绪也提高了工作效率。
2．3延伸——组织健康发展建设
(1)组织文化
企业组织文化是一种人心凝聚剂，是提升企业竞争的无形力量和资产，从企业发展的内在需、消费者的文化需求、市场竞争的需求来看，A企业需要建立自己的企业文化。
A公司企业组织文化建设步骤如下
第一、明确企业理念；
第二、充分利用媒体的力量，塑造鲜明生动的企业文化的视觉形象。
第三：与执行力结合起来，共同推动企业文化的建设。
所以，企业可以从规章制度、工作与决策、典礼、仪式、员工培训等企业日常行为中一点一滴渗透进企业文化，并在企业内部组建企业文化战略推广等相关部门，由专人负责。
(2)企业分权管理艺术
在现代企业管理过程中，分权管理制度的建立，通过权利下放实现有效管理的目的，同时也是实现科学管理的关键。
分权主要通过两种途径来实现：改变组织设计中的权力分配；对主管人员在工作中授权。
对于A企业来说，其组织规模正不断扩大，组织活动趋于分散化，同时存在培养后备管理队伍的需要，因此，A企业不仅应通过第一种分权方式减轻管理层压力，促进企业绩效，同时采用对主管人员授权的方式，培养企业管理后备军。
公司组织结构范文5
[关键词]保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了部门和销售渠道的整合能力，有效降低了部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(directmarketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
保险公司前台部门的设计是组织结构设计的关键，充分体现出各家公司的发展战略和发展阶段。各家公司往往依照以下三类标准设置前台部门。
第一，依照不同客户类型，保险公司可以设置个人业务部和团体业务部。该种设置方法的依据在于个人保险业务和团体保险业务在产品、承保、客户服务、理赔和分销渠道等方面存在较大的差异性。依据客户类型设置前台部门，有利于保险公司实施“以客户为中心”的发展战略，及时、准确地了解客户的需求，为客户提供一揽子的保险产品和服务，满足客户的综合保险需求。
第二，依照不同渠道进行设置。在实践中，最具特点的销售渠道包括个人人渠道、专业和兼业中介渠道、银行渠道和直效营销渠道。依据渠道类型设置前台部门，有利于保险公司实施大力发展特定销售渠道的战略，有利于开发、管理和维护重要销售渠道，充分挖掘渠道的潜力。
第三，依照不同产品设置部门。按照产品设置部门对于财产保险公司而言更为普遍。最常设置的部门包括车辆保险部、水险部、财产保险部、特殊风险保险部、意健险部等。这种组织结构可以体现出保险公司大力发展特定产品线的战略，有利于公司加强对产品线业务的开拓和管理，促进与产品线相关的知识和技能纵深发展。但是，这种设置方法不利于公司全面深人地了解客户需求，不利于公司向客户提供综合保险产品和服务。
(2)西方保险公司在前台部门设置方面的做法
按客户类型设置前台营销部门是国外人寿保险公司的主流做法。比如美国大都会人寿的前台部门分为个人客户部和团体客户部；ING保险美国公司下设个人金融服务事业部和机构金融服务事业部；荷兰AEGON保险集团英国公司下设个人业务事业部和公司业务事业部。一些寿险公司采用了以客户类型为主，渠道类型为辅的设置方法。如忠利泛欧保险公司下设了公司业务部、个人营销部和中介销售部。另外一些寿险公司采用了以客户类型为主，产品类型为辅的设置方法。如安盛人寿公司在设有个人财富管理事业部、公司业务事业部之外，还设立了保障产品事业部来重点开发保障类保险市场。
大多数国外产险公司的前台部门设置同时采用了多种设置标准。第一种常见的做法采用了客户类型和产品类型相结合的方法。比如美亚保险公司(AIU)设置了两个按客户类型命名的事业部(商险事业部、个险事业部)和两个按产品类型命名的事业部(意外及健康险事业部、能源险事业部)。Chubb保险公司设置了商险部、个险部，以及特殊险部和保证保险部。另一种常见的做法采用了客户类型和渠道类型相结合的方法。安盛保险(安盛集团的财产保险分支)下设四个事业部：公司合作事业部、个人保险中介事业部、商业保险中介事业部、安盛解决方案事业部。CGNU保险公司下设了零售业务部、公司合作部和保险中介业务部。
事业部制已普遍为西方保险公司所采用。依据产品类型、客户类型和渠道类型设置事业部是常见的做法。一些大型跨国经营的保险公司在集团层次设立地区事业部也是常见的做法。以英杰华保险公司为例，在集团层次设立了英国事业部、欧洲事业部和国际事业部3个事业部。安盛保险在集团层次也设立了11个地区事业部。另外，一些大型保险公司在集团层次引入了矩阵式组织结构。例如，苏黎世金融服务公司在集团层次设置了4个业务线和地域相结合的事业部，包括全球公司事业部、北美商险事业部、欧洲非寿险事业部和全球人寿事业部。应该说，全球化和综合化经营是欧美大型保险公司设立事业部的基础。
(3)国内保险公司在前台部门设置方面的做法
国内人寿保险公司已普遍依据客户类型设置业务部门，大多数寿险公司都设有个险业务部和团险业务部。另外，鉴于银行保险渠道的重要性，大多数国内寿险公司都设立了银行保险部。
各家中资寿险公司的前台部门设置大体相同，这与国内寿险公司的发展历程有关。早期经营寿险业务的保险公司仅开展团体人身保险业务。自友邦保险在1992年率先引入了保险人机制之后，个人寿险业务在国内取得了快速发展，各家寿险公司都增设了个人业务部。在2000年之后，平安保险、太平寿险率先在银行保险领域取得了突破式发展，促使各家寿险公司设立了银行保险部。目前，虽然各家寿险公司的业务发展重点各有差异，但基本上都按照个人业务、团体业务和银行保险业务来设置其前台部门(见表1)。
相比较而言，财产保险公司在前台部门设置方面具有一定的差异性。长期以来，依照产品线设置前台部门一直是国内财产保险公司的普遍做法。近年来，按照客户类别和渠道设置前台部门的做法逐步为更多的产险公司所接受(见表2)。例如，平安财产保险公司依照客户类别和产品类别相结合设置前台部门，都邦产险也是依照客户类别设置前台部门。
国内一些规模较大的保险公司，包括人保财险、平安寿险等公司已在前台引入了事业部制。对于业务规模较大、经营能力较强的保险公司而言，事业部制已成为一种现实的选择。对于新兴保险公司而言，由于整体业务规模较小，业务结构不均衡，各职能的专业能力亟需加强，采用职能部制可能是更好的选择，有助于公司快速提高各职能的专业能力，实现职能规模经济，建立职能资源的共享机制。
2.部门设置
(1)部门设置的关键问题
部门设置需要解决以下关键问题：第一，部门能否在各职能领域建立专长和技能优势，向客户和前台部门提供优质服务并有效控制经营风险；第二，部门能否在各职能领域实现规模经济，降低经营成本；第三，部门设置能否降低前台部门和部门之间的协调成本，提高市场反应速度。
长期以来，如何实现部门职能和前台部门职能的融合、是否对某些部门职能例如核保与理赔实行独立和集中式的管理，成为保险公司的两难选择。对部门的特定职能实行集中式管理有利于加强在特定职能领域的专长和技能，有利于控制业务风险，有利于在特定职能领域实现规模经济，有利于建立资源共享机制。但是，保险公司对于风险的识别能力、经营管理经验、业务流程的标准化程度、信息系统的支持程度等因素，均对保险运营的集中化构成挑战。另外，设立独立的部门并实行集中式管理，可能提高前台部门和部门之间的协调成本，影响市场开发的效率。伴随着保险行业的发展和数据的积累，尤其是信息技术的运用，保险公司承保、理赔等运营流程的标准化水平和自动化水平显著提高，前台部门和部门之间的沟通和协调成本显著较低，有力支持了对核保和理赔等部门职能实行集中式管理的做法。
(2)西方保险公司在部门设置方面的做法
西方保险公司在承保和理赔管理领域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保险公司已掌握了较为先进的风险评估和风险定价技能，并已积累了大量的经验数据，除了少数较为复杂和规模较大的风险之外，西方保险公司已基本能将承保的风险因子程式化，并将业务流程标准化，借助于信息技术系统实现远程电子核保。依据集中程度的不同，集中的承保管理可以分为完全集中模式、分险种集中模式、分地域集中模式、分客户集中模式和混合集中模式。例如，苏格兰皇家银行保险公司在英国国内采用了完全集中模式，设置了独立的保险服务部，统一负责下属各保险品牌的业务承保。美亚保险公司采用了分险种集中模式，按照不同险种设立了若干个承保中心。友邦保险公司对分客户集中模式进行了探索，设置了专门面向小型商业客户的承保中心。在理赔管理方面，大多数西方保险公司也设置了专门的理赔部门对全公司的理赔进行统一管理。例如，美亚保险公司专门设立了理赔事业部对其全球2000多名理赔人员进行了统一的管理。另外，许多西方保险公司，例如苏格兰皇家银行保险公司充分借助于信息技术系统，实现理赔流程的标准化和自动化，能对简单赔案进行快速定损、理算和赔款，大幅提高了理赔环节的管理效率。
(3)国内保险公司在部门设置方面的做法
在核保和理赔等职能领域，国内人寿保险公司和财产保险公司在组织结构设置方面存在着差别。国内人寿保险公司基本都设立独立的核保部(或履行核保职能的业务管理部)、理赔部。对财产保险公司而言，其部门设计存在一定的差异。一些财产保险公司设置了独立的核保和理赔部门，而另一些财产保险公司则将核保职能纳入了前台部门。例如，太平洋财险设立了单独的核保和核赔中心，而人保财险则将核保职能纳入各相关产品事业部中，设立了独立的理赔部。造成这种差异的主要原因是产险公司的主要业务领域，如大型工商保险、水险，要求核保职能与销售职能实现更为紧密的结合，有利于核保和销售环节的融合，提高展业的效率。
总体而言，国内保险公司在承保和理赔管理领域采取集中式管理的做法尚处于探索阶段，一些领先保险公司，如平安保险集团已取得显著进展。平安保险集团选择了完全集中管理模式，并于2004年启动全国后援管理中心的建设。后援管理中心将逐步集中平安保险3000多个分支机构的运营管理职能。截至2006年底，平安保险的后援中心已经完成全部个人寿险业务和银行保险业务的核保和理赔集中，完成60%的产险业务的理赔作业集中，车险核保自动化比率达到50%。”其他国内大型保险集团，包括太保集团、中国保险集团、中国人寿也纷纷开始建设全国后援管理中心。
三、西方保险公司组织结构研究的几点启示
(一)建立基于客户类型的组织结构
如前所述，西方保险公司普遍采用了基于客户类型设置前台部门的做法。采用这种做法的动力主要源自于“客户第一”的理念和消费者趋向于“一站式”购买金融服务产品的购买行为。同时，西方大型保险公司都实现了综合化经营，基于客户类型设置前台部门的做法有利于提高公司内部交叉销售产品的成功率，有利于保险公司降低经营管理的复杂程度。在我国，保险公司基于客户类型设置组织结构将成为一种发展趋势。例如，平安保险集团旗下的寿险公司和财险公司都采用了依据客户类型设置前台部门的做法。
(二)对承保、理赔等职能领域实施集中管理
随着信息技术的运用，在承保、理赔等领域实施集中式管理具有明显的优势：第一，承保、理赔技能和专长能在公司内部低成本地实现共享；第二，业务风险能得到有效的控制。在实践中，西方各家保险公司都在承保、理赔等领域实现了不同程度的集中式管理。运营管理的集中化已成为国际保险行业的通行做法。
然而，国内保险公司要成功推行承保和理赔等运营领域的集中管理，必须充分考虑公司现有的经营管理能力、经营管理环境、自身业务规模、发展阶段、人才队伍状况、核保技术以及信息系统建设情况、险种差异性和地域差异性，选择合适的集中管理模式，还需要为集中式管理模式配备相应的工作流程、管理制度和专业技能强的人员，并需要克服许多执行方面的困难。
(三)更为广泛地运用信息技术，优化经营管理流程，提高经营管理效率
西方保险公司已完全将其经营管理模式承载在信息技术系统之上。信息技术广泛运用于经营管理各主要环节，包括营销管理、销售管理、承保、理赔等。在保险公司经营管理体系中，经营管理模式和业务流程设计是基础，而信息技术则为经营管理模式和业务流程的运用提供了技术条件。因此，保险公司必须持续改善经营管理水平和业务流程，并不断通过信息技术实现管理进步，提高管理水平和效率。
(四)明晰公司的战略定位，基于公司的战略需求设置组织结构
组织结构设计体现出保险公司的经营发展战略。由于西方保险市场已发展得较为成熟，西方保险公司一般具有清晰的战略定位和发展战略，充分体现在其选定的业务范围、经营地域、分销渠道、经营管理活动之中。许多国内保险公司还处于初创期，尚未确立清晰的战略定位。为了在市场竞争中更好地生存与发展，各家国内保险公司应尽早明晰战略定位，对重点业务领域、重点经营地域和重点分销渠道做出选择和取舍，并对组织结构进行相应调整。
(五)因地因时制宜，加强变革管理
公司组织结构范文6
关键词：家族企业；上市公司；法人治理结构；公司法视角
中图分类号：F276.6 文献标识码：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.65 文章编号：1672-3309（2012）04-140-03
一、引言
公司治理（Corporate Governance）源自公司制度发达的西方国家，自20世纪以来，由于投资主体多元化和法人财产权在法律上的确立，公司内部关系出现了所有权和经营控制权分离下的人经营风险问题。公司外部关系方面，随着公司规模的不断扩大，其产生的社会影响以及对社会公平和秩序的威胁与日俱增，如何保证公司以最低组织成本追求其经营目标，并在对自己行为负责的法律框架内运行就成了公司治理所要解决的核心问题。①公司治理在法律上可解释为一整套“系统治理工程”范式，各部门法在实现这套系统工程运行中要分工协作、相互配合。其中，外部规制监管系统由《经济法》等制度建构；公司内部基础运行子系统的功能则要通过《公司法》规制公司组织机构来构建，在法学上又称为法人治理结构（Governance Structure），是指为维护股东和利益相关者之权益，保证公司健康运营，由法律和公司章程规定的关于公司组织机构之间的“权力”分配与制衡的制度体系。②其本质就是公司权力配置结构，抑或是公司的“政体”。其三，公司内部自治系统则要通过公司章程来实现。因此，公司治理是内部治理系统与外部治理系统，市场机制和政府监管、法律规制和公司自治的统一。
根据La Porta③等人的研究，把上市公司分为股权分散型与股权控制型两类，前者指公众持有型上市公司；后者根据“终极控制股东”的形态又分为：家族（或个人）、政府、金融机构、法人投资机构，并按20%的“临界控制权”标准界定上市公司的性质。同时，结合我国学者实证研究(2005年)：“在我国，有4.4%的上市公司是属于公众持有型上市公司，在95.4%股权控制类上市公司中，家族控制型占14.3%；政府控制型占70.7%；而股份公司控制型为4.98%。④截至2010年底，家族控制型上市公司在沪深两市中占比达36.9%。⑤数据表明，我国现阶段上市公司主要包括政府控制型和家族控制型，并受传统文化、法律政策和市场经济等因素的影响，后者在上市公司中所占比重仍有上升趋势，对国民经济和社会生活的影响也日趋凸显。因此，家族上市公司治理结构研究对完善我国上市公司法律制度具有极强的理论和现实意义。
二、我国家族上市公司治理结构现状与不足的法律分析
传统家族企业通过上市公司这一法律媒介欲获得法人人格、开拓融资渠道、提高治理绩效。一方面，要按照《公司法》的要求建构或改制为现代公司制的组织机构形式；另一方面，在治理实践中又继承了传统家族企业的“治理血统”，生成了传统家族制和现代公司制的“混血儿”。同时，与国外不同，我国公司法等相关法律的创制初衷是为国有企业改制服务，总体的立法理念是以国有企业为中轴线，在法律制度设计上形成了一定的路径依赖，较少考虑非国有上市公司的治理特质。这种为国企改制服务、以股东会中心主义为显著特征的法人治理结构是否符合新时期、新形势下的非国有（家族）上市公司的发展诉求，以及相关法律规范还有哪些不足？是法学界值得深思的问题。
（一）我国规制（上市）家族企业的法律制度变迁
在中国，规制民营家族企业的法律法规是随着改革开放的步伐逐渐建立和发展起来的。这一过程经历了如下几个阶段：
第一、萌芽阶段：1982年将“发展和保护个体经济”写入《宪法》，首次从正面确定了个体经济的法律地位，1988年《宪法》规定：“国家允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展”以及国务院的 《私营企业暂行条例》，开启了我国法律允许和保护民营（家族）企业的开端。
第二、初步形成阶段：在私法领域1993年《公司法》、1997年《合伙企业法》、1999年《个人独资企业法》三部法律的颁布标志着我国法律规制家族企业的初步形成。其中《公司法》的实施，使家族企业转型为公司制企业并纳入公司治理轨道提供了法律土壤。
第三、转型发展阶段：2002年《上市公司治理准则》和2005年《公司法》、《证券法》以及2007年《上市公司信息披露管理办法》，为家族企业上市提供了发展的法律平台。开启了家族企业转型为上市公司的新纪元。根据我国《公司法》第121条规定：“上市公司是指其股票在证券交易所上市交易的股份有限公司。”在治理结构方面，规定上市公司应设独立董事和董事会秘书，并规定了信息披露和关联交易议事规则。⑥
从上述发展阶段来看，我国（家族）上市公司法治进程尚未达到成熟阶段，法律制度方面还存在许多不足。对非国有（家族）上市公司缺少具有针对性、普适性和可操作性的具体规则，如缺少家族成员任职资格规则、控制股东权力滥用的责任规则等。同时《上市公司治理准则》中较为成熟的制度有待于上升为法律规则。
（二）我国（家族）上市公司治理结构的法定范式
