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业绩评价范文1
自从19世纪末、20世纪初企业管理成为一门真正的科学，企业管理已经历了一个世纪的风风雨雨。从始于20世纪初的生产管理阶段、到20世纪50年代进入经营管理阶段、再至20世纪70年代出现并发展至今的战略管理阶段，百年企业管理的发展史是社会环境变迁的产物与社会发展的见证。尽管企业管理的实践日新月异，企业管理理论的创新令人眼花缭乱，但是，犹如各种神奇无比的电脑程序的本质是“0”和“1”一样，支撑企业管理这座大厦的根基是计划和控制这两个最基本的职能。作为控制系统中最为有效的组成部分，业绩评价系统的建立无法脱离它的服务对象——企业，滞后或超前于企业管理现状的业绩评价系统无益于企业的生存和发展。20世纪70年代能源危机的爆发使战略管理由理论走向实践。面对日益激烈的竞争，企业不但要关注眼前的生存，更为重要的是，必须重视未来的发展。那些没有长远发展目标、缺乏战略眼光的企业，就犹如中一个没有目的地的航船，最终在惊涛骇浪中沉没。传统的业绩评价由于无法很好地满足战略管理的需要，日益受到批评。战略学家虽提出了多种解决方案，但是多数方案“战略性”强，操作性弱。本研究正是基于这样一个宏观的背景之下，来探讨适应企业战略管理的业绩评价问题。
通过研究，我们试图达到两项目的：⑴总结基于战略管理的业绩评价系统的特征；⑵构建基于战略管理的业绩评价系统。
一、理论背景
㈠战略学家眼中的业绩评价
战略学家研究战略的构成要素、制约战略的因素、企业的总体战略、竞争战略等问题。并且，在研究战略控制问题时，认为业绩衡量与激励机制是战略控制成功与否的关键。在研究战略目标体系时，给出了设计业绩评价指标体系的思路，即战略目标体系中既包括经济目标也包括非经济目标，既包括定量指标也包括定性指标。在构建战略目标体系时，强调各利益相关者目标的实现，进而强调各利益相关者关系的平衡。20世纪60年代诸多战略管理学者的基本共识认为，战略计划不同于一般的管理作业计划，因为后者仅是面向结果的，即规定企业应该达到的具体目标；而战略计划则是面向未来和全局的，它的重点不在于规定企业发展的各种指标，而是要指明企业生存与发展的最有利途径。与战略制定相比，战略实施难度似乎更大。如何将企业的战略目标转化为日常的行动，是近三十年来战略管理研究的重点（MillerandDess，1996）。
这些观点可以让我们把业绩评价指标体系设计更加全面完整。但是，各个评价指标在整个评价系统中的权重，计量方式，信息获取方式，信息获取成本等问题，战略学家并未研究这些“战术”问题。
㈡业绩评价研究中的战略观
决定一家公司命运的最根本因素是它的战略是否正确，以及管理者是否出色地执行了这种战略。业绩评价是战略执行过程中的重要环节，并且通过业绩评价反馈的信息，可以适时地修正和调整企业的战略。虽然业绩评价属于战略实施和控制环节，但是关键业绩指标以及评价指标体系的构建必须与战略规划过程紧密结合。目前，业绩评价中很少能与企业的战略管理全过程联系起来。
实践中，为满足资本市场和股东的目标，业绩评价主要是针对企业经营业绩或短期业绩的评价。比如，以权益报酬率为核心的财务综合评价体系，突出的是股东的利益；经济增加值（EVA）方法也是站在股东的角度来评价企业的。从企业内部来看，业绩评价主要是以激励机制为导向，管理者和员工追求的是预算目标的完成，而不是基于战略管理需要的长远目标。从战略管理的角度来看，这些问题都会导致企业考虑问题不全面。比如，未能考虑业绩评价目标与战略管理目标之间的关系、未能考虑财务指标和业务指标、结果指标和动因指标、战略指标和常规指标之间的平衡关系、未能全面考虑各个利益相关者的利益平衡。
上述问题主要集中在财务学家的研究中。对业绩评价进行研究的另一支主要力量是人力资源管理学家，他们的研究主要是侧重于根据员工个人的条件和素质，为其进行岗位设计，进而进行考核，最终与员工个人的激励和升迁联系起来。他们重视的是个人业绩而非企业的管理业绩。直至20世纪80年代初期，为人事决策提供信息，仍是业绩评价的首要乃至全部职能。到九十年代，企业的外部环境发生了深刻的变化，企业业绩评价的目的不再限于支持人事领域的决策，并且这一职能逐渐退至次要的地位。沟通企业战略和目标，通过愿景激励员工，实施战略控制和进行业绩管理已成为企业进行业绩评价的主要动因。
卡普兰提出的平衡计分卡方法最重要的突破是完善了传统的业绩评价指标体系。后来，许多企业将之与企业的战略联系起来进行研究，并提出通过四个管理程序来贯彻企业的战略。但是，这种研究只是把战略作为一个概念进行研究的，并未对战略进行细化的研究。比如，没有找出战略管理过程与业绩评价过程之间的联系；没有研究战略管理的具体步骤与业绩评价的具体步骤之间的关系。希曼和林格尔提出了“明确定义企业战略，量化战略目标，最终建立一种量化管理文化”的思路。但作者更多的是阐述建立量化管理的步骤，建立量化指标的原则，以及战略目标与各量化指标之间的关系，并未给出具体的评价方法，以及如何得出评价结果。
就目前已有的研究成果来看，有两个倾向为本问题的研究提供了思路以及资料。一个倾向是“从微观到宏观”，即在具体的业绩评价中引入战略管理的思想，其代表为卡普兰。另一个倾向是“从宏观到微观”，即战略学家，尤其是研究战略控制的学者，从实现企业战略目标的角度来研究业绩评价，其代表人物还很难确指。通过上述回顾和分析，我们不难发现在企业战略和业绩评价之间还缺乏一种明确的联系，或者说，两个领域的研究还是各自独立地进行，并没有进行有效地整合。
二、基于战略管理的业绩评价系统的特征
㈠战略管理的特征
在这一部分对企业管理的发展阶段进行划分和比较以及给出战略管理的特征，目的在于为后面的分析和论证进行必要的铺垫。从20世纪初至今的一个世纪以来，企业管理先后经历了三个阶段，即生产管理、经营管理和战略管理。表1对三个阶段进行了简要比较。
表1企业管理三个阶段的比较
项目
生产管理
经营管理
战略管理
产生时间
20世纪初
20世纪50年代
20世纪60年代
竞争环境
无竞争，产品都能卖出去
有竞争，但按市场信息生产，产品也能卖出去
竞争激烈，产品有可能卖不出去
管理重点
提高生产效率，提高产品质量
以顾客需求为导向，以市场为中心
以顾客需求为导向，平衡各利益相关者利益
利益相关者
作为执行工具的员工
为企业带来利润的顾客
影响企业的利益相关者
资源因素
有形资源
开始注重品牌等无形资源
将无形资源作为竞争优势
职能部门关系
职能单一、以生产为主
营销、生产、财务、研发、人力资源各职能作用进行了明确的界定和发展，但各职能部门独立行事，协调性差
强调各职能部门的协调统一，作为一个有机整体
控制手段和方法
结果导向
生产效率指标
结果导向
财务指标
过程导向
多维指标
典型激励系统
基于计件工资的薪酬
基于短期财务回报的薪酬
基于长期业绩的薪酬
通过表1的比较，我们可知：战略管理从经营管理发展而来，但又不同于经营管理和生产管理；它强调企业中营销、生产、研发、财务、人力资源各职能部门的协调统一，从整体上来加以考虑，而不再将它们割裂开来；它以实现企业的整体目标为导向，强调整体最优而非局部最优；它全面地考虑各利益相关者；它强调企业从长期和短期、结果和过程等多个视野来思考问题。
㈡基于战略管理的业绩评价系统的特征
一个公司选择的业绩评价系统必须能够支持和增强这个公司的战略，帮助管理者实现战略目标。业绩评价不仅要反映捕捉事后信息的财务成果，而且它应该帮助管理者做出好的决策。业绩评价需要反映公司的经营战略并使管理者的注意力集中在能够创造价值的决策上。业绩评价不需要反映财务成果，在很多情况下，它的目的是将财务评价和非财务评价平衡起来。这种业绩评价表明了一种有效的管理理念，即正确的商业决策不会总是体现在某一个时期的财务成果上。同时，选择的业绩评价方法应该是根据不同公司而制定的，而不应该是“现成的”。业绩评价并不能取代战略，它捕捉到的只是战略的结果。战略业绩评价把财务指标与非财务评价指标结合起来，是一种短期与长期、结果与过程、内部与外部并重的全方位业绩评价体系。概括起来，基于战略管理的业绩评价系统有以下主要特点：
1.评价目标具有战略性
基于战略管理的业绩评价目的是为企业的战略管理提供信息，为实现企业的战略目标服务。这些信息主要用于为各级管理者提供经营决策信息、检验制定战略时所依据的假设是否正确、促进企业战略的实施、修正企业的战略、确定管理者和员工的薪酬等等。
2.评价指标具有综合性
评价指标是指对评价客体的某些方面进行评价，评价指标的选择要依据客体的特性和系统目标按照系统设计的原则进行。评价客体本身具有多方面的特性，我们不可能，更没有必要了解它的全部信息，作为一个有用的工具，系统关心的是评价客体与评价目标相关的方面。基于战略管理的业绩评价指标必须是全面的，并注重对各个利益相关者指标、日常指标和战略指标、动因指标和结果指标、财务指标与非财务指标、短期指标和长期指标、内部指标和外部指标等各方面的平衡。
3.评价标准具有竞争性
常见的业绩评价标准有年度预算标准，历史水平标准，竞争对手标准。由于战略管理的核心就是竞争战略（倪义芳、吴晓波，2001），所以，基于战略管理的业绩评价标准是竞争标准。IBM前任董事长郭士纳在1993年上任之初，针对公司财务状况一团糟的状况，着手改变公司的基本经济模式。经过数月努力，首席财务官吉里·约克以及他的团队终于确定了IBM的开支/年收入比率，也就是产生1美元的年收入，需要多少美分的开支。他们发现IBM的这个比率远远超过竞争对手：平均来说，IBM竞争对手一般是花上31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花上42美分才能获得1美元的年收入。按照竞争对手的标准，IBM存在70亿美元的开支问题。为了生存，郭士纳做出了两项重要决策：第一，将股东年底分红由每股2.16美元下调到1美元；第二，削减开支89亿美元。这些举措帮助IBM度过难关，为下一步的发展奠定了基础。
4.评价系统具有动态性
战略业绩评价是一个整体动态业绩评价系统，它把企业战略、具体行动和业绩评价不断重新组合；战略通过具体行动来实施，而业绩评价则指导战略的实施，并通过实施结果调整战略和计划。战略业绩评价将业绩评价指标与战略结合起来，主要从提高竞争地位的角度来评价业绩，抓住了业绩评价的本质，能充分促进工作质量的提高。
三、基于战略管理的业绩评价系统的构建
㈠战略管理过程
“战略”一词起源于军事领域，它是同“战术”相对的概念。《中国大百科全书·军事卷》对战略的解释为：“战略是指导战争全局的方略。即战争指导者为达成战争的政治目的，依据战争规律所制定和所采取的准备和实施战争的方针、政策和方法。”随着人类社会的发展，战略一词的涵义已远远超出了军事或战争领域。从70年代起，西方世界各国掀起了企业战略管理的热潮。
战略管理一词最初是由美国学者安索夫（Ansoff）在其1976年出版的《从战略计划走向战略管理》一书中提出的。其后，对战略管理的研究始终是企业管理领域的热点。对战略管理的研究可概括为两种类型，即广义的战略管理和狭义的战略管理。广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理，其主要代表是安索夫；狭义的战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。战略管理是一个动态的过程，包括战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又包括若干个不同的步骤。本部分是基于狭义的战略管理来构建业绩评价过程的。
1.战略规划。具体包括如下步骤：⑴确定企业的宗旨或使命；⑵进行内外部分析；⑶设置企业的战略目标；⑷制定、评价、选择战略。
2.战略实施。具体包括如下步骤：⑴制定政策，即战略实施细则；⑵确定年度计划；⑶配套的实施体系和措施。
3.战略控制。在一定的评价标准下，将实际业绩与目标业绩比较，进行评价，得出评价结果。对这些评价结果进行运用。
4.战略修正。在战略管理的各个阶段和环节中都包含一个反馈和调整的过程，即根据每个阶
段和环节的实际情况对前面各阶段和环节进行反思，并在此基础上进行适当的调整。
㈡业绩评价过程
从性质上来讲，业绩评价属于战略控制的组成部分。但是，业绩评价指标体系设计是在战略规划过程中完成的。业绩评价指标体系中包括财务指标（结果指标）和非财务指标（过程指标）。在战略实施与战略控制阶段，进行的业绩评价包括两个方面。一方面是过程评价，另一方面是结果评价。根据设定的业绩评价指标体系，对战略实施过程进行适时的监控；在战略实施之后，根据实际结果与目标业绩进行对比分析。在战略修正阶段，根据业绩评价的结果，进行运用。也就是说，与战略管理过程的四个阶段相适应，业绩评价过程也分为四个阶段。
1.业绩评价指标体系构建
在战略规划过程中，通过环境分析明确实现战略目标的关键成功因素（KeySuccessFactors,KSF）；设计出计量这些KSF关键业绩指标（KeyPerformanceIndex,KPI）；进而根据这些KPI设计出延伸指标。最终，设计出业绩评价指标体系。
2.过程控制与管理
在制定战略实施细则、体系和措施时，要确定业绩评价标准，并将业绩评价指标分解到部门或个人。企业的每个职能部门都有自己特别关注的利益相关者。比如，营销部门关注顾客、供应部门关注供应商、公共关系部门关注社会公众，等等。针对不同利益相关者设计的业绩评价指标，分别由各个相关部门收集，并最终汇集至最高管理层，形成综合的业绩信息。在战略实施阶段，根据指标体系中设计的评价指标（主要是业务指标）对各项业务进行适时评价和控制。
3.考核评价
在战略实施阶段，通过过程控制与管理，由各个利益相关部门适时地调整战略实施中发生的各种偏差。在战略控制阶段，根据战略实施的结果与目标业绩进行对比分析。
4.结果运用
在战略修正阶段，根据考核评价的结果，进行相关的结果运用。比如，为经营决策提供信息支持，对相关经营者和员工进行奖惩或职位的升迁，等等。
业绩评价过程与战略管理过程密切相关，我们可以通过图1来表现两者之间的关系。㈢对几个重要问题的进一步阐述
下面的部分将重点分析业绩评价过程中与战略管理密切相关的几个重要环节。
1.量化企业战略目标
目标是企业宗旨或使命(Mission)的具体化。企业的目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标；既包括定量目标，也包括定性目标。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标：市场方面、技术改进和发展方面、提高生产力方面、物质和金融资源方面、利润方面、人力资源方面、职工积极性发挥方面、社会责任方面；B·M.格罗斯在《组织及其管理》中归纳出组织目标的七项内容：利益的满足、劳务或商品的产出、效率或获利的可能性、组织、生存能力的投资、资源的调动、对法规的遵守、合理性；Lloyd等人(1996)提出了一个包括11个方面的目标体系（MixofOrganizationalObjectives）：客户服务、财务资源、人力资源、市场、组织结构、物质设施、产品、生产率、盈利性、研究和开发、社会责任。
在业绩评价和战略管理领域，平衡计分卡被越来越多的管理者和研究者所熟知。可以说，整个平衡计分卡的理论是围绕着企业的战略来构建的。从企业管理实践来看，平衡计分卡实施成功与否的一个前提条件是企业有无战略。而一个能够适应环境变化，使企业在竞争中立于不败之地的战略又取决于企业有无明确的战略目标。在企业战略规划实践中，由于对战略目标存在的模糊认识，从而使企业在设置战略目标时经常出现明显的错误，最终使战略规划往往流于形式，无法取得其应有的效果。尽管明确目标很重要，但是，明确目标不只是确定目标，还要分解、落实，形成评价指标。这就要求企业的目标应该是可以计量的，只要有可能，目标就应该用定量指标描述。通过目标的分解，企业的整体目标被转换为每一级单位的具体目标，即从企业整体目标到部门目标，再到个人目标。这一过程可借助“目标管理”的方法来予以实现。设定恰当而具有挑战性的目标能够对员工产生强烈的激励作用。
一个企业选择的业绩评价系统必须能够支持和增强该企业的战略，帮助管理者实现企业的目标。业绩评价不能代替战略，它捕捉到的只是战略的结果（财务成果），如果选择得当，业绩评价不仅能体现出长期的战略成果，也能体现出短期的战略成果。优秀的企业不只是衡量结果，他们还从这些结果中看到了关键的战略驱动因素，或者叫关键成功因素（keysuccessfactor，KSF），并把这些驱动因素包含在业绩评价之中，以此来评价战略目标的实现情况。
目标能否予以量化对战略执行，尤其是业绩评价将产生很大的影响。反过来，业绩评价对战略规划也提出了要求——量化战略目标。总之，在战略规划阶段，管理者要将战略目标转化为业绩评价指标。
业绩评价范文2
标准成本制度和责任会计系统是传统企业控制成本、评价业绩的主要方法。但是，随着企业经营理念及现代制造环境的变化，这些评价方法表现出了很大的不适应性。
标准成本制度包括标准成本的制定、差异分析和差异处理三部分，它对成本的控制和业绩的评价是通过将实际成本与标准成本进行比较，找出差异，然后分析差异形成的原因和责任，并加以控制。传统企业中，标准成本制度发挥了一定作用，但在现代制造环境下，这一制度却表现出了很大的不适应性。首先，随着企业机械化程度的提高，人工成本的重要性迅速降低，并且趋向于固定化，如果仍采用标准成本制度的分析方法，过分强调人工效率差异，往往会导致机器的超负荷运转或使企业生产出过多的、无用的存货。其次，在新的制造环境下，企业不应仅仅对成本的控制给予重视，对质量的要求也至关重要。如果采购部门仍象过去那样，过于关注材料价格差异，往往会使一些质量不高的原材料进人生产领域，使产品质量受到影响。第三，在现代制造环境下，各生产过程正趋于一体化，制造过程的可信赖程度有了很大提高，这使得实际成本与标准成本趋于一致，传统的差异分析的作用显得越来越无足轻重。
面临当今世界性的竞争环境，企业的竞争在很大程度上是产品质量、交货效率、售后服务、顾客满意程度等方面的竞争。但是传统的责任会计系统并没有反映这些方面。传统的责任会计系统过分侧重于对降低成本、提高产量两方面作出要求，这在短期内可能会给企业带来一定效益，但从长远来看，对于企业产品质量、职工工作积极性等方面会带来负面影响，而这些影响最终会妨碍企业战略目标的实现。另外，现在的责任会计报告是按月或按周编制的，不能对生产经营中的问题进行适时调控。
正是由于企业生产经营条件的变化及传统业绩评价方法对现代制造环境的不适应性，促使了一些新的业绩评价方法—主要是非财务性业绩评价方法的出现。
二、非财务性业绩评价的几个方面
(一)质量评价:传统的业绩评价方法由于过分
注重产量，而造成了对质量控制不力的局面。在现代制造环境下，产品质量成为未来企业间竟争的关键因素，企业的各生产部门都将提高产品质量视为本部门的重要目标，对部门质量控制情况的评价自然地也就成为管理会计的重要领域。一般来说，对质量的评价应包括以下几项内容:
1、对购进原材料的评价。许多公司同供应商签定的购货合同中，都包括了有关质量问题的条款，有的公司甚至规定，若原材料出现质量问题，立即中止购货合同。企业采购部门的业务报告中，应分别按材料类别和厂家计算残次品率，以便于对材料或供货厂家进行质量方面的评价。
2、生产过程中的质量控制。生产过程中的质量控制是通过在各生产阶段建立控制点，并建立起统计质量控制制度和质量审计制度等措施来实现的。生产过程中的质量评价是在业绩报告中，计算残次品率、返工率、合格品率等指标，并加以分析，研究质量变动趋势，从而有针对性地加以控制。
3、对产成品的质量评价。顾客的满意程度是对产品质量的最终评价。对产成品的质量评价一般是看要求索赔的顾客数量及顾客投诉情况等几方面。许多企业积极地向客户调查了解情况，以获得对产品质量的评价。
(二)交货效率评价:在定做某批商品时，定货商都希望生产商能够及时交货。及时交货是维持企业信誉的重要方面。对交货情况的评价可以从循环的时间这一角度来考查。循环时间(cycletin犯)指的是从订单签订到将货物交给客户所需要的时间。这一时间越短越好。对循环时间控制的重点是生产循环时间的控制，生产循环时间由生产时间、待料时间、检侧时间和搬运时间四部分组成。这期间只有生产时间的活动增加价值，其他时间的活动都是不增加产品价值的活动。控制生产循环时间，就是将不增加价值的活动时间降至最低。对生产循环时间进行控制的指标是生产循环效率指标，这一指标的计算公式是:生产循环效率=生产时间/(生产时间+待料时间+检侧时间+搬运时间)。这一指标的最佳状况是等于1。即除了生产时间之外，其他时间都没有发生。除了生产循环时间之外企业对交货效率总体情况进行评价的指标是及时交货率指标，这一指标的最终目标是实现100%的及时交货，即对每笔订单都能按时生产出来并及时交给订货方。
(三)企业应变、创新能力评价:在当今激烈的竞争环境中，企业在生产经营活动中必须具备一定的应变和创新能力，对企业应变和创新能力的评价也应成为业绩评价的重要方面。对企业生产应变能力的评价主要是从生产调整准备时间这一角度来进行的。所谓生产调整准备时间指的是企业由一批产品生产改成另一批产品生产时，需要调整机器设备来组织生产所花费的时间。一般情况下这一时间越短，证明企业生产更具应变能力。企业的创新能力指的是企业在生产和改进现有产品时，开发和创造适应市场需要的新产品的能力。企业在开发新产品方面付出的代价及所取得的成果，是评价企业创新能力的主要资料。利用这些资料，可以对企业过去、现在及未来的创新能力进行评价，并根据评价结果，采取适当地增加投人或加强市场调查等方面的措施，来提高企业的创新能力。
(四)对雇员的评价:传统业绩评价方法受到批评，其中一个重要原因，就是没有对雇员的生产技术水平、劳动积极性及培训情况等方面作出评价。如果公司员工在生产中积极性不高，在公司中没有荣誉感，则整个企业的业绩在一定程度上会受到影响。如果在这些方面作出评价，可以使企业及时采取措施，避免一些不良现象出现。公司除了对职工情绪及时进行调查、了解情况之外，还应通过提升和奖励等机制来提高员工的生产积极性。对雇员情况进行评价的重要指标是员工流动率，即月中离职人数对平均雇用人数的比率。这一比率高，表明企业员工的思想不稳定，对企业没有信心。所以企业应根据这一指标的变化，仔细分析原因，使企业员工保持旺盛的生产积极性。
除了以上四个方面之外，企业还应对产品市场占有份额、机器运转情况等方面作出相应评价。通过对市场占有份额情况的调查来研究企业的经营战略，通过对机器运转情况的评价，来寻找提高机器运转效率的办法。总之，业绩评价的范围应渗透到企业的方方面面，更好地为生产经营和管理提供决策信息。
三、非财务性业幼评价的特点
业绩评价范文3
关键词：业绩评价；评价方法；指标体系
一、传统的绩效评价方式存在的缺陷
（1）过于看重短期的财务成果，让管理者产生短期投机、目光短浅的行为。公司过多的把资本投入到短期行为上，这会造成忽视公司的长期战略目标。虽然短期的业绩会有效的提高，但公司的长期价值会受到影响。（2）时效性差，只评价过去的事。现代化的的企业的投资范围是及其广泛的，从顾客到雇员，从工艺到革新都必不可少，这样才能丰富企业的价值行程。而传统的财务评价方法对于这方面不能良好的体现。（3）无形资产是企业未来价值增长的强心剂，而传统财务评价方法无法有需要效运用。首先是现代企业需要利用无形资产来提高企业的核心竞争力，其次在企业的经营过程中形成的历史财会模式一成不变与继续运用单一财务指标评价经营。（4）过于看重财务业绩的评价中的可直接计价方面的因素，相对忽略非财务指标中不能够直接计价的相关因素。
二、企业业绩评价方法的选择
（一）要考虑资产的使用效率。EVB法是很有必要推广使用的，因为企业资本是无法无偿得到的，企业的资本成本在任何时期都是要首先考虑的。公司把资本成本定位较低，会有利于使管理者重视资本的使用效率，形成一定的没有无偿资本的意识。再者，也可以消除部分上市公司利用增发、配股的方式来“圈钱”。
（二）各种方法可结合使用。上述方法并不相互排斥，而是相互兼容的。平衡记分卡财务层面的评价指标既可以选择会计数据与财务指标，EVB评价系统既可以结合传统方法以弥补其可比性的不足，也可以借助平衡记分卡的思想分析企业的未来前景。因此，进行业绩评价时，各种方法可以结合作用。
（三）参照标准要适当。如果标准定得过高，就会影响积极性并可能导致消极怠工。因为，即使经理人员再努力工作，也可能达不到目标。如果标准定得过低，也可能会影响积极性并可能导致“棘轮”效应，即所谓的“鞭打快牛”。因此，标准的制定一般要考虑历年水平，尤其是上年水平。如果标准定得过低，那么经理人员越努力，超过标准的数额就越多，下一年的标准就会越高。因此，理性的经理人员将不会努力工作，从而背离了业绩评价的初衷。
三、如何完善企业业绩评价
（一）公司战略不同，评价指标选择不同。各种的公司战略下，公司会根据实际情况选择适合自己的绩效评价指标。实行成本领先战略的企业的重点是，在为公司作出稳定的、质量可靠的产品与服务的前提下，降低成本，通过成本优势来占据市场份额。而且，实行成本领先战略偏向于运用财务业绩评价指标。而实行差异化竞争战略偏重于发现新的市场机遇，拓展产异化的产品与服务。公司要更加关注反映成长的指标，研发的指标。
（二）构建企业业绩评价体系。构建一定的业绩评价框架，可以更加规范的指导公司在经营中的业绩评价，同时会计学领域可以将作为管理会计准则的一部分。构建一定的业绩评价系统，可以在各种情况下根据公司间的不同的战略、不同的发展阶段来相应的构建。构建一定的评价标准设定原则要以行业的标杆企业、要以预算和成本为依托。根据企业的业绩评价体系会逐步分解企业的目标，转化为具体的、分阶段的、有较强操作性的、易于理解的企业目标。这样使得所构建的业绩评价体系完善的体现出公司战略管理思维，投入到公司战略管理的全程。
（三）业绩评价指标体系要适合企业的发展。根据公司发展的实际情况，来选择更加适合企业的业绩评价指标。企业在创业阶段所选择的财务指标应当把经营的现金流量与收入的增长作为首位。企业在成长阶段则更要注重公司学习方面、成长方面的业绩指标。而企业在成熟阶段通常运用维持战略，不断优化内部经营，如提高效率增加利润等，其主要以内部经营的非财务指标作为业绩评价指标，并且各项的财务指标能够良好的体现出企业的获利能力，如投资报酬率、净现金流量等等。企业在衰退阶段为了迅速收回投入的资本，尽快变现。业绩评价指标就会以现金流量为关键，反应企业获利能力的一些财务指标就毫无意义了。
参考文献：
业绩评价范文4
1.定义。企业经营业绩评价，也就是企业绩效评估。企业一般在社会承担的是两种责任：一种是企业本身所需要完成的经济效益。还有一种是企业需要承担的社会责任。比如该企业为社会提供了多少个就业岗位等。
2.企业经营业绩发展阶段。第一个阶段为KPA，意为关键过程领域，而这一阶段支出了企业需要解决的问题，并列出相关目标；第二个阶段就是KPI，是主管对各部门的绩效考核；第三个阶段叫KRA意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地；第四个阶段叫BSC，意为平衡计分卡，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。
二、KPI的含义、特点及优缺点
1.定义。KPI的目的是以战略为中心，指标体系的设计与运用都为组织战略目标的达成服务。该指标理论的基础为“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“80/20”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
2.特点。（1）系统性：关键绩效指标（KPI）是一个系统。每个部门有自己独立的KPI，要从公司整体出发。（2）可控与可管理性：所有的绩效考核都是要根据企业自身的战略规划和发展方向来进行的。（3）价值牵引和导向性：在程序上是连贯的，最终体现在客户的价值服务上。
3.优缺点。（1）目标明确，有利于公司战略目标的实现。KPI相当于把企业的一个大目标分成一个一个的小目标。这样有利于按照自己企业的方针规划一步一步的实现企业的战略目标。（2）一切从客户出发。有利于提升大环境下为客户服务的高度经营理念。（3）可以将降低企业与个人目标的冲突。企业员工为了获得更好的职位或更高的薪金就必须达到企业为员工所设定的目标，根据企业员工目标的完成度而进行相应的褒奖。同时在企业员工完成个人目标的同时，事实上也是在完成企业的战略目标，因为企业为企业员工设置的个人目标就是为这个战略目标所设置的。
4.不足之处。（1）KPI指标很难确定一个标准值。KPI是一种定量指标，而这个指标就必须依据企业本身的状况进行量身定做。在制定时就需要收集企业的信息和通过专业化的工具和手段来制定出最适合企业的KPI指标。（2）KPI缺乏弹性。因为定量的指标给人一种过于生硬的要求，没有一点弹性的考虑因素。（3）KPI并不是针对所有岗位都适用。
三、平衡记分卡
1.定义。平衡计分卡简称“BSC”（BalancedScoreCard）。平衡计分卡不仅是一个绩效衡量系统，更是一个企业营运策略的管理工具。
2.四个层面。财务方面：财务目标通常与获利能力有关，可以衡量盈利相关的指标。客户方面：客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。内部运营方面：管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。学习和成长方面：为了弥补企业的实际能力与实现突破性业绩所发生的能力之间的差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等。
3.特点。（1）平衡计分卡可以使企业人员识别企业是否正在有效地实施企业战略。可以从平衡计分卡表现出来。（2）平衡计分卡可以节约企业管理者的时间，提高效率。（3）更加注重团队合作，使企业的管理机能更好的运作。（4）平衡计分卡的使用有利于促进员工的积极性。（5）平衡计分卡的使用使信息的获取和交换得到了极大的便利。
四、案例分析
1.陕西省纺织企业概况。
纺织行业作为陕西省的传统支柱工业，曾在扩大出口、解决就业、利税创汇等方面发挥着不可或缺的作用。但进入20世纪90年代以来，陕西纺织企业却接连面临着亏损、破产的尴尬局面，与沿海地区的同行业也拉开了差距，2008年，全省纺织业完成工业总产值较上年提高1.5195%，低于全国平均增长水平，与东部纺织强省的差距也呈现加大的趋势，在排除金融危机和产品结构单一等因素的影响下，纺织企业内部经营管理中存在着问题。
2.建立有效的财务业绩评价指标体系具有十分重要的意义。
一方面，管理人员更容易了解企业的现状和发展潜力，方便企业从源头找到问题，对症下药，为制定科学的决策提供依据；另一方面，也为政府等相关部门考评特定纺织企业乃至整个纺织行业的盈利水平、发展潜力等提供参考。从这个角度看，改进企业财务业绩评价指标不仅仅在提高陕西省纺织企业的经营管理水平中发挥着重要作用，更积极响应了振兴纺织工业的宏观政策，为实现纺织行业又好又快地发展贡献力量。
3.业绩评价指标的弊端。
（1）盈利性指标存在先天不足和后天过度使用。不能否认，盈利性指标能最直观地反映企业财务业绩。盈利性指标计算的基础是权责发生制和历史成本原则，未考虑时间和风险因素，会计信息失真是很有可能发生的。盈利性指标易于人为操纵。盈利性指标的上述两种不足如果是所有企业的通病，那么盈利性指标后天的过度使用就可以说是纺织企业尤其是陕西省纺织企业的特殊缺陷了。
（2）资本成本未受到充分重视。根据2007年针对陕西省棉纺织产业现状的调查显示，陕西省纺织业国有企业比重较大，棉纺织国有或国有控股企业所拥有的生产能力比例很高，占到总能力的60%以上，比全国高出50%。这种产权结构的弊端在于一旦缺乏对企业管理人员的有效监管，会为了短期利益放弃未来的收益，并最终侵蚀到国有资产完整和企业价值。分析造成这种现象的原因，除了监管制度不利外，很重要的一个原因在于资本成本的概念未被纳入企业经营管理工作中。
（3）现金流量指标未能充分发挥作用。关注的焦点集中在资产负债表、损益表上，对现金流量指标的重视明显不足。而现金流量表往往具有资产负债表、损益表不可替代的优越性：一方面，现金流量表能弥补资产负债表流动性不足的缺憾；另一方面，它与权责发生制为基础的损益表相辅相成，为企业的实际收益情况提供全貌。
4.业绩评价指标的改进。
（1）理性利用盈利性指标。陕西纺织企业在经营管理中普遍存在的短期行为，过度关注利润，忽略企业长期发展等特点决定了在选择指标时应该适当减少盈利性指标的比例，增加能够反映企业价值或综合收益的指标。
（2）合理利用经济附加值（EVA）。经济附加值（EVA）是指特定会计期间企业使用一定量的资本创造的全部收益减去该资本使用成本后的余额。EVA的引入有助于更全面地评价企业的财务业绩。
（3）重视自由现金流量。基于有效发挥现金流量指标作用的考虑，和客观反映陕西纺织企业资金流动水平的要求，本文认为应考虑引入自由现金流量的概念。自有现金流量已成为企业价值评估领域使用最广泛，理论最健全的指标，综合考虑了企业的经营、投资和筹资各个方面。
业绩评价范文5
关键词： 业绩评价 平衡计分卡 EVA
业绩评价，是指运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对企业一定期间的经营效益和管理者业绩做出客观、公正和准确的综合判断。业绩评价是评价理论与方法在经济领域的具体应用，它是在会计学和财务管理的基础上，运用计量经济学原理和现代分析技术而建立起来的剖析企业经营过程，真实反映企业现实状况，预测企业未来发展前景的一门学科。
目前实际中企业常采用的评价体系可以总结为三种，即以传统财务指标为基础的业绩评价体系、以平衡记分卡为基础的业绩评价体系、以EVA（经济增加值）为基础的业绩评价体系，下面对这三种评价体系进行评析。
一、 以传统财务指标为基础的业绩评价体系
传统业绩评价体系是以财务指标为主的业绩评价体系，随着市场竞争的日益加剧，传统业绩评价体系由于其固有的缺陷而受到EVA（经济增加值）和平衡记分卡越来越多的挑战。
传统业绩评价体系中，常见的财务指标有盈利指标、营运指标和偿债指标，如表1所示。
财务指标一直是业绩评价的主要指标，是传统业绩评价体系的主要构成部分，这是因为财务指标具有可计量、可比性强、便于进行行业内部比较和历史数据比较，经过独立注册会计师审计后比较可信等优点，这些优点也将使得财务指标以后也仍然是业绩评价的主要工具。但财务指标的固有缺陷也不容忽视：短期化；用“会计特有的语言”反映企业经营成果；由于是综合及结果性指标而没有反映生产经营过程；重视的是局部结果；过分强调财务评价是近年来会计造假事件发生的重要原因等。下面以盈利指标为例加以说明。
利润基础的盈利指标可控性强，但经营者可以通过调整会计政策，控制研发费用、维修费用等来予以调整，所以采用这种指标容易导致短期效应，不利于企业长远发展。
现金基础的盈利指标可控性强，而且是以收付实现制为基础，较少受到会计政策变动的影响，相对于利润基础的指标调整成本要大得多，也比利润基础的盈利指标要客观，另外现金是企业的血液，经营现金流量更是体现了企业自身的造血功能。所以，现金基础的盈利指标相对于利润基础的盈利指标具有很大的优点。但是，现金基础的指标也存在着短期化弊端，经营者可以通过控制研发费用、维修费用、减少存货采购量等来调整其数额。
市场基础的盈利指标由于受市场因素、宏观政策的影响很大，所以波动程度大，而且可控性较差，噪音多，但是市价指标较好的反映了企业的长远发展趋势。
二、以平衡记分卡为基础的业绩评价体系
平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是由卡普兰和诺顿提出的，针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响方面的业绩评价指标来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的均衡。平衡记分卡业绩评价体系的基本内容见表2。
平衡记分卡使企业管理者能从四个不同的角度来观察企业：从客户的角度来看待企业；从企业内部的角度审视企业；从学习和成长的角度研究企业；从财务的角度观察企业。他们可以从上述四个角度选择数量有限的关键指标，从而将自身的注意力集中到企业长期战略上来。它的具体做法是将四个角度赋予不同的权数，再给予每个角度中的指标以不同的权数，然后进行加权平均，最后根据加权得分来评价业绩。
平衡记分卡具有以下优点：1. 对比传统的业绩评估方法，平衡记分卡的推出是一个历史性的突破，它把传统意义上的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效和长远发展规律紧密联系起来。从而通过多角度的权衡机制，制约了管理者为追求部门的短期利益而牺牲长远利益或其它部门乃至公司整体利益的片面行为。2.平衡记分卡体系将公司日程中相互分离的四个重要方面联系在一起，而且它由于能使管理人员全面考虑所有对公司来讲重要的因素以及某维度目标的实现是否以牺牲其他维度的因素为代价，而有效防止了企业的次优化决策。3.平衡记分卡在业绩评价体系方面实现了财务指标与非财务指标结合的突破，它的实施有助于企业实施以顾客满意为目标、以员工的学习与成长为核心、以内部业务流程的持续改善为基础的企业战略，这样就能使企业将短期行动与长期目标结合起来，从而最终有利于企业实现自己的财务目标。以员工的学习与成长为核心也有利于企业培养自己的核心能力，强调企业的业绩改善主要依靠员工的能力，也体现了现代企业“以人为本”，创造更好业绩的经营理念。
平衡记分卡的缺陷表现为如下几个方面：1.平衡记分卡的具体指标设计要充分考虑企业的具体特征，因此不同的企业需要设计不同的指标体系，开发成本很高；2.非财务指标如何量化比较困难；3.财务指标和非财务指标的权重比例不容易确定；4.评估的结果如何与激励机制有机结合在理论上很难解决，这些因素都会影响到平衡记分卡的运用效果。
三、以EVA（经济增加值）为基础的业绩评价体系
EVA（Economic Value Added，经济增加值）指标是由美国Stern Stewart管理咨询公司于1991 年首创的管理评价概念，是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。
EVA的基本计算公式为：EVA=NOPAT－C×TC
即：经济增加值=税后净利润―资金成本系数×使用的全部资金
其中，NOPAT是税后净经营利润，C是加权资本成本，TC是占用的资本(包括股权资本和债务资本)。EVA是对真正“经济”利润的评价，是公司业绩度量的指标，衡量了企业创造的股东财富的多少。
EVA指标是在克服传统业绩衡量指标缺陷的基础之上产生的，它反映了公司在一定时期内为股东创造的价值。简单地说，经济增加值指标等于调整后的税后净营业利润减去全部资本成本后的净值。资本成本不仅包括债务资本成本，而且包括权益资本成本。它有以下优点：
1.EVA使用信息的完全性。EVA考虑了所使用全部资本的成本(包括权益资本)，充分利用公司提供的全部公开信息，评价更全面。而其他一些利润指标忽略了无息补偿的权益资本成本，使用信息片面化，不能更好地反映公司的经营状况。例如，利润指标仅仅是个会计指标，有时会被企业经营管理者所操纵，导致会计失真，因而带有一定的欺骗性，不能准确反映经营管理者的经营业绩。而EVA考虑了所使用的全部资本成本，能真实地反映出企业的经营状况。
2.EVA明确了股东价值创造。EVA为正，企业就增值，股东得到预期的权益资本回报；EVA为负，企业就减值，股东所期望的资本回报水平就不可能实现。因此，EVA明确解释了股东价值的来源，而利润指标就不具备这样的明确性。利润为正，企业不一定会增值，股东也不一定能够得到预期的权益资本回报。
3.EVA 第一次真正把管理者的利益和股东的利益统一起来，可以使管理人员像股东那样思维和行动。
4.EVA价值指标体现了真实的利润，不会出现资本被侵蚀的问题。税后利润由于没有考虑股权资本成本的问题，即使大于零，EVA 价值也可能出现负值，造成资本减值。因此，利用EVA价值指标评价公司经营业绩能够准确衡量企业获得的实际营运收益，保证公司资本的保值增值。
5.采用EVA能促使企业克服短视行为，更加注重可持续发展。一个企业是否优秀，要看企业有没有持续发展的能力，许多证券投资者看中的也是企业持续增长的潜力。EVA 不鼓励企业以牺牲长期利益来夸大短期效果，而是要求经营者着眼于企业的长远发展，促使经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、品牌的拓展、人才的培养等，从根本上杜绝了经营者的短视行为。在EVA的评价体系下，不管是开创期的费用，新品牌的营销和广告，还是新产品的开发，其现金支出先是被加到资产负债表上，然后在5~10年内逐渐抵扣收入，这对经营者来说更加公平，使他们敢于在短期内加大这方面的投入来维持企业持续的发展。
但是它同时也有其局限性：
1.EVA倡导的经济利润必须在会计利润基础上扣除权益资本成本，而权益资本成本作为经济学中机会成本的概念，其计算具有一定的随意性(如模型的选择、市场风险溢价的确定等)，因此资本成本计算的准确性难以保证。
2.EVA 将会计账面价值调整为经济账面价值所进行的会计调整可能并不符合成本收益原则。调整的数量越多，计算结果越精确，但这会大大增加计算的复杂性和难度。因此计算准确性的提高和计算复杂性的降低是相互矛盾的，调整的有效性也是值得怀疑的。
[参考文献]
[1]王庆芳，周子剑.EVA：价值评估与业绩评价的理论探讨.当代财经，2001，(10).
[2]刘念.上市公司的价值体现--价值额.投资研究，2000，(10).
[3]谷祺，于东智.EVA财务管理系统的理论分析.会计研究，2000，(11).
业绩评价范文6
关键词：企业业绩评价激励机制因子分析法
一、企业业绩评价与激励机制的相互关系
企业业绩评价制度与激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业运作赖以生存的基础，也是企业人力资源管理的精髓。作为绩效管理的两个方面，业绩评价和激励机制相互联系十分紧密，业绩评价是实施激励机制的基础和依据，评价本身不是目的，而只是为扶得一个更高的业绩水平而实行的手段；而激励则是为了更好地改进业绩，尽力使业绩最大化。人力资源管理的一系列活动的过程中，员工的工作业绩评价和对员工实施有效的激励是非常重要的环节。在企业管理中，只有在对员工业绩进行科学的评价的基础上，才能合理运用有限的激励资源，实施相应的激励手段，最大限度地调动员工的积极性，实现企业目标和员工个人目标。
激励机制必须以评价制度为基础，并与评价制度保持一致。组织结构的重点在于业绩评价、激励机制和决策体系。激励机制与业绩评价系统是相互依托的：一方面，业绩评价系统是激励机制的基础，如果没有健全的业绩评价系统，激励机制将变得毫无意义；另一方面，激励机制影响业绩评价的重点，随着激励理论的变化，评价的重点也随之而变。总之，业绩评价为激励机制提供依据，激励机制使业绩评价变得更有意义。
二、基于因子分析法的企业业绩评价的实证分析
评价企业业绩的指标很多，但由于选取的指标间存在着相关性且可能影响分析结果，难以直接作出评价，这就需要把各项指标归纳为一项或多项指标予以反映。因此，本部分利用因子分析法通过对选取的业绩评价指标进行分析，将筛选的主成分重新组合成一组新的相互无关的综合指标来代替原来的指标，对企业业绩进行综合评价。
(一)指标选择及样本选取
(1)企业业绩评价指标体系的选取。遵循科学性、合理性、可比性和可操作性，本文参考了2002年2月出台的《国有资本金绩效评价规则》中的企业绩效评价指标体系(本文不区分业绩与绩效)，从财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况进行指标选取，详见表1：
(2)样本选取和数据资料来源。这部分所用到的原始数据来自巨潮网上公布的2004年沪市957家上市公司年度报告摘要。数据处理和数据分析采用SPSS完成。为保证分析的客观性，消除异常样本对研究结论的影响，对样本作了处理：剔出了ST、ST*及缺少相关数据的上市公司，最后选取47家上市公司作为研究样本。由于数据获取的年份缺乏统一性和存在间断性，只选取了2004年度报告摘要。
(二)实证分析
(1)数据分析。首先将样本中各公司的10个业绩评价指标分别记为X1～X10，进行趋同化、标准化处理，为表述方便，处理后的指标仍记为X1～X10。得到标准化后的指标之间相关系数矩阵的特征值、方差贡献率，累积方差贡献率如表2：
这足利用主成分法提取公共因子，在利用SPSS进行分析的过程中我们保持系统对特征值Eigenvalues的默认值1，可以看到前_二个公共因子的累积贡献率为61．484％，故取前三个特征值建立因子载荷矩阵，提取的前三个公共因子以及贡献率如表3所示：
由SPSS软件分析结果我们得到因子得分矩阵(第一列为F1，第二列为F2，第三列为F3)如下：
所以，我们得到计算公共因子得分的线性方程：
根据上表可知，旋转后变量与因子之间的关系是很清楚的，第一个因子主要由变量净利润、资产总额、经济增加值、应收账款比决定；第二个因子主要由净资产收益率、每股净资、资产增长率、营业增长率决定；第三个因子主要由经济增加值、流动比率、存货周转率决定，我们可以根据因子载荷矩阵写出因子分析的模型：
净利润=0．828F1-0．317F2-0．224F3
净资产收益率=0．271F1+0．642F2-0．130F3
资产总额=0．901F1-0．134F2+0．150F3
每股净资产=0．31 5F1+0．657F2+0．002F3
经济增加值=0．796F1-0．1 22F2+0．235F3
营业增长率=0．115F1+0．491F2-0528F3
资产增长率=0．219F1+0．737F2+0．050F3
应收账款比=0．757F1-0．234F2-0．333F3
流动比率=0．072F1+0．150F2+0．643F3
存货周转率0．281F1+0．191F2+0．544F3
(2)企业业绩评价指标体系的构建。我们可以用上述因子得分方程得到每个样本的因子得分，也可用F=A'R-1X(A’为因子载荷矩阵，R为相关系数矩阵，X为选取的变量)计算得到各公共因子的得分，最简便的是利用数据分析结果中的fac1-1、fac2-1和fac3-1，最后我们根据每个因子得分的大小给出综合得分方程：
综合得分=tic1-1×30．223％+fic2-1×18．801％+fic3-1x12．460％
我们利用因子分析法来求得所有样本指标的公共因子，然后根据因子得分算出企业综合得分，从而衡量企业的经营业绩。总的来说，综合得分越高说明企业业绩越好，即经营者和员工对企业做出的贡献就越大。
通过对企业经营业绩评价因子分析模型的综合评价得分的对比分析，有利于客观反映企业的真实经营业绩，形成有效的企业经营激励机制。通过经营业绩评价的因子分析模型，采取多因子的指
标结构，对企业盈利能力、资产管理能力、债务风险、发展潜力进行综合考察，科学客观地衡量企业业绩。此外，还有利于企业深入分析和正确判断自身存在的差距。应用因子分析法对企业经营业绩进行分析评价，可以使企业直观地了解自身经营业绩在同行业中所处的地位和同行业先进水平的差距。
三、业绩评价指标在激励机制中的应用
前面利用因子分析法从宏观角度衡量了企业业绩，因为企业经营者的激励是激励的制度层面．企业员工的激励是激励的管理层面，现从微观角度出发，将业绩评价指标应用到经营者和员工的激励机制中，为进一步提高企业业绩提供方案。
(一)经营者的激励机制设计
(1)对经营者的短期激励。根据赫兹伯格的双因素激励理论，真正发挥人工作积极性的因素是激励因素，作为“理性人”，经营者只有感受到自己的努力成果得到相应的回报，才能更好地经营企业。因此，经营者薪酬应采用多元报酬结构，如基本年薪、风险收入、股权收入、福利、职位消费等，其中基本年薪是使经营者维持生活的基本保证，是一种保健因素，而其他则是激励因素。
实际工资=基本年薪+风险收入+福利收入
=基本年薪+超额利润×比例系数
×考核指标完成系数+福利收入 (1)
具体设计如下：设X1为经营者应实现的基本利润目标，X2为行业利润率的利润目标。若完成X1，经营者获得基本年薪；超过X1，记为X1’，经营者还可获得准风险收入：超过部分的分成，分成比例为m1，即(X1’-X1)×m1；超过X2，记为X2’，准风险收入为(X2’-X2)×m2。
结合因子分析法中的三个公共因子，再设定考核指标为F1、F2、F3，并给予它们权重为w1、w2、w3，目标值为a1、a2、a3，实际值为
b1、b2、b3，则“考核指标完成系数=
(i=1、2、3)”，求得其与准风险收入的乘积，得到风险收入。
公式(1)在激励效果方面的优越性是显而易见的，一是体现了经营者的市场价值；二是调整系数按照经营者自身因素来定，体现了亚当斯的公平理论；三是风险收入使经营者充分发挥积极性；四是将福利纳入其中，也体现了激励机制的人性化设计。
(2)对经营者的长期激励。长期激励与短期激励相比，多了股权激励，它主要是对企业高层人士的激励，企业可运用这种激励方式来激励其经营者，以吸引最优秀的人才和激励员工参与公司的发展。股权激励有利于减少成本；有利于减少经营者的短期行为，提高企业长期效益；有利于更好地吸引优秀人才，留住人才，减少人才流失；有利于减少企业运营成本；有利于鼓励经营者负担必要的风险．也有利于经营者提高经营决策水平和提高经营者抵制腐败行为的自觉性。
(二)员工激励机制设计
1、物质激励――薪金的发放。员工工资由基本工资、绩效工资和福利津贴构成，其中基本工资包括岗位工资、工龄工资、技能工资和学历工资。结合企业实际，笔者设计了基于以下原则的员工薪酬体系：(1)增强工资的激励作用，兼顾公司和员工利益，达到劳资双赢的目的；(2)员工工资与公司效益相挂钩；(3)根据岗位的工作职责及重要性，适当拉开工资距离；(4)考核以定量和定性为基础，定量与定性相结合，做到公平和合理。为了兼顾考核的科学性和可操作性，对员工的业绩评价分为两级进行，公司考核各部门，各部门考核本部门员工。公司利用指标考核各部门，确定出各部门绩效系数；各部门根据本部门工作特点和要求，运用相应的指标考核本部门员工，确定各岗位的绩效系数。考核分为硬指标和软指标，详见下表6。将这些指标的分值与其权重加权平均再除以100，得到员工绩效系数和部门绩效系数，因此，员工当月绩效工资=岗位工资×员工绩效系数×部门绩效系数。
2、非财务业绩评价指标的应用。非财务业绩评价指标主要涉及市场、顾客、产品和员工的学习与成长等方面的内容，很难量化，企业应当以市场为核心，通过对员工的培训，进一步开拓市场、抢占市场份额、鼓励技术人员研发新产品、提高产品质量和服务，这样，可以为企业带来更多的经济效益。
具体的做法是：企业定期向顾客进行市场问卷调查，再综合产品销售率来掌握产品的市场占有率，并设定一个基准值。根据问卷反馈的信息，可以知道顾客满意度、顾客保持程度、顾客获利能力，而这些指标采用百分制计量，并将指标值(X)分为60-70，70-80，80-90，90-100四档，给予每档不同的激励系数(K)，分别为5％，10％，15％，20％，及这些指标的权重为k，建立模型W=XKk。在此基础上测评出的分数不仅与员工的奖金相挂钩(这里主张提成制)，而且与员工的晋级、培训和深造相联系。当分数达到85分以上，奖金按销售额的1％提成，同时可以晋级：如果全年平均分数得95分以上者，评定为A级员工，月基本工资上浮300元；如果全年平均分数得90分以上者，评定为B级员工，月基本工资上浮200元；如果全年平均分数得85分以上者，评定为C级员工，月基本工资上浮100元。
在这个层面上，笔者所要强调的是在物质激励的基础上的精神激励。在企业中，当员工的物质需要得到较好的满足时，他们自然就会把欲望放在更高的层次上，譬如接受培训、进修、职务提升等，因此，对于管理者来说，既要重视改善员工的精神激励因素，更要重视工作本身必须富有竞争性和挑战性，要想方设法去掉老一套的陈规旧习，使员工在工作中获得成就感，有提升、成长和发展的机会。
