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企业全面风险管理范文1
Abstract： Starting from the main content， the necessity of implementation and the application of total risk management in enterprises， this article expounds the importance of total risk management in enterprise development， and shows its procedures， contents and requirements.
Key words： enterprise；total risk；management
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）22-0139-03
1 风险的概念
“风险”一词的由来，最为普遍的一种说法是，在远古时期，以打鱼捕捞为生的渔民们，他们认识到，在出海捕捞打鱼的生活中，“风”即意味着“险”，因此有了“风险”一词的由来。现代意义上的风险一词，已经大大超越了“遇到危险”的狭义含义，企业全面风险管理，所指的风险是指未来的不确定性对企业目标所产生的影响。其基本的核心含义是“未来结果的不确定性或损失”，如果采取适当的措施使破坏或损失的概率不会出现，或者说智慧的认知，理性的判断，继而采取及时而有效的防范措施，那么风险可能带来机会，由此进一步延伸的意义，不仅仅是规避了风险，可能还会带来比例不等的收益，有时风险越大，回报越高、机会越大。
2 风险管理典型案例
法国兴业银行是世界上最大的银行集团之一，是法国第二大银行，市值仅次于法国巴黎银行。该行2008年1月24日披露，因其精通电脑的一位名叫杰罗姆·科维尔的交易员冲破银行内部层层监控进行非法期货交易，该行因此蒙受了49亿欧元（约合71.6亿美元）的巨额亏损。据称，这也是有史以来涉及金额最大的交易员欺诈事件。这一数额巨大的欺诈案件一度引起了法国总统萨科齐的关注，监管当局已着手对此展开调查。法国财政部报告认为：兴业银行风险监控机制有问题，内部监控系统多个环节有可能存在漏洞。存在的主要风险有：没有有效监督交易员盘面资金，没有有效跟踪资金流动，没有遵守后台与前全隔离规则，过分相信电脑系统，而忽视了对风险和流程的管理。当今随着经济全球化的不断发展，企业在市场竞争中，无论是在人力资源方面、财务方面，还是法律方面、内部控制等方面都充满了风险，一个企业要想在这个风险重重的环境之中，求生存、巩固现有市场、保持繁荣、发展壮大、始终立于不败之地，就要充分认识到企业全面风险管理的重要性。
3 风险管理的意义
近些年来风险管理逐步成为了国际上关注的热点，在一些发达国家，风险管理不仅在理论上发展迅速，而且很多企业都已认识到风险管理的重要性，越来越多地将风险管理应用到企业管理的各个方面。尤其是在诸如安然、世通等事件发生后，风险管理更加为各国所重视，美国还出台了萨奥法案来规范上市公司的行为，萨奥法案被称为是自罗斯福总统以来对美国商业界影响最为深远的改革法案。
在我国，风险管理理论的发展及应用相对滞后，有相当一部分企业普遍存在风险管理意识不足，缺乏风险策略、风险管理较为被动、缺少风险管理专业人才，以及风险管理技术、资金不足等问题。企业切实实行全面风险管理、运行风险管理基本流程可以获得很多好处，最主要的有：标本兼治，从根本上提高企业风险管理水平。全面风险管理体系帮助企业建立动态的自我运行、自我完善、自我提升的风险管理平台，形成风险管理长效机制，从根本上提升企业风险管理水平。达到与企业整体经营战略相结合的风险最优化。全面风险管理把风险管理纳入企业战略执行的层面之上，将企业成长与风险相联，设置与企业成长及回报目标相一致的风险承受度，从而使企业将战略目标的波动控制在一定范围内，支持企业战略目标实现并随时调整战略目标，保障企业稳健经营。
2006年，国务院国有资产监督管理委员会，了《中央企业全面风险管理指引》，强调企业全面风险管理是一项十分重要的工作，关系到国有资产保值增值和企业持续、健康、稳定发展。要求央企逐步开展全面风险管理工作，进一步提高企业管理水平，增强企业竞争力，促进企业稳步发展。
中国石油天然气股份有限公司在2004年开始着手建立以萨奥法案为依据，COSO框架为基础的内部控制体系，2005年通过了普华永道会计师事务所的外部审计。内控体系开始正式运行。2010年，股份公司开始选取试点单位按照国资委要求，开展全面风险管理工作。2011年，根据集团公司通知文件要求，锦州石化公司作为第二批推广单位，逐步开展2012年公司风险管理报告的编制工作。公司内控与风险管理办公室，借鉴试点单位的经验，按照风险管理报告的要求，于2011年下旬，开始组织开展公司全面风险管理工作。
4 在锦州石化公司开展风险管理工作
4.1 工作目标 围绕公司“十二五”发展规划及2012年目标，以炼化生产业务为核心，按照风险评估的程序和方法，开展公司层面的风险评估，分析确定2012年公司可能面临的重大风险，并制定相应的重大风险管理策略与解决方案，完成公司2012年风险管理报告的编制工作。
4.2 评估范围 锦州石化公司现有生产装置85套，原油加工能力达到750万吨/年。本次风险评估工作以生产经营业务为核心，充分考虑影响公司目标实现的资源、环境、市场、竞争、组织与运营等内部因素和外部因素，识别和评估企业生产活动的重要风险。涉及的范围主要包括：总经理办公室、生产技术处、机动设备处、安全环保处、规划计划处、财务处、人事处（组织部）、企管法规处（内控与风险管理办公室）、审计处、纪委监察处、企业文化处、工程管理部、营销调运部、物资采购部、信息中心、矿区服务事业部16个单位和部门。
4.3 组织方式 公司成立了企业风险评估领导工作组，设立企业风险评估领导工作组办公室，统一指挥各部门的风险评估工作。具体负责编制《锦州石化公司2012年风险管理报告工作实施方案》、《锦州石化公司风险评估标准》，组织开展培训和为各单位开展工作进行技术指导，汇总分析公司层面风险数据库，督促各单位工作进度及审核阶段性工作质量，协调解决实施过程中遇到的问题，编制《锦州石化公司企业风险管理报告》。
4.4 评估程序（图1）
4.4.1 建立风险评估基础。以集团公司风险评估方法为指引，通过研究公司炼化生产核心业务架构，明确公司风险管理的目标，确定风险管理的范围，对公司层面各项风险进行分类，编制风险识别指引，建立公司风险评估标准。
4.4.1.1 对风险进行分类。依据集团公司风险分类标准及全面风险管理相关理论研究成果，结合公司实际，以炼化经营业务为核心，将公司层面风险分类为战略风险、经营风险、报告风险和合规风险四大类。再把上述各类风险以专业为指引进行细化，将公司层面战略、经营、合规、报告4大类33项纳入16个单位识别的范围，编制了《风险识别主要事项指引》，明确了各类风险涉及的单位，为开展识别指出方向。
4.4.1.2 统一风险评估标准。按照集团公司《风险评估规范》，结合公司实际，风险评估办公室制定《锦州石化公司风险评估标准》。在标准制定过程中，我们充分与各主要处室，包括总经理办公室、安全环保处、生产技术处、规划计划处、财务处、人事处、物资采购等部门结合沟通研讨，在集团公司规定的风险评估规范的基础上，结合锦州石化公司的实际，对财务损失的金额、健康安全环境评估的影响数值进行了细化分级，并降低了损失额度，最低从5万元起开始评估；在营运影响因素中重点突出生产运行过程中的多种影响因素；在企业声誉及法律法规因素中补充完善了违反公司3项规章制度等的影响后果，使标准的应用更接近炼化核心业务，更具有可操作性。此外，针对评估小组成员在业务能力、技术水平或工作经历等情况进行类别划分，设置4个层次、4种评估打分权重，采用加权平均方法，统一设计《公司层面风险评价打分表》。通过增加、补充和完善，形成本公司风险评估标准。
风险评估标准主要包括可能性和影响程度标准。
风险发生的可能性：可能性分五级，分别以5、4、3、2、1五个分值进行评分。考虑风险发生的可能性时，可以从发生概率、大型灾害/事件类、日常营运三种标准中，选择一种标准对风险发生的可能性进行评分。
风险影响程度：影响程度分为五级，分别以5、4、3、2、1五个分值进行评分。考虑风险的影响程度时，可以从财务损失、企业声誉、法律和规章制度、健康安全环境、营运及稳定六个方面，选择其中一个主要方面对风险的影响程度进行评分。
4.4.2 目标设置与分解。围绕公司发展战略总体思路，结合本部门＼单位职责，各专业部门将公司“十二五”发展规划、2012年主要生产经营目标及KPI指标进行分解落实，在目标设置环节，各专业部门以目标为基础，按计划开展风险识别、评估工作。
4.4.3 风险识别。各专业小组围绕本专业工作目标，通过采取查阅领导讲话、通报、座谈、讨论、网络、问卷调查等方法展开信息收集，对可能影响公司目标实现的内外部风险因素、风险事件进行识别并记录。各专业评估小组以公司下达的《风险识别主要事项指引》为参考，全面开展风险识别，以风险易发和高风险领域为重点，开展风险事件库的收集和风险数据库的建立工作。
4.4.3.1 风险事件库建立情况。各专业小组围绕公司“十二五”规划及2012年度生产经营目标，从内、外部角度，自下而上广泛收集相关风险事件。16个专业小组共收集国内、国外、同行业及本企业近五年来发生的重大风险损失事件182个，这些案例设计健康安全环境、舞弊及诚信、法律、投资、信息安全、生产中断与产能不匹配、稳定、价格波动等业务领域。安全环保工作小组还对公司曾经发生过的重大风险事件，从发生的过程、造成的损失或影响、产生的原因、事件的处理以及防止同类事件发生所采取的对策等方面，进行了分析研究。经公司风险评估办公室汇总整理，形成《风险事件库》，为风险分析和风险评估提供依据。
4.4.3.2 公司层面风险数据库建立情况。各专业小组参考集团公司风险数据库，结合公司领导讲话、国内外同行业披露的风险等信息，经过培训、研讨、案例分析等过程，分阶段按部门逐项验收，展开风险再识别工作。3月末，16家单位共识别出包含生产中断风险、健康安全环境风险、人力资源风险、物资采购舞弊风险、交通风险、合同风险、质量风险、起重伤害风险、触电风险、中毒和窒息风险、资金流动管理风险、价格波动风险、市场需求风险、生产技术落后风险、劳动关系风险等各类风险70个。其中，经营风险占70%，合规风险占14.28%，战略风险占4.30%，报告风险占11.42%。（见图2）。风险评估帮公司汇总整合同类项并组织分析，在些基础上编制完成了公司层面的风险数据库，如图2：
4.4.4 风险分析。针对风险分析，我们主要应用了风险事件成因分析法和调查问卷法。借助风险评估标准工具，开展风险分析。风险评估办公室组织16家风险评估单位成员，认真学习《锦州石化公司风险评估标准》，通过讲解和讨论，大家明确了如何确定风险的可能性及风险的影响程度；如何设定打分权重；如何计算风险等级分值等内容。为第三阶段开展的风险评估工作奠定了基础。从3月14日开始，由16个各专业小组组织相关人员按照《锦州石化公司风险评估标准》，对识别出的风险，从风险发生的可能性及影响程度进行分析，初步确认本专业重要风险。各专业小组根据评分结果，将已确认的中级（分数在5分以上）风险，填写《重大风险汇总表》后上报风险评估办公室。
4.4.5 风险评价。从3月20日开始，风险评估办公室根据各评估工作小组提供的风险分析及评估结果，对初步确认的中级以上重要风险进行汇总、分析，形成各专业重要风险数据库汇总表，共计43个重要风险；公司评估工作组针对43个重要风险再次评估，按评估方法排序，确定风险偏好，评估出公司层面重大风险，并将重大风险绘制成风险热力图。
4.4.5.1 公司风险评估小组确定公司风险评估方法。结合风险分析过程的可能性和影响程度的判定，按照如下权重设置及统计计算方法，完成中等级以上风险再评估。公司级评估权重：副总师以上领导40%、处级干部30%、科级干部20%、业务人员10%。
R=■（A■×C■）×■（B■×C■）
R—风险等级分值；Ai—第i类人员风险发生可能性平均分值；Bi—第i类人员风险影响程度平均分值；Ci—第i类人员权重；n—人员类别总数。风险等级分值=风险影响程度分值*风险发生可能性分值。对已评价风险按风险等级分值进行排序，参照风险等级（见表1）确定重大风险。原则上R值大于12分以上的风险确定为公司的重大风险加以控制；低于此风险作为重要和一般风险加以控制。
4.4.5.2 公司风险评估办公室组织进行重大风险评估。风险评估办公室以问卷的形式，对43个重要风险进行再次评估，评定出风险等级。此次评估共发出问卷382份，回收率100%。问卷发放的对象为四个层次，第一层为副总以上公司领导，第二层是机关及直属单位处级领导，第三次为机关及直属单位科级干部，第四层次为机关及直属单位科员。风险评估办公室通过计算、统计、汇总，确定公司风险偏好，选择风险分值大于10的风险，共计20个风险初步列为公司层面需控制的风险，其中，重大风险7个（12分以上），重要风险13个（分值10-11），并将该评估结果上报公司主管领导审核。
4.4.5.3 绘制风险热力图
参考文献：
[1]李庆虎，段学仲，张佰睿.企业全面风险管理：识别、评估与控制[J].中国总会计师，2007（09）.
企业全面风险管理范文2
关键词：金融企业 全面风险管理 风险管理组织 差异化管理
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2016）16-0087-02
着全球经济化和信息化的不断深入发展，人才、技术、资本、商品等要素的流动日益加快，经济社会中不确定性因素也越来越多，企业面临的风险也越来越复杂，影响了企业目标的实现。吴玉凤（2009）认为，面对这样的环境，要让企业增强面对风险的能力，从而掌握主动权，将风险的影响控制在可接受的范围内，就必须强调全面风险管理。郭保民（2011）提出全面风险管理就是以整个企业为管理对象的综合风险管理。其中心理念是：对整个机构内各层次业务单位、各类风险进行通盘管理。全面风险管理是一个过程，这个过程从企业战略制定一直贯穿到企业各项活动中，用于识别可能影响企业的潜在事件，以将风险管理控制在企业风险偏好之内，合理地确保企业完成既定目标。为促进国有资产保值增值，国务院印发《中央企业全面风险管理指引》，维持企业持续、健康、稳定发展。
一、新经济常态下金融企业的机遇与挑战
近年来中国经济仍然处在向新常态转换的过程中，其结构、方式和体制的改变逐步推进并显现，也使经济增速面临着较大的压力，信贷资产质量必然将面临更加严峻的挑战。基于以上分析，金融行业和岗位将面对以下机遇和挑战：（1）经济的缓慢复苏使企业扩产缺乏动力，贸易环境的不稳定性会对公司客户产生一定的影响；（2）货币内部供应与影子银行供应的同步趋紧形态将扭转，企业面临的融资方式更加灵活，但准入门槛提高、融资成本增加等问题导致企业的借款风险在近期内难以缓解；（3）随着企业面临的生存环境更加复杂多变，风险发生部位正逐步蔓延和相互交叉感染，使金融集团类型的公司风险管理工作也将面临着更大的挑战；（4）银行近几年来进行的大规模收贷活动作用明显，在基本面回暖的情况下，除去因收贷因素倒闭的企业，一批在强压下生存下来的优质企业将可能提高企业经营质量、盈利能力，我们也将面临更多更优的选择。
二、提升金融企业全面风险管理水平的对策
（一）健全风险管理组织体系，实现全方位、全过程的精细化风险管理
持续推进风险管理体系建设，从优化风险管理环境、提升风险应对能力、完善内部控制、建立风险信息处理与报告机制、进行事后评价等多方面入手，全面提高风险管控能力，实现全方位、全过程的精细化风险管理。重点包括以下几个方面：
1.全面梳理流程。全面梳理现有业务及管理流程，根据当前的业务经营特点和资源配置状况，完善内部控制制度，找出关键控制点，针对每一控制点，制定控制办法、管理人员和操作人员职责等措施，使管理制度逐步系统化、规范化、科学化。
2.建立内控机制。根据管控要求，树立全员、全程内控理念，建立前、中、后分工制约机制，明确各部门内控职责，将责任分解到人，建立起清晰的追踪路径，并抓好精细化管理的落实工作，形成层层落实的工作氛围。
3.强化风险约束。进一步完善监管责任人制度、分层次的贷后监管制度、定期风险预警制度、责任追究制度的建设，从根本上解决保后管理薄弱的问题，提高信贷风险全过程管理水平。
4.提升信息管理。要不断优化信息系统流程管理，提高信息系统对各部门的协同作用，努力将各项制度改进的要求通过流程系统来实现，提升专业化、精细化管理水平。
（二）不断调整优化结构，推进风险的差异化管理
1.优化业务结构，实施融资性和非融资性担保的差异化管理。在业务结构上，根据各类业务的战略定位、政策把握、业务特点、责任承担、风险承受能力等，实施专业化和差异化的风险管理原则，对非融业务设计差异化的流程制度，提高运营效率和管控措施。
2.优化行业结构，坚持“有进有退”的行业选择。紧盯信贷行业政策和市场风险，做好“两高一剩”行业持续性退出，政策调整下的防御性退出，风险客户的及时性退出，节约资本占用的战略性退出。在行业选择上，加大对新兴产业、现代服务业、高新产业集群的支持力度；积极支持利用生活水平改善和消费类相关产业；积极支持现代制造业和依附本地产业集群项下制造企业；严格房地产项目贷款，审慎选择建筑类企业，实行限额管理；暂停钢贸、煤炭贸易和大宗生产物资贸易类企业授信等。
3.优化客户结构，拓宽资源渠道。应积累广泛客户资源，坚持多户、额度适中的原则，通过产品和服务的创新，将市场拓展到全国。打造多层次、多维度的企业客户链，用“互联网+”的思维模式，开创新的客户渠道来源。
4.优化组织结构，提升项目评审质量和风险管理人员素质。强化授信评审工作，对不同信用等级的客户采取不同的授信审批流程和评审方法；加强对高风险授信行业、授信品种和企业集团及关联企业最高授信额度的管理；对重大项目和有特殊要求的项目，进行交叉评估或聘请外部专家“会诊”，实现项目评审的科学化、民主化，减少授信决策失误，从授信项目的源头控制风险。同时，需提升风险管理人员专业素质，加强风险管理队伍建设，以适应公司业务发展的需要。
5.对不同风险等级项目实施差异性风险管理。应把更多的人力、物力投入到高风险项目的管控上，通过差异化的风险管理策略，使风险管理工作更具有针对性，保证有限的信贷资源产生最大效益。
（三）适应经营转型，增强风险管理对业务发展的保障性
风险管理应适应加快经营转型的要求，构建经营转型条件下的风险管理理念、体制机制、方法手段、制度文化，实现各类风险的全面管理、科学管理和有效管理，为业务发展保驾护航。
1.转变观念。在风险管理观念上，风险管理应由控制和防范风险，向经营和管理风险转变，由只注重风险管理，向注重平衡“风险与收益”转变，把握风险和收益的有效平衡。
2.主动管理。强化风险管理为经营转型服务的意识，协助业务发展部门做好对客户需求和效用的分析，通过产品创新、服务创新和管理创新，更好地、主动地满足客户的各类融资需求。
3.加强预判。风险管理部门作为风险管理战略的传导部门和风险管理的协调部门，应从经营转型的高度出发，认真分析业务转型过程中存在的问题，通过制订和前瞻性风险管理政策，及时风险提示和风险预警等方式引导业务发展方向，促进业务稳健发展。
（四）适应外部环境变化，增强对市场风险的抵御能力
加强宏观经济和行业分析研究，了解新特点，把握新趋势，适应新变化，才能把握风险管理的关键，增强风险管理针对性，从而提高对市场风险的抵御能力。加强分析，建立对宏观经济周期变化提前反应机制。加强宏观环境分析、研究，了解经济周期运行规律，建立对宏观经济周期变化提前反应机制有利于规避系统性风险和经济运行周期性风险。及时调整授信政策和信贷结构，加强风险监管。
（五）加强客户尽职调查，强化项目“一户一策”管理方式
在目前金融环境背景下，加强对企业基本情况的审查，合理评估企业信用风险。要充分重视企业基本经营管理能力、财务稳健性及其流动性风险；要摸清企业的关联方关系，判断多样化经营风险和关联性风险；既不能弱化对借款人的实地调查，又要创新风险管理方式；要强化项目“一户一策”管理方式，持续对在保项目“一户一策”方案执行情况进行动态跟踪，确保公司信贷资产质量全年的持续稳定。
（六）以信用风险为核心，积极推进客户对标和风险防控管理
现阶段我们应加快客户“定标”和“对标”管理工作，推进对标管理体系建设，持续修正和完善项目对标管理工作，明确客户的准入和退出标准；逐步尝试开发与公司现阶段业务发展特征相适应的风险预警信息系统，及时提示项目潜在风险；引入行业预警机制，对受经济周期下行冲击较大的特定行业客户全面持续风险排查等。
（七）提升风险信息敏感性，加快风险转化和处置效率
一是确立最大限度减少风险损失的目标，对可能的处置转化进行预期和判断，同时注重声誉风险、操作风险和员工行为风险的防控。二是信用风险发生后，要快速反应，成立专班，制定方案，明确职责，就如何调查收集企业资产、财务信息等方面都要作出具体安排，业务部门和风险管理部门要就企业资产保全和诉讼等工作进行分析和准备。三是落实对企业人员和资金、财产的控制，密切关注企业法定代表人、财务人员、股东或实际控制人的动向；及时查封企业资产，冻结相关账户资金。通过多种渠道和手段获取企业财产信息，既包括实物资产，又包括专利、商标、土地等无形资产；既要查清本地财产，又要摸清企业外地的资产和权益，如股权及其他投资权益。
（八）加强风险管理文化建设，增强全面风险管理意识
公司要自下而上树立科学的风险管理理念和营造浓厚的风险文化。要使遵纪守法、严格执行各项规章制度成为员工的自觉行动，增强自我约束力，夯实风险防范根基。通过不同形式的风险教育和重视业务上的风险评估来培养所有人员对风险的敏感性，时刻警觉，养成按章办事的工作习惯，形成防范风险的安全屏障。抓好全面风险管理理念的传导，不仅公司管理层面要坚持，还要传导给客户经理、审查人员甚至每一位员工，最后要在业务规划、风险控制、绩效考核等方面深入体现，使全面风险管理成为全员的文化氛围，成为公司的经营底蕴，使经营更加卓有成效。
总之，在金融全球化不断推进、金融环境日趋复杂、竞争日趋激烈的今天，全面风险管理对企业发展的重要性，已经被越来越多的金融集团所认识。机遇与挑战继续并存的今天，我们应面对、正视、认识和利用风险，通过全面风险管理带领金融集团继续向前进。Z
参考文献：
企业全面风险管理范文3
关键词：风险；全面风险管理；应用
中图分类号：F23
文I标识码：A
doi：10.19311/ki.1672-3198.2017.03.054
全球经济一体化进程的加快使得企业不断扩张经营规模并不断转变经营方式的，在激烈的市场竞争中，面对着瞬息万变的复杂环境，可以说，企业生产经营活动中都存在着风险。而企业应该怎么去面对这些风险，如何采取措施来提高风险管理以确保其自身的稳定和持续发展是企业管理者不得不面对的重要课题。掌握风险信息、辨识风险特性、分析风险趋势、应对风险危机，对管控风险、预防损失发生、提升企业竞争力和发掘企业潜力有着重要意义。
1 企业风险的定义
什么是企业风险？学界与实务界说法很多，各有争议，其首先是对于风险定义的争辩。亚洲风险与危机管理协会认为：风险是指在满足特定条件，在一定的时间和空间内，可能产生的结果与预期值之间的差异。《风险管理原则与实施指南（2007）》（ISO31000）与《风险管理原则与实施指南》（中国国家标准GB/T 24353―2009）则将风险定义为：不确定性对目标的影响。诸多定义中，不确定性、可能性是人们对风险的共同认识。由此延伸至企业风险，通过不同视角，人们对企业风险有了更多的认识，如企业风险是损失的可能性；企业风险是机会的丧失；企业风险是不确定的经营状态；企业风险是结果的不确定性等。综合这些定义，可以比较清晰勾勒出企业风险的轮廓。第一，未来性。风险与问题相异，问题是已经发生，现实存在的。风险发生在未来某一特定时刻、特定条件。第二，不确定性。风险可能发生，也可能不发生。即便会发生，只能对发生进行预测，而无法百分之百准确进行判断。第三，目标导向性。企业风险是与企业目标相联系，不同的企业目标所引发的风险则完全不同。第四，机会与损失相统一。企业经营中的许多风险都是中性的，机会与损失共存。由此，本文中的企业风险采取《中央企业全面风险管理指引》中关于企业风险的定义：在未来中难以确定的对企业经营目标产生影响的因素。
2 风险管理的产生与演进
风险管理的历史其实可以追溯到远古时期，我们的祖先考虑第二天刮风下雨以决定是否外出狩猎还是在家耕种时，其实便是在管理风险。企业风险管理的历史毫无疑问与企业发展的历史密切相关。一战后，德国由于战败，国内发生严重的通货膨胀而导致经济危机，第一次提出了包括风险管理的企业经营管理范式，由此许多学者也将德国看作是现代企业风险管理的起源地。随着经济的发展，公司制企业伴随着大规模社会生产化而广泛采用。公司本身具有股东风险分担、股东有限责任等风险控制功能，这一优势使用公司制企业迅速风靡全球。1983年，美国风险和保险国际协会制定“101条风险管理准则”。1992年，COSO提出内部控制整合框架报告，实现了内控体系的新发展。进入21世纪，美国安然等商业巨头舞弊案相继浮出水面，美国国会为加强企业管控，于2002年《萨班斯-奥克斯利法案》，加强企业内控。2004年，COSO在该法案基础上，颁布《企业风险管理框架》，并成为美国上市公司内控框架参考标准。
我国进入风险管理研究领域较晚，早期主要是一些学者对国外材料的翻译和少数实务验证。2004年中航油新加坡期货巨亏事件，成为我国风险管理实践的标志性事件，引起了国资监管机构的高度重视。2006年，国务院国有资产监督管理委员会正式对外《中央企业全面风险管理指引》，掀起了我国企业开展全面风险管理的热潮。
3 全面风险管理的内涵
全面风险管理一词最先来源于2004年COSO《企业全面风险管理框架》报告，其定义的核心意思为：全面风险管理是受企业高层（如董事、高级管理人员）和所有员工共同影响、并贯穿企业管理始终的一个过程。这个过程从辨识企业风险开始，分析企业可能存在的潜在风险事件，根据企业特点判断企业的风险偏好，在企业风险可承受度范围内管控风险，确保企业战略和经营目标的实现。《中央企业全面风险管理指引》则表述为：企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
两份文件的定义，对于全面性都进行了重点阐述，这里所说的“全面”，一是风险源的全面性――企业运营风险无时不在、无处不有，全面风险管理职能涵盖所有风险源；二是风险管控人员的全面性――从公司高管到一线员工都有管控风险职责；三是风险管理应对方法的全面性――采取多样化、系统性的应对方法。
同时，两份文件又都在共同强调企业战略目标在全面风险管理中的核心地位，以企业目标为基点识别和管控风险。全面风险管理是一个过程，全面风险管理是实现战略目标的方式而非结果，渗透于企业管理的全过程。
4 全面风险管理与内控的关系
4.1 两者差异明显
两者的范围不同。内部控制集中于运营层面，而全面风险管理是贯穿于企业管理的各方面。近期，COSO公布了针对2004年企业风险管理框架的修改草案，特别说明全面风险管理涵盖比内部控制更多的内容，内部控制是全面风险管理不可分割的一个子集。全面风险管理还包括了企业战略目标，法人治理结构等内容。
两者的关注焦点不同。内部控制提示的主要是操作风险，并且大多数是对财务指标有影响的。全面风险管理充分挖掘与战略目标、价值链相关的风险，并适用于很多不可控的领域，并关注利益关系人的共同利益最大化。
两者管控方法不同。内部控制主要针对纯纯粹风险，主要采用控制的方法；全面风险管理区分机会风险和纯粹风险，使用风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等诸多方法。
4.2 两者紧密相关
内部控制和全面风险管理的目标都是为了企业的可持续发展，保护股东和利益相关者权益。
内部控制是实现全面风险管理的重要手段。正因为企业充分认识经营中的风险存在，才产生了内部控制的动力。运营风险是企业面临的主要风险之一，内部控制是经实践证明的有效管控运营风险的主要途径。
5 企业全面风险管理体系建构
5.1 培育风险管理文化
所谓知行合一，知在行前。只有企业全体员工意识到风险管理的重要性，风险管理才能真正落到实处。企业高层必须高度重视各级员工风险管理意识的培养，将全面风险管理理念融入企业文化中，发挥文化“软实力”作用，使基层员工在实际工作岗位上时时考虑风险，处处管控风险，使整个企业管理的每个流程都能在风险控制范围之内。
5.2 建立健全风险管理组织体系
根据风险管理“三道防线”原理，企业应建立全方位、多层次的风险管理组织。在董事会设置风险管理委员会，从宏观的视角对企业存在的风险做出全面分析和规划，将重大风险事件信息传达给董事并进行决策。其次，设置风险归口管理部门，充分发挥管理和纽带功能，统筹各职能部门的信息，并负责对规划进行严格的执行与及时的反馈。再者，作为管理风险的各职能部门，必须配有专门的风险管理人员，定期检测评估，并将结果传达给归口管理部门。
5.3 完善全面风险管理的流程
企业应根据经营特点，配合原有经营管理、预算安排、任务计划和决策程序，通过内部规章制度、程序质量文件等形式加以固化，保证全面风险管理工作机制有效运转。风险评估方式众多，不必拘泥形式，但应注意定性与定量相结合，客观准确的描述出企业在特定阶段面临的风险类型和风险大小。然后根据企业目标，结合企业经营状况，判断自身的风险承受能力，采取具体的应对策略。此外，对于措施应用的监督和反馈制度是保证流程有效运转的重要环节，以风险管理报告为主要手段形成闭环管理。
5.4 建立全面风险管理考核体系
在企业现有经营业绩考核体系基础上，结合风险管理工作重点和要求，设计对各成员单位、职能部门的风险管理考核内容、考核指标和考核标准，以风险控制能力、信息沟通与报告可靠性、合法合规、经营有效性和危机处理能力为核心要素开展考核。
5.5 在全面风险管理框架下健全内控体系
企业全面风险管理比内部控制范围要广，它针对内部控制进行了阐述，并且更加直接地关注风险。内部控制是全面风险管理的一个组成部分，而全面风险管理则是企业治理流程的一个部分。如果企业内控体系建立已经先于全面风险管理体系建设，则可以风险为导向作为内控体系与全面风险管理体系融合的关键点。如果企业在全面风险管理体系建设之初，便将内控作为管控手段，则更有利于保证体系运转的统一和协调，最大限度发挥全面风险管理体系效能。
6 结语
全面风险管理是经实践证明，能有效提升企业价值的企业管理方法。我国企业应树立适当的风险管理理念，合理设置风险容量，提升全面风险管理水平。通过全面风险管理的实施，有效管控风险，实现企业的平稳运行和可持续发展。
参考文献
[1]白万纲.集团公司风险管理[M].北京：中国社会出版社，2010.
企业全面风险管理范文4
【关键词】风险 全面风险管理体系 构成
随着安然公司、世通公司等世界知名大公司的相继倒闭，全面风险管理已然引起学术界、企业界甚至政府有关部门的高度重视，美国COSO委员会制订了《企业风险管理框架》，国务院国资委制订了《中央企业全面风险管理指引》（以下简称《指引》），为企业的全面风险管理体系建设与运行提供实务指导。从COSO《企业风险管理框架》的与风险管理八要素构成到《指引》中的风险管理五大模块，均是以风险为对象，用过程来描述，结合企业管理实践，本文从管理学角度对全面风险管理体系的要素构成进行了探讨，初步提出了风险管理人员体系、权责体系、组织机构体系、运行机制体系、规章制度体系等全面风险管理五体系论，并对其各体系的具体内容进行了设计，以期对正在实施或将要实施全面风险管理的企业提供一些参考。
一、风险管理人员体系
风险管理人员体系是风险管理体系的唯一主观能动的要素，是指风险管理人员的构成及风险管理人员所具有的风险意识、风险控制技能、业务管理技能及由此所形成的风险管理文化。它是以全员参与为目标、以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充，注重风险管理意识及风险管理技能，具有风险管理文化的全员风险管理体系。
1、企业内部风险管理人员与外部专家相结合的人员构成体系。即企业在内部风险管理人员进行日常风险管理的基础上，聘请一定数量的法律、财务、税务、投行、工程等专家，组成顾问团，或在企业风险管理委员会、审计委员会、战略委员会中设立若干个外部专家席位，在企业进行重大风险决策时，由外部专家独立提出意见和建议。
2、专职风险管理人员与业务管理人员相结合的全员风险管理体系。即企业应建立以专职风险管理人员为基础、以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系。
3、风险管理技能与业务管理技能相结合的人员素质体系。即企业的专职风险管理人员应具备一定的业务管理技能，而业务人员应具备一定的风险管理技能，只有二者的完美结合，才能在业务管理中进行风险识别与控制，在风险管理中对业务管理进行协调和指导。
4、风险管理文化与其他企业文化相互交融的企业文化体系。即企业应把风险管理文化建设融入到企业文化建设中，把风险管理文化的塑造当作企业整体文化建设的重要方面，增强员工风险管理意识，将风险管理意识转化为员工的共同意识和自觉行动。
二、风险管理权责体系
风险管理权责体系是企业通过对风险管理权力的科学配置，并赋予风险管理人员相应的责任，使之形成权责利高效统一的管理体系。它在全面风险管理体系中处于核心地位，就像人体的“灵魂”一样主导着人的行为。它是以风险管理目标为导向，以合理配置风险管理职能为中心，以明确权利义务和建立岗位责任为手段，逐步形成权限清晰、责任分明的权责体系。
1、风险管理目标体系。一般包括风险管理总体目标、职能部门目标及风险管理各岗位具体工作目标。企业应立足自身实际状况，逐人、逐岗、逐部门制定详细具体的工作标准，量化工作内容，确定工作目标，如确定首席风险管理官、风险管理委员会、审计委员会、风险管理部门、风险管理专职人员、业务部门及业务人员等详细的工作目标，形成全员风险管理的目标体系。
2、风险管理职能体系。一般包括风险信息搜集、风险识别、风险评估、风险分析、风险决策、风险监控等各项职能，明确风险管理各岗位所具有的职能，并合理划分至每个风险管理岗位，做到职能配置不重不漏、相互协调一致。
3、风险管理权利义务体系。风险管理权利主要有规章制度制订权、执行权、控制权、协调权、监督权、指导权等管理权限，风险管理义务主要有风险识别义务、风险分析义务、风险报告义务、风险控制义务等。企业应当明确风险管理各岗位具有哪些权利，能够行使哪些权限，负有哪些义务，并根据权利义务对等原则合理确定。
4、风险管理岗位责任体系。包括一般岗位责任制和具体岗位责任制，一般岗位责任制是要求所有与风险管理相关的员工必须做到的基本要求，对所有风险管理人员都具有约束力；具体岗位责任制是在定岗定员的基础上分岗位制订的对不同岗位员工的不同要求，对相应岗位员工具有约束力。
三、风险管理组织机构体系
风险管理组织机构体系是表现企业内部各风险管理部门排列顺序、聚集状态、联系方式以及部门之间相互联系的一种事务划分及存在形式，是风险管理体系的物质载体。它是以公司法人治理结构为基础，以风险管理部门为龙头，以业务管理部门或单位为主体，以法律事务部门和内部审计部门为补充的组织机构体系。
1、公司法人治理结构。一般包括股东（大）会、董事会、监事会、经理层等，企业应按公司法要求建立健全规范的公司法人治理结构，各机构依法、依公司章程的规定行使职权，履行职责，形成高效运转、有效制衡的法人治理机制。
2、风险管理职能部门。一般包括风险管理委员会和其执行机构，是风险管理的第二道防线。风险管理职能部门主要是制订风险管理制度，提出风险管理实施意见，组织协调全面风险管理日常工作，指导、监督有关职能部门、各业务单位以及全资、控股子企业开展全面风险管理工作等。
3、业务管理部门或单位。主要是业务管理或执行部门，如生产部门、销售部门、供应部门等。这是风险管理的第一线部门，是风险的识别、控制的主体，也可称之为风险管理的第一道防线，可见其重要性。
4、内部审计部门。一般包括审计委员会和其执行机构，是风险管理的第三道防线。内部审计部门在风险管理方面，主要是负责研究提出全面风险管理监督评价体系，制订监督评价相关制度，开展监督与评价，出具监督评价审计报告。
5、法律事务部门。一般包括总法律顾问与法律事务部，也可根据企业实际情况不设专门的法律事务部而将法律事务委托给中介机构办理，本部门主要负责各项经济业务或行为的审查，合同的拟定或会签，经济纠纷的处理，法律风险的防范与化解等工作。
四、风险管理运行机制体系
风险管理运行机制体系是企业在全面风险管理过程中，有关风险管理权利在风险管理组织结构体系中的有效运行方式，是全面风险管理体系的活力体现。包括决策机制、执行机制、动力机制、制约机制、监控机制、沟通机制、协调机制、应急机制、改进机制、反馈机制等十种机制。
1、决策机制。主要是明确风险管理各职能机构拥有哪些决策权以及如何行使决策权，是决策权力在风险管理委员会、审计委员会、风险管理部门、业务部门等的分配与制衡，是风险管理工作的中枢系统，一般可分为战略决策、重大事项决策、日常管理决策等。
2、执行机制。主要是明确风险管理各职能机构拥有哪有执行权以及如何行使执行权，它所确定的是执行权力的合理配置问题，要做到执行到位、不缺位、不重叠、不扯皮，注重时效。
3、动力机制。主要解决风险管理系统的动力问题，是风险管理系统的“发动机”，一般需要采用物质、精神等激励手段，从而激发、鼓励风险管理人员的工作热情、士气，调动其工作积极性、创造性。
4、制约机制。为保证风险管理各机构或人员拥有的决策、执行等权力不致滥用，必须从制度上对其进行有效制约，以防止不正当决策、不适当执行所带来的危害。
5、沟通机制。它主要解决风险管理信息的传递问题。风险管理是一个动态连续的过程，它需要各个部门或全体人员的参与，必须做到信息共享、及时沟通，以达到整体联动效应，建立健全风险管理信息系统是必然选择。
6、协调机制。主要是明确哪些职能机构或部门拥有哪些协调权以及如何行使协调权。全面风险管理牵扯到众多平级部门的协作问题，必须明确风险管理委员会、风险管理专职部门对业务部门的协调权，以确保有关法令或制度能及时贯彻和执行。
7、监控机制。如何对风险管理系统进行有效监控，谁来监控，以何种手段何种方式进行监控等。一般应由董事会下设的审计委员会与内部审计部门进行风险管理的监控工作，可定期进行风险管理审计工作，以独立的审计部门对风险管理工作进行评价，并提出改进建议。
8、应急机制。它主要解决的是当重大风险将要出现时，如何进行预警，以及当重大风险发生时，如何进行风险处理等问题。企业应事先分析可能发生哪些重大风险，并事先制订应急预案，以便对重大风险做出快速反映和处理，把损失降为最低。
9、反馈机制。如何对风险管理的过程和结果提供信息反馈，使决策者能够及时了解决策的实施情况，从而形成风险管理的闭环体系。只有不断的进行信息反馈，风险管理系统才能不断完善。
10、改进机制。它主要是解决如何提高风险管理工作的效率和效果这一问题。如建立定期培训制度、定期进行风险管理工作研讨会，对风险管理先进单位进行学习考察等，以不断地提高风险管理水平。
五、风险管理规章制度体系
风险管理规章制度体系是企业为规范风险管理行为等所制订的一系列管理政策与管理程序的总称，是人员体系、权责体系、组织结构体系、运行机制的行为规范。它在全面风险管理体系中起着“司法”作用，在于保证全面风险管理体系的正常运行。它是以风险管理基本制度为核心，以风险管理具体制度、内部控制制度为重点，以其他管理制度为补充的规章制度体系。
1、风险管理基本制度。企业应制订全面风险管理章程，作为全面风险管理的根本制度，是所有人员的最高行为准则。主要内容应包括全面风险管理工作目标、工作原则、组织机构、权利义务、工作程序、奖惩、附则等，作为制订其他风险管理制度的依据。
2、风险管理具体制度。企业应根据全面风险管理的过程，结合自身实际，制订包括但不限于风险管理初始信息搜集制度、风险识别制度、风险分析制度、风险评价制度、风险监控制度、风险报告制度、风险预警制度、风险应急制度、风险管理外包制度、风险管理岗位责任制度、风险管理监督检查制度及重大风险的单独管理制度（如财务风险管理制度、投资风险管理制度等）等。
3、内部控制制度。企业应对管理流程、业务运作流程进行分析，并结合风险管理的要求，健立健全内部控制制度，包括但不限于内控岗位授权制度、内控报告制度、内控批准制度、内控责任制度、内控审计检查制度、内控考核评价制度、重要岗位权利制衡制度等，也可按业务循环建立采购与付款、生产与质量、销售与收款、实物资产、投资、融资、担保、工程项目等内控制度。
4、其他管理制度。除上述风险管理、内部控制制度外，企业制订的其他管理制度，如职工行为准则、工薪及福利制度、人事及劳动合同管理制度、行政管理制度等。它是风险管理制度的有益补充，在风险管理过程中也发挥着重要的作用。
【参考文献】
[1] 美国COSO委员会：企业风险管理――整合框架（第一版）[M].东北财经大学出版社，2005.
企业全面风险管理范文5
【关键词】：电力施工企业 全面风险管理
中图分类号： X820.4 文献标识码： A
所谓全面风险管理就是对电力施工企业的所有产品、服务、经营等各种活动中有可能出现的所有风险因素进行识别、辨识、评价和预控，采取一定的预控措施，预防或削弱风险因素的影响，把这些风险的影响程度降低到可容许或可接受的程度，保证电力施工项目的正常进行，预防安全事故和质量的发生，防止施工成本的额外增加。通俗的说就是对电力施工企业进行全方位和全过程的风险控制，而通过对全体人员的控制和全活动过程的控制，是实现企业全面风险管理最直接的方法。
全员控制。
包括企业全体成员参与企业的风险控制和控制全体成员在日常工作活动中的风险控制两个方面，主要通过以下几方面的途径实现。
建立公司级和工程项目级的全面风险管理体系。公司级的风险管理体系组长由企业主要负责人担任，副组长应有主管副总经理担任，其它班子成员协助支持，下设监察审计部为日常办公室，各职能部门和专业公司的主管领导班子成员为本单位（部门）风险管理专责，特别是工程项目部，要设专职的项目班子成员作为风险管控专责，并且实现动态化管理。对于工程项目的风险管控体系要逐级细化到管理部门和专业工地，甚至细化到作业班组。
制定相应的管理及责任制度。主要是要明确各级风险管控人员的职责和责任分工，明确所要完成的工作内容和任务，定期或适时填报相关数据报表，特别是在项目招投标前或施工开工前的风险因素相关数据的采集、识别以及辨识，为决策层提供真实的基础资料，便于决策层采取相应有针对性的响应措施，做到有的放矢。同时还应有配套的激励奖惩机制和措施，用经济杠杆提高风险管控人员的主观能动性，对发现重大风险因素并通过辨识和响应采取有效预控和削减措施，避免事故发生的行为要实行奖励，对思想松懈、麻痹大意对工作不作为造成严重后果者要采取严厉处罚措施。
加强全面风险管理意识和知识教育。对全体人员特别是管理体系中的主要成员，进行全面风险管控意识教育，主要讲解风险可能带来的危害以及严重时造成的后果，明确稍有不慎将直接影响到人身设备安全或经济损失，与我们的生产经营息息相关，增强防范意识。同时还要普及全面风险管理的基本理论知识，如风险的分类方法及可能造成的危害程度，风险的识别、辨识、响应和预控的方法及措施等，做到心中有数。
二、全过程控制。
全过程控制包括公司日常工作的全面风险管理和主营业务（工程项目施工）的全面风险管理，可以通过建立全面风险控制平台（或数据库）来实现，该平台（或数据库）涵盖公司流程组织即各部门职能职责活动行为过程的风险预控，以及主营业务即工程项目（全寿命周期）实施过程的风险预控，也就是说通过对人的行为的预控和项目实施过程中风险因素的控制来实现全过程控制。
流程组织的风险预控平台（数据库）。
主要是指公司的所有职能部门、事业部、分公司、项目部、专业公司和其它二级单位，应针对自己的职能职责活动中可能出现的风险因素进行识别和辨识，找出主要的、对本岗位的职能活动可能造成危害后果的因素。并对上述因素进行分类和归类，按照识别辨识响应控制的步骤进行消除或削减，防止或减弱风险因素的危害，最大程度的减少损失，并在控制平台中（数据库）得以体现。如监察审计部的结算审计工作，应从学习公司相关经营制度和审计制度入手，了解办理工程结算流程和手续的要求、熟悉套用定额子目和取费标准的相关规定，然后结合以往审批过的审计结算资料，找出可能出现的异常情况，如结算手续是否齐备？结算签字是否齐全？工作量统计计算是否真实？套用定额是否合理？取费标准是否合规等。对于出现的上述问题进分析归类即辨识，制定针对性的纠偏措施即响应，最后采取行之有效的控制措施进行消除或削减即控制。最后将上述过程的内容整理归纳成数据表格，即为控制平台（数据库）。
2、主营业务的风险预控平台（数据库）。
企业全面风险管理范文6
1 加强煤炭企业风险管理的意义
（1）随着现代科学技术的不断进步，市场经济的不断发展，煤炭开采面临着资源成本、安全成本以及资金成本不断增加的难题，另外，进口煤炭的大幅度涌入也对我国传统煤炭产生一定冲击，直接导致了煤炭价格一路下滑，利润的大幅度下跌。成本的增加，利润的下降，迫使企业面临资金短缺风险，煤炭企业在这样困境中又急需改革创新，由此还面临着产业结构调整等方面风险，因此加大煤炭企业风险管理力度，降低企业风险是企业改革必经之路；（2）从国家宏观经济政策需求来看，煤炭企业作为国家经济的龙头产业，尤其是大中型煤炭企业，在国家整体经济中占有非常大比例。煤炭企业加强全面风险管理，有效规避市场经济中的经营风险、战略风险等，对推动国家宏观经济政策的实施有一定现实作用和实际意义；（3）可持续性、科学性发展是企业得以生存的前提，随着现阶段经营风险的不断加剧，企业如果还停留在传统风险意识，不重视风险管理，那么将很快就会被社会淘汰。因此只有加强企业风险管理，建立健全的全面风险管理制度，对面临的各种风险进行分析与规避，才能真正实现企业科学、可持续发展。
2 煤炭企业风险管理现阶段面临的问题
2.1 风险管理制度不健全
有效科学的风险管理制度能够保障煤炭企业良好有序的生产运营，但目前我国大多数煤炭企业缺少能够满足其生产运营需求的风险管理制度。首先，许多煤炭企业中风险管理体系不健全，只关注针对安全风险的管理，忽略市场竞争中战略风险以及产业结构风险的管理；其次，企业的风险管理体系缺乏统一性，虽然很多企业也制定了风险管理制度体系，但体系缺乏一定整体性和统一性，使得风险管理系统的作用得不到有效发挥；最后，风险管理制度可行性不高，一些企业制定了风险管理制度，但没有真正落实于实施上，只是走走形式，这样使得风险管理制度没有起到任何效果和作用。
2.2 企业领导风险意识不足
很多煤炭企业领导由于缺乏相关专业知识，风险意识不够，将过多精力放在生产与销售的环节，忽视了企业整体运营变化以及外界环境的变化，也忽略对企业进行的定期考核与评估，这样直接导致企业预防风险能力以及应对风险能力下降。当风险发生时，才去被动考虑采取措施解决风险，不仅在人力、物力、财力上耗费更多，随着时间的积累，也不利于企业长远的发展。
2.3 多重风险的挑战
全面风险管理制度不仅是要应对煤炭企业内部可能发生的安全风险、企业运营风险，还要防范市场经济风险、国家宏观政策下产业结构调险等外部多重风险。首先，国家提倡的环境保护政策，资源税改革政策，使得煤炭企业需要不断革新原有技术，不断增加原有成本；其次，受外部经济市场不稳定因素影响以及国际煤炭市场冲击等，对煤炭企业的有序发展都起到了一定阻碍作用；最后，煤炭安全生产风险对煤炭企业来说是最为重要风险之一，不仅直接影响到生产员工的生命安全，还会直接造成企业经济损失，并对企业形象造成很大负面影响，不利于企业的长远发展。因此可以说现阶段的煤炭企业处在一个“内忧外患”的局面，企业必须迅速建立一个科学有效的风险管理制度，对企业面临的风险进行有效规避，保障生产安全，保证生产质量，在适应国家政策的前提下，适时减少市场运营风险，进一步实现煤炭企业可持续性发展。
3 全面风险管理措施
3.1 加强安全生产意识
近年来，煤炭企业生产安全事故频繁发生，原因之一是相关管理人员对安全生产意识不重视，没有积极做到事前防范，一线生产员工对生产流程不规范，缺乏相应的专业知识，这一系列因素导致煤炭企业生产运营中安全风险不断提升，影响企业发展，也威胁着员工们的生命健康安全。因此，企业必须加强生产运营中安全风险管理，使管理人员以及员工树立正确的安全生产观念和意识，加大安全投入，提高安全管理水平，适时安排员工参加专业知识培训，加强一线员工安全操作水平，使每一位管理人员按章办事，按规管理，每一位员工不违章作业，熟练掌握自己的操作流程，从而减少安全风险发生的几率，确保煤炭企业的安全生产，还能提高企业生产效率，为企业带来更大的经济效益。
3.2 健全全面风险管理制度
完善健全的全面风险管理制度是保证企业风险管理工作有序进行的前提条件。首先，明确权责，企业领导上层应当明确自己作为风险管理中心的责任，针对企业生产运营情况、市场经济发展动向、风险管理目标等方面，进行全面系统了解与掌握，制定出一套适合企业发展特点的全面风险管理制度，提前防范企业将面临的风险，并提出解决方法；其次，建立专门的风险管理部门，引入专业人才，提高风险管理的专业化水平。专门风险管理部门具有一定独立性和有效性，直接对企业董事会负责，对董事会提出的风险管理制度进行评估与分析，适时提出专业意见与建议，并在制度的实施阶段起到监督管理作用。
3.3 注重建立信息化管理制度
全面风险管理是指针对企业面临的运营风险、财务风险、市场风险以及战略风险等多方面进行实时监控管理。首先，在管理过程中，需要首先对不同环节中不同风险进行全面系统的信息收集。广泛地、不间断地收集与企业相关的内部以及外部信息，包括企业的历史资源以及未来预测等一系列信息；其次，对收集回来的信息进行进一步分析与评估，定期或不定期对风险进行辨识、分析、评估，对新的原有的风险变化重新评估，并对企业可能遇到的风险进行预测，有效防止风险发生；再次，建立一个健全的风险管理信息系统，通过不断更新和完善信息管理系统，确保风险管理系统数据与企业风险量化值得一致性、及时性以及完整性。对已经输入信息系统中的数据，不得随意更改，并适时根据企业生产情况及外部环境进行补充、调整。现在也有许多煤炭企业开始将风险管理信息系统用于企业生产管理，对于一些生产安全隐患（如井下瓦斯、煤尘等）起到很好的预警效果；最后，制定合理科学的风险管理策略，通常情况下，企业对运营风险、财务风险、战略风险和法律风险等可以采用风险转移、风险对冲以及风险补偿等方式进行风险管理。根据不同风险采用不同方式、策略，并提出可行的解决方案，方案必须包括解决风险的具体目标，解决过程中所需要的条件、手段，在风险发生的不同阶段所采取的不同应对措施。方案制定完成后，还要按照不同职责分工，保证各项措施能够落实到位，确保方案措施的正常实施。
4 加强全面风险管理执行力度
全面风险管理系统的建立与完善，还离不开工作人员的执行。虽然大多数煤炭企业也建立了风险管理制度，但因为工作人员意识不够，企业缺乏宣传，没有制定相应的奖罚制度，导致风险管理制度执行力度不强，进而阻碍了企业风险管理。因此煤炭企业应当通过采取相应措施去加强全面风险管理的执行力度，首先，可以建立内部管理控制体系，在内部环境、风险评估、信息监督、内部监督等方面进行内部有力控制。对重大风险进行有力监控、评估与预测，并及时做出解决方案，力争将风险损失降到最低；其次，要多做宣传，普及相关专业知识，提高工作人员整体的风险防范意识，避免因个人失误造成安全风险发生；最后，要加强事后理赔管理工作，制定赔付资金账目，加强与中介公司，承保公司的沟通交流，提高事后理赔效率。
