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成本管理案例范文1
关键词：责任成本；班组管理
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：
1、案例背景
某市政项目为城市快速路，主要工程内容为1Km长的分离式隧道1座及部分路基工程。该项目通过在责任成本管理过程中实行班组管理模式，实现产值收益率27%，取得良好的效果。
2、对项目准确定位并科学实施项目策划
该项目中标后，项目部分析了项目的特点：工程内容相对单一，工期合理。并根据以往类似项目实施班组管理模式取得的经验，充分利用类似项目隧道班组单工序承包有经验的作业层人员和现场管理人员，采用班组进行单工序承包的管理模式，这种管理模式的特点是：管理跨度及难度增大，项目承担安全质量风险，管理费开支相比劳务分包模式大；但该模式同时减少了劳务分包模式的中间管理环节，减少了劳务分包模式下协作队伍的预期利润支出，项目的利润空间相对较大。
在该项目实施前，公司与项目部一起制订了项目成本管理策划书，对该项目责任成本管理实施流程化管理。确定公司为项目成本管理决策和利润中心，项目部为责任成本控制中心，班组为责任成本中心的成本管理体系。
3、科学、及时测算项目责任成本，合理界定项目各层次经济责任
该项目执行班组单工序承包，因此通过分解从项目到班组的各层次责任成本，界定经济责任显得尤为重要。由于单工序工费承包与劳务分包相比各工序分解更为细致，要求将原来的综合单价分解为更适应项目现场管理的班组人工费（如锚杆要分为制作与安装），并要合理确定由项目承担的材料费和机械费及其它费用，测算工作量及难度相对较大。为将这一工作抓实对项目的各工序资源投入进行合理配置，利用技术与经济相结合的手段测算项目成本，为项目及时确定了管理目标，为班组承包合同及时签订提供了依据。同时，在遵循谨慎、稳健原则的基础上，在过程中针对项目实际对项目责任成本实事求是进行了调整。
4、从开展班组竞标开始，严格项目合同管理
抓好班组管理、利用合同手段并辅以经济约束措施实施管理是项目成本管理目标能否实现的关键。为此，首先由公司成本部制订班组承包合同范本，项目部主持班组竞标并根据竞标结果拟定班组合同报公司审批经授权后签订，从对班组的施工能力到承包价格都达到了一体的控制。同时，针对一些现场不容易控制的项目，通过承包单价计量单位或一些激励条款的约定，合理规避由此带来的管理风险。如通过以m作为喷射混凝土工序的计量单位，规避因隧道超挖引起的喷射量增加而导致工费增加；另外管道班、电工班等辅助班组采取包月工资制度，根据现场实际合理核定班组成员人数，保证施工现场的前期所需；合同中通过相关措施对班组进行激励，如为加快施工进度，项目部每月初制定生产计划，月末对班组当月完成的工程量进行考核，以月生产计划数量计算的班组计量总金额为基数，超额完成部分以计量金额的20%对班组进行奖励；未完成部分则以该部分计量金额的10%对班组进行处罚。
5、严格班组计量数量管理，确保各类费用可控
隧道工程隐蔽工程多，在确定了班组工序承包单价后，工程数量的控制成为控制班组计量费用的重中之重。为此，项目部采取了日收方和月收方相结合的方式控制班组工程量。如钢支撑、锚杆、超前小导管、隧道出碴及其它零星辅助用工等采用日收方形式，避免工程隐蔽后无法核对数量现象导致工费超支并无法核销材料费；隧道开挖、喷射混凝土等不受隐蔽影响的工序在确保工程质量的前提下采用月收方的形式。
在实际操作中，项目部日收方采用了填列《工程数量收方单》（三联单）的形式，由现场领工员记录各班组工作部位、内容、完成数量；零星用工由领工员或现场技术员将工作内容、用工人数、完成任务所用的时间记录。
为控制隧道出碴数量，项目部通过反算隧道弃碴重量，采用地磅称量出碴量，并专门制定了《出碴车辆登记单》，将车牌号、重量、时间等记录，配备了专人管理开单签认，经出碴驾驶员签认后交至成本合同部对出碴量签认的重量计价，解决了其他项目弃碴计量数量超过设计数量的现象。
6、通过管理和技术手段实施现场控制，确保施工顺序
为保证隧道施工工序的衔接，项目部根据施工现场实际，测定出各道工序的理论使用时间，制定了隧道工序时间考核表，将各工序的施工时间做出详细的统计。以统计数据来考核现场领工员及班组的作业情况实施奖罚，并记录了受影响的工序时间，为下一步制定有针对性的管理措施提供依据。通过工序时间制订，使各班组确保了正常的施工时间，确保项目部实现了每天制订的施工计划。
项目部对各班组长及班组成员的施工技术交底采取集中方式，对不易理解的地方辅以图文的形式拟定对班组的施工技术交底内容，对于操作要求较高或者口头交底不易说清楚的工作采用现场交底的形式，直到班组操作人员理解为止。在施工过程中严格按技术交底检查班组的工作完成情况，如有不符及时进行纠正，避免返工导致工期延误和成本浪费现象的发生。
7、做好物资管理，严格控制费用支出
为杜绝因材料消耗控制不严导致费用超支，项目部在工地便道口安设了地磅对各类进场物资进行过磅验收，对以重量计量或可换算成重量的所有进场材料均过磅签认。制订了混凝土工班混凝土浇筑申请单制度，规定在每次浇筑混凝土前由工程部提出实施的部位及混凝土需用数量；每次浇筑工作完成后物设部对实际使用的商品混凝土进行统计核算，避免混凝土超耗情况的发生。对涉及钢材、水泥、商品混凝土等大宗材料使用的班组实行限额发料、分期核销管理。
8、认真开展项目成本核算和分析，发挥从公司到项目的各级责任成本层次的控制作用
按期进行责任成本核算和分析是检验项目成本管理成果的重要手段和途径。为按实核算项目成本，在施工过程中项目部紧紧围绕责任成本管理办法开展成本核算和分析，采取了切实可行的措施对成本进行纠偏控制。如在核算中发现水泥超耗现象，经分析是因为隧道超挖导致喷射混凝土水泥超耗，因此项目部根据围岩级别的变化，及时调整开挖爆破方案，对爆破装药量进行了优化设计，在装药前严格检查掏槽孔、周边孔的孔位和孔深，对不合格孔进行补钻、重钻，严格控制周边孔的炸药量和炸药间距，加强围岩变形观测，为后期开挖边线提供依据；同时，优化喷射混凝土配合比，减少混凝土回弹量，使混凝土回弹量从原40%减少到了25%。
成本管理案例范文2
一、开设财务管理案例课程的可能性与必要性
(一)开设财务管理案例课程的可能性一般认为进行案例学习的学生应当具备一定的实践知识。由于MBA学生来源于企业，具有实践知识，所以在MBA课程教学中能够大量采用案例教学法或者开设案例课程。而本科学生由于缺乏实践方面的知识，学习财务管理案例课程超出了其认知能力，对本科生开设案例课程有比较大的难度。本次案例课程选择和编写了8个财务管理案例进行教学。问卷调查表明，学生对完成本次案例课程学习任务的总体感受是任务量适中，对案例难度的总体感受是比较难但能接受。这说明本科学生虽然缺乏实践知识，但只要能提供适合他们学习的案例，教师对案例课程进行有效的组织，他们还是有能力完成案例课程的学习任务。
事实上，由于案例课程在教学目的、教学内容、教学方法等方面不同于其它课程，能给学生一种全新的感受，所以大部分学生对这门课程的学习感兴趣。在学习兴趣的驱动下，选课学生在课后都能自觉地对案例进行研究。根据问卷调查，学生课后花在每个案例上的研究时间平均为5至6小时。本科学生对财务管理案例课程的学习热情部分地弥补了其在实践知识方面的不足。这也是本科学生能完成财务管理案例课程学习任务的主要动力。
(二)开设财务管理案例课程的必要性 目前我国高校对本科学生的教学方式主要是以教师课堂讲授为主。在教学过程中，教师的主要任务是把知识点讲清楚。在教师的影响下，学生一般也只注重知识点的学习。这样对某一学科的认识往往是“只见树木，不见森林”，缺乏全局性。在本科阶段，我国学生特别是经济管理类本科生的学习工具主要是教材，吸收理论知识也主要是来源于教材。在这种情况下，他们对所学知识的实际应用情况缺乏感性认识，综合运用能力比较差，因此大部分学生对所学理论知识的实际运用情况希望能有一定的了解，并提高自己的综合运用能力。
教学案例一般以企业实际发生的事件为背景编写，比较大的案例往往还包含了不同课程、不同学科的内容，反映的知识具有综合性。因此从学习内容上看，通过对这类案例的学习，学生能对已学理论知识的实际运用情况建立起一定的感性认识，也能提高已学理论知识的综合运用能力。表2是对学习财务管理案例课程收获内容的问卷调查统计结果。该项问卷统计表明：通过对财务管理案例课程的学习，确实可以达到上述目的。除此以外，也还能提高学生的写作能力和演讲能力。
由于财务管理案例课程能弥补现阶段本科课程体系存在的缺陷，学生可以学到现有课程体系不能学到的知识。因此选修财务管理案例课程的绝大部分同学认为，学习财务管理案例课程有比较大的收益，在本科阶段有必要开设财务管理案例课程。
二、财务管理教学案例的编写与选择
给本科学生开设财务管理案例课程中的一个重要问题是编写、选择多大难度、什么类型的案例作为教学案例。因为如果案例内容太少，难度太低，无异于让同学做比较复杂的思考题和计算题。从而失去了开设财务管理案例课程的意义。而如果案例内容太多，难度太高，学生不能完成案例的学习，也难以达到开设财务管理案例课程的目的。
(一)本次案例课程使用案例介绍本次案例课程教学编写和选择了8个案例。案例1：青鸟天桥财务管理目标案例；案例2：东方汽车制造公司筹资决策案例；案例3：武钢股份增发新股收购钢铁主业筹资方案案例；案例4：HN集团放弃新建厂战略规划案例；案例5：WK大学新校区建设可行性研究案例；案例6：WG(集团)公司利润分配管理案例；案例7：武钢(集团)公司集团出售资产评估案例；案例8：案例设计。案例1、案例2、案例4来源于王化成教授编写的《财务管理教学案例》教材，这些案例的内容与对学生的要求参见该教材(王化成，2001)。案例3、案例5、案例6、案例7是专门为本次课程开发的案例。案例3是以武钢股份2004增发新股方案为基础编写的，要求学生总结该筹资方案的特点以及包含的资本运作方式(与宝钢股份、TCL发行股票筹资相比较)。案例5是基于某大学建设新校区的全套可行性研究报告，在该案例中只是将现金流量表和财务评价指标的计算过程与计算结果删去，要求学生根据案例提供的资料编写出现金流量表和计算出评价指标，并对该校区建设的可行性进行评价。案例6是以WG(集团)公司2004年制定的利润分配管理制度为基础编写的，要求学生根据目前的法规以及已学的财务管理知识对制度进行修订、完善。案例7是根据武钢(集团)公司集团2004年出售资产给武钢股份时的资产评估报告编写的，案例要求学生根据案例背景材料总结资产评估方法。案例8要求学生上网查阅上市公司资料，或者利用有关新闻信息资料编写一个财务管理案例。
就上述案例的学习难度来说，问卷统计结果表明，选修这门课的大部分同学认为，从总体上看案例比较难，但能理解、接受，部分同学认为案例难度适中。而对学习这门课程任务量的看法是大部分同学认为学习任务量适中或者比较重。
在上述8个案例中，问卷统计结果表明，难度最大的案例是案例5，其次是案例3，对案例难度的看法。而就学生的收获程度来说，难度最大的案例5、案例3也是学生收获最大的2个案例，然后依次是案例6、案例7、案例1和案例2。
(二)对案例选择、编写问题的讨论 具体包括以下几方面：
一是案例类型问题。案例可以分为示例型案例与研讨型案例，全局性案例与局部性案例。涉及全局性和研讨型案例适合于有丰富管理经验的MBA学生，但可能不适合缺乏财务管理经验和行业知识的普通本科学生。相反，示例型和仅涉及局部财务问题的案例教学对本科学生能取得更好的教学效果(胡志勇、邵国良，2003)。但是，局部性案例由于反映的是局部实际问题，只涉及局部理论知识，难以反映财务知识的综合运用情况。学生对这类案例的学习，不能有效地提高他们的综合运用能力。相反，那些信息量大、能反映财务管理等知识在企业管理中综合运用的全局性案例，更容易达到上述教学目的。学生通过对这类案例的学习，收获更大，教学效果也会更好。如与其它案例相比较，案例3、案例5的信息容量大，综合性强，而学生学习这两个案例的收获也
最大。
二是案例难度问题。从学习效果方面考虑，用于案例课程教学的案例应该要有一定的难度，即学生只有通过努力才能完成案例的学习任务。因为，案例涉及的大部分理论知识学生在其它课程中都已经学过，如果案例比较简单，仅仅地重复已经学过的知识，没有一定的难度，就不能吸引学生深入地探索、研究案例内含的理论知识与方法。只有当案例有一定难度时，才能吸引学生去研究它，在案例研究过程中，达到案例课程的学习目的。学生对本次开设的财务管理案例课程在难度方面的主要看法是比较难、但能理解、接受，而在收获方面的主要看法是有比较大的收获，从而印证了上述观点。就个别案例而言，案例5、案例3难度最大，但学生的收获也最大。个别案例难度与收获的关系也印证了上述观点。
三是案例内容问题。本次案例课程用于教学的案例1至案例7包含了财务管理目标、筹资、投资、利润分配管理、资产评估等方面内容，这些内容属于财务管理范畴。通过案例的教学实践，笔者认为，作为为财务管理专业本科学生开设的财务管理案例课程的教学内容不能仅仅只包含财务管理这门课程的内容，而应该更广泛地反映财务管理专业主要课程体系的内容。对学生的问卷表明，财务管理案例还应该包含高级财务管理、财务分析、成本管理、管理会计等方面的内容。
三、财务管理案例课程的教学模式
成本管理案例范文3
论文关键词：电网；标准；成本；方案
一、国内外标准成本研究及实践
1.国内外标准成本研究成果综述
国内外标准成本管理研究成果主要包括以下五个方面：一是标准成本的基本概念、理念、方法的分析研究，如文献分析了标准成本的基本概念、计算公式、主要优势，文献认为作业成本法是集成本计算和成本管理于一体的全面管理系统，文献提出“时间驱动标准成本法”这一新的成本核算方法，文献介绍了标准成本差异分析的基本方法和原则；二是标准成本改进方法研究，如文献将作业成本管理所具有的先进管理思想以及成本核算方法引入到传统标准成本管理，文献提出了从产品设计BOM出发，直接计算产品标准成本的一种方法，文献分析了日本成本核算方法及核算系统；三是标准成本管理制度体系建设研究，如文献对改进标准成本管理制度进行了探讨，文献分析了企业如何建立企业标准成本管理制度，文献分析了日本企业标准成本管理制度建设的经验与教训；四是标准成本方法应用研究，如文献以某医药股份公司为例阐述了基于标准成本的成本核算与控制过程，文献介绍了宝钢的标准成本制度及其运作；五是标准成本信息系统研究，如文献分析探讨了ERP环境下标准成本信息系统开发及利用。
2.企业标准成本管理成功案例分析
标准成本制度产生于20世纪20年代的美国。20世纪90年代后，标准成本理念逐步引入到我国企业。宝钢1995年着手建立标准成本制度，并在实践中丰富了管理会计中有关标准成本的内涵。一是构建标准成本制度体系，宝钢标准成本制度主要内容包括成本标准的制定和成本差异揭示及分析。二是充分发挥作业长标准成本管理的责任主体作用，作业长作为降低现场成本的责任者，要对作业区标准成本核定及控制负责。三是充分发挥财务管理人员在标准成本管理中的组织推动作用，建立标准成本管理组织体系，明确责任分工；组织相关人员研究制定标准成本，细化到每个作业单元；加强标准成本过程控制，对各项成本做到事前、事中、事后全过程控制；推进成本核算精益化，及时准确完成核算报表；针对成本管控中存在的问题，进行深入剖析和公示，警示相关人员；加强标准成本管理相关人员业务培训，提升标准化管理水平。
二、电网企业实施标准成本管理的重要意义
近年来，电网企业内部成本管控水平得到较快提升，但在以下三个方面需要继续深化完善：一是会计科目需要进一步统一规范，下属单位会计科目各异，应用会计政策不统一，会计信息的真实性、可比性、合规性有待提升；二是标准成本定额需要进一步统一完善，成本列支范围、列支标准需要进一步统一，为内部成本预算及管控奠定良好基础；三是成本管控体系有待进一步统一加强，各层级和同一层级内部成本管理界面划分还不够清晰，管控关系不够明确，管理信息标准化程度还不高，成本管控能力有待提升。引入标准成本管理的理念与方法，构建企业集团标准成本管理体系，是有效解决上述问题的途径之一。
标准成本以单元成本为基础，是企业根据特定条件测算的应该能达到的成本目标，是评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。它不仅仅是一个结果性目标，还源于量化经营过程，分析目标与差异，支撑企业经营战略落地，指示企业成本管理改善方向。所以，标准成本管理是一个包括标准成本制定、标准成本执行差异分析、成本差异处理三个环节的完整体系。它是实现企业内部成本控制单元化、数字化、动态化、精益化的有效工具与手段，在国际大型企业尤其是跨国大型企业集团中应用比较广泛。
企业实施标准成本管理具有四个方面的重要现实意义：一是促进企业建立以责任中心为控制单元的成本管理体系，通过企业内部科学合理地量化分解，将成本管控目标落实到各个责任中心，各责任中心落实成本目标管理要求，形成企业内部逐级管控的成本管理网络；二是促进企业树立与面向市场的成本优化决策理念，标准成本核定与特定的市场环境相结合，改变传统成本预算与会计核算模式，由“固定不变甚至逐年降低”的内部成本核定办法转变为与市场实际相对接的成本核算办法；三是促进企业完善动态控制与持续改进的成本管理方法，通过对各责任中心每项成本指标的变化动因深入剖析，找寻规律并制定有针对性的管控措施，加强成本事前、事中、事后控制；四是促进企业成本管理标准化与信息化水平的提升，通过对会计科目、会计政策、成本指标、归集办法、预算与核算办法等成本管理内容的标准化，通过对成本管理流程及数据统计分析的信息化，提高成本管理准确性和效率。
三、电网企业标准成本层次构成及核定方法
将电网企业成本划分为电网建设成本、电网检修运维成本、企业管理运营成本三大板块，其中除电网建设成本和电网检修运维成本两大核心业务板块成本之外的所有成本均纳入企业管理运营成本中进行核定。
1.电网建设标准成本的层次及核定方法
电网建设标准成本包括单项工程建设标准成本、输变电工程建设标准成本、单位电网建设标准成本三个层次。
单项工程建设标准成本核定，依据国家相关规定、电力建设定额标准，测算电网各电压等级典型的单项变电、线路工程建设标准成本，并根据工程建设的项目前期、工程设计及招标采购、工程实施、工程结算、工程决算等各个阶段分别测算。各阶段测算的标准成本作为各阶段造价管控的重要依据，项目前期测算的标准成本是为了管控可研估算；工程设计阶段测算的标准成本作为工程概算、工程招标标的管控依据；工程实施阶段标准成本作为工程进度款管控依据；工程结算、决算阶段标准成本作为工程结算、决算管控依据，加强工程建设全过程建设成本的管控。各阶段标准成本核定，要依据典型工程的工程量、可能出现的工程变更、价格动态调整情况等因素。
输变电工程建设标准成本，为该输变电工程范围内相互关联的几个单项工程建设标准成本之和，以典型单项工程建设标准成本核定为基础，根据输变电工程与典型单项工程之间建设条件、建设规模等因素对比分析，进行综合测算核定。
单位电网建设标准成本，是企业及下属单位所有输变电工程建设标准成本之和。各单位电网建设标准核定，要以输变电工程标准化成本核定为基础，同时考虑当地建设条件、物价指数、与典型输变电工程差异分析，进行综合测算核定。
2.电网检修运维标准成本的层次及核定方法
电网检修运维标准成本包括作业标准成本、项目标准成本和单位标准成本三个层次。
作业标准成本是电网生产检修单个作业的标准成本，是衡量一线检修运维作业成本水平的重要标准依据。电网检修运维标准成本核定，要以典型作业活动所消耗的材料、人工和机械台班费用定额为基础，综合考虑各类电网检修运维环境、特性、特点、状况进行测算核定。
项目标准成本是一个检修运维项目所有作业标准成本之和，是深化细化基层单位电网检修运维成本预算与核算的重要标准。项目标准成本核定，要以作业标准成本核定为基础，同时考虑各类项目所包含作业活动的性质分类、项目内各作业协作性、项目工作条件等因素，进行综合测算核定。
单位标准成本是企业及下属单位电网检修运维标准成本之和，是企业及下属单位电网检修运维成本预算及控制的重要标准。单位电网检修运维成本核定，要以电网检修运维项目成本核定为基础，考虑企业及下属单位检修运维地域特点、作业条件、项目规模等因素，进行综合测算核定。
3.电网企业管理运营标准成本的层次及核定方法
电网企业管理运营标准成本包括购电成本、营销成本、科技成本、管理成本等，按照企业内部管理层级逐级核定。
购电标准成本是电网企业购得上网电量所付出的成本。购电标准成本核定，要以国家核定的各类上网电价为基本单价，根据购电计划进行测算核定。
营销标准成本是电网企业市场营销相关成本。营销标准成本的核定，首先要核定单位电量的市场营销人员定额及市场营销费用定额，在此基础上，根据售电量，核定企业及其下属单位营销标准成本。
科技标准成本是企业实现可持续发展而投入科技创新项目的成本标准。核定科技标准成本，首先要对科技项目进行分类，再对各类科技项目所需投入人力资源分类，核定各类人力资源基本人工费，作为科技项目标准成本核定的基础。
管理标准成本是企业管理机构日常运营管理的会议、差旅、工资、福利等方面的成本。管理标准成本按人均核定，同时考虑管理人员的级别、层级、数量，进行综合测算核定。
四、电网企业标准成本管理的有效实施
实施标准成本管理，势必打破传统管理思维方式，需要统一思想、组织得力、措施完善、有序推进。
1.建立职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系
实施标准成本管理以财务部门为组织主导主体，但并不仅仅是财务部门的职责，需要企业内部相关业务部门和生产运营单位的协调推进。为此，需要建立企业内部职责清晰、管控有力的标准成本管理组织体系。
建立以公司领导为主任、相关业务部门负责人为成员的标准成本管理委员会，统一协调、指挥标准成本管理推进工作。
清晰划分企业内部各层级财务部门、各责任中心（相关业务部门及生产运营单位）标准成本管理职责，财务部门充分发挥牵头组织、协调推动、归口负责的作用，各责任中心落实各自标准成本管理职责，做到守土有责、管控到位。
2.统一制订并滚动修订企业标准成本
在企业标准成本管理委员会的统一领导下，以财务部门为主导、各责任中心全力配合，统一企业内部标准成本划分，统一研究确定标准成本核定办法，统一组织测算电网建设、检修运维、管理运营三大板块各类标准成本，实现企业生产运营各个环节、各类业务的全面覆盖，将其作为企业内部预算、核算、经营目标考核的重要依据。
同时，要与市场环境相适应，定期组织进行企业标准成本的滚动修订和统一，提高标准成本的科学性、合理性和适用性。
3.构建运作高效的标准成本管控平台
标准成本管理涉及企业内部各相关单位，包括成本制定、差异分析、改进提升三个环节，参与人员多，信息量大，对基础数据积累和全面分析要求高，需要借助信息化手段，提高管理效率。
构建运作高效的标准成本管控平台是推进标准成本管理有效实施的重要前提。平台建设要实现财务与业务的有机融合，以信息化为支撑，以成本费用为载体，实现财务预算、核算与所有业务的全面融合。切实转变观念，破除制约信息集成的思想障碍，推进相关业务信息与财务信息的横向集成，提高财务与业务信息共享水平，为标准成本管理提供有力支撑。
借助运作高效的标准成本管控平台，实现企业成本的集约化、全过程管控，一是按照“集中精益，统筹平衡”原则，应用标准成本，科学主导编制预算，加快实现预算管控由分散粗放向集中精益转变，资金支出由条块分割向统筹平衡转变，实现预算集约调控；二是按照“集中统一、全面高效”的原则，进行企业内部财务核算，提高核算效率和准确率；三是按照“目标管理、量化考核”的原则，利用平台强化对各责任中心成本控制水平的评价，作为绩效考核的重要依据，促进各责任中心持续提升管控水平；四是按照“实时监控、风险可控”的原则，在集中核算的基础上，做到企业财务状况实时管控、在线监测，第一时间发现问题，实现自动预警，确保企业财务风险可控、在控、能控。
成本管理案例范文4
关键词：机电安装工程；管理；成本控制
中图分类号：TP271+.4文献标识码： A 文章编号：
机电安装工程管理中的成本控制对整个机电安装工程具有十分重要的意义，控制和减少工程造价是工程建设中的工作重点，本文对此进行了详细的分析，利于施工者对机电安装工程的成本控制。
一机电设备安装工程费用管理特点
1.1 施工前期工程量小，工期长，费用收不抵支
在施工前期，机电安装项目大多只能随土建进度进行机电预埋件的安装，能结算的工程费用较少。又因预埋工作与土建交叉作业，受土建混凝土浇筑进度和养护期影响，从单项工程的开工到完工的时间长，造成直接费与间接费的增加;还有些安装项目由于采用总价承包，必须在该项工程全部投运验收后才能结算。如在某一安装合同中，安装都是采用总价承包，按“项”结算，这样，在完成施工后是不能立即结算工程款的，而是要在机组发电后才能结算。但施工所需的直接费与间接费都需及时支付，从而造成施工前期的费用收不抵支，经常出现承包人向业主预支付工程款的情况。因此，要充分考虑可能获得的预付款和可支配的流动资金。
1.2 施工中期直接费高，维护保管费相应增加
在施工中期，考虑到要为后一步工程的施工准备大量的施工设备、消耗性材料，需要大量的资金保障，同时，大量的施工设备、消耗性材料的购入又不能立即全部投入安装或消耗掉，从而造成积压，既增加了维护保管的工作量，又引起间接费增加。
1.3 土建工期延迟造成费用增加
施工中土建工程常会拖延，致使土建交付安装工作面延迟。而安装工程的竣工时间往往是不会向后推迟的，势必造成在安装工程施工中的劳动强度增加，从而增大了人力、设备等的投入，增加了费用的开支。有的业主还考虑给予一定的赶工费进行补偿，而一般业主是不考虑这部分费用的，从而导致施工总费用的增加。
1.4 施工后期产出大
在施工后期，大量的机电设备在短期内都将安装完毕，各项工程均相继完工，在较短的时间内可结算较大的工程款，是承包人填补财务赤字，形成利润的阶段。
二当前机电安装工程项目在成本管理与控制上存在的问题
2.1成本控制观念薄弱。
一直以来，我国对于项目管理的认识普遍存在误区，成本控制的观念比较薄弱。很多人以为只有成本管理主管或财务人员才负有成本控制的责任。这样就导致了技术人员只管技术和工程质量，而组织人员只抓施工生产和工程进度，从表面来看，各职位人员分工明确、各尽其责，却也各自为战，缺少了成本控制责任的落实。一旦项目为求进度而盲目增加人员、设备及材料的投入，势必会推高项目的成本额；而如果技术人员的现场安排、施工计划、施工工序等出现不合理的问题，也会带来材料浪费或不合理挪用的现象。如此一来，工期延误等，同样会造成项目成本的上升。
2.2 成本控制方法单一。
尽管机电安装工程项目的规模比不上土建一类的大型项目，但其实施过程的情况较为复杂，要面对的不确定因素及技术难题也更多，在计划阶段往往已经有较完备的成本控制方案。然而，占主导地位的仍是这种静态成本控制方法，忽略了中间控制和过程控制，“见子打子”的现象在项目实施过程中比较常见，成本控制缺乏整体性和相关性，不能满足对全过程实行成本控制的需要。
2.3 工程项目管理不当。
在实际操作中，有些项目管理不当，为了确保如期完成，一味追求工期和进度，导致工程成本产生额外的负担。虽然更大的人力物力投入可以一定程度上提高工程的质量，达到客户对项目提出的质量要求，甚至超出客户的预期，但它同时会推高项目的成本，这样的结果对客户而言，是难以接受的。倘若不够重视施工质量，而产生工程质量较差、返工或停工等问题，一样会带来经济损失，迫使整个项目的成本增加。
2.4 材料浪费现象严重。
一般来说，机电安装项目所需材料费用大概是工程总造价的六成至七成，材料费用的盈亏已经直接关系到整个工程的效益。材料有主材、辅材两种，项目管理者往往对机电设备、钢材等大型主材比较重视，而对螺钉、螺栓等辅材缺乏健全的材料管理制度，项目人员没有严格按照领料用料制度执行，造成材料浪费、失窃等现象。有的项目在下料计算时比较随意，欠缺准确性，损耗率严重超标，导致整个项目的成本失控。
三机电安装工程项目在成本管理与控制上的有效策略
3.1 明确成本控制目标，完善成本责任制度。
成本一般有固定成本和可变成本两种。可变成本指的是和生产过程有直接关系的成本，在机电安装行业中，它包括了劳动力、机械和材料等直接成本，以及现场间接成本。这些成本具有可变性的原因是它们是工程量的函数。固定成本指的是一般管理成本，它的产生与工程量多少没有关系，始终保持相对稳定的比例。从每个工程项目的招投标情况出发，制定成本控制的目标，以项目为根据，使成本控制目标有更强的现实性和可行性。落实目标成本的各项责任，并让目标成本得到有效控制，其关键就在于明确各方的责、权、利关系，要完善目标成本控制体系，健全企业经营、施工技术、财务、材料、质量、安全、定额、核算等方面的管理制度及相关实施考核细则。
3.2 强化成本控制意识，实施全面成本管理。
对整个机电安装工程项目实行成本管理控制，既要控制好人员、材料、机器等因素，又要控制好影响成本的一些潜在因素，比如安全成本、质量成本及工期成本等，如果对这些因素控制得不好，一旦发生事故，损失往往也会较大，因而，需要仔细权衡比较，进行适度投入。其中，在安全生产上的投入是不可节省的，安全帽、安全带和绝缘鞋等劳保用品务必一应俱全，并且要确保它们安全可靠；要强化员工安全教育、安全交底和安全检查，在加强成本控制意识的同时，及时排除潜在的安全隐患，做好及早预防，尽量杜绝工伤事故发生的可能性；还要从全面成本管理的角度出发，事先做好员工的意外伤害保险，尽一切办法规避风险，确保安全成本最小化。
3.3 各个环节夯实基础，加强流程控制力度。
首先，对于项目施工设计，要结合工程特点，从投标报价、中标成交条件、合同成交约定等源头开始抓起，根据企业实际施工能力、技术水平和设备安装等情况，优化施工组织设计，尽量缩短工期，减少开支，把握好成本控制目标；其次，对于人工费管理，要注重筛选技术好、素质高、作风顽强的操作人员，严格执行定额任务考核结算制度，鼓励多劳多得，提高工人的工作热情，提高劳动生产率，从而降低成本；再次，对于材料费管理，要注意节约材料费用，首抓原料采购、供应等环节，但凡工程中产生的一些经济行为和业务务必纳入成本控制的体系，对耗费的工、料、费依照成本目标实行有效监控，切实把实际产生的成本费用控制在目标范围内；最后，对于关键环节管理，要抓好施工现场管理，始终在施工的全过程贯彻文明施工精神，加强档案资料的管理，以优质、快速、安全、低耗的产品和高效的成本控制措施，力争工程提前竣工验收，确保工程款及时回笼，以防成本流失。
四结语
市场经济在不断地发展，机电安装市场也日趋开放，对机电安装工程项目成本的管理控制被提上议事日程，实行有效的成本管理越来越成为企业提升市场竞争力的有效手段。但对于一些企业而言，在成本管理控制上仍存在一些问题，需要及时采取针对性的措施予以解决。企业应当明确成本控制目标，完善成本责任制度，强化成本控制意识，实施全面成本管理，从各个环节夯实基础，加强施工流程的控制力度，方能实现标准化、科学化、正规化的成本管理。
参考文献：
[1] 徐大图.工程建设投资控制[M].北京：知识产权出版社，2000
成本管理案例范文5
关键词：机电安装工程；成本管理；信息化
1.机电安装工程施工阶段成本管理系统分析
目前国内外的机电安装工程项目一般是和建筑工程项目作为一个项目进行统一管理的，往往以建筑工程为项目主体，所以在项目成本管理的研究中，建筑工程的成本管理研究很多，机电安装工程成本管理研究较少。在实际工作中,安装单位根据实践经验,利用传统的管理方法,已能够对成本进行基本的控制，但没有形成完整的系统。机电安装工程施工成本管理系统是以项目成本发生的各作业过程为起点和核心，以预算成本为基础，以成本计划为目标，通过成本信息的比较分析，实施成本管理的各项职能，形成高效运作、良性循环的成本管理系统。
成本预算是工程项目成本管理最初始的起点，在成本控制中占主导地位，所以对预算管理我们应高度的重视，为了在施工过程中方便使用和核算，要求规范保存工程量原始计算书，除了按单位工程或分部工程进行汇总外，还要对工程量计算书进逐项套价，形成专业工程分段分项定额计算书,成本预算包括工程量预算、材料设备询价、预算套价、预算成本。
成本目标是管系统中为控制成本而设定的成本控制目标，是根据成本预算和成本预测而制定的控制计划，是成本控制的参照指标。成本目标的制定必须科学、客观、准确性。
安装工程的竣工结算是在工程竣工后交付业主使用时对项目全过程发生的经济管理过程进行总结，由施工单位提供能够反映项目管理全过程的相关依据和法律文件，编制结算书，经双方审核，达成结算共识后确定的项目最终结算文件，成为施工企业获得整个项目经济结果的法律依据。竣工结算是成本管理的终点，是成本管理的结果。竣工结算的依据非常重要，作为施工企业的结算能否获得客观反映项目施工过程发生的所有成本和利益，就要有能够反映项目经济产生过程的依据。结算依据包括竣工图纸、工程量变更签证、施工合同等。
2.成本管理系统信息化设计
国内工程项目管理目前已逐步从传统的管理向信息化管理(ERP)发展，利用计算机系统通过强大的数据处理功能，实现最优的资源整合，达到管理的目的。安装工程成本管理是项目管理的一个组成部分，实现成本管理信息化，是安装工程项目施工管理信息化中最主要的部分。安装工程的成本管理系统信息化结构包括硬件系统和软件系统两部分。
由于管理系统具有层次性的结构，特别是安装工程管理系统，施工企业有许多个安装工程项目，而每个项目又由多个专业组成，每个专业由不同的单位工程组成，每个单位工程由多个分部工程组成。安装工程成本管理系统软件结构按总系统划分可分为：系统管理模块和项目成本管理模块；项目成本管理模块按成本管理职能划分为:预算管理模块、成本计划模块、采购模块、施工管理模块、仓库管理模块、资金管理模块、工程结算模块、成本分析模块、成本控制模块、成本考核模块、成本决策模块；各职能模块按专业划分和部位划分进行管理。
3.成本管理过程分析
成本管理系统分析是管理系统建立的基础，是系统实施的最基本的过程。施工企业根据目前的管理状况，对安装工程施工成本管理的全过程进行分析，对管理过程进行职能分解,分析各职能的作业过程、职能之间的关系、作业过程中存在的问题、解决方法等。
安装工程的成本管理是一个非常复杂的过程，由于长期传统管理模式的影响，要实施信息化系统管理，须要一个过程，否则很容易半途而废。在管理实施过程中，一种新的管理模式往往存在两面性，即先进性和复杂性。在成本管理系统中，传统的管理模式较为简单，主要依靠成熟的经验和得力人员的管理，不须对数据进行大量的分析，有时侯效率很高，在一些规模较小的企业中，有其适用的环境，但是随着企业的发展，工程项目的不断增多，成本的管理就很难保持控制的水平，漏洞很多。信息化管理系统是基于计算机技术环境下开发的管理系统，计算机强大的数据处理能力和远程传输能力，为系统的信息处理提供了很大的方便，解决了管理中信息处理分析滞后的问题，提高了管理的规范性、统一性、可靠性、可持续性、科学性，但同时也存在复杂性的问题。
计算机管理无论怎样先进，但它毕竟是机器，不可能完全代替管理人员，更不能自动完成所有的管理过程，在管理系统中，我们只是把计算机系统作为一种辅助管理的技术手段，所以在管理系统实施时我们必须知道，计算机系统在我们的管理统中最须要帮我们解决的是哪些问题。所以在成本管理系统信息化的实施中，要按如下的要求进行：对传统管理模式进行优化，吸收传统管理中的优良部分；对管理模式进行系统化，明晰管理的思路；系统的操作要求尽可能地简单化；系统的造应性要求灵活，以适应工程项目的动态性。实施过程按如下程序进行：企业成本管理过程分析、管理系统信息化设计说明书、计算机系统的设计、系统实施准备、项目试运行、系统评估、系统设计优化、系统的全面实施、实施过程的系统优化。
4.结语
具有明确目标计划并按计划进行过程控制的成本管理系统是目前较为科学的管理系统。机电装工程施工成本管理模型的建立是管理系统实施的基础，而管理系统信息化的设计又是管理系统实施的技术手段，也是管理水平持续发展的保障，在计算机技术高度发展的今天，实现机电安装工程施工成本管理信息化是可行的。希望未来的安装工程管理能够从目前的粗放型管理发展到先进的精细型管理，为企业创造更多的经济效益和社会效益。
成本管理案例范文6
关键词：装饰工程；成本；管理方案；构建
Abstract: this paper mainly describes decoration engineering cost of construction scheme divided management, through these management plan, strengthening the project of fine management, creating excellent project, set up the enterprise image, enhance the enterprise profit, strengthen the enterprise cohesion and market competitiveness.
Keywords: decoration engineering; Cost; Management plan; building
中图分类号： TU56+4文献标识码：A 文章编号：
随着基础设施的增加，时代的进步，装修工程的规模越来越大，但市场竞争的日趋激烈，物价的波动，管理成本的增加，装饰施工企业的利润越来越薄，如何在激烈竞争中使企业能够顺利发展，只有不断加强成本的精细化管理。
一、装饰企业成本管理体系
健全的体制是促进一个企业发展的基本要求，所谓有法可依。所以作为装饰施工企业单位，不论其规模大小，应当制定一套适合自身企业发展的成本控制体系，通过制定下发项目责任成本管理考核奖励办法、下达目标利润指标等办法，按奖罚原则考核项目，在一定程度上指导机关及项目部的造价成本管理工作，使得成本管理工作的开展有据可循。
二、宣传成本控制意识
有了完整的成本控制体系，接下来就应该全员培训，针对不同专业、不同人群进行分层次的培训。通过不同形式的培训，让每位员工都了解本企业成本控制体系情况，使成本控制管理的理念深入人心。只有全员共同努力协作，才会有好的收益。
三、项目的成本策划和风险分析
1、首先要对中标工程进行工程量复核
由于投标时间限制及各种因素制约，工程量不可能一一校对，尤其是装饰工程，由于图纸设计不到位，做法不齐全，导致施工图与招标图不符，所以装饰工程中标后，必须对原招标图纸的工程量进行复核。通过详细认真的计算，可以对比出工程量的实际差异，找出偏差大的项目。另外，装饰工程不同于其他工程，有很多细部节点设计，但往往招标图纸上没有或设计不到位，通过详细计算，就可以找到这些问题，归纳汇总，为后续的策划、施工变更索赔做好准备。
2、制定详细的责任成本策划
这里所说的详细责任成本策划，不是简单的工程盈亏分析，还包括项目进场组织的策划、施工各项方案的策划、临设的策划、措施费的策划、资金的策划等等。一个项目策划的好坏，直接影响着项目、甚至企业的收益情况，所以它需要项目、乃至企业全体人员共同出谋划策。
受图纸、方案、工期、市场、劳务队伍的组织、材料的加工周期及外界各种因素影响，一个工程的初始责任成本策划往往需要多次改动后才能最终定稿，所谓万事开头难，但有了总策划，这对后期工程施工、成本管理都有指导性的意义。
3、做好项目风险预控方案分析
为降低承包合同履约风险，提高承包合同履约能力，及时识别、有效监控项目所面临的潜在风险，评估风险可能带来的损失，确定项目风险承受能力，在项目责任成本策划的同时，有必要对工程进行风险管理策划及风险预控分析，它与责任成本策划是相辅相成、缺一不可的。
首先，要从总承包合同分析，根据合同条款，对承包范围、工期、质量、计价原则、结算方式、工程款支付等进行重点分析，看总承包合同约定的范围是否与招标范围一致，清查中标预算缺漏项项目是否可以调整，建立预控方案及拟采取措施，看是否存在工期压缩现象。
另外，还应从建设单位信息与资信、现场与周边环境、政府宏观政策、其他法律法规规定等外部环境进行分析。
通过以上分析列出项目的风险源、解决方案，遵循事前风险防范和事中风险控制为主，事后风险救济补偿为辅的原则，合理安排项目人员分工，分级负责，努力化风险到最小。
四、项目过程的动态管理
一个项目策划的再好，预控风险建立的再完善，没有落实到位一样是不可取的，只能是空有其表，所以一个项目执行的好坏是非常关键的。那如何加强策划的执行力度呢？
首先，要有一个责任心强的团队。项目团队的建立很重要，应协调好项目内部关系，依据责、权、利相结合的原则，建立项目全员负责的成本责任体系，将责任成本分解到人，做到人人有责；同时建立内部激励体制，充分调动人员积极性，全员为项目的利益筹谋划策，所谓“三个臭皮囊顶个诸葛亮。”要充分发掘大家的智慧才能，群策群力，努力把工作做好。
其次，要加强项目的过程管控。
1、加强劳务分包的管理
选择劳务分包队伍时，一定要实地考察，从资质、业务、合作工程、信誉、质量等各方面进行评价，选择一支良好素质的队伍非常关键，这样能确保工期、质量，避免因选择良莠不齐的队伍施工造成不必要的损失。通过硬件方面的筛选后，再进行劳务分包项目招标，通过合理市场价格确定最终劳务分包队伍。
2、加强材料、机械物资的采购
物资占装饰工程造价约60%，所以物资的成本控制是责任成本控制的重中之重。装饰材料种类繁多，根据设计要求、甲方需要、工程用量、规格型号、施工工艺、施工季节、工期质量、采购环节的不同，其价格也不同，所以物资的询价一定要深入市场，确定样品，对产品实地考察，多轮谈判才能确定供货合同。
物资订货后，项目部还应加强物资到货的验收，加强物资搬运过程、施工过程用量的控制，才能真正控制好物资的成本，为项目节余。
3、加强现场经费及其他费用的管理
现场经费及其他费用虽然占装修工程造价比重小，但一样应加强成本控制，每项费用必须控制在预控范围内，以达到成本控制的目的。
五、加强变更索赔工作，扩大项目二三次经营
项目要有好的收益，光策划好、过程控制好是不够的，因为在目前市场激烈的竞争下，装修工程投标时利润都报的很低甚至亏损，如何将低利润、负利润的局面扭转过来，这就要通过前期的策划，制定出该工程的变更索赔计划。
1、善于识别变更索赔机会
因为人力、物力、财力、市场因素、政策调控、不可抗力等种种因素的影响，一个工程在施工过程中是充满波折的，但也隐藏着变更索赔的机会，如何发掘、识别这些变更索赔机会，是一个项目团队创效的关键。
首先，我们要了解常见的变更索赔事件，如合同范围的变化、工期的变化、工程量的增减、工艺做法的变更、材料的更换、停工、工程款滞后、人材机价格的上涨、方案的变化等等。只有了解了哪些属于变更索赔事件的范畴，在遇到或将要遇到变更索赔的时候，项目人员才能第一时间通过大脑快速传递出可能发生的变更索赔信息，并朝着这个方向去落实。
变更索赔机会就隐藏在项目施工过程中，只要项目人员熟悉总承包合同内容、相关法规法律知识、了解现场情况，就能快速发现变更索赔机会，为项目变更索赔做好铺垫工作。
2、积极主动，完善书面资料
识别了变更索赔机会，更重要的是要将变更索赔资料落实到书面上去，形成有效的文字资料，这样才能为后续经济变更提供有利证据。书面资料的签署一定要在满足时效的前提下，运筹帷幄，协调好各方关系，尽早完善书面资料的确认。
3、创造变更索赔机会
有时候，工程策划过程中就存在亏损项目，或有施工难度大、市面稀少或供货周期长的物资影响工程总工期、总成本，但在合同条件下又不具备变更条件，而项目部又不能直接说明理由，这时就需要项目充分发挥自己的聪明才智，在不损害他人利益的前提下，通过与各方友好沟通，以充足的理由说服甲方变更，改变或取消相关施工做法、更换饰面材料，这样就为项目创造了变更机会，达到扭亏为盈或者缩短工期的目的，这就是创造变更索赔机会。识别变更索赔机会是项目办理变更索赔的基本技能，而创造变更索赔机会则是变更索赔工作的高级技能。
通过严谨认真、细致有效的变更索赔工作，科学合理地增加项目合同外收入，最大化地降低亏损项目，实现项目二三次经营、达到创效的目标，促进企业稳定发展。
六、建立企业内部信息价
通过多个工程的施工，企业逐步积累了一定经验，通过数据的积累、沉淀，制定出符合本企业的内部信息价，遵循市场动态调整的规律，及时调整；指导项目控制成本，同时为企业经营活动提供参考，为企业运营提供有力支撑，真正降低企业运营成本，为项目、企业创收。
通过加强工程成本的精细化管理方案构建，装饰公司逐步实现了潜亏项目扭亏为盈的目标；通过变更索赔的实现，扩大了项目二三次经营；通过对装饰工程成本的精细化管理，装饰公司创造了一项项精品工程，使装饰公司成本得到了有效控制，为装饰公司创收了利润，赢得了业主的称赞和认同，树立了良好的企业形象，促进了装饰公司的凝聚力，增强了装饰公司市场竞争力，为适应新时展做好了必要准备。
