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并购流程范文1
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 02. 049
[中图分类号] F271.4 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）02- 0095- 03
1 引 言
纵观国内外关于企业并购和供应链整合的研究，不难发现关于企业并购的大量研究主要集中于以下几方面：企业并购的动机，企业并购行为的决策，企业并购行为间的相互影响，企业并购与产品生命周期和经济周期的关系，企业并购对整个行业和经济总体的效应，企业并购对外部社会福利的影响，并购后企业内部的成本、产出、市场和价格的变动，并购后的企业内部资源的整合等方面。然而，这些研究仅涉及到并购对于参与并购双方企业的影响、并购双方的重组和协同等[1-2]。并没有从系统的角度来研究企业并购对参与双方所处供应链的影响，以及主导企业的供应链和被并购企业的供应链之间的整合，也没有研究并购后双方之间供应链流程的整合等问题，而以上问题在实际中却成为急需解决的问题[3]。
2 供应链流程整合分析
2.1 供应链流程的本质
供应链包含了一系列流程，这些流程发生在一个组织内部或供应链中不同组织之间，它们结合在一起共同实现客户对产品的需求。SCC（供应链协会）了供应链运作参考的SCOR模型。该模型通常包括一整套供应链的流程定义、测量指标和比较基准，以帮助企业开发供应链流程改进的策略。
2.2 供应链流程的差异
不管是Chopra对供应链流程的研究，还是运作参考模型对流程的表述，都能得出供应链流程是供应链战略的具体实施过程。供应链流程是在一定供应链结构、文化、组织背景下运行的。所以，不同企业的供应链一定存在某些流程差异。供应链彼此的流程差异，同时并购给企业供应链流程的变化表现为：流程的导向和目标、流程的形式和内容、流程的执行和地位。因此，企业供应链流程整合的具体步骤应该包括：用运作参考模型分析企业并购前的供应链流程；识别关键和核心流程；设计和评估新的流程；选择流程整合的具体方式；流程整合的实施。同时，还依据订单履行的延迟时间波动、上下游成员的更新频率和由牛鞭效应引起的库存数量波动3个方面进一步提出了供应链流程稳定性的判据。
3 识别关键和核心流程与设计和评估新的流程
3.1 识别关键和核心流程
企业关键供应链整合是增加在市场中竞争优势的基础。因此，识别和分析并购后企业新供应链的关键与核心流程，寻求企业流程间的协同机会，对于整合供应链成败非常重要。
识别和确定流程整合的重点即关键流程的方法，可以根据运作参考模型对流程的描述，采取下列步骤进行[4-5]：
（1） 根据并购后企业供应链实施的战略，设定企业内关键流程的判断标准域。如成本战略、速度战略和柔性战略等，并给出各个判断标准的相对重要系数。
（2） 根据运作参考模型的表述和并购前后供应链流程的基本分析，列出候选的关键流程集合。进而得到它们与判断标准的关联性，得到关联性矩阵。
（3） 计算每个流程对企业战略目标的贡献和重要系数。
通过分析，得到与并购后企业新战略相匹配的流程的重要排列序列，因此，能得到供应链流程整合中必须关注的主次顺序，从而高效避免整合引起的混乱。识别企业关键流程时，另一个重要的任务就是分析并购前双方供应链流程，在现有的流程中识别出有协同机会的流程。
3.2 设计和评估新的流程
设计新的供应链流程，其实质是优化利用并购双方所具有供应链的资源和能力。首先，定义和分解并购双方的能力要素，然后根据SCOR参考模型第二层和第三层论述，配置供应链的关键流程要素。最后，对供应链新的关键流程进行评价或模拟，即根据流程的配置，模拟整合后的供应链流程运行情况，评估它对供应链协同和绩效提升的贡献[6]。
3.3 供应链流程整合的障碍
有些因素会阻止外部供应链流程的整合，导致信息失真、更长的周期时间、缺货和牛鞭效应，带来更高的整体成本并降低了为客户服务的能力。因此，要采取必要的步骤减少它们，提高供应链成员的利润水平和竞争能力。供应链流程整合的障碍如表1所示。
3.4 供应链的核心流程
根据兰伯特、库珀和帕哥的调研显示，供应链中8个流程被视为重要的流程，而每项流程可以被定义为向内部和向外部的客户提品和服务的一套行为[7]。这些核心供应链流程总结如表2所示。
4 供应链流程整合过程
4.1 供应链流程整合原则
为了供应链流程整合的有效，保证供应链流程整合和重建能满足供应链管理思想得以实施和贯彻的要求，在供应链设计过程中应遵循以下几条基本的原则。
（1） 战略性原则。供应链流程整合应和企业的战略规划保持一致，并在企业战略指导下进行。另外，从供应链的战略管理的角度考虑，供应链流程整合的战略性原则还体现在供应链发展的长远规划和预见性。
（2） 创新性原则。在供应链流程整合的过程中，要敢于打破各种陈旧的思维框框，用新的角度、新的视野审视原有的管理模式和体系，进行大胆地创新整合。
（3） 协调性原则。供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，因此建立战略伙伴关系的合作企业关系模型是实现供应链最佳效能的保证，席酉民教授认为和谐是描述系统是否形成充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性及系统与环境的总体协调性。只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
（4） 动态性（不确定）性原则。不确定性在供应链中随处可见，由于不确定性的存在，导致需求信息的扭曲。因此在供应链流程整合过程中，要预见各种不确定因素对供应链运作的影响，减少信息传递过程中的信息延迟和失真，降低安全库存，提高服务水平，减少不必要的中间环节，提高预测的精度和时效性。
4.2 供应链整合中供应商选择的标准
供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件，正成为企业间最热门的话题。选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商[8]。
4.2.1 短期标准
选择供应商的短期标准主要有：商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。
4.2.2 长期标准
选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面：① 供应商内部组织是否完善； ② 供应商质量管理体系是否健全； ③ 供应商内部机器设备是否先进以及保养情况；④ 供应商的财务状况是否稳定。
4.3 供应链流程整合中对供应商选择的步骤
不同的企业在选择供应商时，所采用的步骤会有差别，但基本的步骤应包含下列几个方面[9]。
4.3.1 建立整合领导小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员来自采购、生产、财务、技术、市场等部门，组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。整合领导小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。
4.3.2 确定全部的供应商名单
通过供应商信息数据库，以及采购人员销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。
4.3.3 列出评估指标并确定权重
上述已对选择供应商的标准进行详细论述，在短期标准与长期标准中，每个评估指标的重要性对不同的企业是不一样的。因此，对于不同的企业，在进行评估指标权重设计时也应不同。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等各个方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行。
4.4 供应链流程整合中对供应商的评价和确定
对供应商的评价共包含两个程序：① 对供应商作出初步筛选； ② 对供应商实地考察。
在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是：要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。这些信息应包括供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。
在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。
综合考虑多方面的重要因素之后，就可以给每个供应商打出综合评分，选择出合格的供应商。对于不合格的供应商建立合理的评价标准，做下一次筛选。
5 供应链流程整合方法
在供应链流程整合过程中，有很多方法可以实现供应链流程的融合，而以下就是两种最常见的方法。
5.1 供应链系统流程的再造构想
供应链系统流程的再造就是要实现在供应链里各个环节做到分工明确和透明。利用新的技术应用到供应链流程中，可以实现供应链流程的各个环节的顺利进行。把技术监管运用到供应链流程，由于技术可以对其流程进行监控。供应链流程的再造就是要让供应链活动更加有效地实施，能够提供新的服务。新的技术已经运用到供应链管理中，如无线射频识别技术（RFID）。RFID技术是一种先进的自动识别技术，可以对不同的目标进行识别、跟踪、分类和探测。
5.2 信息技术应用于供应链流程整合
此方法广泛应用于跨国公司及大型公司，零售商企业之间。从减少产品运输时间、提高生产效率、满足顾客需求等各方面来说，信息与供应链流程整合的耦合有待提高。在网络技术问题方面，由于供应链流程是基于网络技术，因此网络技术的缺陷会限制供应链流程的顺畅。信息流是贯穿于整个系统中，如果网络技术出现问题，信息就不能传到信息需求方。随着供应链流程规模和服务范围的扩大，结构日趋复杂，这就需要更能适应与之对应的网络技术。标准化的体系，先进的流程设计、先进的标准信息化，将是以后供应链流程的必然发展方向。
6 供应链流程整合分析模型
分解和评估并购前两条供应链的流程是实现整合的前提。SCOR模型能够很好地作为一种流程分析工具，对现有流程的优劣性能进行分析。
SCOR模型的绩效衡量指标包括5个方面特征：供应链的配送可靠度、供应链的反应能力、供应链的柔性、供应链的综成本和供应链资产管理，每一个方面的特征都说明了供应链的一个特点。
表3列出了5个方面特征对应的第一层评价指标和指标的计算公式。与供应链流程要素相对应的评价指标也是分层次的，运作参考模型共包括了大约200多个流程绩效的衡量指标。表3所列的指标可用逐层分解的，分解的每一个具体执行流程和支持流程元素的单位。
通过第一层的指标计算，企业可用衡量和比较并购前两条供应链流程的优势和劣势，分析出流程中的哪些性能和并购后的供应链流程战略导向和目标相差较大。衡量指标的低层次分解，还能够熟悉每个流程要素的优劣，为并购整合提供依据。
主要参考文献
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[2] 张秀萍. 内部供应链与外部供应链的整合[J]. 北京工商大学学报：社会科学版，2005（1）：83-88.
[3] [美]帕特里克·A·高根. 兼并、收购与公司重组[M]. 朱宝宪，译. 北京：机械工业出版社，2004.
[4] 励凌峰，黄培清. 企业横向并购中的供应链整合模型[J]. 工业工程与管理，2005（4）：19-21.
[5] Ram Narasimhan，Soo Wook Kim. Effect of Supply Chain Integration on the Relationship between Diversification and Performance ： Evidence from Japanese and Korean Firms[J]. Journal of Operations Management，2002，20（3）：303-323.
[6] 刘强，苏秦. 供应链视角下的多方并购框架[J]. 管理工程报，2012，26（1）：162-169.
[7] 陈静. 企业横向并购中的供应链协同与整合[J]. 大连海事大学学报：社会科学版，2012，11（5）：44-47.
并购流程范文2
5月底，一场关于VC/PE退出方式的讨论惊动了资本市场，大部分市场人士均表示，在二级市场持续低迷的情况下，未来，VC/PE将会逐渐以并购方式实现退出。而这种退出方式，早已在国外成熟市场成为主流。
长期从事PE研究的经济学家孙兆东在接受本刊记者专访时说：“发展到今天这个阶段，中国的VC/PE在未来退出时，会越来越多地增加M&A，即并购退出方式。这主要是创投市场发展中自身规律所决定的。”
IPO低迷
不可否认，中国资本市场依然处于不成熟时期，其中当然包括VC/PE市场。
长期以来，国内VC/PE主要通过IPO形式退出，但由于监管部门新股发行制度改革的持续，以及二级市场持续低迷，IPO对于VC/PE而言已经不是最佳退出方式，退出方式的改变迫在眉睫。
一系列数据和事实证明，VC/PE市场以IPO为主的退出方式已经遭遇阴霾。从新股发行情况看，随着证监会对于新股发行市场的调整，从2011年11月起，企业IPO市盈率一直处于下降趋势。不仅新股发行市场严峻，新股上市后的表现也频频令投资人大跌眼镜，尤其是此前投资机构扎堆抢占的创业板，由于业绩变脸严重，上市后，机构减持，企业实际退出回报水平已低于账面回报水平。
EZCapital为本刊提供的统计数据显示，今年1月份，A股市场平均发行市盈率低至25.78倍，中国交建和东风股份发行市盈率都不到20倍。其中，中国交建市盈率只有10.59倍，是自2009年新股市场开闸以来发行市盈率最低的公司。5月份， A股IPO平均发行市盈率虽然略有回升，大约达到30.55倍，但依然难以企及新股开闸时动辄百倍的高点。
IPO市场的变化直接影响VC/PE市场的“钱途”。2011年中国创投市场新募集基金515只，比2010年增长了230%。募集基金合计4808.46亿元人民币，比2010年增加246.15%，退出案例总数小幅增加，IPO退出出现缩水。
同时，境外IPO低迷也对国内VC/PE退出形成了囹圄之势。最近一段时间，国内企业海外上市道路不容乐观，中国概念股破发接连不断。根据彭博社报道，自2010年起，共有180家中国企业在海外上市，截至今年4月份，180家企业股价比上市时平均下跌21%。
不难看出，无论是国内还是国外，中国企业IPO圈钱之路已尽显阻力，而投身其中的VC/PE退出回报率也开始经受考验。清科研究中心的统计数据显示，2010年至2012年第一季度，A股市场共有38家VC/PE机构对59个通过IPO方式上市的被投企业进行了减持，累计套现108.78亿元人民币，实际盈利211.29亿元人民币，截至2012年第一季度，平均实际退出回报倍数14.96倍，VC/PE机构平均投资周期4.93年，平均内部收益率71.省略。投身于这些公司的红杉资本以及DFJ等创投机构就是通过并购方式获得了高额收益，这种案例在国外成熟市场稀松平常。
黑石大中华区董事总经理罗一在5月底的一次会议上表示，通过并购退出是很好的渠道，在国外，通过上市逐渐退出的比例相对较小，而对于中国创投来说，大多数投资是通过A股上市来退出。
他认为，国外成熟市场与中国不同，国际机构进行投资基本上属于控股，掌握100%股权，一般PE经过3年到5年对公司进行整合，企业在财务数据和成本结构方面都有较大变化，这时行业中的其他投资者就会组织拍卖性质的活动。退出方案的设计就是在这个行业里面有没有潜在买家对你的资产感兴趣。
投中集团高级分析师冯坡在接受本刊记者采访时也对目前VC/PE退出的现状进行了评判，他说：“中国VC/PE未来以IPO为主要的退出渠道将会越走越窄，随着市场不断成熟，退出方式也需要多层次、多元化，并购退出方式确实是不错的选择。”
的确，与国外成熟经验相比，以IPO方式退出属于靠天吃饭，资本市场中任何一点变化都可能在VC/PE市场掀起波澜。如果市场行情不好，VC/PE就很难吃饱饭；如果中国暂停IPO，对于VC/PE而言无疑是天灾。历史上，中国曾经6次暂停IPO审批。
孙兆东也支持并购退出成为主流，他说：“做过投资银行的人都知道，投资银行的尖端是并购，而IPO的技术含量相比M&A还是略逊一筹，目前中国的VC/PE较多采用IPO方式，主要是因为IPO方式相对简单，只要符合条件，获得监管部门同意就能上市退出，并获得可观收益，但其风险是与资本市场和证券审批要求息息相关。并购更多依靠商业行为和市场化操作进行，不受上述因素或少受这些因素左右，这是它的好处，也是市场进步和走向成熟的表现。”
美国华尔街是全球投资银行的聚居地，国际并购经验非常丰富，一些典型创投经验值得国内投资机构借鉴。市场人士均表示，中国创投行业未来的退出方式应该学习华尔街等成熟市场，掌握VC/PE投资的阶段性和培育良好企业的实质功能和投资周期规律。
阻力
即便市场已经看到了并购退出的曙光，但成为主流退出方式，依然需要时间。
据记者了解，目前，中国资本市场中，并购事件大多发生在非上市公司之间，交易利益关联方较少，市场关注度较低；而在国外成熟市场，上市公司与非上市公司之间的并购常常交叉进行，国外政策也鼓励企业间的并购，从而促进市场健康发展。中国的政策和制度，在并购退出上，相对来说都不完善，甚至缺失，导致市场关注度不高，以至于被边缘化。
刘欣鹏将并购方式退出出现的难题向记者做了总结，他说：“国内VC/PE通过并购方式退出，主要面临三方面难题：一是投资机构作为小股东难以取得话语权，有时投资机构与企业在并购方面难以达成理念与意见的统一；二是企业并购有极强的专业性，交易结构的设计对于企业估值有极大影响；三是并购市场信息不对称，非上市企业不像上市公司那样会定期向公众披露公司信息。”
由于并购交易具有极强的专业性，对于投资机构从业人员要求较高，而中国VC/PE市场刚刚起步，相比国外成熟机构，没有太多经验，也没有与之相匹配的人才和技术，这为中国VC/PE退出方式的转变提出了挑战。
孙兆东表示，并购退出方式实现过程中一定会存在瓶颈和阻力。他说：“从目前VC/PE行业看，通过并购方式退出存在的最大阻力是技术和人才储备不足。对机构和投资者来说，并购退出方式技术含量高，需要高级或顶级投行人才，目前，中国的VC/PE机构普遍缺乏这样的投资银行家，因此，开展并购退出的项目少，实现难度大。”
记者也注意到，目前，中国除了上市公司和几个大型产业基金外，VC/PE行业中涉猎并购的项目不多。但通过采访记者得知，现在已经有多家创投机构默默地开始了并购生意。很多机构开始注重相应人才的培养、引进和技术储备，同时，也在转变投资和退出思路，力争实现多渠道退出的发展策略。
无论实现的难度有多大，市场已经认同了并购退出方式，这种方式将成为投资机构退出的主要途径。接受记者采访的专家也表示，短期内，因为中国市场长期以来所形成的现状和问题，IPO依然会是VC/PE退出的主要方式；对于投资期较长的机构而言，并购不失为一个更灵活的选择。
冯坡提醒投资机构注意，在以并购实现退出时，投资机构的投资观念需要改变。他说：“由于国内并购退出方式回报率相对偏低，要注意投资标的的发展潜力，更要预估好买方接盘价格。以并购方式退出，成本控制是重要的因素。”
并购流程范文3
方法 基于2011―2014年上海市原静安区的逐月成人ILI就诊百分比，模型参数确定采用非条件最小二乘法，模型结构依据简洁与残差不相关原则确定，拟合优度以许瓦兹贝叶斯准则与赤池信息准则评估，构建成人ILI就诊百分比预测的最优ARIMA模型。以模型预测原静安区2015年1―10月成人ILI就诊百分比，计算实际值与预测值的相对误差；并预测原静安区2016年的成人ILI就诊百分比。
结果
模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（无常数项）对成人ILI就诊百分比时间序列拟合良好，移动平均参数（MA1=0.944）与季节自回归参数（SAR1=-0.542）有统计学意义（P0.05），模型表达式为（1+0.542B）（1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt。2015年1―10月的成人ILI就诊百分比的A测值符合实际值的变动趋势，相对误差最小仅为4.45%。
结论 ARIMA模型可以较好地拟合原静安区成人ILI就诊百分比的时间变动趋势，能对成人ILI就诊百分比进行预测，短期预测有较高的精度。
关键词： ARIMA模型； 成人流感样病例； 就诊百分比； 预测中图分类号： R 183.3 文献标志码： A
Abstract： Objective To explore the feasibility of constructing and applying the autoregressive integrated moving average（ARIMA）model for predicting the hospital-visiting percentage ofinfluenza-like illness （ILI） in Jing-an District， Shanghai.
Methods An optimal ARIMA model for predicting the hospital-visiting percentage ofILI was established based on the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District of Shanghai from 2011 to 2014. The parameters of the model were determined through non-conditional least square method， the structure thereof was determined according to the concision principle and residual non-relevance principle， and the goodness of fit thereof was determined in accordance with Schwarz Bayesian Criterion（BSC） and Akaike Information Criterion （AIC）. This model was applied to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District from
January to October of 2015 and to calculate the relative error between the actual value and the predicted one； it was also used to predict the monthly hospital-visiting percentage ofILI in Jing-an District in 2016.
Results
The ARIMA model （0，2，1）（1，1，0）12 （without constants） could well fit the time series of the hospital-visiting percentage ofILI while both the moving average coefficient （MA1=0.944） and the seasonal autoregressive coefficient （SAR1=-0.542） had statistical significance（P0.05）. The mathematic expression of the model was （1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt. The predicted value for the hospital-visiting percentage ofILI from Jan.， 2015 to Oct.， 2015 was in conformity with the change trend of the actual value and the minimal relative error was only 4.45%.
Conclusion The ARIMA model can well fit the time-change trend of the hospital-visiting percentage ofILI of Jing-an District and can be used to forecast the hospital-visiting percentage ofILI while ensuring relatively high accuracy of short-term forecasts.
Keywords： ARIMA model；influenza-like illness； hospital-visiting percentage； forecast
流感样病例（influenza-like illness， ILI）是指体温高于38℃，同时伴有咽痛或咳嗽，而其他实验室诊断结果缺乏者。原静安区是上海市的中心城区，人口密度大，ILI是辖区内常见的一种急性呼吸道传染病。自回归求和移动平均（autoregressive integrated moving average， ARIMA）模型属于时间序列分析的一种，随着传染病防治研究的深入，越来越多的研究将其应用到传染病预测[1-3]。本文采用ARIMA模型对上海市原静安区哨点医院门诊每月成人ILI就诊百分比数据构建预测模型，并对2016年原静安区成人ILI就诊百分比_展外部预测，以评价该模型应用于成人ILI就诊百分比的短期预测价值，为科学开展流行性感冒的预防控制提供可借鉴的依据。
1 资料与方法
1.1 资料来源
开展预测成人ILI就诊百分比的监测资料，来自2011年1月―2014年12月上海市原静安区哨点医院发热门诊的每周ILI就诊数和门急诊就诊病例总数，将每周的数据进行整理，以每月的ILI就诊百分比为单位进行模型拟合与预测。
1.2 研究方法
本研究对ILI就诊百分比数据使用时间序列分析中的ARIMA模型进行拟合与预测。通过平稳序列、模型识别、参数确定和模型诊断、预测4个步骤进行建模。模型结构为ARIMA（p，d，q）×（P，D，Q）S，其中自回归及移动平均的阶数分别设为p、q，差分次数为d，季节性自回归及移动平均的阶数分别设为P、Q，季节性差分次数为D，季节周期设为s。模型拟合的数据来自2011年1月―2014年12月的监测点ILI就诊百分比，模型的预测效果以2015年1―10月的逐月ILI就诊百分比进行回代评价，预测精度以ILI就诊百分比实际值与预测值的相对误差评价，最后以2011年1月―2015年10月的每月ILI就诊百分比建模预测2016年1―12月的ILI就诊百分比。
1.3 统计学分析
采用SPSS 22.0软件构建逐月ILI就诊百分比原始数据库，采用Time Series预测模块开展模型拟合与数据处理。
2 结果
2.1 平稳序列
将2011年1月―2015年10月的每月ILI就诊百分比制成时间序列图（图1），从序列图中发现ILI就诊百分比序列在2013年以前数据变异较大，序列的前后差别较明显，季节周期性变化也较明显，每年有冬季和夏季2个高峰。采用自然对数变换将原始数据转变为方差平稳的序列，为避免趋势及季节的影响，再进行2次一般差分及1次季节差分，最终原始数据转换为1个较平稳的随机序列（图2），满足了ARIMA模型平稳性的前提。
2.2 模型识别
根据上述处理步骤，明确了本模型应为复合季节模型ARIMA（p，2，q）（P，1，Q）12，结合了季节性模型与连续性模型的特征，且模型周期为12个月。p、q值依据自相关及偏自相关函数分别定为0、1，即ARIMA（0，2，1）（P，1，Q）12。P、Q值则应分别取0、1、2进行拟合以获得最佳结构模型。
2.3 模型参数确定和模型诊断
参数确定依据非条件最小二乘法，以10为模型计算时的最大迭代次数。表1显示了相关备选模型的拟合优度统计量。对模型进行诊断时包括检验拟合优度、参数有无统计学意义、检验参数独立性和残差检验4方面。较优模型评价的准则为贝叶斯SBC值及赤池AIC值都较小，以此为判断标准，同时考虑模型参数的统计学意义，获得较优模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12。由于该模型常数项没有统计学意义（P=0.362），不符合模型对简洁性的要求。因此，将常数项去除，再次拟合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12，所得模型的MA1与SAR1参数值分别为0.944和-0.542，均有统计学意义（P
通过对模型的诊断，得到最优模型为ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项），以后移算子表示为：（1-Φ1B）212Zt=（1-θ1B）μt，将参数代入方程，得模型方程为：（1+0.542B） （1-B）2 （1-B12）Zt=（1-0.944B）μt ， Zt为每月ILI就诊百分比的自然对数。
2.4 回代模型及外推预测
以最优模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项）对2011年1月―2014年12月的逐月成人ILI就诊百分比进行拟合，并预测2015年1―10月的ILI就诊百分比（图5）。图5展现了模型拟合2011年1月―2014年12月的结果，以及预测2015年1―10月的结果，可见模型对实际ILI就诊百分比的拟合及预测结果良好，拟合值与预测值的动态趋势大致符合实际值。各月预测值与实际就诊百分比的差距很小，2015年1―10月期g，ILI就诊百分比的预测值与实际值的相对误差最小，仅为4.45%，最大为43.11%。之后以2011年1月―2015年10月的数据重新拟合模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项），并外推预测2016年1―12月的ILI就诊百分比。预测结果见表2，每月的ILI就诊百分比波动在0.92%～3.35%之间，冬季和夏季各有1个高峰，分别为1月的3.23%和7月的3.35%，与目前的实际情况相符。
3 讨论
ARIMA模型是时间序列分析中的一种常用模型，近年来，该模型在传染病预测、预警领域应用较为广泛，特别适合于预测具有不典型特征，且判别困难的时间序列资料[4]。模型有综合评估时序数据的随机干扰、趋势性与周期性的优点，并以模型参数对其进行定量。当实际工作中，对监测数据的变化趋势的主要影响因素很难判断，也无法找到有关的数据时，ARIMA模型就特别具有其使用的优越性[5]。该模型的短期预测精确度相当高。ILI就诊百分比是间接反映流感流行强度的一个症状监测指标，该指标具有一定的季节周期性，但时间序列的特征并不典型。对成人ILI就诊百分比的预测具有前瞻性意义的研究，通过将常规监测与模型预测有机结合，有利于及时发现异常的变化情况。不同模型的预测效果与其应用条件相关联， ARIMA模型可以不考虑影响ILI就诊相关因素各自的效应，而是将其统一纳入时间变量中进行综合分析，相对于其他预测模型具有更高的短期外推预测精度。
原静安区成人ILI就诊百分比的时间序列图显示变异较大，且有较明显的季节性周期变化，呈非平稳的时间序列。因此，建模前应先进行序列平稳化，以满足模型拟合的前提。原始数据经过自然对数变换以平稳方差化后，再通过2次一般差分与1次季节差分，从而获得了接稳的1个随机序列。然后，依次通过模型识别与诊断，确定了最优模型ARIMA（0，2，1）（1，1，0）12（非常数项）。模型较好地拟合了成人ILI就诊百分比的各项实际值，获得的2015年1―10月ILI就诊百分比回代预测值与实际值具有较好的一致性，说明采用ARIMA模型预测成人ILI就诊百分比重复性优、可靠性好。最后将2011年1月―2015年10月的数据建模并外推预测2016年的ILI就诊百分比，模型拟合效果的验证理论上严谨，应用上可行。影响成人ILI就诊的因素比较多，并且互相之间影响，本研究获得的预测值是以数学模型为基础的理想值，有可能与实际值呈一定的差异，但不失为ILI预警的一项科学依据，并能进一步为流感的防控提供指导方向。
参考文献
[1]LIU Q，LIU X，JIANG B，et al.Forecasting incidence of hemorrhagic fever with renal syndrome in China using ARIMA model[J].BMC Infect Dis，2011，11： 218.
[2]EARNEST A，CHEN MI，NG D，et al.Using autoregressive integrated moving average （ARIMA） models to predict and monitor the number of beds occupied during a SARS outbreak in a tertiary hospital in Singapore[J].BMC Health Serv Res，2005，5：36.
[3]QUENEL P，DAB W. Influenza A and B epidemic criteria based on time series analysis of health services surveillance data[J].Eur J Epidemiol，1998，14（3）：275-285.
[4]ALLARD R. Use of time-series analysis in infectious disease surveillance[J].Bull World Health Organ，1998，76（4）：327-333.
并购流程范文4
(一)、企业文化的营销在并购前就已经开始了
并购是企业成长过程中的重要举措，并购的目的是获得优质资产、资源或者能力，由此让企业更具生命力。然而，正如我们所看到的很大一部分的并购行为并未达到预期目的，其中，最直接的表现就是并购主体未从并购企业中获得预期的竞争力贡献，同时，起初看来并购企业的亮点也不知去向。经常性地，我们都会把并购的不成功归结为并购双方之间的文化融合问题。刨去正常经营行为中遇到的大经济环境、产业及行业环境变化对并购结果带来的不确定影响外，企业文化在并购中到底发挥一个怎样的角色，是不是正如大家所认为的那样：并购成败的关键在于并购企业文化融合的成败。
企业文化的营销在并购前就已经开始了
尽管目前的金融危机加快了企业间的并购重组，但事实上，在并购前双方就已经严格审视了彼此的文化。因此，在并购实现过程中，就会出现并购企业选择的并购主体往往不是出价最高的企业。那么，如果想成功实现并购，并购双方进行各自的企业文化营销就是必要和首要的。
一个企业是否具备深刻鲜明并持续坚守的文化，决定着企业本身的能力及发展前景。尽管企业文化存在产品及服务的外在表现，但更为核心及真实的文化仍然蕴含在企业内部。所以，并购双方在寻求并购机会之前就要进行有意识的针对企业文化的营销。
这个阶段最有效率的企业文化营销，即为企业文化展示。所有并购主体与并购企业之间关联的界面都是展示的舞台。并购主体的领导者风格、谈话方式、团队关系，甚至衣着、名片及文本文件等等都是展示的介质。这种展示就像两个新认识朋友之间的相互打量，本文来源于范文中心:/尽管半个脑袋负责信息收集，理性判断和思考，但另半个脑袋给出的才是最终的感性的判断，当然这些感性来自无法明确指出的不经意的多个细节积累。
企业文化营销，对并购双方来讲，营销的结果是获得彼此的信任，彼此的坦诚，彼此融为一体的意愿。只有基于这样的一个平台，才可能建立起日后双方沟通的语境，行为的概念，也才可能并购后在大企业发展理念下进行真正意义上的实际改变。
(二)、并购企业的中高层是并购企业文化融合的缓冲和桥梁
无论并购前期做好了怎样的并购后企业文化融合的铺垫，当并购消息一宣布的时候，并购企业员工多半还是要下意识地表现出恐惧、茫然甚至失落。这种第一反应不区分并购主体是谁，起初的动机如何，只是一个类似在对自身界定范围发生质变时的本能反应。这种反应即便是企业内部在进行某种大的变革时也会出现。正因为这样，并购主体此时不需要急于去扑灭这种紧张感，忙着给予各种各样的承诺，重要的是给并购企业时间，让它自适应调整。
现在的情况是，企业并购的行为对于某些行业来讲频次之高似乎可以看作企业的日常经营行为。管理者之外的一般员工甚至对并购行为不以为然，并购初期对并购企业的情绪促动对象更多集中在企业中高层。此时与并购企业的高层在并购后战略方向调整上要沟通彻底，保持理解一致。要明确，再明确并购企业在大企业中接下来的定位、使命和目标。这同样也是一个不可操之过急的阶段，在想法没有达成一致之前，其它一切行动诸如外派人员、组织机构调整、资源协调配置等等，抛出去以后都如散沙一样，落下水面，找不到关联。
那么，如何让并购企业的高层在战略层面与大企业一致呢。贴身服务是一个行之有效的办法，并购主体通过组建临时工作组的形式，临时小组的成员可以来自并购主体的各个业务及管理单元，以贴身服务的方式来帮助并购企业高层快速深入了解企业。整个过程中，临时工作组除了进行信息传递这一主要职责外，另一个重要的职责就是企业文化的阐释。如果说并购前是企业文化展示的话，那么现在就是通过具体的事务处理，人员交往，故事示例来更为生动真实地阐述释义实证并购主体的文化。我们可以看到，这是一个双向的过程，是并购主体与并购企业在基于大企业一体的前提下的战略信息与文化信息的双向流动，因为流动，所以才能客观看待。
如果企业并购仅是为了获得品牌布局或者构建产品格局，那么，[更多精彩文章来自“:/”]并购企业高层的战略统一及文化理解做得成功，整个并购企业文化融合的关键就完成了一半。接下来战术层面的文化融合将是一个深耕细作的进程。但因为头脑决定行动，好的思想，正确的方向，将会为接下来的企业文化融合保驾护航。
(三)、文化融合是有机组合，而不是一方的被全吸纳或被全抛弃
一提到并购企业的文化融合，多数人就会想如何将并购企业的文化并入并购主体的文化。我们说这是一个错误的思维方式：文化从来都是一个生态机体，文化与机体之间互动相生，两个机体(并购主体与并购企业)相合并的时候，产生新的机体(大企业)，那么接下来就是大企业的企业文化，并不存在并购双方哪一个文化要被全吸纳或者被全抛弃。
企业文化是企业发展的根本动力，这已毋容置疑。正如一个人的价值观及生存哲学决定着这个人的成长路径。企业文化来自企业发展过程中沉淀下来的成功基因属性，不同的企业不同的成长经历和背景，因此沉淀下来的成功基因属性也有所不同。上述提到的双向信息流动就是为了让并购双方都尽可能站在对方的角度相对客观地理解各自沉淀企业文化的来龙去脉和确切含义。只有这样，才能合理适用有针对性地对文化进行共同阐述、调整、树立和固化。
并购流程范文5
关键词：并购能力；动态并购能力；四种理论
在现有研究中，并购能力一词仅仅是被提及，并没有完整的理论体系，甚至概念的界定也是不精确的，而并购能力相关实证研究更是空白。因此，笔者将并购能力作为一个分支进行系统的分析，总结了四种能力，丰富了并购能力的理论基础，可以厘清并购能力的概念界定，也可以为今后研究并购能力及并购绩效实证研究提供强有力的理论基础。
一、企业动态并购能力内涵发展
（一）企业资源基础论
企业资源基础论的创始人是Penrose（1959），他认为企业是资源的集结合成，也为资源观的形成起到推动作用，而资源和能力是构成企业实现价值的基础，但是资源的投入和转化效益的产出却各不相同。在资源论提出后，最大的突破性的贡献是很多研究领域的学者们把资源与并购联系在一起研究，影响并购绩效不再是单纯的外部环境因素，而是从内部因素剖析。
（二）企业核心能力论
能力观的经典的文献创始于普拉哈拉德和哈默（Prahalad and Hamel，1990）。他在《公司核心能力》提出核心能力的概念之后，再次指出核心能力是企业在不断学习和积累中获取的经验知识，这种能力才是保持企业拥有持续竞争优势的关键所在。核心能力理论认为，核心能力是企业利用现有资源发展或演化拥有区别于竞争对手的并难以复制的特殊物质，并不能从主体中剥离出来单独存在，而是蕴藏在整个活动、人、组织中，不断积累运用和分享核心能力，动态性地保持自己的竞争优势的一种能力。
（三）企业知识基础论
企业的知识理论认为企业是知识的结合体，对知识的不断积累和深入理解，影响企业对资源如何配置以及如何适应不断变迁的环境，从而夯实并提高原有能力以及创造新的能力，这就保障了能力的动态发展。知识观的一个重要意义是开拓了从知识的角度来认识能力的本质。
（四）企业动态能力论
Grant and Kogut（1996）指出动态能力是持续竞争优势的源泉，强调了在不断变化的外部环境下，企业如何配置资源、如何调整能力来适应变化的环境的重要性。动态能力理论认为企业拥有特质的资源转化为核心能力，结合对知识的三种演化，不断应对外部变化的环境，并不断积累和更新自身的不足能力创造更优质的能力，使自己的核心能力在动态环境发展中保持持续的竞争优势动态前行，突破了传统的静态资源论，更重视对动态环境的不断适应与变化的动态能力。因此，并购能力本身就是企业运用动态能力实施资源获取、构建和整合的过程，其实质是动态并购能力。
综上所述，企业资源理论经过了几十年的发展，学者们对企业能力的研究经历了由资源基础论、核心能力论、知识论和动态理论的四种能力的发展演化，对能力的定义也越来越精准。
二、动态并购能力的RPL+S框架与路径分析
（一）RPL+S框架
企业动态并购能力研究还处于一个崭新的研究领域，相关文献少有涉及。本文逻辑思路首先明确并购能力是一种动态能力，并总结了动态能力的三种流派观，即更新学派（Renew）、流程学派（Process）和学习学派（Learning），即动态能力的RPL分析框架。基于RPL分析框架对动态能力是一个复杂系统的认识不足，提出了动态能力本质上一个自组织复杂系统（Self-Organazation）的^点，最终提出了并购能力的RPL+S分析框架，奠定了关于动态并购能力研究的理论基础。
1.更新学派
在更新学派看来，动态能力强调的是能力面对快速变化的外部环境保持步调一致，其根源在于企业的“位置（Position）”和“路径（Path）”。“位置（Position）”本质上是企业所拥有资源的集合总体。“路径（Path）”指的是企业发展过程，它影响企业未来发展方向，也决定能力更新创造方向。更新学派认为位置是动态能力更新创造的基础物质，同时决定流程的实现程度，路径决定双向的方向，三者构成动态能力的基本内涵。
2.流程学派
流程学派认为动态能力是一种具体的可识别的组织流程，通过依附在这种组织流程的惯例来获取整合或重构资源，通过这种方式来应对外部环境的变化，从中获得持续竞争优势。流程学派基本分析单位是惯例和流程，规避了动态能力含糊不清的概念，落实到了可操作的层面，也可从实证的角度进行检验。
3.学习学派
学习学派认为组织是一系列依赖于或依附于惯例的资源集合体，动态能力是一种学习经验积累和知识的应用、整合更新创造知识的模式，通过这种模式对惯例的应用来提高并购绩效，在此基础上提出学习机制和惯例的动态能力分析框架。学习经验积累、知识的应用和整合更新创造知识三个过程构成了学习机制，也是动态能力的核心，持续竞争优势的源泉。动态能力作为企业的一种特殊的学习模式，在外部环境不断变化下，仍能保持稳定有序地进行，学习机制下的动态能力演化是企业持续竞争优势的根本核心。
4.自组织论
并购流程范文6
论文摘要:随着市场经济改革和全球一体化进程的加快，企业并购作为资本经营的一种方式，越来越引起重视。我们认为，企业并整合成功的一个最基本的判断标准是企业是否能持续经营下去，这就涉及到企业的动态能力是否有效提升的问题。本文为此具体寸讨了基于动态能力的企业并购财务整合措施。
企业并购从广义上讲是对资源的并购和整合，而各种资源的单项整合最终都要借助财务、资产和债务的整合来实现，因此，财务整合作为并购整合中的一项基础性整合是整个整合过程的核心内容和重要环节，是实现并购目标的重要保障。在这期间，我国涌现了一批并购成功的企业，积累了一些成功的经验，但是也有许多并购失败的企业，对这些失败的企业进行分析后我们可以发现它们失败的具体原因各异，但是都存在一些根本的问题，就是没有注重能够适应环境变化的并购后整合能力的提高。因此，如何提升适应不断变化的外界环境的并购财务整合能力即动态能力指导下的财务整合能力将具有积极的现实意义。
1.基于动态能力的企业并购财务整合的流程与内容
1.1工作流程
传统的企业并购整合流程是在收购小组完成签署合同的任务后，再由并购方企业的管理职能部门、财务专家和发展专家对被收购企业进行接管。但实践证明，效果往往不理想。基于动态能力的企业并购财务整合的流程主要包括三个阶段。(1)第一阶段是整合过程的前奏。并购前全面评估阶段对企业并购成功十分重要，这一过程可以使并购方了解被并购方能带来的资源，以及并购方能为被并购方提供资源支持和管理支持。对于希望通过并购实现经营战略的企业来说，更需要通过并购前的全面评估来考察并购将对其自身的核心能力带来的影响。并购前对被并购方硬财务资源进行全面的了解和评价，了解其硬财务资源的总量及质量等状况，找到财务整合工作的关键点。评估双方企业的软财务资源，包括财务管理体制、方法等，这样可以促进双方的优势互补，能迅速为并购后的企业带来管理协同，促进双方的一体化进程。(2)整合的第二阶段是建立整合基础的阶段，这一阶段主要是拟定整合工作计划和进度安排，建立起整合的框架组织结构。将两个企业合二为一的过程是一个错综复杂的任务，必须对办事次序有一个清晰的准则。因此，引入专业化和结构化的项目管理方法来对整合进行项目管理，建立整合的基础，并贯穿整合过程的始终。(3)整合的第三阶段是整合展开的阶段，是整个整合过程的核心阶段。在进行了全面评估并建立了整合基础的条件下，引入整合的内容和整合的方法，将给企业带来较大的变化。因此，在这一阶段必须进行阶段性评估，并用反馈的信息调整整合计划，同时，通过并购双方的沟通来促进整合的进程。
1.2整合内容
不同的并购企业，其财务整合内容的侧重点有所不同，其主要包括内部组织层面与外部经营层面的并购。
1.2.1内部组织层面
内部组织层面的财务整合指的是广义上的概念，既包括狭义上的“硬’财务资源整合，还包摺‘软”财务资源整合。(1)硬财务资源整合:硬财务资源是指客观存在的、列示在资产负债表上的不同形态的实物资源，主要是由自然资源和传统的财务资源如现金、存货、固定资产、有价证券等构成，该资源在一定技术、经济和社会条件下可被企业利用进行生产经营获取一定收益。(2)软财务资源整合。软财务资源主要是指企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系。由于软资源具有内部培育性，因而企业不易从市场中获取该类资源，也使得该类资源更具有竞争优势，并成为企业动态能力形成的关键要素。软财务资源的整合主要包括以下几个方面:财务管理目标导向的整合，财务管理制度体系的整合，会计核算体系的整合，财务组织机构整合，业绩考评制度整合，组织学习能力的整合。
1.2.2外部经营层面
成功的财务整合不仅要注重企业内部的各项整合，对于企业外部各有关方面也应当进行有效的整合。企业所面临的外部环境要素主要有六类:政治法律环境、国家科技环境、社会文化环境、金融环境、科技人才市场、行业竞争环境。在财务整合上来说主要体现为与政府机关、科研院所、金融机构、行业相关方之间的关系。企业并购后财务整合的外部整合是财务整合的外因性风险，只有对这部分风险进行了有效控制才能使并购后的企业获得长期的竞争能力。
2.加强企业并购财务整合效果的措施
财务整合是各种整合的关键所在，其整合成败与否直接关系到并购后企业的成败，但它并不是企业并购的最终目的，而是为了实现并购企业整体的发展壮大。需做好以下工作。
2.1整合前的财务审查
整合前的财务审查同步于并购前对目标企业的财务分析，因此它有两个作用:一是为并购企业的运行提供可行性分析:二是通过审查可以发现被并购企业财务上存在的问题，以利于整合过程中有的放矢，并提高整合效率。财务审查的目的在于使并购方确定被并购方所提供的财务报表是否充分地反映该企业的财务状况。其内容包括审查被并购企业财务报表的过程中常常能发现的未透露之事;对被并购的企业资产科目审查;对被并购企业负债科目的审查。
