前言：中文期刊网精心挑选了战略成本管理范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
战略成本管理范文1
一、成本管理理念的更新
伴随着我国科技技术发展和医疗改革工作不断普及落实，我国国民对医疗服务也有了新标准要求。按照目前情况而言，医院应该加强对自身宣传和多开展学习和培训方面活动课题，由此让其内部每位工作人员对战略成本管理重要性的深刻认识，舍弃固化传统成本管理理念，对内部战略成本管理理念进行强化。同时，吸收其他事业单位现今成本理念来不断完善自身内部成本管理理念，采取战略成本管理核心准侧来对成本管理进行工作。除此之外，医院机构还应该把内部员工及领导的科室经营水平和经营意识水平提高，防止出现过度利益化问题。只有在医院机构导向下，工作人员们才会充分理解到战略成本管理重要意义，将战略成本管理充分应用在成本管理之中去，有效提升了医院机构成本管理工作效率和质量。
二、对成本管理工作者的综合素质进行提高
目前，我国大部分医院机构成本管理工作者都存在着综合素质不足等问题，不仅管理能力不足，还有知识结构等多方面能力都达不到战略成本管理标准要求。主要造成这一原因是这些成本管理工作者大部分都是出于财务会计相关专业，精通会计和财务管理工作，但是对于经济运营理解还有所不足。工作人员综合素质高低是直接关乎着工作成效优差，而战略成本管理是一项全程全方位都需工作人员参与其中的成本管理方法。因此，要确保战略成本管理工作稳健进行，医院机构就要对战略成本管理工作人员综合素质不断提高，将成本管理工作者转型成为战略成本管理工作者。
三、构建完整会计信息系统
在现代科技技术推动下，信息系统不断完善。在战略成本管理工作中会涉及到庞大信息量，所以，医院机构要利用现代技术对内部进行信息系统构建，加以完善，促进着成本管理工作信息化。在成本管理会计信息系统完善中，可以将医院财务会计按照成本因素和成本项目提供的信息进行收集以及整理，配合各项机制活动，同时具备医疗数字化采集和传输，以及储存信息等系统，通过其系统对医院进行医疗服务中已经损耗和未损耗，以及即将损耗等资源进行明确。开发会计信息系统人员应该将信息使用者为主导，不断对系统进行完善，提升会计信息系统对医院成本管理控制化，对医院战略成本规划以及制定工作效率和质量进行提高，促使医院进一步发展。
四、明确成本管理的战略目标
明确目标是工作是实现落实第一步，医院想要确保战略成本管理有效落实，首先明确战略成本管理目标。战略成本管理目标是通过战略管理对医院成本进行降低，提升医院对市场竞争力，促使医院进一步发展。然而，医院属于社会公益事业单位，面向着全社会，为社会提供公益服务和公益产品，应当把个人利益放下去追求社会公益效益，将社会效益为核心导向，以经济效益和社会效益进行结合进行成本核算工作，促进医院机构持续化发展。
五、结束语
总体而言，我国社会经济不断发展，促使着市场竞争激励。因此，也促进了各个企业不断发展，我国事业单位也是如此。我国医院机构想要在新形势市场得到进一步发展，就必然要将战略成本管理放在核心发展导向上，且不断对成本管理工作进行深入研究，以实现自身市场竞争力提升，达到持续性发展。
参考文献：
[1]刘彦奇.战略成本管理导向下医院成本管理的策略[J].现代经济信息,2019(01):167+169.
战略成本管理范文2
关键词：战略；战略成本管理；基本方法
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：1672-3198(2009)06-0191-01
1战略成本管理的定义
“战略”一词源于军事用语。《辞海》中对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导”，“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。”将“战略”观念运用于企业管理便形成了企业战略管理。其定义可理解为：企业为保证持续经营和不断发展，根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。
成本管理是企业管理中的一个重要环节。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略管理上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想的指导下，战略成本管理更关注成本管理的全局性和长远性，将成本分析与成本信息置于战略管理的广泛空间，与影响企业长期发展的相关要素结合在一起，通过从战略高度对企业成本管理作全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。
2战略成本管理的特征
(1)战略性。首先，战略管理是战略成本管理产生的基础，且战略成本管理随着战略管理的发展而发展，并始终为战略管理提供有用的信息服务。这就必然要求成本管理必须立足于战略的高度，以市场为导向，关注竞争对手，对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行深入的分析。其次，战略成本管理目标是追求产品生命周期成本的最小化和获得并保持长期竞争优势的双重目标，而非短期的利润最大化。它不再局限于单一的会计期间，而是着重从多期竞争地位的变化中，把握企业未来的发展方向。它充分考虑到不同阶段的特点，使各个阶段都服从于企业的长远目标，甚至为了获得长期的竞争优势，而不惜牺牲短期的利润。
(2)外向性。战略成本管理原则认为，应当重视企业外部环境的影响，注重行业价值链和竞争对手价值链的分析，把企业的成本管理置于整个市场中。从价值链角度来讲，成本动因可能影响价值链各个环节，包括公司外部的各个环节。对于某个外部因素的变化，可能在价值链的前端或后端创造价值，因为市场是企业创造利润、与对手面对面竞争的场所，战略成本管理会计将管理会计视野拓展，以有助于面对新的挑战。
(3)挑战性。战略成本管理的目标是寻求企业的成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与仅单纯考虑企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才构成战略成本管理的内容。
(4)多样性。战略成本管理是为战略管理服务的，必须从战略高度提供决策有用的成本信息，这些信息包括财务信息和非财务信息。财务信息是反映企业财务状况、经营成果和现金流量等方面的信息，是传统成本管理提供的主要信息。非财务信息主要包括反映企业产品质量、市场占有率、需求变化、顾客满意度等市场信息。随着市场环境的不断变化，企业必须以市场为导向，市场信息成为企业战略决策所必需的信息。因而，战略成本管理必须既提供财务信息也提供非财务信息。
3战略成本管理的基本方法
(1)价值链分析。价值链是指企业进行产品设计、生产、营销、交货以及辅助产品产出的各种作业的集合。按照企业活动的空间范围，价值链分为内部价值链和外部价值链。可见，价值链分析以战略成本管理的空间范围为对象，为战略成本管理提供了空间平台。
(2)全生命周期成本法。生命周期成本是指从产品的产生到消亡的整个期间内发生的成本，其内容可从生产者、市场、社会、用户等视角界定，其中基于用户视角的生命周期成本为全生命周期成本，它与战略成本管理的用户满意目标相一致，通常将全生命周期成本按时间序列分为生产时段的生产者成本和消费时段的消费者成本。但这种对全生命周期成本的二时段类未包括对生产者成本具有决定意义的供应者成本，无法与纵向价值链的供应商、企业、用户三空间相匹配，因此需要将全生命周期成本向前延伸至供应时段的供应者成本。
(3)战略成本管理制度。不同企业对战略成本采用不同的战略成本管理制度，从而形成了不同的成本管理水平与效率。因此，企业的成本竞争包括战略成本管理制度的竞争，战略成本管理制度是一种不可或缺的基础战略成本管理方法。可见，战略成本管理制度以战略成本管理的博弈规则为对象，其为战略成本管理提供了制度平台。
(4)作业成本法。作业成本法是根据“作业耗用资源、产品耗用作业”的思想，在资源与产品之间设立作业作为中介成本计算对象，将作业拓展至企业各部门、项目、产品、服务、个人等价值链空间，根据成本动因准确分配和归集成本，并识别和消除非增值作业。但目前作业成本法在空间上限于企业内部价值链，未对纵向价值链中的供应商与用
户、横向价值链中的竞争对手进行作业分析；在时间上限于生产者成本，未对全生命周期成本中的供应者成本和消费者成本进行作业分析。因此，企业运用作业成本法时还需对供应商、竞争对手、用户等进行作业成本分析。
(5)目标成本法。目标成本法是根据用户市场导向对目标成本进行设定、分解与实施的多重循环，在产品的研发设计阶段即采用价值工程等手段进行前馈式成本管理。目标成本法基于时间平台对全生命周期成本的研发设计阶段进行事前成本管理，但忽视了供应者成本和消费者成本，也未基于空间平台考虑纵向价值链中的供应商与用户以及横向价值链中的竞争对手。因此，应对供应商、用户、竞争对手等进行目标成本分析。
(6)质量成本管理。质量成本管理是以质量成本核算为依据，根据企业内外部价值链中的质量关联作业进行的战略成本管理，是实现用户满意目标的关键。但目前质量成本管理在空间上未涉及纵向价值链中的供应商和横向价值链中的竞争对手的质量成本，在时间上未涉及全生命周期成本中的供应者的质量成本，因此应根据基础战略成本管理方法提供的时空平台进行相应拓展。
4战略成本管理的现实意义
战略成本管理的实质是寻求成本优势，研究和推行战略成本管理具有很强的现实意义。
(1)战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。
战略成本管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多著作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中更多的着眼于经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。战略成本管理是完善的企业管理系统中不可或缺的部分，如何正确引进和运用战略成本管理是值得我国会计管理深思的问题。
(2)战略成本管理是建立和完善现代成本管理体系的必然要求。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是经营与文化的结合、技术与经济的结合。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利于企业正确地进行成本预测、决策，从而正确选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
(3)战略成本管理适应了企业可持续发展战略的要求。
战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促进企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改善企业自身状况来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
参考文献
[1]陈煦江，汤凤林.浅谈战略成本管理方法[J].财会月刊(综合)，2006，(3).
战略成本管理范文3
一、夯实成本管理的基础工作
1、材料物资管理方面。严把物资采购的第一关，从源头控制材料物资采购成本。首先在物资采购、招议标等方面严格执行国家及单位有关法律规定，层层把关，比质比价比运距，物资采购至少货比三家，尽量做到分次分批物资采购到货的合理性、科学性，降低采购成本。其次，鉴于国内对进口设备备件的国产化替代近十年来在某些方面有重大科研进步，有条件的煤企可逐步推行进口设备及备品备件尽量选择国产化替代；对矿井回收、积压的管、线、网、“四铁”以及其他废旧物资能改造的改造，能够修复复用的加强复用；对外来各项目部实行限额用料制度，加强项目部的领用材料考核和管理。
2、电费管理方面。新建及改造扩能矿井，应加强用电战略规划管理，和相关科研单位联系，首先从大系统上进行优化设计，做好相关设施设备的选型和配置工作。其次，对传统的用电管理进行细化，实时做到对分时计量器的监控和分析，杜绝皮带、风机、洗煤厂等大型设备的空运转，同时认真落实“避峰填谷”工作。第三，逐步淘汰高能耗、高排放设备，择优选择节能、环保设备的替代。第四，严格控制非生产用电的支出，对楼、堂、馆、所的非生产用电制定定额管理措施，分时控制。
3、劳动用工管理方面。实施定岗定员，对机关及地面辅助单位的富余人员进行压缩，充实一线人员队伍；同时对外来劳务队伍从新进行全面梳理，细化劳动用工定额管理，清理冗杂队伍及富余人员，按市场化原则对岗位人员及费用重新进行核定并及时签订合同，同时修改完善相关制度及考核标准，加大月度考核力度。
4、工程项目管理方面。对井下工程实施工程量清单报价结算；零星工程结算实现工作安排、定工结算、复核分离的原则；同时每月底与施工单位签订结算承诺书，防止重复结算及结算遗漏；聘请外部审计跟踪监督，实现工程结算的程式化和规范化。
5、进行纳税筹划，降低税收成本。利用好国家西部大开发企业所得税优惠，安全节能环保设备10%的税收优惠，科技研发投入税收优惠等政策；井下掘进外包项目，坚持支护材料、电费实施合同甲供，取得增值税的抵扣；对资源税等地方税种进行环节优化等。
6、对采、掘、机、皮、通及选煤厂等主要生产运营环节的运营模式进行大系统优化
以某国有煤企为例，2014年实施大系统优化下的战略成本管理，取得的效益如下：
（1）对采掘工作面进行优化布局：针对由于E工作面回采与A工作面回采压力叠加造成西翼三条下山巷道失修，且A工作面下方一块资源无法回收等存在问题，该企业组织科研技术人员进行了生产布局优化。具体优化改进有以下几个方面，取得了显著效益：①将原西翼J、L工作面顺槽延长至东翼，利用东翼生产系统进行回采，将J（面长235）、L（面长143）两个面走向增长500m，可将A工作面下方煤炭资源回收利用，平均煤厚5.0m，多回收煤炭资源约110万吨，且此方案西翼三条下山只需延伸到H工作面皮带顺槽，少掘下山煤巷1100m，仅此产生效益6050万元。②施工东翼放水联络巷，将西翼采区水自流至东翼，减少在西翼施工一个岩巷水仓，减少岩巷工程量400余米，且东西翼放水联络巷可作为J工作面回风顺槽巷道使用，减少煤巷500m。产生效益1550万元，
（2）减少资源占用，增加效益：①该煤矿工业广场及风井通过设计优化均布置在井田边界位置，基本不压煤，有利于资源充分回收，预计在开采期产生的长远效益在20000万元以上。②A工作面及C工作面由于接替紧张，没有放到设计位置，在Ⅱ盘区设计时考虑将Ⅱ盘区西翼采区工作面延长至Ⅰ盘区东翼未采到的资源，提高矿井资源回收率。③针对国内某大型煤矿设计院设计中矿井大巷北翼有一块资源未安排机械化工作面的情况，设计两个走向1000m左右的工作面，提高矿井资源回收率，可带来直接经济效益约20000万元左右。
（3）对标管理：目前国内某些大型矿井的对标管理局域范围和层次还有些低，可扩大对标层次和范围，将对标目标设置到国内先进管理矿井及一些国际上的大型优秀煤矿企业。
（4）实行新的运营模式：某大型洗煤厂变过去的运营大包为劳务外包，对进口备件尝试国产化代替，同时对洗选、装载站放煤工艺进行部分技术改进，使得洗选成本从2013年的13元/吨降到2014年的8元/吨，吨煤降低5元，总费用降低3000万元。
（5）推广新产品新技术开发应用：某大型国有矿井自投产以来，积极组织科技创新，开展与高校、科研机构针对瓦斯、顶板、防灭火、瓦斯、智能控制等方面开展科研攻关项目。
①针对矿井瓦斯制约矿井安全生产的瓶颈，与国内某煤科院开展科研项目进行水力压裂法对F工作面瓦斯进行预抽，为矿井安全生产提供良好的条件。
②针对Ⅱ盘区开拓大巷岩巷综掘单进低的情况，与S科技大学柯斯特掘进技术与装备工程研究中心开展技术攻关合作，研发出了岩石巷道综合机械化掘锚平行作业高效掘进工艺与成套装备，提高岩巷单进水平。
③力保主业，对现有井下、地面生产系统、设施设备继续进行优化改进及技术改造；继续做好Ⅱ盘区投资开发前的可行性论证，设计优化等工作。
战略成本管理范文4
一、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
二、战略成本管理的主要内容
(一)价值链分析
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
(二)战略定位分析
企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
三、战略成本管理对现代企业的重要性
在市场经济体制下,企业为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,必须进行成本管理的变革,变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理,把成本管理贯穿于生产经营的整个过程。战略成本管理作为一种全面性与前瞻性相结合的新型成本管理模式,它是成本管理与战略管理相融合的产物,是获取竞争优势的一种战略工具,是传统成本管理对竞争环境变化所做出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。所谓战略成本管理是指如何利用战略性成本信息进行战略选择,以及不同战略选择下如何组织成本管理。实施战略成本管理就是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,把成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间,与影响战略的相关要素结合在一起,通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势,为战略管理提供信息服务。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中,通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。
一、战略成本管理的基本框架
战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素,运用价值链分析工具,明确成本管理在企业战略中的功能定位。由于战略成本管理是以战略管理理论为基础,通过对传统成本管理系统的功能拓展而新兴的管理领域,因此战略成本管理的主要分析方法来源于战略管理的方法体系。从战略的高度将战略管理的分析方法同成本信息的产生和利用做一个合理的嫁接,就构成了战略成本管理的基本分析框架。战略管理中同成本因素紧密相关的分析方法主要有三个,即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。
二、战略成本管理的主要内容
(一)价值链分析
价值链分析是一种战略性的分析工具。从战略成本管理的层面上看,由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系,所有的成本都能够分摊到每一项价值活动之中,价值链分析可以衍生出企业的发展战略,并且该战略将会对企业的成本管理模式产生重大影响。价值链分析包括企业内部价值链分析、竞争对手价值链分析和行业价值链分析三个方面的内容。通过对企业内部价值链的分析,可以确认企业的价值活动有哪些,处于什么样的分布状态,以及在整个行业价值链中的位置,并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较,确定其发生的合理性,进而决定对其是消除还是改进。通过对竞争对手价值链的分析,能够发现竞争力取决于企业相对于其竞争对手的价值链的合理程度,谁拥有多大的竞争优势或劣势,是哪些价值活动或成本因素导致了这种状况的出现。而利用行业价值链分析,企业可以决定是否需要实施纵向整和战略,通过对供应商和购买商的购并或建立战略联盟来降低成本实现竞争优势。
(二)战略定位分析
企业战略应该很好地同其竞争环境协调起来是企业战略管理的基本原则。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素,企业的战略必须同行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配,如价格、产品质量、性能、特色和服务等。如果竞争环境发生了变化,企业应该作出积极的反应,采取恰当的战略行动,捍卫其竞争地位。从战略成本管理的角度看,战略定位分析就是要求通过战略环境分析,确定应采取的战略,从而明确成本管理的方向,建立与企业战略相适应的成本管理战略。价值链分析为战略成本管理提供了一个总体的分析框架,但并没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题。在确定了企业的战略定位以后,实际上也就确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制。因此只有通过战略定位分析,将成本管理同具体的战略相结合,才能体现出战略成本管理应有的管理效果。
(三)成本动因分析
在价值链分析和战略定位分析的基础上,企业能够确定其应采取的成本管理战略,但是为了进一步明确成本管理的重点,还需要找出成本的驱动因素,以便对症下药,保证成本管理战略的有效性。而成本动因分析恰恰可以满足战略成本管理的这一要求,能够将影响企业成本的因素很好地揭示出来,同时指出企业应采取什么方法来控制这些因素,以更好地为战略成本管理服务,实现战略成本管理的目标。从广义上说,成本动因分析既包括战术层面的作业成本动因分析,又包括战略层面的成本动因分析,但是能够与企业战略相匹配的是战略成本动因分析。战略成本动因分析超出了传统成本管理的狭隘范围,而代之以更宽广的视野、与战略相结合的方式来分析成本是否应该发生。
战略成本管理范文5
一、战略成本管理的内涵和特点
1、战略成本管理的涵义。战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部环境持续变化的目的。它是在传统成本管理系统的基础上,按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统。由于不同国家、地区的文化背景不同,经济发展程度不一样,对战略成本管理内涵的表述也不尽相同,但其实质都是将成本管理会计信息贯穿于战略管理循环,通过战略性成本信息的提供、分析和利用,帮助企业管理者形成和评价企业战略,促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,从而达到有效地适应企业外部环境变化的目的。
战略成本管理的提出是基于战略管理的需要,当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段,传统的成本管理也应该向战略成本管理转变,将成本管理置于战略管理的广阔空间,从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析,为战略管理服务。战略成本管理的首要任务就是关注成本战略空间、过程、业绩,通过对企业成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善,寻求长久的竞争优势。可以说,战略成本管理的核心是成本优势。
2、战略成本管理的特点。(1)长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础,它立足于企业长远的战略目标,是为取得长期、持久的竞争优势而实施的。所以,战略成本管理超过了一个会计期间的界限,分析了较长时期竞争地位的变化,争取到较长时期的竞争优势,并随着企业长期发展战略的改变而改变。(2)外延性。战略成本管理将注意力更多地投向于企业的外部环境,将成本管理外延向前延伸到采购环节,乃至研究开发与设计环节,向后还必须考虑售后服务环节,把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,通过正确分析和判断企业所处的环境,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略。(3)全局性。战略成本管理是全方位的成本管理方式。它需要对企业经营活动进行全面的价值链分析,不仅注重产品生产阶段,同时也关注产品生命周期中的其他阶段;同时,它也将供应商、顾客方面的成本纳入管理视野,做到人尽其责、物尽其力、才尽其用。(4)动态性。战略成本管理服务于企业竞争战略,重视企业生命周期的阶段变化。由于不同成长阶段的企业,其成本管理必然有差异,需要根据内外环境变化作出战略调整,那么成本管理工作必然也要作出相应改变,即保持了动态变化特征。
二、实施战略成本管理的作用和方法
1、实施战略成本管理的作用。一是有助于突破传统成本管理理念。传统的成本管理观念只是一味重视降低成本费用的数额,忽略了和企业整体经营目标的结合。战略成本管理要求管理者更新观念,通过提高资源的利用率,在成本最小化的前提下,获得尽可能多的使用价值,使有限的经济资源得到合理充分的开发和利用;而且要求管理者要将成本管理工作服务于企业经营的整体,服务于企业整体战略发展,为经营者服务。二是有助于企业保持长期竞争优势。战略成本管理是从企业发展战略的高度去认识企业的成本管理控制决策,它从战略实施的开始就将成本控制纳入到战略规划之中,从源头上控制成本的发生,最终实现低成本、高效率的运营,始终保持企业的竞争优势。三是有助于企业适应外部环境的变化。战略成本管理十分注重对企业外部环境的研究,重视掌握竞争对手(包括成本信息)的一切信息,从而使企业可以能动地适应环境的变化,采取有力措施以尽量减少不利环境对企业的影响,努力实现企业经营和发展的战略目标。
2、战略成本管理的分析方法。第一,价值链分析。价值链分析是战略成本管理的逻辑起点。企业的利润则是整条价值链列示的总价值与企业由于从事各项价值活动所投入的总成本的差额。价值链分析就是通过对企业经营由设计、生产、营销、交货等基本活动以及对产品起辅助作用的活动等分析,了解企业内部和竞争对手的价值链。洞察全局,来评判企业现行战略成本的竞争状况,以决定企业是否在某一行业的某一段价值链中进行经营活动,以及确定从事经营活动时战略成本管理的方向。第二,战略定位分析。战略定位是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。在战略管理中,首先应分析企业的产品所处的生命周期和市场份额等,然后再确定其应采取的战略。企业产品或服务处于不同的生命周期时,其所采用的成本管理方式也不同。波特就企业的竞争提出了三种基本战略,已成为竞争战略的经典理论:成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。第三,成本动因分析。成本动因是指引起产品成本发生的原因。战略成本动因对成本的影响比重比较大,可塑性也大,从战略成本动因来考虑成本管理,可以控制企业日常经营中大量潜在的成本问题。战略成本管理所强调的成本动因可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因是指与组织企业基础经济结构和影响战略成本优势相关的成本驱动因素,结构性成本动因分析就是分析以上成本驱动因素对价值链活动成本的直接影响以及它们之间的相互作用对价值链活动成本的影响;执行性成本动因是指与企业执行作业程序相关的成本驱动因素,执行性成本动因分析要求从战略成本管理的视野来强化企业的劳动力参与全面质量管理、生产能力利用、工厂布局的效率性、产品外观和联系等方面的作业程序安排,为战略成本管理目标的实现提供效率保证。
三、现代企业实施战略成本管理的途径
近年来,战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。目前,我国运用战略成本管理的企业还比较少,还需要在以下方面进一步完善。
1、正确认识战略成本管理观念。从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性,这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径,对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念,让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念,真正意识到战略成本管理的必要性和优越性,积极参与实施,从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
2、引进先进的信息技术,改进企业的组织结构,以获得信息技术和组织保证。信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效,如由于信息技术的使用,可使价值链分析法的各种活动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方面只有利用先进的信息技术才能对战略成本管理所需的大量信息随时进行分析和处理。另外,企业应顺应组织形式扁平化的趋势,注重沟通和合作,并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计,组建动态的项目团队,以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
3、完善战略成本管理的信息技术支持系统。战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息数量较大,而且需要随时随地进行分析处理,这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术,建立超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中,企业必须拓展信息来源渠道,运用先进的信息技术,通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
四、战略成本管理目标的定位
为了克服传统成本管理的诸多缺陷,应建立一个多层次的战略成本管理目标。因而对战略成本管理目标从以下几方面加以定位。
1、降低成本。既要考虑有形成本动因,也要考虑无形成本动因。降低成本一般通过两种途径实现:一是在既定的经济规模技术条件、质量标准条件下,通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施降低成本,这种途径考虑的是有形成本动因;二是改变成本发生的基础条件。成本发生的基础条件是指企业可资利用的经济资源的性质及其相互之间的联系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模的大小、企业的组织结构、企业的职能分工、企业的管理制度等诸方面。这种途径考虑的是无形成本动因。
2、增加企业的利润。众所周知,通过降低成本可以增加企业的利润。但在某些情况下,通过增加成本以获取其他竞争利益进而促成企业利润的增长则是战略成本管理的重要思想。成本的变动往往与诸方面的因素相关联,成本管理不能只着眼于成本本身,而要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系,支持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本进行管理,使企业能够最大限度地获得利润。
3、取得竞争优势。成本控制首先要配合企业为取得竞争优势所进行的战略选择。在企业战略许可的范围内,在实施企业战略的过程中引导企业走向长期利益最大化,并最终确定和保持企业在市场中的竞争地位。为了企业的市场竞争地位和长远发展,有时成本的提高可能成为有利的动因。但企业在提高成本时也应权衡成本提高的风险,将来获利的概率,环境变动的影响等,即要考虑成本效益问题。
战略成本管理范文6
【关键词】战略质量成本管理；战略定位；成本动因；价值链分析
一、战略质量成本管理概述
战略质量成本管理是在质量成本管理和战略成本管理的基础上衍生形成的，主要是以“战略定位”和“价值链”分析为核心的管理方式。战略质量成本管理的基本原理，是通过对各种质量作业活动的动态反映，在战略质量定位分析和战略质量价值链分析的基础上，优化质量作业，对质量作业及其成本进行动态控制和战略业绩评价，以提高质量作业管理水平。战略质量成本管理体现了战略成本管理的全局观、过程观和长期性的新思维，把质量成本管理深人到战略成本管理的每一个层次和环节，通过动态的全面质量成本管理，使传统的质量成本管理提高到一个新的水平。
战略质量成本管理的宗旨是以最小的质量成本获得最优的产品质量。战略质量成本管理所形成的质量管理系统连接了企业的整个价值链，包括顾客、供应商及研究发展阶段、生产阶段，确立了战略成本管理的战略定位、成本动因和价值链分析方法。信息技术的进步为战略质量成本管理的形成提供了技术条件。战略质量成本管理所需要的信息是多维的。从时间上看，它跨越过去、现在和未来；从成本管理信息的主体上看，它涉及会计主体及其竞争对手的内外战略质量信息；从成本管理信息的形式上看，它提供的既有财务信息，也有非财务信息。显然仅依靠传统的信息处理手段是无法完成上述任务的，信息技术的发展使战略质量成本管理有可能以较低的成本，及时提供战略质量成本管理所需的上述信息。
二、战略质量成本管理的主要特点
1.外向性与全面性。战略质量成本管理重视企业外部环境的影响，注重行业的价值链和竞争对手的价值链分析，重视协调与供应方和购买方的关系，把质量成本管理的问题放在整个市场的环境中予以全面考察，不是把眼光仅仪放在生产阶段的质量成本控制，而是把质量成本控制放在设计开发、生产、销售的整个价值链来考虑，分析各种机会质量成本，增强企业价值，提高企业盈利。
2.以“战略定位”分析为核心。把质量成本管理放在战略管理的高度，从根源上实施质量成本管理，改变了传统质量成本管理以“产品”为对象的管理方式，根据战略定位不同，采取不同的质量成本管理策略，为优化质量成本管理提供了途径和方向。
战略定位分析是指企业在质量成本管理中，打算采取什么样的竞争战略去实现竞争优势的一种管理方法。美国战略管理学者迈克尔・波特提出了三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。成本领先战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段，降低企业成本，成为市场竞争参与者中成本最低者，即成本领先者。在质量成本管理中，推行成本领先战略，应在保持产品质量的前提下，通过有效的成本控制，实现成本削减。企业可制定目标质量成本，将目标质量成本指标落实到责任单位，建立质量成本控制体系，确保目标质量成本的实现。
差异化战略的基本原理是，企业力求在为客户所重视的产品性能的某一方面独树一帜，突出产品为客户所看重的某一方面的特定功能，以此吸引消费者，增强企业产品的竞争力。在质量成本管理中，推行差异化战略，重在创新，标新立异。
通过战略定位分析，企业能够同时取得成本领先和差异领先的竞争优势，回报将是巨大的。但由于各种条件的限制，要想全面、持久地同时取得成本领先和差异领先的地位是有一定难度的。此时，通过战略定位分析，可以选择目标集聚战略。所谓目标集聚战略是指主攻某个特定的顾客群、某种产品系列的一个细分段或某个细分市场，以取得在某个目标市场上的竞争优势。这种战略的前提是：企业能够集中有限的资源，以更高的效率、更好的效果为某些特定的战略对象服务，从而超过更大范围的竞争对手。如果企业能够在某个目标市场上获得成本领先或差异领先的地位，目标市场的产业结构会很有吸引力，那么实施目标集聚战略的企业将会获得超过其产业平均水平的收益。可见，战略定位分析贯穿战略质量成本管理全过程，并成为这一管理过程的核心管理技术。
3.以“成本动因”分析为导向。引导企业从质量成本发生的根源上寻求减少或消除无效的质量作业，控制企业资源耗费，使企业质量成本管理更加有效，充分发挥战略质量成本管理的功效。从战略的角度上看，影响企业成本的态势主要来自企业的经济结构和企业执行的作业程序，由此形成结构性成本动因和执行性成本动因。结构性成本动因主要指构成企业基础经济结构的企业规模、业务范围、技术和厂址等因素。执行性成本动因主要指与企业执行作业有关的因素。如：战略质量成本管理能力利用、攻关水平、产品外观和厂内布局等。这两类成本动因分析对企业战略决策具有重要的导向意义，其中，结构性成本动因影响企业战略目标的选择，而执行性成本动因则有助于强化企业管理。前者是优化企业基础资源的战略配置能力，后者是加强企业内部管理、完善战略保证体系的能力。把握成本动因分析的导向性特点，在实施战略质量成本管理中充分发挥其导向分析的作用，是确保成本管理方向正确无误的重要方法。
4.以价值链分析和全面质量管理为重点，通过价值链分析，力求各个质量作业中心和环节实现‘零缺陷”，最大限度的消除不增值的质量作业，提高战略质量成本管理水平。
价值链视角将企业视为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。在质量成本管理中，价值链分析主要可从内部价值链和外部价值链分析两方面入手：一是内部价值链分析。按照作业成本管理的观点，产品是由一系列作业集合而成的，各项作业形成作业链。作业链的形成同时也是价值链的形成过程。因此，内部价值链分析的目的，在于区分价值链中的增值作业和非增值作业。质量成本中，内部和外部缺陷作业及其相关成本都属于非增值作业，应予以彻底消除；而预防作业则可视为增值作业而予以保留。信息收集作业也是增值作业。对于增值作业，企业应提高其效率，同时非增值作业应减至最少。二是外部价值链分析。外部价值链是指，从原材料到最终用户对产成品进行处置等一系列相互联系的创造价值的作业集合。战略管理强调的是知己知彼，以了解竞争对手的情况获得竞争优势。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时，更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究，分析利用上下游价值链关系的可能性。通过对上游供应商的分析，与上游供应商协调，达成长期的合作关系，可保证企业检验成本中材料检验费用的大幅度下降，把握质量成本优势。
参考文献：
[1]杨蕾,常虹.质量成本管理的战略拓展管理研究[J].管理研究,2004,4.
[2]林万祥.质量成本管理的发展与创新[J].财会月刊,2003,8.
[3]韩媛,刘红霞.加强质量成本管理的新思路[J].当代财经,2004,11.
