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蓝海战略范文1
活动开始后，三个人发现广岛的商业竞争非常激烈，很难找到能迅速赚大钱的生意。于是，第一个人买了一把旧吉他，一副墨镜，到广岛最繁华的街心广场冒充盲人弹吉他卖艺，围观的人纷纷施舍。第二个人做了一只木箱，上面写着：“纪念广岛核爆30周年，维护世界和平，远离核武器”他也来到这个最繁华的广场，进行募捐活动，捐赠的人非常多。到了傍晚，两个人见已经赚了不少钱，准备离开的时候，一个治安巡查员拦住了去路：“有人举报你们在进行诈骗活动，交出所有诈骗财物，马上离开广岛……”两位应聘者交出所有赚到的钱，狼狈的跑回了松下公司，而此时那位“治安巡查员”正悠闲地坐在公司接待室里喝着茶。
原来那个治安巡查员是第三位应聘者装扮的，他先是观察另两个对手在做什么，当了解清楚后轻松的离开，找了一家饭店美餐了一顿。等到下午，买了一套治安巡查员的服装、帽子和假胡须，冒充治安巡查员把另两位应聘者的钱骗来，这样一来他赚的钱最多，成功通过了考试。
反思蓝海
欧洲工商管理学家W·钱·金（W. Chan Kim）博士和莫博涅（Mauborgne）博士提出了蓝海战略，即将视线由竞争对手转向买方需求，跨越现有竞争边界，以价值创新思想发现需求、创造需求，开创没有竞争的市场空间，回避现有市场激烈竞争的一种营销理论。现在很多企业对这种蓝海理论趋之若骛，都在试图发现或创造这样一片蓝海，可是这片蓝海不是像宝藏那样难以寻找，就是刚刚倾注心血开创了蓝海就被众多竞争对手所抢占，迅速变成红海，其提出的防止竞争对手跟进的办法毫无作用。市场实践中发现，传统意义上的蓝海战略并不那么有效。就连蓝海战略中提到的那个经典案例——太阳马戏团，也难逃很快即被模仿的命运。
传统蓝海战略忽视了红海（现有市场竞争环境）的变化与其对蓝海（新开发的无竞争市场环境）的不断影响，相对孤立地把创造顾客需求，开辟新市场空间作为营销重点。于是企业搅尽脑汁想着怎么来创造顾客的需求，而这个时候却忽略了一个重要的市场因素——竞争对手的动向。就像开始讲的那个故事一样，费尽心思从顾客手里赚到的钱却被竞争对手夺去。过分关注消费者而忽视竞争对手容易在市场格局发生改变及对手发动进攻的时候措手不及，失去快速反应与对抗能力。发现或创造需求是对的，可以回避激烈的竞争，但问题是首先自身有没有这个能力，即使有，能否设置有效的壁垒去守护它。
目前市场的实际情况表明，开创蓝海基本成了行业领导者或大企业的专利，中、小企业开创蓝海不是实力不够就是刚刚开创出蓝海就被涌入的众多竞争对手所淹没。即使是行业领导者若不是顺势而为而是逆水行舟，强推市场，也可能面临巨大的风险。因为市场竞争就像一场你追我赶的赛跑，创造顾客的需求则像是开辟一条捷径，当开拓者把这条路上的石头与荆棘都清理走，坑洼添平的时候，身后养精蓄锐，静观其变的竞争对手都会冲上来，而此时筋疲力尽的开拓者已经没有力气去参加追逐并享受自己的劳动成果。成为了这条路的开拓者，却不是受益者，即使有收益也是付出了高昂的代价。
当年VCD市场的倡导者，因为条件不成熟，花费了大量投入来培育市场，当市场形成之后，自身却因为将资源全部消耗在前期的市场培育中，没能力与后进入者对抗竞争，在市场前景蒸蒸日上的时候自己却倒下了。
保暖内衣市场的开拓者也遇到了这样的问题，开创出了一片蓝海——一个几百亿消费空间的保暖内衣市场。待其将市场教育成形后，其它厂家一哄而上，而这个市场的开拓者却无力与众多精力充沛的对手竞争，白白为别人做了嫁衣。今天在保暖内衣市场很难再见到这位开山鼻祖的身影。
在今天这个全球一体化，信息畅通，科技飞速发展的时代，即使开创了新的蓝海，也很难设置长期的进入壁垒，除非拥有垄断特权或专利技术。垄断不符合市场运行规律，迟早必将会被打破；专利技术也可以被改良后合法地使用甚至替代原有技术。当这些问题不断出现时，我们有理由怀疑，至少在中国，传统蓝海理论的有效性。
竞争性蓝海战略
传统的蓝海战略主张回避竞争，而笔者以为，真正的蓝海恰恰由竞争而来。竞争是市场活动的特质，是不可回避的。树欲静而风不止，只要参与市场活动，只要你享有着相对丰厚的利润，即使你想回避竞争，可竞争会迅速找到你。
蓝海永远不是一片独立的、开阔的海域，它仅存在于红海的周围，它与红海只有半步之遥，是以红海为基础，以竞争为导向的，必须不断根据红海的变化进行相应调整，做一个红海的开拓者。因为红海会不断扩大，吞噬蓝海，只有主动的，不断拓展红海的边界，在超越对手与自我超越的过程中获得并持续拥有蓝海优势。笔者称之为“竞争性蓝海战略”
所谓竞争性蓝海战略是把目光从过度的关注消费者转回到竞争者身上，通过超越竞争对手，获得因没有对手比肩而形成的蓝海。一个企业的失败多是失败在竞争层面，而非消费者层面。只要紧盯你的竞争对手，就可以在防范竞争对手的同时伺机超越对手，当你领先对手的时候你就同时拥有了顾客。汉堡不是麦当劳发明的，咖啡也不是星巴克发明的，他们所属的行业也并非蓝海，而他们却成功了，原因就是他们持续比竞争对手做的更好。顾客永远只选择能为其提供更多、更好价值的商品。而所谓的忠诚也是相对而言的。
MP3播放器的行业领导者，拥有大量高满意度，忠诚度的顾客，但当其对手推出MP4的时候，这些高忠诚度的消费者并没有等待这家企业生产出MP4后在购买，而是马上把消费转移到那家最先推出MP4的企业。因为消费者和企业非亲非故，为什么要对其忠诚呢？市场交易中顾客的忠诚其前提是谁可以为其提供更多的价值。而现在的满意与忠诚也不等于将来的满意与忠诚，只有你持续比对手做的更好，保持领先的位置没有其他竞争对手，消费者没有比选择你的商品更好的选择时才是忠诚的，而这个时间，这个空间就是蓝海。但这个时间与空间是根据对手变化而在不停运动的，只有不断超越对手与自我超越，才能获得持续的蓝海优势。
格兰仕在成本上不断超越对手与自我超越，其微波炉产能为160万台时，把出厂价格定在80万台的成本价，产能330万台时把出厂价定到160台的成本价格，当产能到1600万台的时候，出厂价格就定在了800万台的成本价，使对手望尘莫及。虽然微波炉行业竞争激烈，但却可以获得大量的市场份额与利润；电子、通讯、IT等行业竞争同样非常激烈，三星、飞利浦、微软等企在产品上不断超越对手与自我超越，在激烈的市场竞争中仍然可以获得丰厚的利润；可口可乐不是差异化的产品，碳酸饮料市场也不是蓝海，但通过不断塑造、提高品牌形象，获得了丰厚的利润与不可替代的竞争优势；海尔所在的家电行业可谓是战火如荼，竞争惨烈，而海尔却通过不断提供更好的服务获得了丰厚的产品溢价及竞争优势；蓝海战略更忽视了一个重要的问题——渠道。无论你如何创新或开创什么样的蓝海，都无法回避商品传递这一关，再好的产品若没有有利的渠道推广，无法送达到消费者身边，也是无济于事。我国很多企业产品、价格、品牌、服务均无建树，但却掌控着强大的渠道资源，依然可以获得很好的销量与利润。很多企业认识到了渠道的价值后，开始不断强化这个几乎无法替代与超越的优势。
从以上案例可以看出，这些获得丰厚利润与市场优势的企业所在的都是竞争非常激烈的行业，即所谓典型的红海。而产品也都没有明显的差异化，唯一不同的就是这些企业比对手做的更好，为顾客提了更多的价值。
竞争性蓝海战略的核心与基础是以商品为载体，比对手为顾客提供更好、更多的价值。所以，并非是抛开顾客的需求，而是把竞争对手也列为重要的思考要素，从竞争性的角度考虑如何为顾客提供更多的价值。当视角从单纯创造、满足顾客需求转变为从竞争的角度创造、满足顾客需求时，营销的战略及战术就都会发生相应的改变，其结果也截然不同。韩国三星集团就是一个典型的例证。
竞争性蓝海战略的四要素
一、确定竞争对手
竞争性蓝海策略首先是要确定外部的竞争对手——根据市场定位、战略意图等因素，以为顾客所提供的商品为核心，确定自己的主要竞争对手，竞争对手可以细化到某个具体商品。而后对对手及其为消费者提供的商品进行整体的研究。三星电子就是根据自己的商品确定了如摩托罗拉、LG、新立等竞争对手。
二、充分利用势能力量
紧跟竞争对手，待其开拓出新市场或新产品后，先模仿，在从对手的商品中的缺陷切入，进行完善与改进。因为是从对手为顾客所提供商品的现有水平为起点，所以创新、超越就容易得多。而有了参照物，具体措施也更有力、到位。如电话机的发明人本不是贝尔，贝尔不过是在原有电话机的雏形上加以改进，却获得了世界的认可。三星集团在当初实力还不强的时候，采用的就是这种先模仿在超越的竞争策略。直到今天依然采用此策略。但现在实力强大后，更多的是自我超越。
若能顺势而为，即使是小企业也可以开创并获得蓝海优势。如纳米技术的商业化应用，待其概念在消费者头脑中已形成基础在顺势推市场，水到渠成，不必付出太大的代价，这样才有精力参与新市场形成后的竞争，也避免了开辟新市场的风险。因为满足顾客的需求比创造顾客的需求容易的多。
三、超越对手与自我超越
时刻关注对手的动向并深入研究，发现机会便迅速地超越对手。这里指的超越不单纯是质量、价格、外观、服务等某一方面的超越，而是为顾客所提供的整体价值的超越。虽然表面上可能仅是价格、外观或体验的变化，但思考方式一定要从提升商品整体价值的角度切入，因为不能提升商品价值的改变毫无意义。
进步、超越，是社会演进的自然规律，不可逆转。超越别人可以取得暂时的成功，而被超越则意味着有被淘汰的危险。想不被超越，就只有在被对手超越前先自己超越自己，也就是把自己也视做竞争对手，这样才能保持长久的蓝海优势。那些真正拥有蓝海的企业都是在不断超越对手与超越自我的同时给消费者提供更好的产品或服务，使顾客除了选择它外，没有其它更好的选择。尤其是自己成为行业领导者时，更要通过不断的自我超越来保持持续的领先优势。战胜自己某种意义上讲比战胜对手困难得多，就如体育界的一句名言：最难超越的就是自己。
三星手机当初远逊于摩托罗拉手机，三星就详细钻研摩托罗拉的产品，发现其不足与缺点后，做出了20多处改进，最后全面超越摩托罗拉手机。超越对手后，为了不被对手反超，三星不断的，快速的超越自己，从功能到外观，从品牌到渠道都把对手甩在后面，最终成了自己左脚和右脚的竞赛。
四、超越只在半步
不必超越对手太多，只领先半步就好，因为开拓出一片广阔的蓝海只会给对手留下更多的进入空间。步伐迈的太大更可能造成资源过度消耗与市场的不认可。如从录像机到VCD的过度就有些大，从消费者观念到相关资源匹配度都不成熟。一些企业消耗了大量的资源来引导消费教育市场。而从VCD到DVD的转变就显得水到渠成，因为从VCD发展到DVD，其变化不大，消费者容易理解与接受。改变环境与消费者头脑中的思想需要付出许多代价与风险，所以只比对手多走半步是最明智的策略。三星集团也并没做什么了不起的大发明与创造，只是不断的推出更好一点的商品。
案例：
我国饮水机市场竞争十分激烈，一线品牌十几家，二、三线品牌几十家，产品逐步普及的过程中，过去的高利润已经渐渐失去，微利下的价格战成为市场主流，只有高知名度一线品牌产品靠品牌知名度、高档华丽的外观在市场还能享有相对高额的利润，但因价格偏高，市场份额有限。而二、三线中、低端产品基本是靠低价竞争获得市场份额，但利润稀簿。
天泉牌饮水机属于区域品牌，品牌创建不久，是行业中的小老弟。采用的即为紧盯竞争对手的竞争性蓝海策略。其产品线丰富，高、中、低档一应俱全。当地市场高端产品竞争对手有美的，格力，安吉尔，三星等。中、低端市场竞争对手众多，如航迪，樱雪，浪木等。
天泉先将产品划分出档次及不同细分市场，并确定其对应的市场竞争对手，而后深入研究主要竞争对手的产品、价格、品牌、渠道等各项市场竞争因素。针对不同的竞争对手，以为顾客提供更多的价值为手段，展开超越。
购买国际一流产品设计公司的产品外观及包装设计，在外观上先达到甚至超过高档品牌产品。接下来在产品的价值上进行创新，相继推出了可节电30%的“节能王”饮水机、避免重复沸腾的“健康王”饮水机、高矿化饮水机等新产品及清洁工具刷等配套产品。从产品外观款式到功能均超越竞争对手。
高端产品价格定的比知名品牌产品还要高5%左右，给消费者以高质高价的印象。为了突出高端产品的品质，天泉将高端产品的保修期由行业常规的一年增加到一年半，天泉计算过，增加半年的保修期不会增加太多的售后服务成本。但却可以给消费者一种高品质的感觉。中、低端市场对价格较为明感，故价格保持平均水平。但在延伸产品方面为顾客提供更多的价值。
通过调研发现，高端产品多为全国性品牌，到了各区域后渠道力量较弱，终端促销及展示都属自然形态。天泉发现这个机会后，一方面加大渠道商及终端商利润，使其产生推力，获得积极的渠道推广与高铺货率。同时向下开发二、三级市场，渠道精耕，覆盖率远高于其它品牌产品。
终端的促销对于小家电产品很重要，天泉时刻关注对手，当对手有促销行动时，马上推出更有力的促销，时刻把对手压在下面。促销手段上大家基本都是让利打折，这样容易损伤品牌形象，天泉与当地几家知名品牌纯净水生产企业合作——购买天泉饮水机赠送桶装水3——5桶及购水优惠卡；赠送清洁刷、安全电源开关等。而合作纯净水企业销售时则推荐天泉饮水机及赠送优惠卡。双方进行交互式宣传活动，销售与展示渠道也拓展到了各水店。把相关产品组合成“套餐”以优惠的价格组合销售出去，变相降低了价格并促销了产品。同时天泉将促销重点放在了终端展示及销售人员身上，获得了很好的展示位置及100%的第一推荐率。因为饮水机属半专业化产品，一般消费者并不十分了解，很容易接受销售人员的意见。
服务方面各品牌均乏善可陈，远不如冰箱、电视等家电产品的售后服务水平。天泉觉得这正是一个机会。开通免费专线电话，接受投诉与产品咨询。立式饮水机送货上门，安装调试等。采用冰箱产品的售后服务方式，获得了很高的满意度及转介绍率。
蓝海战略范文2
【关键词】 蓝海战略；价值创新
一、文献综述
过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。迈克尔・波特于1980年出版了《竞争战略》一书，提出三大竞争战略：低成本战略、差异化战略与集中战略。他还提出了产业竞争五种模型，五种基本力量分别为：行业内对手的竞争、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁。这五种力量的状况及其综合强度决定着行业的竞争激烈程度。以上战略基于的前提是产业边界是明晰的，游戏的竞争规则是已知的。
二、蓝海战略的主要内容
1.蓝海战略的内涵。“蓝海战略”这一概念由欧洲工商管理学院的W钱・金和勒妮・莫博涅在《蓝海战略：超越产业竞争、开创全新市场》一书中正式提出，其内涵需与“红海战略”比较得出。“红海”代表当前已存在的行业，是一个已知的市场空间，其特点是市场接近饱和，竞争激烈，利润空间呈逐渐缩小的趋势；“蓝海”代表当前尚不存在的行业，即未知的市场空间，其特点是市场为尚待开发的处女地，不存在竞争，蕴涵巨大的利润增长机会。
2.价值创新：蓝海战略的基石。价值创新的重点既在“价值”，又在“创新”。没有创新的价值提升是规模扩张型的“价值创造”，不足以使企业超越市场。缺乏价值的创新往往是技术拉动型、市场推广型，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。价值创新对竞争性战略的一项基本教条为“价值与成本恰如鱼和熊掌不可兼得”提出了挑战。蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，获得企业价值和客户价值的同步提升。在战略上蓝海的探索者通过对企业每一项要素经过分析判断进行“剔除―减少―增加―创造”，“剔除”和“减少”在竟争中无价值的元素，“增加”和“创造”有价值的元素，实现低成本和差异化融合。
3.蓝海战略六原则。（1）重建市场边界。重建市场边界的6个基本方法：放眼替代性行业；放眼行业内的不同战略类型；放眼客户链；放眼互补性产品或服务；放眼客户的功能性或情感性诉求；放眼未来。（2）注重全局而非数字。蓝海战略建议绘制战略布局图将一家企业在市场中现有战略定位以视觉形式表现出来，开启企业组织各类人员的创造性，把视线引向蓝海。（3）超越现有需求。如何最大限度地扩大蓝海领域，企业不应只把视线集中于顾客，还需关注非顾客，非顾客分三个层次：一是即将转化的非客户，位于现有市场边缘，随时准备改变选择；二是拒绝性的非客户，心存疑惑、选择了对立市场；三是未经开发的非客户，处于遥远的其他市场。（4）遵循合理的战略顺序。企业应按照购买者的效用、价格、成本、适用性的顺序来构建蓝海战略：一是在商业创意中是否存在特别的购买者效用？二是价格容易被消费者群体所接受？三是战略定价能否实现成本控制目标？四是清楚商业创意付诸实施的过程中存在的障碍是什么？（5）克服关键组织障碍，降低组织风险。组织的精力应集中于找出具有非凡影响力的关键因素，让他们发挥杠杆作用，节约资源和时间。（6）寓执行于战略，降低管理风险。为提高员工对战略执行的自觉性，引入“公平操作”的理念。定义包含三个要素，即“3E原则”：参与（engagement）――允许个人在战略决策的过程发表不同意见；解释（explanation）――解释原委让所有相关人了解最终的战略决定；清晰的预期（clarity of expectation）――战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。
三、蓝海战略的评价
蓝海战略的先进性主要体现在：（1）促进思想上的转变。固定的行业边界只是人们头脑中的惯性思维，只要头脑中的行业观点发生改变，行业边界就会改变。（2）超越了竞争。通过重塑需求规则超越现有需求从而超越竞争，是一种全新的多赢模式。（3）打破企业“差异化”与“成本领先”之间的权衡取舍。价值创新要求对企业要素进行“剔除－减少－增加－创造”实现两者融合。（4）强调了客户需求的重要性。从多方面去研究客户需求，不要只把眼光放在竞争对手身上，片面地追求客户不需要的因素。局限性体现在：（1）“蓝海”到底能维持多久？“蓝海”的创造并不是一劳永逸的，其持续时间与行业环境有很大关系。有的行业先发优势较强，企业一旦控制某些资源，可树立壁垒防止模仿者进入。但那些生产要素、渠道等稀缺性不强的行业，很容易被模仿。如果“蓝海”中出现大量同质化的竞争，“蓝海”就变成了“红海”。（2）战略创新需要时间和金钱。现在中国一般企业平均寿命是3～5年，没有富裕的资金积累，能够有富裕的时间进行创新的企业则更少。不切实际地盲目创新，不仅不利于企业的发展，还会让企业的负债增加。
参考文献
蓝海战略范文3
目前大量的装修工程还是靠着人工抹墙的批腻子方式,这样效率慢,工期长,费用高。“凯特装修工程(国际)连锁机构”利用本公司自主研发的墙面腻子(砂浆)喷涂机,墙面吸尘磨光机,高压无气喷涂机等国家专利产品施工,既减轻了工人的劳动强度,提高了工作效率,它可以给你带来10倍以上的工作效率和经济效益。而且还为装修工程节省大量的人力成本开销,可以大大提前结束工期。
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(一)墙面腻子、砂浆喷涂机――刮大白的革命!
腻子喷涂机采用220伏电源,可以自由移动,根据施工要求或建筑材料的特点,在作业中可以自动控制,喷涂机在施工过程中只需3个人,一人输送原料,一人控制喷枪喷料,一个人在喷涂过的墙面上刮平,一台喷涂机一天可喷1500
――2500平方米,厚度为1―3毫米自由调整。按每平方米2元计算,每天工作8小时,每天的营业额就是4000元,减去3个人的工资300元,每天的净利润3700元。本产品喷涂范围广:内外墙腻子粉喷涂、水常溶性防水材料的喷涂、腻子粉、保温材料、介面剂、建筑胶水、黏合剂、水泥砂浆等各种材料。
(二)墙面吸尘磨光机――哪里不平哪有我!
墙面吸尘磨光机能够将装修工人从粉尘污染中解放出来,本机采用220伏单相电源,配备吸尘器,能将打磨下来的灰尘吸的一干二净;每小时能打磨200―300平方米。墙面磨光机使用方便,体积小、重量轻(自重2.5公斤)、效率高,产品可广泛适用于各种内外墙的磨平、抛光处理,也可用于木工件、金属件及其它硬质材质平面的打磨、抛光等各种物体的表面处理。
(三)高压无气喷涂机。
高压无气喷涂是一较先进的喷涂方法,其采用增压泵将涂料增至高压通过很细的喷孔喷出,使涂料形成扇形雾状。能喷涂较厚的涂料,由于油漆、涂料里不混入空气,从而在墙体和金属表面形成致密的涂层,使无气喷吐表面质量明显的优于空气喷涂。
喷涂效率高达每小时500―1200平方米,是传统滚筒施工的100倍以上,是空气压缩机喷涂的10倍以上。 喷涂表面质量涂层平整、光华、致密、无刷痕、滚痕和颗粒。高压无气喷涂能使涂料颗粒深入墙体空隙,使漆膜在墙面形成机械咬合,增强涂料附着力,延长使用寿命,轻而易举地攻克拐角、空隙和凹凸不平的难刷部位,相对节省涂料20-30%。
以上产品诚征全国各地经销商,区域独家保护,全国统一广告支持。
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0561―3953899(传真)
蓝海战略范文4
关键词：蓝海战略；红海战略；价值创新
中图分类号：17270.7 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)12-0015-03
一、蓝海战略的内涵及其价值创新的特点
(一)蓝海战略的内涵
“蓝海战略”这一概念由欧洲工商管理学院的W.钱・金和勒妮。莫博涅在《蓝海战略：超越产业竞争、开创全新市场》一书中正式提出，其内涵需与“红海战略”比较得出。他们将企业目前使用的战略分为“红海战略”和“蓝海战略”。“红海”代表当前业已存在的所有行业，是一个已知的市场空间，其特点是市场已接近饱和，竞争激烈甚至残酷，利润空间小且呈逐渐缩小的趋势；“蓝海”代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间，其特点是市场是尚待开发的处女地，蕴涵巨大的利润高速增长机会，尚不存在竞争。“红海战略”就是在红海市场中制定、实施的战略，以迈克尔・波特的竞争战略最为典型；“蓝海战略”则是在蓝海市场中制定、实施的战略，其战略模型由W.钱・金和勒妮・莫博涅首创，指引企业通过运用“战略布局图”、“四步操作框架”、“四象限战略视觉图”三个工具和“重建市场边界”、“关注全景而非数字”、“超越现有需求”、“遵循合理战略顺序”、“克服关键组织障碍”、“寓执行于战略”六项原则所构成的一个战略制定与实施系统回避同质化、低利润的“红海”，进入差异化、低成本的“蓝海”。
(二)蓝海战略的理论精髓
实施蓝海战略的两大核心法则是发掘传统市场边界之外的潜在需求和创造差异化兼具低成本的有效供给，两者的本质是价值创新。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”，以价值为前提的创新才是更有意义的。在没有创新的背景下，价值的提升是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，或者是理想主义的，即忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。因此，只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。概括起来，蓝海战略所体现的价值创新包括效用创新和成本创新，即增加效用或开拓新效用而不增加成本或少增加成本、增加的成本远远小于增加的效用，开创新的无人争抢的市场空间。对需求方顾客，是效用价值创新，对供给方――企业，是成本价值创新，使双方各自获得的价值都出现飞跃。由此，蓝海战略的理论精髓是价值创新。
(三)蓝海战略的价值创新特点
1 蓝海战略的价值创新是一种中长短期战略创新
根据w.钱・金和勒妮・莫博涅的研究，尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。蓝海战略的意义在于创造需求、开辟市场、消灭竞争、避免形成红海。但成功实施蓝海战略的企业在长期都无法避免来自其他企业的模仿跟进，当越来越多的企业的价值曲线趋同时，该行业就陷入竞争激烈的红海。因此，蓝海战略的价值创新是一种中长短期战略创新，其战略优势存在于被模仿之前。
2 蓝海战略的价值创新同时追求差异化和低成本
传统竞争理论认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应价值，即在差异化和低成本之间进行取舍，而蓝海战略的价值创新却同时追求差异化和低成本，在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。当一个企业的战略行动对自身的成本结构和客户的价值都产生积极正向影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现，如图1所示。
3 蓝海战略的价值创新理念是超越或逃避竞争
以波特竞争战略为代表的传统战略思想即“红海战略”战略是假定在既定的市场需求范围内，通过竞争战略的实施展开博弈，争抢市场份额、打败竞争对手，是典型的零和博弈。与红海中的传统竞争理论相反，蓝海战略的价值创新理念是通过重新界定买方群体改变行业的市场边界，重塑需求规则超越现有需求从而超越或逃避竞争。它改变了原有的市场游戏规则，是一种全新的多赢模式。
4 蓝海战略的价值创新活动的前提是捕捉变化
社会环境的变化、生活观念的转变以及新生活方式的出现都会给产业带来意想不到的利润蓝海。而这要靠蓝海战略行动家敏锐的思维和眼光迅速捕捉到这种变化，将其“加工”为商业理念，然后进行蓝海战略的商业运作，从而使价值创新得以实现。
5 蓝海战略的价值创新首先是一种观念或理念创新
蓝海战略的价值创新首先是一种观念或理念创新，其最鲜明的口号是，不要做“红海”中的“第一”，而要做“蓝海”中的“唯一”。通过突破思维定势、运用逆向思维，在司空见惯或约定俗成中寻找价值创新的突破点，然后将其付诸实施。
6 蓝海战略的价值创新绩效显著
w.钱・金和勒妮・莫博涅通过对108家新开办企业的实证研究、定量分析拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响后发现，86％的新成立企业是线性扩张的，即在已经存在的红海市场空间内增长，这86％的红海中的企业对总收益和总利润的贡献分别为62％和39％。而另外14％的企业定位于拓展蓝海，它们对总收益和总利润的贡献分别为38％和61％，如表1所示。
三、价值创新与传统创新的比较分析
(一)传统创新理论的基本内容
为进一步体现蓝海战略的价值创新内涵与特点，本文在这一部分对其与传统创新(本文将竞争战略中的创新行为称为“传统创新战略”，以便于与蓝海战略的价值创新进行比较)的区别进行比较分析。熊彼特认为，所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，把一种从来没有的生产要素或生产条件引入生产体系中，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”，即“生产要素的重新组合”。而作为第四种生产要素的“企业家”发挥重新组合生产要素的职能，即“创新职能”，从而实现经济发展。同时，熊彼特明确指出了五种“创新”方式：
(1)引进新产品；(2)引进新技术、采用新的生产方法；(3)开辟新市场；(4)引用新的原材料、控制原材料新的供应来源；(5)实现企业本身的新组合。后来人们将这五种创新方式进一步归纳为产品创新、技术创新、市场创新、资源配置创新和组织创新。
之后，西方许多经济学家继承并发展了熊彼特的创新理论，主要形成了两大创新理论：新技术创新理论和新制度创新理论。技术创新理论的主要代表人物是美国经济学家P.戴维、M.卡曼、N.施瓦茨等人，他们分别研究了技术创新与企业
规模的关系以及市场结构对技术创新的影响，并论证了垄断竞争型市场是最适合技术创新的市场结构类型。新制度创新理论的主要代表人物是美国经济学家L.戴维斯和D.诺斯，于1971年出版的《制度变革和美国经济增长》一书中指出，制度创新是指创新者通过对现行制度进行改革从而获得更大利益的各项措施，过制度创新可以建立起新的组织或经营管理形式。
(二)价值创新与传统创新的比较分析
显而易见，蓝海战略的价值创新与传统创新方式的任何一种都不同，它是一种集成创新，它不局限于某个要素的创新，不局限于本行业的规则，不只为满足现有顾客的需求而生产或服务，而是全面分析顾客需求、企业现有资源、可获得资源、行业现行准则等，通过对其中每一项要素经过分析、判断和选择来进行“增加－减少－删除－创造”从而实现低成本和高价值的融合。价值创新与传统创新的区别主要体现在以下几个方面。
1 创新所体现的需求不同
传统创新依然是在现有行业内为满足、或进一步拓展现有需求而进行的创新。而价值创新是在现有行业之外开辟新的需求空间。如图2所示。
2 创新所增加的效用不同
从创新的效用来说，传统的创新意味着创造附加价值，而价值创新通过创造“全新价值”来满足客户的效用需求。如图3所示。
3 创新与成本、效用的关系不同
传统创新属于红海战略中的创新行为，其创新特点是高成本的差异化或高成本高效用，即随着创新的边际成本递增其边际效用也递增；而价值创新是低成本的差异化或低成本高效用，即创新的边际成本递减而边际效用递增。如图4所示。
4 创新产品遵循的供需法则不同传统创新产品依然遵循旧的供需法则，而价值创新开创新的供需法则。如图5所示。
传统创新遵循的供需法则表明，在传统创新产品产量Q1的左侧，随着产品产量的增加，其边际成本的增加幅度小于边际效用的减小幅度；在传统创新产品产量Q1的右侧，随着产品产量的增加，其边际成本的增加幅度大于边际效用的减小幅度。而价值创新开创的新供需法则表明，在价值创新产品产量Q2的左侧，随着产品产量的增加，其边际效用的增加幅度小于边际成本的减小幅度；在价值创新产品产量Q2的右侧，随着产品产量的增加，其边际效用的增加幅度大于边际成本的减小幅度。因此，价值创新产品较之传统创新产品更具有生命力。
5 创新的战略地位不同
传统创新方式可以在不影响企业总体战略的子系统内实现，也就是说传统创新为企业的总体战略服务。这种子战略系统创新有助于企业维持甚至提升其在现有市场内的地位，但这种创新很少能拓展出一片新市场空间的蓝海，其可模仿、可复制性很强。而价值创新是涵盖整个企业行为体系的战略创新，它要求企业引导整个体系同时以实现客户价值和企业自身价值飞跃为目标。如图6所示。
四、上述分析对企业管理的启示
1 一个成功的蓝海战略必须同时满足三个条件
一个成功的蓝海战略必须同时满足三个条件，一是价值主张具有差异化的高效用；二是有低成本的供给结构；三是拥有巨大的市场需求空间。前两个条件可以通过边际效用递增和边际成本递减来实现，而要创造巨大的市场空间，则必须进行“规则再造”。不同时满足这三个条件的战略就不是蓝海战略，其综合成本就是较高的。由于客户价值来源于企业以较低的价格向客户提供更高的效用，而企业的价值取决于价格和成本结构，因此价值创新只有在整个企业的效用、价格和成本行为正确地整合为一体的时候才可能发生
2 正确认识蓝海与红海的关系
上文论述了蓝海与红海的区别，但两者决非毫无关联。从内容上看，蓝海战略理论的许多内容在竞争战略理论中都能找到其踪影；从研究的深度和广度看，蓝海战略理论是对竞争战略理论的深化和补充，而不是对竞争战略的替代。在商业实战中，有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。因此，企业在经营管理实践中要正确认识蓝海与红海的关系，实施蓝海战略是为了规避红海竞争，但红海领域中的诸多内容可以为开创蓝海提供借鉴。
3 慎重选择蓝海战略
学术界和企业经营管理中在过去20多年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。它通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略。使人们了解并掌握了如何在红海里开展有效竞争的战略工具。但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少，缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的迫切愿望，但同时又唯恐风险过高，难以实施成功。因此，实施蓝海战略存在较高的风险成本，企业是否选择实施蓝海战略，要进行充分的可行性分析，慎重决策。
蓝海战略范文5
实行蓝海战略的必要性
蓝海战略对于众多民营书店来说，是一条有必要探索的路径，尤其在现今面临诸多自身发展限制和外部数字化环境的推动之下，民营书店必须创新观念，改变战略模式，才能获得核心竞争力。
1.民营书店的生存现状
数字化时代，人们传统的购书和阅读习惯正在悄然改变，网络购书的方便、快捷以及相较于传统书店的低廉价格，让众多购书者选择在网上完成交易。据AC尼尔森一项调查研究显示，在中国，最受欢迎的网上商品是书籍，56%的网上购物者选择网上购书。网上书店蓬勃发展的背后，是许多传统书店的无奈与悲泣。2010年初，号称“全球最大全品种书店”的北京第三极书局在开业三年后成为人们的历史记忆，引起业内一片唏嘘；同年6至8月，广州的“学而优”暨南大学西门店、三联书店、龙之媒等三家知名书店先后与读者告别。据统计，十年来，已经有近五成的民营书店相继倒闭。当然，民营书店也并未坐以待毙，在网上书店、电子书、数字图书馆的多重冲击之下，民营书业开始纷纷开通网络销售平台寻求出路。但在固有的发展模式和有限投入的条件下，多数民营实体书店的网上书店业务只是停留在表面阶段，数量多、销量少，盈利微薄，大多只是把网络当做一个自我宣传的工具，效果也并不理想。其次，民营书店的网络书店还仅仅是一种传统销售模式的渠道延伸，甚至有些只是在淘宝上开办了一个交易平台，图书整合能力低下，收效甚微，并不能称之为一种真正的商业模式。
2.实行蓝海战略的有利条件
民营书店具有自身的特点和优势，有利于在困境中突围。
第一，灵活多变的经营方式。民营书店大多规模小，无出版分工的制约，经营方式灵活，可以根据市场变化适时迅速地调整经营策略，形成新的发展模式。随着经济的高速发展和竞争的日益加剧，灵活性成为个体在众多市场主体中脱颖而出的重要因素。
第二，对市场敏感，反应快，变革意识强。市场经济的瞬息万变要求市场主体能够迅速把握当下的潮流方向，并根据自身条件和发展需要做出战略规划。民营书业所具备的市场敏感性和极强的求变意识有利于其紧跟市场步伐，提升竞争能力。
第三，国家政策的不断开放。2005年以来，国家大力鼓励非公有资本进入文化产业领域，为民营书店的发展带来了新的契机。2009年，新闻出版总署在《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》中，以文件形式对民营书业的地位与身份加以肯定。这对处于黯淡时期的民营书业来说，无疑是一次难得的崛起机会。
民营书店实行蓝海战略的对策
蓝海战略也并非是走单纯的差异化路线，而是在开辟从无到有的市场过程中，主动参与红海竞争，增强实力。民营书店不仅要积极应对数字化的冲击，更要突出实体书店特色，制定符合现阶段发展需求的蓝海战略，实现实体与网络书店的持续共赢。
1. 转变书店的经营观念，加强管理，尊重知识，尊重读者
许多民营书店一味求生存求发展，却丝毫不顾忌人员的职业道德和服务水平，严重损害了书店在读者心中的形象。书店经营的不仅仅是几百或上千本图书，更是自古至今中华民族所传承和创新的文化，书店就是传播文化的一个平台，是提升国民素质的一种渠道。抓住书店的核心经营理念，才能抓住读者，没有任何一位读者会拒绝一家有文化品位的书店。台湾诚品书店就是站在传播知识、传承文化的角度，全心全意为读者服务，让每一位读者体会到宾至如归的感觉，感受到深邃的文化力量，做到“让书店攻人心，让阅读不打烊”。
2. 打造小众化、特色化民营书店，注重加强读者购书体验
民营书店多数规模小、资金不足，而且随着读者的日益个性化和分众化，书店也需转变自己的定位，面向特定读者，走小众化、特色化道路。比如可以专门经营休闲娱乐类的图书，也可以针对地铁阅读和旅行阅读经营方便携带的各种类型“袖珍”图书，也可以开设专门的旅游书店、烹饪书店、儿童书店。另外，通过采取复合式经营，加强读者购书体验。资金充足的书店除销售图书外，还可以经营画廊、咖啡馆，增加读者的阅读情趣；儿童书店可以同时经营各种文具、玩具，定期举行一些有奖智力竞赛活动等，形成特色服务。越是小众化，越容易集中全力做精做细，做出独特的品位，发挥出图书的最大价值。
3. 网上网下相结合，实现书店网络一体化
网络化已经是不可回避的发展趋势，要加强对新技术的开发和管理，让读者的购书过程更加简便、购书体验更加愉快。目前，大多书店里配置的电脑只具备图书查询功能，购书过程还是要在实际柜台上完成，图书价格也高于网上书店价格，致使很多读者“在书店浏览实物，到网上购买”。因此，实体书店应转变定位，例如变身图书样品展示台，每种图书复本不超过两本，同时在网络上增开购书功能，这样读者可以在书店尽情浏览图书，并直接在书店登录网站下订单。网上网下相结合也有利于扩大书店的库存量，读者在实体书店购买不到的书籍，可以在网上查询并订购，当然，这要求书店要经常做好数据库的维护和更新工作，尽量满足每一位顾客的需求，对于缺货情况，也要及时告知顾客，确保书店信誉。
4.服务创新，推行个性化配置图书
针对平时没有太多时间逛书店但又有较大图书消费需求的白领人士或企业领导，书店可以为他们量身定制图书，满足他们的各种需要。例如，哪类图书适合馈赠亲友，哪类图书适合提升个人阅读品位等。面对琳琅满目的图书，要花上大量时间去筛选出符合自己的，对于很多人来说实在是一件奢侈的事情。个性化配置图书不仅可以节约时间，还有益于了解和把握不同顾客的喜好，适时向他们推荐可能感兴趣的书籍。书店甚至可以安排专门的书籍顾问，为不同年龄段、不同职业需求以及不同心境下的读者挑选出符合他们阅读的图书。总之，个性化有很多手段，重要的是要时时刻刻从读者角度出发，发现并满足他们的需要。
当然，这些方法并非一成不变的。书店还可以根据所处的地理位置、当地消费人群的喜好或是政策上的变化不断调整经营策略，但观念的创新是根本，是民营书店稳定发展的前提，时代和市场的瞬息变幻也要求民营书店随时更新理念，备战红海，打造蓝海，以稳固自身的生存地位。
参考文献：
①李星星：《“用书店攻人心，让阅读不打烊”：台湾诚品书店印象》[J]，《图书馆杂志》，2010年第9期
②【法】suzanne：《巴黎书店：一道独特风景线》[J]，《华人时刊》，2009年第9期
③华文：《书店悄现为读者个性化配书》[J]，《出版参考》，2009年第13期
④雷丽萍：《我国企业实施蓝海战略的必要性和策略分析》[J]，《商业时代》，2010年第18期
蓝海战略范文6
“红海”是今天现存的产业，也是已知的市场空间。随着市场变得越来越拥挤，利润增长的空间开始相应减少，“卡脖子”式的竞争最终把商海变成血色，因此叫“红海”。
“蓝海”用来描述更宽、更深的尚未开发的潜在市场；在“蓝海”中，需求是被创造出来的，而不是打拼出来的。不再以打击对手进而存活自己的方式来寻求发展，而是强调价值创新，通过寻求新的边界业务，进入尚未开拓的市场空间、尚未创造的需求和领域，去发现更宽广的、更有价值的发展空间。
旅游业呢？拼价格、拼服务，一片红海；河南交广则认为：注重消费人群细分，寻找旅游蓝海市场。
一、同志旅游市场的“粉红经济”
《色戒》是李安继《断背山》后的注目新作，有外国传媒向李安表示，看罢《断》片，一度猜测李安的性向，但看完《色》片，坚信李安还是喜欢女性的，引来哄堂大笑。
英国是最先积极讨好同性恋旅游市场的几个国家之一。英国旅游局表示大概是8年前将目光投向回报率最高的市场，并确认了同性恋市场的价值。如今，法国、瑞士、西班牙和奥地利也“如梦初醒”，开始展开猛烈的宣传攻势。毫无疑问，各国的精明商家都想在这块大蛋糕上咬上一口。
联邦最高法院对同性婚姻的裁决将会让加拿大成为同性恋者的旅游胜地，而对于疲软的加拿大旅游业来说，也是一个福音，在未来三年内将为其带来超过10亿元的收益。
加拿大同性恋商会（the Canadian Gay and Lesbian Chamber of Commerce）创始人之一麦当劳表示：如果加拿大人准备好接待的话，其将会成为同性恋者理想的旅游地，甚至结婚地，这可能是911、SARS和疯牛病之后，加拿大旅游经济复苏的契机，而10亿元只是冰山一角。
四年前遭金融危机痛击的南美洲大国阿根廷，在债务犹待重整、失业率并无起色的气氛中踏入新的一年。但阿根廷观光旅游业者却是唯一脸带春风的例外。观光业一枝独秀和当地比索贬值到原先三分之一有直接关连，但另类同性恋旅游声名鹊起，也已做出一定的贡献。
走在阿根廷首都布宜诺斯艾利斯市圣特尔莫区街上，除了享誉多年的古董店和男女精品专卖店之外，专为同性恋者开设的酒吧、旅馆和安排同性观光的旅行社，毫无隐蔽的呈现在观光客面前。去年十一月年度同性恋大游行轰动拉美，「游行时以面具遮脸的人少之又少，气氛已有明显改变。
网坛女杰娜拉提诺娃已与女同志旅游公司奥丽薇亚(Olivia)签约，成为她们的代言人。
娜拉提诺娃未来一年中，将穿着印有奥丽薇亚标志的运动服出场比赛，她也将出席所有的宣传活动。
河南交广认为：对于总数超过四千万人的中国同性恋者旅游市场，国内旅游业者应该有所行动。
二、旅行社细分找客源
旅行社行业是一个巨大的行业，美国运通公司和卡尔森铁路运输公司是这一行业中的主导企业。国内业者都在寻求出路：一家小型旅行社将怎样生存？
劳里·巴蒂森是位于肯塔基州的全球专门旅游公司的老板，有一天在参加本地的一个结婚典礼时，她有了一种创意：为什么不把重点专门放在度蜜月的新婚夫妇身上呢？于是，她为到夏威夷和墨西哥等地度蜜月的新婚夫妇提供特殊的旅行服务，结果非常成功。
另一位成功人士是马里兰地区的旅行商海伦娜·凯尼格，她也找到了一个有利可图的缝隙。她创建了一家名为祖父母旅行社的公司，为那些与孙子女们一起旅行的祖父母提供国内外的旅行服务。你知道吗？其中最受欢迎的旅行项目是到肯尼亚的狩猎旅行。
三、家庭度假风景区
如果你生活在一个商务旅行活跃的地区——比如大连、上海、杭州等，也许你能够设计这样一家公司，当孩子的父母参加会议时，可以组织孩子们一整天或半天的娱乐和学习。你可以带这些孩子到当地动物园和博物馆游玩、徒步旅行或参加其他户外活动。当地旅馆也可能乐于把你的服务推销给客人。
特里生活在一个比较著名的家庭度假风景区。但是，即使在度假，父母亲也可能整个晚上都待在外面，这时特里就去照看孩子。她同这个地区的几家旅馆都签有协议，当客人们需要看管孩子时，这些旅馆向客人们提供她的姓名和电话号码。她的口号道出了一切：“不用担心度假时没人照料孩子。”这肯定是值得付额外费用的服务！在我们和几个孩子一道出去旅行时，我们深深地感到，找到这种服务真难啊！你是否倾向去一个提供照看孩子这一服务的风景区呢？
四、太阳马戏团的蓝海战略
曾经演奏过手风琴，踩过高跷，表演过吞火的古埃先生现在是加拿大最大的娱乐出口公司——太阳马戏团的首席执行官。
这个由一帮街头艺人在1984年成立的马戏团，已经在世界的90多个城市巡回演出，拥有约4000万观众。这一成绩之所以不同凡响，是因为马戏行业已不是一个有吸引力的行业， 此外，动物权利保护组织对马戏团对待动物的关注愈发升级，已经制订了行业标准，马戏行业实在没有吸引力。而是一个按照传统的战略分析来看，增长潜力十分有限的夕阳产业。
河南交广认为：太阳马戏团获得成功的另一个可贵之处在于，它并没有去吸引那些正在流失的儿童观众，也没有与竞争对手展开正面竞争，而是创造了一片非竞争性的崭新的市场空间。由此吸引到的新的客户群，是那些愿意花费比观看传统马戏表演高几倍的价格，获得一种新奇娱乐体验的成年观众和商务人士。
五、残疾人旅游市场
电影《听见天堂》让笔者想起了陈怀恩的[练习曲]，影片纪录在电影中饰演盲童小孩真实世界的生活，深刻而令人动容。那是最令人难忘的观影经验:影片播毕，字幕打完，灯光亮起，竟无人立刻起身离去，每个人还沉浸在刚才的感动里不想脱离，陌生的面庞相互对望，发现相同的是泪两行。此时你会相信:寂静无声是最巨大的音响，具有撼动人心的力量!
据统计，我国现有的残疾人口接近总人口数量的1/20，其中60%以上的残疾人有旅游的愿望，1.7%的残疾人有现实的旅游需求，而且很多残疾人旅游至少有一个人陪同，很多人是重复同一旅游路线。
