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全产业链范文1
8月18日,在国资委牵头下,16家央企抱团成立了“央企电动车产业联盟”,国家电网、中石化等企业赫然在列。央企电动车产业联盟也被寄予了探路新能源汽车产业的重任。
整车设计、电驱动、电池、充电站⋯⋯,一条电动汽车完整产业链已经吸引了各路资本的追逐。
“圈地”充电站
在这个产业链中,哪个环节将成为最明显的受益者?湘财证券的行业分析师冯舜认为,毫无疑问是充电站。充电站、充电桩的建设,尤其是本次进行试点的上海、深圳、长春、杭州、合肥这5座城市,可以看到当地政府大力推行充电站、充电桩建设的决心。
国家电网已经开始在全国进行布局,抢夺充电站终端的资源。按照规划,2009年到2010年是起步阶段,在国家电网覆盖的区域内27个城市建75个充电站,6000多个充电桩,到2016年可能要有1万个充电站。
与国家电网存在竞争关系的南方电网也在积极推进。去年12月底,由南方电网投资建设的首批2座电动汽车充电站和134个充电桩在深圳正式投入使用,其充电容量总计达2480千伏安。
石油巨头也在快马加鞭。中石化集团旗下江西新余石油分公司近日也在申请加油站增充电、换电池功能,并获得新余市政府批复,新余石油旗下41座加油站将提供未来新能源汽车的充电、换电池服务。
中海油则成立了专门的新能源动力有限公司,专门运营电动汽车能源供给网络,其宣称于今年上半年在中国2个以上省会城市启动纯电动汽车充电站的网络建设。
“电动车短期内难以实现市场化,所以充电站何时市场化、商业化运营是个未知数。”有业内人士认为,几大能源公司纷争的最大争夺点在于―充电站的标准问题。标准关系到市场份额,也是利益的关键之一,哪一方的标准得到国家普遍认可,就可以获得巨大的利润。
“争抢”整车设计
从“联盟”名单来看,在整车研发、设计、制造方面,一汽、东风、长安等企业自主研发生产的电动车已经下线运行。2009年,一汽、东风、长安的汽车销量几乎都超过了190万辆;东方电气是中国知名的发电设备制造商,其电动车动力技术甚至居世界先进水平;中国南车是近年来以生产高时速动车组而知名的制造商。
虽然从中国新能源汽车的补贴政策来看,对电动车的补贴力度更大,但是围绕混合动力和电动车谁能更先产业化,一直是业内争论的焦点。而且,即便纯电动车被确定为主要的新能源车发展路径,但混合动力车具有的提升传统动力的节油技术也同样被主管部门认可。
有专家表示,国家本次补贴主要针对纯电动和插电式,而把混合动力排除在外,可能是因为国家主要考虑到混合动力在技术发展成熟度方面在和欧美、日本比起来,竞争力较小的原因。
东风日产刚刚以进口的方式导入了纯电动汽车,并一直在积极加快研发和导入纯电动车的工作进度。
业内人士认为,随着形成规模化生产,整车价格肯定要降下来。此外,从长期来看,资本导向性影响更大,因为资本投进去后,势必影响到将来整个产业的商业模式。
“力拼”锂电池
在内燃机时代,整车企业完成的价值,大约占一辆汽车的25%,75%的成本是在零部件供应商那里。而在电动汽车时代,一辆汽车近90%的制造成本将花在零部件环节,其中很大一部分在于车用动力电池。
“电池是新能源汽车产业链中最重要也是最有投资价值的一环。与传统汽车相比,新能源汽车的电池性能基本决定了整车的驾驶性能。”宏源证券分析师王静认为。
动力电池是新能源汽车最为核心的关键部件,由于预测锂离子电池将迅速替代镍氢电池成为主流动力电池,新能源汽车对动力锂电池需求拉动成为车企的关注重点。
而本次补贴政策的出台,宣告了锂电池将成为我国新能源汽车的发展方向。《办法》显示,本次补贴针对纯电动汽车和插电式混合动力车,两者所使用动力电池组能量分别要不低于15KWH和10KWH,才能获得补贴。
“欧洲、美国、日本在传统发动机汽车上有较大优势,日本在混合动力HEV上有较大优势,而且申请了大量专利。中国在上述两种路径上均很难超过国外产业。”华创证券分析师高利分析,“中国选取的插电式混合PHEV、纯电动EV路线符合汽车产业长期发展目标,同时中国在电池、电机、锂资源、稀土资源上有相对竞争优势,有利于新能源汽车的长期发展。”
另有预测数据认为,动力锂电池很可能在未来10至20年内发展成一个数千亿美元级别的全球市场,而少数优势公司将收获行业成长的大部分成果。
全产业链范文2
“转型”“跨界”“融合”已经成为2014年影视行业的最热门词汇。互联网公司大举进军影视制作，影视与游戏跨界融合，让传统影视行业进入了全媒体时代。作为影视行业的龙头企业之一，光线传媒也正在积极谋划战略转型。
电影与综艺并举
“以前光线的主营业务是电视节目制作，但是现在电影和电视节目制作的比重是一样的，电视剧业务则会进一步压缩。”光线传媒总裁助理兼发行总经理田甜表示。
创立于1998年的光线传媒一直与华策影视、华谊兄弟一起，被视为影视行业的龙头企业，但早期业务各有侧重。相比以电视剧起家的华策影视和以电影起家的华谊兄弟，光线传媒专注于电视节目制作与发行。时至今日，光线传媒的战略重心正在悄然改变，电影业务已经和电视节目制作并重，成为未来发展的重点。
“一剧两星”政策出台，对影视公司的成本控制能力提出了很大挑战，电视剧制作完成后不一定能播出去，存在较大风险。而电影是纯市场化的，“目前电影市场规模是300亿，明年突破400亿没有问题，现在一年有几十部电影都过亿，说明市场容量很大。随着观影人群和观影习惯的养成，未来拥有巨大的升值空间。”田甜表示。
2014年，光线传媒在电影方面动作不断。《港》《左耳》《鬼吹灯之寻龙诀》《全民危机》《诛仙》《谋面》《古剑奇谭》《钟馗伏魔》，动画电影《大鱼海棠》等陆续开始拍摄或已经进入后期制作当中。6月12日，光线传媒与欢瑞世纪等共同开启了围绕《盗墓笔记》、“电影+电视+游戏”联动开发、十年200亿的大计划。之后不久，光线传媒再次召开了以“开辟电影新世界”为主题的“光线影业上海大计划”会，拟投资100亿元在上海开展“中国电影世界”主题项目，打造“中国迪斯尼”。
虽然光线传媒的投资比重有变，但电视节目制作仍然是光线传媒的核心主业。即将于10月24日起每周五晚7：30分与观众见面的Rising Star是光线传媒的“扛鼎之作”。Rising Star中国版可谓大手笔，版权引进花费了上千万元，四位评委的出场费达到上亿元。光线传媒电视事业部总裁张航表示，“2014年是光线传媒的转型年，我们拒绝了很多千万级的小节目，腾出精力做大事。”
在光线传媒看来，Rising Star是一档改变中国人收视习惯的创新模式节目，能够促使新媒体用户回潮电视屏幕。Rising Star不同于以往音乐类真人秀的最大特点是直播和互动APP的引入，该模式节目最早出现在以色列时，就被誉为“真正与新媒体融合”的综艺节目。田甜表示，Rising Star中国版会坚持季播的编排模式，突出与观众的互动。“不管别的国家播出习惯怎样，但是中国像《爸爸去哪儿》这种季播的编排模式我们是不会打乱的，至于接下来会不会做出一些小的调整和变动还要看具体的播出情况。”目前，光线传媒以平均每年制作5档大型综艺节目的速度，位居国内最大的模式节目制作及运营公司之一。
扩张业务版图
在继续深耕电影、综艺市场之外，光线传媒正在积极布局游戏、动漫、新媒体等领域，打造自己的全产业链版图。
2014年，光线传媒先后投资页游公司仙海科技、手游公司热峰科技、动漫公司广州蓝弧。田甜表示，光线传媒收购收购游戏公司不光是为了做游戏，而是看中这些优质IP资源很有价值，希望将其做成网络剧、电视剧、打造整个产业链。光线传媒与欢瑞世纪、光线传媒等合作的“盗墓笔记大计划”，围绕《盗墓笔记》这一IP，开展电影、电视剧和系列游戏的联动开发。整个计划的开发周期长达十年，预计该系列票房、版权销售、广告、游戏收入、衍生产品等市场价值超200亿元。《古剑奇谭》同名电影和游戏，《诛仙》电影也已列入下一步开发计划当中。
在光线传媒看来，文学出版和动漫是娱乐产业的主要源头，电影是娱乐产业链条的顶端。未来，动漫产业将是光线传媒关注的重点。光线传媒的《秦时明月》是部较高水准的国产动画电影，另一部动画电影《大鱼海棠》也被光线寄予厚望，“要成为动画片领域的阿凡达”。
此外，光线传媒在股权投资方面也获益颇丰。2013年10月，光线传媒投资8.29亿元入股新丽传媒，帮助新丽传媒实现了100%剧目在主流卫视同步播出，像《辣妈正传》《悬崖》《北京爱情故事》《父母爱情》等都在每年最热播电视剧中占据一席之地。光线传媒参股的游戏公司也表现出色，投资1亿元收购10%股权的天神互动拟借壳科冕木业上市，光线传媒持股权市值已达到6亿元。这类外延扩张也是光线传媒增强影响力和实现商业价值变现的重要途径。
传媒思维+互联网思维
随着电影、电视、互联网、游戏、动漫等行业的跨界融合，全媒体市场前景可观，吸引了众多不同类型的企业进入，未来这一领域的竞争也同样激烈。面对跨界竞争的“战国时代”，田甜表示，光线传媒拥有传媒公司的传统优势，同时也会积极应对互联网带来的变革。
光线传媒很早就进入了电影领域，2006年旗下的光线影业发行了第一部影片《伤城》，开辟了光线传媒的电影之路。目前，光线传媒已经构建了全国最大的电影营销发行网络，辐射全国150多个城市，拥有50多部电影投资发行营销经验。特别是打破了传统发行模式，对影片进行属地化、贴近化营销和发行，把电影营销做到了细致化、精准化。
“我们的优势是有传媒的思维”，田甜表示，光线传媒是做传媒节目起家的，所以更懂得传媒营销宣传点。“我们一直强调宣传能力和发行能力。当然核心竞争力还是一剧之本，这是根基，但在此基础上宣发做得好不好直接影响项目的成败。这方面目前没有其他公司能和我们相比”。
全产业链范文3
动漫产业被誉为21世纪最具创意的朝阳产业，2014年我国动漫产业内容生产实力进一步提升，总产值超过1000亿元。尽管动漫产值同美国、日本相比仍有较大差距，但我国动漫的商业化、市场化、产业化程度都在快速提高。
《中国职业教育年鉴（2015）》分析指出，近几年我国动漫产业发展迅速，已经成为引领文化产业发展的重要力量，一方面产值不断上升，另一方面原创品牌凸显。但是从技术、品牌效应、质量、产业环境和产业链等各方面来看，我国动漫产业还有比较长的路要走。
我国动漫产业目前还处于发展的初级阶段，产业链尚不完整。完整的动漫产业链包含三个部分，即漫画、动画和衍生产品。在动漫产业发展过程中，产业链之间的有效衔接，直接影响动漫产业的效益。动漫产业链涉及面广，相关产业多，产业链的可延续性很强，因此其经济效益很高。现阶段我国的动漫产业尚存在诸多问题，比如：动漫产业链各组成部分之间没有形成有效的衔接，企业原创动漫形象不足，动漫衍生品的开发、生产与销售薄弱;现有的动漫企业很少投资于漫画作品创建，原始和本土的动漫形象创新不足，难以生成具有潜力的商业形象作品;仅有贴牌包装的动漫企业，市场效益差，更难以拓展动漫衍生品并使之良性发展。
全产业链范文4
在平台上，乐视构建了云视频开放平台；在内容上，乐视在坚守影视剧版权优势的同时，加速向自制、体育、动漫等领域发力；在终端上，乐视盒子和超级电视，已经取得颠覆性的成绩；在应用上，乐视打造的Letv Store已成为TV大屏第一应用市场，引入了32000余款优质应用。
贾跃亭设想，“如果我们的电视端用户达到100万、500万，甚至1000万的话，聚变效应将显现，届时我们将屹立于行业之巅，仅开机广告的价值，就可媲美顶级卫视。”
除了众所周知的乐视网，贾跃亭已经初步搭建起一个企业“王国”的构架，他投资控股了17家公司，包括乐视致新、乐视影业、网酒网、西伯尔等。 从最早做手机视频到现在的互联网视频，从购买影视版权到做乐视盒子乃至超级电视，这些被外界看来难以企及的梦想，如今已一一被实现。
赌对行业
从事互联网行业，贾跃亭称是为圆自己的梦想。在2004年创立乐视网之前，他还有过一段“原始积累”的创业经历。
1995年大学毕业后，贾跃亭先是在家乡山西省垣曲县地方税务局任网络技术管理员，不到一年便辞职了。随后，担任山西垣曲县卓越实业公司总经理。在此期间，他还尝试办过一所计算机培训学校。直到2001年，在一次吃饭的时候，贾跃亭偶尔从邻桌客人那里听说了“基站配套设备”这个名词，他敏锐地意识到，电信业将迅速发展，而基站蓄电池在当时几乎是市场空白点。于是2002年，贾跃亭向银行贷款成立了山西西伯尔通信科技有限公司，以做基站配套项目为主。当时好几个朋友劝他放弃，认为电信行业门槛太高。但贾跃亭硬是凭着一股韧性，在1年时间内，拿到了联通在当地一大半的业务。“当时，他买了一辆212吉普车。一个人开着车，在山西一个县一个县地跑业务。”贾跃亭早年的一位朋友回忆说。
虽然这一行利润丰厚，但贾跃亭意识到建设电信基站毕竟只是一个体力活，并没有技术含量，属于运营商的边缘业务。所以在2003年，贾跃亭开始转战北京，创建北京西伯尔通信科技有限公司。当时北京西伯尔的主营业务有三大块：一是网络基础设施部分，提供无线信号覆盖系统，同时为电信运营商提供各类不同的解决方案；二是通讯终端，如高端CDMA手机和3G无线上网卡的分销；三是移动多媒体解决方案，如为电信运营商提供点播类（VOD）的视频和下载功能。北京西伯尔一路发展得顺风顺水，到2006年，西伯尔与中国联通合作的业务占其主营业务收入的75.5%，其通过中国联通在7省市（北京、山西、广东、贵州、浙江、河南、河北）建立了90多个分销方案办公室。在全国400多个场所实现网络覆盖，其中包括北京火车站、中国大饭店等。2007年，西伯尔在新加坡主板上市，募资超过2亿元。
但是贾跃亭来北京的目的是决心为3G赌一把。他认为3G是趋势，基于3G做手机视频必然会有需求。但事与愿违，政府迟迟没有推进3G业务（直到2008年才发放3G牌照）。所以在2004年，贾跃亭创建了乐视网信息技术（北京）股份有限公司，转做PC视频。
令业界感到意外的是，贾跃亭经营乐视网的时候，选择了与众不同的正版长视频版权分销模式。乐视网从2005年就开始采购影视剧版权，然后再向其他视频网站做分销，收版权费。“当时音像的版权是天价，而网络版权还没形成概念，简直就是白菜价”。贾跃亭回忆，“那些年，对于出品商来说，网络版权就像是额外从地上捡到的钱，多少可以不计。”
较早地购买影视剧版权确实是乐视网踩对的第一个点。大约过了两年，美国本土才诞生了以正版长视频为主的Hulu模式。2008年，当众多国内视频网站终于意识到网络版权的重要性时，影视剧的版权价格已经疯涨。“原来一部二三十万元的片子被炒到了几百万元甚至上千万元。”赶在涨价之前，乐视网已在2007年实现盈利。到2011年，乐视网已成为中国最大的网络视频版权分销商。2012年，乐视网营收达11.68亿元，其中版权分销收入为5.55亿元，占47%。
乐视生态
随着百度爱奇艺、搜狐视频、腾讯视频的加入，影视剧的竞争已经趋于白热化。此时，贾跃亭已跳到另一个岸上，开始了一系列投资布局：2008年创建乐视电影公司；2009年推出第一款乐视TV·云视频超清机Letv-818；2010年，乐视网在国内创业板上市；2011年推出乐视TV·云视频超清机S10/S11；2012年推出3D产品乐视TV`3D云视频超清机S30/S32；7月，推出智能型产品乐视TV·3D云视频智能机T1；8月创建乐视致新电子科技（天津）有限公司；9月推出自有品牌的智能电视乐视TV·超级电视；12月推出业内首款1.5G双核智能机顶盒乐视盒子C1……
全产业链范文5
关键词：全产业链 纵向一体化 战略 企业绩效 粮油食品业 中粮集团
近年来，随着经济全球一体化进程的加快，外资粮油企业依靠雄厚的资本纷纷进入我国粮油食品市场，使得市场竞争日趋激烈。另一方面，国内粮油食品企业食品安全事件屡有发生，不少消费者对国内粮油食品企业信任度降低，转而选择外资食品企业或纯进口食品。面对激烈的市场竞争格局，一些国内粮油食品企业试图通过“全产业链”运作模式确保食品安全，提升企业竞争力，获取消费者信赖，抵御市场波动。
所谓“全产业链”，一般被认为是企业向产业链的上下游延伸，将原料供应、加工生产、仓储运输和产品销售等各环节均纳入同一企业组织内部的经济行为，最终形成覆盖种植养殖、加工生产、仓储物流、分销零售、品牌推广等各个环节的完整产业链条（李韬，2013）。在农产品领域采取“全产业链”经营模式最具代表性的企业是国际四大粮商：ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚。它们控制着国际粮食市场80%的市场份额，已成为“全产业链”战略的楷模（姜晔、黎倩、金泰成，2013）。国内农产品企业纷纷效仿，也开始推行“全产业链”战略，如志元食品、牧牛源、东阿阿胶、寿仙谷药业等公司，其中以中粮集团的“全产业链”战略最为典型。不难发现，尽管国际四大粮商参与粮食的生产、收购、仓储、物流、加工、分销、金融等环节，但其更注重发展核心产业的价值链，专注于核心业务和产业链的高端环节。而目前国内企业的“全产业链”主要表现为“大而全”的特征，企业通过兼并与投资不断扩大规模，力图控制产业链的各个环节（中粮集团也不例外）。企业在打造“全产业链”的过程中，需要投入大量的资本，同时其组织形式、经营方式、管理体制及营销策略势必要随之发生变化，能否有效应对这些变化成为企业面临的巨大挑战。企业有必要认清该模式的利弊，避免陷入困境和危机。
“全产业链”的理论分析
根据交易成本理论，市场和企业是两种组织劳动分工的方式，二者是可以相互替代的交易机制（或治理机制）。受交易者的有限理性、机会主义动机、信息不对称以及市场不完全与不确定性等因素的影响，市场交易会产生较大的交易成本，包括搜寻、谈判、签订契约、执行及监督等交易费用，而企业可以通过将市场交易内部化，消除机会主义和市场不确定性所带来的风险，从而降低交易费用。只要企业将市场交易内部化所产生的成本和管理费用低于外部市场交易成本，那么企业替代市场交易就是有益的。国内部分企业（包括中粮集团）提出并实施的“全产业链”战略，本质上是运用收购、兼并、重组等方式将市场交易内部化，用企业替代市场交易，以降低交易成本和规避市场的不确定性风险。通过纵向并购，可以保证货源的质量和价格稳定，减少与上下游企业的谈判、签约和监督等成本。
“全产业链”的整合包括纵向一体化和紧密多元化。根据产业组织理论，纵向一体化方式即单一产业链向上下游延伸，有利于提高企业对原材料及销售渠道的控制，从而提高对产品市场的控制，增强企业在市场中的价格竞争力；紧密多元化即多条紧密相连的产业链在渠道、物流、财务、品牌等环节实现横向一体化的整合，同时可用原有的营销平台、销售渠道和品牌优势为新产品开拓市场，形成差异化优势，扩大企业占有的市场份额。多元化经营可分散经营风险，单一的产品和生产部门易受市场需求、外部环境、政府政策等变化的影响，面临各种不确定性和风险，多元化可分散风险，使企业保持经营的稳定性。但是，“全产业链”所带来的巨大的管理成本也不容忽视。“全产业链”的实质是用集团内部管理成本来代替外部市场的交易成本，集团过于庞大会大大增加管理难度和管理成本，若管理成本超过了交易成本，反而会使企业总成本增加。此外，各个子公司之间的资源配置与互补，单一产业链上下游的衔接，横向产业链之间的关联与协作，产业链扩展的边界等都是“全产业链”构建与实施中不容忽视的关键性问题。克服了这些问题，才有可能真正发挥“全产业链”的范围经济与成本优势，提高企业的整体竞争力。
“全产业链”战略与企业绩效：以中粮集团为例的分析
（一） 中粮集团“全产业链”战略的提出
中粮集团有限公司（中粮集团）成立于1949年，是中国领先的农产品及食品领域的多元化产品和服务供应商，居中国食品工业百强之首。在经济全球化的背景下，面对ADM、嘉吉、邦吉和路易达孚等著名跨国粮商在中国粮油市场的扩张与竞争，2009年初，中粮集团正式确立了“全产业链”发展战略，将打造“全产业链粮油食品企业”作为战略目标，致力于由原来的粮油产品原料提供商与贸易商转型为 “全产业链”综合型粮油食品企业。其“全产业链”涉及养殖屠宰、种植采购、加工与分销、物流与贸易、品牌推广和食品销售等从“田间到餐桌”的各个环节，是一条从种植养殖到加工运输最后到销售的完整链条。中粮集团的“全产业链”战略模式可分为两个层次：纵向单一产品的产业价值链和横向多种产品之间相互联系的空间产业链。纵向产业链控制产品的原料种植――加工――包装――销售等环节，以保证产品质量，提升产品价值；横向产业链则将不同产品的产业链链接起来，在物流运输、渠道管理、市场运作、品牌推广等方面相互关联，以降低运营成本，提升综合竞争力。
（二）中粮集团“全产业链”战略的构建实施
虽然中粮集团在2009年1月才正式确立打造“全产业链粮油食品企业”的战略目标，但其早在2005年就提出了“集团有限相关多元化、业务单元专业化”的发展战略，通过重组、并购、拆分、整合、上市与新建等一系列手段拓展业务单元。在“全产业链”的战略确定之后，中粮集团又加速进行了并购与资本投资，完成产业链的纵向延伸和横向扩张，逐渐实现“全产业链”的打造。其业务扩张与产业链构建的具体举措按时间顺序如表1所示。
通过这一系列大规模的资本活动，中粮集团的业务迅速扩张，目前已拥有中国粮油、中国食品、中粮粮油、中粮置地、中粮屯河、中粮肉食、中粮包装、中粮土畜、金融事业部、工程科技公司、中粮电子商务、华粮集团及蒙牛乳业十三大下属业务单位，主要业务板块包括种植养殖、农产品收储物流、农产品加工、饲料加工、屠宰及肉类加工、品牌食品、产品包装、电子商务、商业地产、住宅地产、旅游地产、酒店和金融服务。通过对产业链上下游的延伸，中粮集团目前已在稻米、小麦、玉米、肉食、油脂油料、葡萄、番茄、茶叶、糖和乳业十个领域分别搭建起了从种植养殖到加工销售相对完整的产业链，并形成了香雪、福临门、兹彩、五湖、红枫、东海明珠、家佳康、金帝、美滋滋、屯河、山萃、长城葡萄酒、中茶、悦活、蒙牛、欢腾等多个食品品牌。以小麦为例，图1为中粮集团小麦产业链示意图，基本实现了从“田园到餐桌”的完整产业链条。同时，除构建农产品产业链外，中粮集团还通过对商业、工业、住宅、旅游地产和酒店业务的整合初步完成了“全服务链”的布局，力图打造集办公、居住、购物、餐饮、旅游、娱乐休闲为一体的城市生活服务链。
（三）中粮集团“全产业链”战略实施效果分析
自中粮集团2009年初正式确立“全产业链”战略，该战略实施已近5年，目前其已初步完成了“全产业链”的布局。该战略的实施效果如何，是否达到了预期的降低交易成本、提高经营效率、提升企业竞争力的目标，有待于进一步检验。由于集团整体经营数据较难获得，因此本文选取中粮集团旗下中国粮油控股、中国食品、中粮屯河、中粮生化和蒙牛乳业5个以农产品及食品加工为主营业务的上市公司为代表，通过财务指标方法来分析这5家子公司在中粮集团“全产业链”战略实施前后的绩效变化，以此对“全产业链”战略的实施效果进行检验与评价。本文采用销售净利率、净资产收益率、营业利润同比增长率这三个财务指标来分析这5个上市公司的盈利能力变动，用产权比率分析其长期偿债能力变动情况。并将这5个公司的财务指标与其所属行业上市公司的平均水平做对比，一方面可间接剔除金融危机等外部经济环境因素的影响，另一方面也可判断其在行业中的竞争力。
1.中国粮油控股绩效分析。中国粮油控股有限公司主要从事油籽、生化及生物燃料、大米、小麦及啤酒原料的加工及销售业务。从表2可看出，2009年中粮集团开始实施“全产业链”战略后，中国粮油控股的销售净利率、净资产收益率都较2008年下滑了近50%，营业利润增长率更是由正值变为负值，2010年业绩继续走低，盈利能力大幅下降。虽然在2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨，公司业绩有了较明显回升，但2012年营业利润又大幅下滑，销售净利率与净资产收益率再次跌倒低谷。而该公司的产权比率由2008年的77.27%上升到2012年的144.73%，公司负债相对于所有者权益大幅上升，长期偿债能力下降。总体来看，“全产业链”战略实施以来中国粮油控股有限公司的盈利能力与偿债能力未能得到增强，业绩反而总体呈下滑态势。
2.中粮屯河绩效分析。中粮屯河股份有限公司主营番茄加工、食糖加工贸易、果蔬罐头贸易业务。如表3的财务指标所示，该公司自2009年中粮集团实施“全产业链”战略后销售净利率、净资产收益率整体呈下降趋势，营业利润除2011年外皆负增长，2012年陷入业绩泥潭，营业利润同比下跌2300.95%，亏损78108万元。而其产权比率逐年上升，2012年增长至362.59%，公司存在较大的长期偿债压力。
3.中粮生化绩效分析。中粮生物化学（安徽）股份有限公司主营生物能源和生物化工产品，主要包括燃料乙醇、生物乙烯及其衍生物、L-乳酸及其衍生物、聚合物等。从表4可看出，自中粮集团实施“全产业链”战略后该公司销售净利率、净资产收益率和营业利润同比增长率整体较2008年有较大幅度增长，盈利能力明显增强，同时产权比率逐年下降，长期偿债能力增强。2012年该公司营业利润增幅放缓，销售净利率、净资产收益率都较上年降低了近50%。但总体来看，“全产业链”战略实施以来中粮生化的盈利能力与偿债能力还是较2008年有所提升。
4.中国食品绩效分析。中国食品有限公司主要从事酒类、饮料、包装烹调及其他相关产品及糖果业务。由表5财务指标可看出，该公司销售净利率从2009年开始持续下降，净资产收益率与营业利润增长率一直上下波动，2012年数值均低于2008年战略实施前水平，盈利能力下降。根据财务报告显示，中国食品的净利润2012年为59215.8万港元，较2008年的62007.9万港元下降了4.5%，未能实现利润的持续增长。此外，其产权比率持续上升，长期偿债能力下降。综合来看，“全产业链”战略实施后中国食品的绩效并未改善，反而有所下降。
5.蒙牛乳业。中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务，中粮集团为构建“全产业链”于2009年7月入股成为蒙牛乳业第一大股东。由表6可看出，中粮2009年入股后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但其盈利能力却并未明显改善。2010年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然2011年业绩有所回升，但2012年受食品安全事件对蒙牛品牌形象的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于2009年同期水平，公司盈利能力下降。
为进一步分析中粮集团“全产业链”战略的实施效果，并综合考虑金融危机、原材料价格上涨等外部经济环境因素的影响，笔者将中粮集团这5家上市公司按二级行业标准划分为两类，将公司2008-2012年的销售净利率、净资产收益率和产权比率与其所属二级行业上市公司的整体平均水平进行比较对照，可判断其在行业中的竞争力变化情况。本文采用申万二级行业标准，按照该标准划分，中国粮油控股、中粮屯河及中粮生化属于农产品加工行业，中国食品和蒙牛乳业属于食品加工制造行业。行业平均销售净利率、净资产收益率和产权比率的数据来自Choice资讯金融数据库，比较结果如图2至图7所示。
由图2可看出，2008年中国粮油和中粮屯河的销售净利率均明显高于行业平均水平，但自2009年后均整体呈现下降趋势，到2012年中国粮油控股的销售净利率略低于行业平均水平，而中粮屯河销售净利率则跌至-19.77%，远低于行业平均水平。中粮生化的销售净利率与行业整体变动趋势相同，到2012年基本与行业平均值持平。如图3所示，2008-2012年食品加工制造行业上市公司销售净利率的均值呈先升后降态势，而中国食品销售净利率处于连续下跌态势，蒙牛乳业销售净利率波动不大。中国食品和蒙牛乳业的销售净利率均低于行业平均水平，且差距有扩大趋势。
如图4所示，2008-2011年农产品加工行业上市公司的净资产收益率均值总体呈下降态势，2012年有所回升。中国粮油控股的净资产收益率在2008年明显高于行业均值，但此后却逐步下降低于行业均值，虽然2011年受惠于油籽加工业务的产能释放及产品价格上涨而有所反弹，但2012年又大幅下滑，仅略高于行业均值。中粮屯河净资产收益率在2008年与行业均值基本持平，在中粮集团实施“全产业链”战略后除2011年外均低于行业均值，到2012年跌至-30.96%，远远落后于行业平均水平。中粮生化2008年净资产收益率低于行业平均水平，但此后与行业平均值的差距逐渐缩小，2011年与2012年其净资产收益率均高于行业均值。而中国食品和蒙牛乳业的净资产收益率在2008-2010年与食品加工制造行业上市公司平均水平的差距逐步拉大，2011年与2012年由于国内食品安全事件频发，食品加工行业绩效整体下降，而中国食品和蒙牛乳业净资产收益率波动不大，因此与行业平均水平的差距缩小，见图5。
由图6可看出，农产品加工行业上市公司平均产权比率2008-2010年呈下降态势，2011年大幅增长，2012年变动不大。中国粮油控股产权比率2008-2012年总体呈上升态势，但2012年仍低于行业平均水平。中粮屯河产权比率则持续攀升，2012年显著高于行业均值。中粮生化的产权比例逐步下降，由2008年高于行业均值，降至2012年显著低于行业均值。即截止2012年底，中国粮油控股和中粮生化的长期偿债能力优于行业平均水平，而中粮屯河长期偿债能力低于行业平均水平。如图7所示，2008-2012年间，食品加工制造行业平均产权比率逐年降低，即整体长期偿债能力提高，蒙牛乳业的产权比率也一直维持在行业均值之下，其长期偿债能力高于行业平均水平，而中国食品的产权比率则持续攀升，到2012年已明显超过行业均值，长期偿债能力低于行业平均水平。
综合以上的分析可知：中粮集团实施“全产业链”战略后，其农产品和食品领域的5家上市公司中，仅中粮生化的经营绩效得到了有效提升，在行业中竞争力有所提高，但其盈利能力2012年也仅仅与行业平均水平持平。其余4家公司的盈利能力和经营绩效并未得到有效改善，在行业中的竞争力也未显著提升，没有达到中粮集团最初提出“全产业链”战略时宣称的“提升经营效率，减少交易成本和风险，使企业更有竞争力”的效果（宁高宁，2009）。
（四）中粮集团“全产业链”战略面临的问题
市场中的企业受到市场规则的约束和外部竞争压力，因此它必须是有效率的才能够生存。企业在选择上、下游合作伙伴时通常也会选择产品质量最优，运营效率最高的企业。但“全产业链”战略的构建需将产业链上下游的企业内部化，一旦某公司成为了该集团内部的子公司，无论其效率如何，集团都必须使用其所生产的产品，这反而可能会削弱该公司的创新动力，使其效率下降，进而影响集团整体效率。同时构建“全产业链”使得集团内部专用性资产增加，对外部市场的灵活性降低。 “全产业链”虽然在理论上有利于提高综合实力，但不同部门和单元的业务环节不同，位置不同，利益也不相同，在实践中要使众多业务板块真正形成一个协调的整体，是一项巨大的挑战。目前中粮产业链之间的衔接就不如预期的好，彼此之间存在割裂。中粮集团董事长宁高宁也承认，“发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。根据目前的状况，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。”
中粮集团在构建“全产业链”过程中的一系列收购、兼并重组、分拆上市及投资新建的举措，将其自身打造成为了一个超级航母企业。它不仅仅需要资本支撑，最根本地是需要强势的品牌支撑，只有形成核心竞争力，才能走得长远。但目前，中粮做食用油不如益海嘉里，方便面不如统一和康师傅，巧克力不如德芙，肉食不如双汇，饮料不如汇源，其缔造的福临门食用油、五谷道场方便面、金帝巧克力、家佳康肉食、悦活饮料等品牌在与同行的竞争中，都不占据领先优势。全产业链布局导致集团资源分散，反而难以形成核心品牌优势（赵春凌，2013）。目前中粮的“全产业链”摊子铺得很广，有限的资源被分散到产业链条的各个环节，包括一些非核心环节和不相关环节，反而对核心业务和产品支撑不足，没有在核心领域形成绝对优势（李韬，2013）。
中粮确立“全产业链”战略后，业务扩展十分迅猛，在短期内并购、重组了多家企业，这些企业原有的企业文化、经营模式、管理层水平都各不相同，如何建立一个统一、完善的组织架构，使之与中粮集团的发展理念相融合，提升整体经营绩效，这对集团的综合管理系统提出了巨大挑战。从目前来看，无论是五谷道场还是蒙牛乳业，整合的效果都不尽如人意，距离真正的“一个中粮”目标还较遥远。
研究结论及启示
即便是在理论上，“全产业链”战略也不一定有压倒性优势，付诸于实践，更是高度依赖于经营能力。即便是一种好的战略，也未必能带来好的结果。中粮集团的案例表明，“全产业链”模式在短期内不能显著提高企业绩效和竞争力。虽然国际四大粮商均采用了“全产业链”经营模式，但我们必须注意到，它们皆经过了百年的风雨洗礼，其“全产业链”并非一蹴而就，实乃厚积薄发。构造“全产业链”绝非简单的规模扩张，其对企业的管理能力、协调能力、执行能力等都有很高的要求。因此，我国企业不可盲目效仿，过度扩张反而可能会使企业陷入困境，只有适合自己的经营模式才是最好的。分工与合作仍是提高效率的有效手段，将核心业务做强，在产业中获得专业化优势，也能够提高企业的竞争力。对于已经实施“全产业链”经营模式的企业，不妨适当放慢“全产业链”步伐，规模的扩张应视企业的管控能力而定，做好产业链中各环节的衔接，比一味强调延伸产业链的“长度”更为重要。同时，应专注于产业链中的关键高端环节，把非核心环节外包出去，将资源集中起来专注核心业务，建立竞争优势。
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全产业链范文6
全产业链是一个开放的系统，一个过程，最终会形成一种企业文化；
全产业链是一种能够提升企业资源利用率的模式。
这是业内对全产业链概念的标准解读。全产业链概念起源于中国居民食品消费升级、农产品产业升级、食品安全形势严峻的大背景下，是由中粮集团率先提出的一种发展模式，其定义为以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯的全过程。
当然，今天的全产业链已不仅仅限制在食品企业，无论是传统产业企业，还是各大新兴互联网企业都在寻求产业链上的纵向衍生，争取产业链上的垂直一体化完整，通过产业跨界延伸，实现产品线的外向延展，以谋得更广阔的消费群体和市场利润。
那么，中国全产业链者的非常跨界突进，到底应遵循怎样的战略原则，应避免走入什么样的战略误区，这是本文要重点讲述的。
万跨不离其心，寻求全产业链者跨界的核心支点
在市场经济中，横向纵向的跨界拓展已然成为一种企业本能，如何迈出去，如何迈得更好，在于我们能否找到一个核心支点，这个支点我们可以从四个方面去寻找：1.从自己的核心优势出发；2.从对手的弱点下手；3.从消费者的喜好特征和趋势着手；4.通过对于市场大势的把握。
康美药业坚持发展中医药全产业链，近年融合“互联网+”模式，遵循“健康中国”战略，以中药饮片生产为核心，全面打造“大健康+大平台+大数据+大服务”体系的“互联网+中医药全产业链”，推行网络医院平台网络医院、智慧药房、智慧养老、健康智库、健康管理、第三方支付和健康保险等构建的互联网大健康平台，虽然在模式上顺应了互联网时代的医药产品和服务消费大趋势，但并没有远离“医药产业”这个跨界支点。
对于企业来说，全产业链的最大模式诱惑在于，依托一个链条核心，催化各产业链条要素之间的化学反应，能最大程度地发挥各个链条环节的产业协同效应。所以，以“硬件―软件―服务”为模式基础的苹果奠定了自己的产业主导地位，苹果的中国追随者有很多，包括尝试打造“平台+内容+终端+应用”全产业生态体系的乐视。
资源的最大化应用，越垒越高的品牌护城河
对于全产业链者而言，全产业链各环节之间的整合是一道很难绕过的坎：如果产业链各环节得到高效整合，就能够大幅压缩成本，做到市场的快速反应者；但一旦整合不好，企业就可能变成只有“吨位”却难以形成地位，形成有效的产业链竞争力，关键处在于资源的最大化应用，各个环节的棋子作用可谓关键。
立志做全世界产业链第一的万达，近年来的扩张步伐持续加快，一直以来，万达旗下地产板块、商业板块、旅游板块、文化板块在资源分配方式、利益契约关系、动态协调机制纷繁复杂，在这盘棋的布局中，万达不断调整着棋子的角色和重要性，其中院线、百货等业务从最初的产业链补缺配角，发展成产业链分环节的引爆者，再发展到产业链整合的主角，可谓充分调动了各环节的优势作用。
“全产业链的价值在于资源的优化配置，创造最高效率，而不仅仅是上下游的简单扩张，资源优化配置应由市场来完成。”近年来，以工艺和设计作为核心资产的爱马仕开始充当着养殖户的角色，这个养殖户的角色是在自身利益需求和产品市场基础上形成的，除了有鳄鱼农场之外，爱马仕还有自己的养牛场，包揽“养殖场―皮料加工―制造―终端”各个环节，以纵向贯通支撑横向拓展。随着优势资源不断向资赋秉异的爱马仕等少数品牌集中，品牌自身的“护城河”越垒越高。
乳业全产业链的牛粪问题，一直是国家的大难题。辉山乳业对产业链进行了深度开发，进入光伏产业，利用现有牧场进行光伏发电，充分解决了牛粪问题，一年可以出3000多万平方米沼气，通过资源的最大化利用，既树立了企业的公益形象，也大大强化了后续资金链的更新运转。
一个误区提醒：全产业链如何抵御“全风险”
全产业链模式可以增强企业自身在产业链条上的控制力和话语权，创造独特的竞争优势。但盲目追求“大而全”，结果有可能适得其反，资源分散、投入增加等潜在风险，成为企业不得不考虑的因素。为避免这些风险，我们可以从关联度和资源两个维度去寻求支撑。