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总会计师财务工作思路范文1
20xx年是公司发展的关键一年，也是财务工作适应新形势、促进新发展的关键一年，我们根据集团公司、股份公司和板块的整体部署，结合公司的发展战略，提出了20xx年工作思路，即：“以集团公司、股份公司财务工作部署为导向，紧紧围绕公司发展战略，切实履行各级财务机构和财务队伍的职责，狠抓财务现场管理和信息化建设，确保财务安全，进一步提高核算质量，努力建设高素质财务队伍，促进财务工作的和谐、健康发展，追求卓越业绩，为实现公司效益最大化努力奋斗。”概括起来讲为“六抓”、“两创”。
一是抓财务现场安全：大力加强资金资产的现场管理力度，运用稽查、清算、预案和考核等多种手段，逐步实现数据安全到现场安全再到本质安全的转变，同时通过进一步加大内控执行力度，实现人、财、物和管理的安全。
抓信息：重点要抓好网上报销系统、定额管理系统、资金管理系统、财务7。0系统和财务人员信息系统的推广和使用，以信息系统为纽带，实现信息资源的共享，实现综合流程的优化，进一步提高劳动效率。
抓核算：要依托财务7。0系统上线的契机，继续修订和完善费用核算手册等各项规章制度，进一步规范会计核算、明确统一非油业务、融资租赁等特殊事项处理的方式方法，加强稽核力度，严肃执行新会计准则，严肃财经纪律，规避会计风险。
抓队伍：重点要加强库、站两个层面财务队伍的培养，运用技能培训、职业规划、晋级制度、职业道德教育机制和帮扶共建等多种手段，不断提高基层队伍的凝聚力和执行力。同时要加强总会计师工作能力和职业操守的培养，促进总会计师综合素质的提高。
抓发展：未来两至三年，财务工作要全面实现责权明晰、管理统一、运行高效、执行有序和环境和谐的目标，要求我们从现在起必须做好规划，为未来财务工作的和谐、健康发展奠定基础。首先，要积极推进财务“三统一”建设，实现组织、制度和流程的统一；其次，要优化财务环境，对上要与集团公司、股份公司和板块建立良好的沟通机制，对内要全力以赴为相关部门提供优质的服务，对下要确保受控运行、令行禁止，对外要与银行、税务和财政等职能部门建立长期稳定、和谐的工作关系；另外要根据公司整体战略的变化适时调整发展思路，实现与公司整体战略目标的协调统一。
抓责任：要充分履行财务工作“监督、反映、服务”三种职能，明确各级财务机构维护资金安全、确保本级机构平稳运行的职责，引导财务人员树立大局意识、发扬优良传统、提高执行力，切实肩负起应尽的义务，承担相应的责任。
创效益：首先要从直接效益出发，做好资金的运行管理和成本费用的监控，着力于降低财务费用等各项可控费用；其次，要从确保预算的受控运行入手，加强分析和监控，做好量、本、利的测算，为相关部门的决策提供支持，创造间接的管理效益。
创业绩：公司财务工作、财务组织和财务人员要在集团、股份和板块继续保持先进水平，要加强对前沿理论的研究，并将成果及时转化为实践，力争在定额和资金管理等前沿领域为销售系统做出突出贡献，使公司财务管理水平同比能有大的进步。
20xx年我将根据公司整体战略部署，带领全体财务人员，继续发扬成绩，开拓进取，以严谨务实的工作作风，高标准、高质量的工作要求，扎扎实实做好各项工作，为公司的发展作出新贡献。
【公司财务主管工作计划范文二】
一名新的财务经理进公司，对公司的制度、相关业务流程、公司组织架构、部门人员、生产流程以及生产工艺等情况不完全了解，为此近段时间内对于本部门工作的开展，建议暂按原来的运作模式进行（除非原模式出现较大问题，需要修改）。将通过三个月的前期调研，将迅速的了解公司相关情况，并在此基础上提出相应的整改或工作建议。
一、了解部门工作目标、范围、职责
1）通过沟通领悟公司高层对财务部的期望，以作为日后工作关注重点。
2）通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
二、了解下属工作目标、范围、职责
1）采用单个约谈方式，了解每一个下属的具体分工和工作内容和流程。并要求其在近期内提供一份书面的岗位分工操作流程。
2）通过公司制定的《岗位职责说明书》来了解工作目标、范围、职责。
3）通过约谈和观察了解下属的工作状态和思想情绪问题。
三、了解公司和本部门相关业务
1）了解公司的组织架构。
2）了解公司的财务制度和公司、部门的工作流程。
3）了解公司经营状况、财务核算制度、账务处理、成本核算方法。
4）了解公司的产品、设备、工艺流程。
四、阶段性日常工作安排
1）在了解公司和部门基本情况的的同时，还需要迅速开展起部门的日常工作，监督日常工作的有效开展。
2）稳定现有财务团队，保证日常工作开展。
3）依据公司高层要求或配合其它部门处理相关工作。
4）定期召开部门周例会，在会议上了解更多的信息，解决急需解决的问题。
5）加强与下属间的交流和沟通，增强部门的凝聚力，提高团队合作能力。
6）定期将近期工作情况向直属上司汇报，争取公司高层更多的资源和支持。通过前期对公司内部控制、业务流程、组织架构、人员等情况的调研，形成前期调查报告向直属上司汇报。
五、后续工作计划开展
通过阶段性工作状况的分析，进行合理资源整合，开展工作计划如下：
1）依据需求重新梳理财务组织架构、业务流程、人员分工。
2）依据需求制定和完善《内部控制制度》和工作流程，规避经营和税务风险。包括货币资金、销售与收款、采购与付款、存货管理、筹资、成本费用等。
3）依据需求制定和完善适应本企业的会计核算制度。包括会计科目的设置、会计报表的编制和分析。
4）建立财务报表体系（包括财务报表、成本费用报表以及各种供财务分析的辅助报表），制定和下发财务分析报告撰写规定或者说经营活动分析撰写规定。
5）依据需求制定和完善人员考核和激励机制，帮助职员建立职业生涯规划；
6）依据需求制定和完善人才培养机制，制定培训计划并按期开展培训课程。
7）依据需求制定和完善部门月度、年度工作计划。
总会计师财务工作思路范文2
【关键词】企业价值；问题；措施
经济增加值（Economic Value Added，简称EVA）是扣除为赚取利润所投资金成本后的剩余，衡量一个期间内企业为股东创造的价值。与传统财务指标不同，EVA是从股东或投资者的角度，依照股东对企业价值评价的方法，计算出来的经济剩余。EVA之所以作为股东价值创造的指标，它不仅反映了债务资本的成本，而且还从税后净营业利润中扣减了权益资本的成本。
一、省公司提升企业价值的意义
河南与全集团的EVA对标发现短板（见图1，EVA价值树）。
首先，在企业发展中如何处理好规模与效益关系的问题。我们强调有效益规模发展，核心是发展而不是增长，发展的手段是效益和规模统筹兼顾，关注的是长期的发展质量，现有的商业模式和发展方式是否合理，要以能否创造长期价值为唯一的衡量标准。其次，在公司成立十年来对过去经营进行评价，对未来的经营进行指导，规避投资拉动增长模式带来的巨大负担，引导预算分配模式从收入驱动因素到投资回报驱动因素。第三，对企业管理者提出更高的挑战，财务作为企业价值提升的牵头部门，审计监察部作为企业价值评估部门。市场、网发、网运、人力资源等重要资源管控部门作为价值管理的核心关键部门，全面参与企业价值管理体系建设工作；各相关地市公司也要充分参与EVA的第三、第四层级价值树管理。
二、河南电信价值提升会面临问题与措施
（1）2008年收购C网资产后进行大规模投资，形成通信能力后对资产运营效率关注低，在未来几年将会迎来折旧高峰期，无论采取减值、报废、处置等各种方式，都有可能降低企业当期的盈利水平，需要进行适当的平衡，这样的矛盾决定了降低资本占用水平的难度非常具有挑战性。（2）庞大的资本投入不仅产生折旧，同时消耗付现成本中修理费、能源费刚性成本，这部分费用与资产规模正相关，只有通过有效规模发展，稀释资产的运营付现成本。（3）地市之间经济规模、投资投放、收入增长不均衡，部分地市并没有创造价值，部分地市在某个时间段利润为正，但距提升EVA还有差距，这是我们必须面对和正视的问题。（4）企业管理层对收入增长的关注高于对成本投放的有效性、资本投入利用率，这是公司绩效考核导向的一个驱动因素。若提升企业价值所采取的措施应从三个方面入手：（1）提高企业的收入利润率，增加回报；（2）提高资产运营效率，降低资本占用；（3）优化资本结构，降低资本成本率。如何寻找关键驱动因素，见图2：
（1）如何实现有效益规模发展问题，处理好规模与效益的关系，提高发展质量。这是提升EVA最直接、最有效的关键增量因素。这需要各级市分公司统筹兼顾规模发展与效益，提高发展的可持续性。（2）加大对业务发展中成本管控，做到成本投入有保有压，确保处理好市场拓展与营销成本投入的问题，既要在业务发展年初适当加大投入，又要实施差异化管控，切实提高对中高端用户的投入力度；处理好战略收益与短期投入的关系；将资源向为公司带来收益较大的客户倾斜，维系与新发展同等重要。利用好营销费用中代办费、渠道补贴杠杆效益，注重手机补贴用户客户群，渠道通过智能机销售突破利润瓶颈。（3）控制投资规模，优化投资结构，提高投资效益。资本性支出对企业损益和价值影响的长期性、不可逆转性，决定了投资一旦发生，其效益好坏对企业长期发展具有相当决定性的影响。投资方向定位很重要，对收入拉动增长在未来会逐渐凸显。（4）盘活存量资产，提高资产效益。固定资产一旦形成，其优化和退出则需要长期持久的努力，需要平衡长短期盈利能力的影响，作出资产退出、盘活的长期规划和年度处置计划，需要在处置盘活过程把握好处置风险、规范程序。（5）价值管理应该贯穿每一位员工，逐步深入人心。有效益规模发展模式得到普遍支持，全员认可。上下协同，构建全员价值管理体系。
三、如何建立河南电信的价值管理体系
（1）目标驱动体系：通过对北方九省关键指标对比，找出差距，对关键驱动因素进行量化目标管理，分阶段制定长期目标和阶段性目标，提炼为达到目标所要改善的关键环节，提出改善措施和计划，比如收入增长、成本管控、资本支出控制和存量资产使用效率提高等方面提出明确的改进目标。（2）绩效考核体系：按照企业价值提升目标，建立从收入E率的预算管理到EVA价值回归，建立“横到边，纵到底”全覆盖网格预算制度，利用财辅手段与SSC核算结合起来，体现预算的刚性，指导经营过程是以预算为指导的理念，深入完善责任预算管理体系，优化成本费用预算责任体系。将价值管理传递到各地市公司、各部门、各位员工。提出将保证收入高质量增长，加强成本管控，加强资本支出管控和提高存量资产效益等四项工作作为价值提升的关键点，引导绩效考核体系。（3）管理评价体系：建立管理评价模型，将财务工具运用到各个专业领域，作为长期经常性工作，不做事后评价。（4）价值理念体系：建立价值强企的理念，充分发挥各级员工积极性、主动性、创造性，开拓性的开展价值管理工作，开展一系列价值提升的活动，通过全省规定动作和各地市个性发挥亮点，互相交流沟通，共同提升。（5）集约管理体系：SSC是财务转型的重大支撑工具，财务共享服务中心就是将核算集中，释放地市人员日常工作压力，但我们转型不够全面，只将成本费用集中了，营业款核算、工程核算都在地市、成本初审也在地市、包括凭证装订也在地市。审核环节过多，重复劳动过多，地市陷入大量繁琐工作中，实施财务管理有难度。从SSC设计的初衷就是边缘业务服务外包，但我们SSC人员集中大量合同工，也造成人员浪费。从“营改增”的角度来看服务外包更适合管理需要，从发展的角度来看SSC部分合同制人员应该充实到业务部门挑战自我。从价值强企的角度来看更应该将营业款核算、工程核算集中到SSC满足整体数据质量保障。
通过以上一些问题分析和措施都是站在自己本身的工作岗位的认识，还存在很多片面性，基于时间的急促和数据资料局限性，对问题查找还不深刻、对措施实施还缺失事实论证。应在当前复杂多变的市场经营中不断追踪研究。
参 考 文 献
[1]2012年河南省公司财务工作报告
[2]《从科学发展角度看EVA在企业中的价值》第一讲，国资委综合考核局刘源全国电视电话会和“对话发展”网络直播
总会计师财务工作思路范文3
关键词： 多校区； 财务管理； 高校
中图分类号： G647文献标识码： A文章编号： 1009-055X（2013）03-0132-04
随着我国高等教育事业的发展， 多个校区办学的现象在全国高校中相当普遍。一方面， 国家为进一步优化高等教育的资源配置， 通过合并高校提升办学效率； 另一方面， 高校规模的扩大使得原有的校区无法满足学校发展的需要， 往往另寻征地建设新校区。据不完全统计， 目前我国60%以上的本科院校都属于多校区办学， 而且校区之间在地理上相隔一定距离， 有些高校的校区甚至多达五个。不仅中国， 很多西方国家的高等学校也存在着多校区办学的现象。据统计， 美国公立大学在校生中有近四分之三就读于多校区大学系统中的各个校区。[1]多校区建设拓展了教育发展的空间， 弥补了教育资源的不足， 增加了高校的竞争优势， 但也给高校管理带来了困难和挑战。如何强化财务管理在多校区高校管理中的作用， 已成为高校财务管理研究的重要课题。
一、 多校区财务管理的基本原则
（一）服从校区总体规划原则
多校区大学的建设和发展， 必须有一套科学长远的战略性规划， 以整合各校区的优势和特点， 使各校区形成一个整体， 共同推进大学的长远发展。高校财务管理应当适应多校区办学发展的要求， 在人员安排、 机构设置、 预算安排、 工作流程等方面积极配合校区的战略规划， 并且真正发挥财务管理在资源配置中的核心作用， 为战略规划的执行助推添力。
（二）统一管理原则
统一管理原则是指实现校长、 总会计师或财经领导班子对全校财经工作的统一领导， 具体包括三个方面： 资金管理的统一、 人员管理的统一和财务政策的统一。在多校区运行的情况下， 统一进行资金管理可以加强学校经费的宏观调整能力， 提高资金使用效率； 人员和财务管理机构的统一管理有利于财经工作的顺畅进行， 减少信息传递的环节和时间； 财务政策的统一则保障了资金管理的执行效果。
（三）灵活服务原则
财务工作的目的是为了更好地服务于学校教学、 科研和其他工作。多校区高校由于地理位置分散， 财务工作的开展应尽量考虑方便不同校区的教职工和学生。灵活服务原则包括两个方面： 一方面， 财务部门应简化办事流程， 擅用各种网络工具， 省却老师同学在不同校区之间奔波的辛苦； 另一方面， 不同校区的财务人员应树立“以人为本”的服务意识， 从老师同学的角度设身处地为他们解决问题。
二、 华南理工大学多校区财务管理实践探索
（一）财务管理机构模式
多校区财务管理机构设置模式通常有三种： 集权式， 指财务部门设立在主校区， 分校区不设财务管理机构； 集权―分权式， 指财务部门设在主校区， 并在分校区设立财务办公室， 作为财务处派出机构， 负责日常报销、 学费收取、 工资发放等业务； 分权式， 指财务部门设立在主校区， 并在各个学院设立财务办公室， 负责各学院的会计核算和财务管理。[2]
华南理工大学的新校区――大学城校区目前有10个学院， 学科涵盖面较广， 包括理科、 工科、 管理学、 经济学、 艺术设计类等， 且部分为新学院； 核算资金占全校资金总额的30%左右， 学生人数大约占全校的50%。针对新校区实际情况， 结合高校委派财务制度的推行， 华南理工大学采用了集权―分权式财务管理机构设置模式（见图1）。财务部门设立在主校区， 在新校区设立财务中心， 负责该校区的日常报销、 预算编制、 奖助学金发放、 非统招类学生的学费收取等业务， 对核算资金量较大的学院派出委派财务， 其业务由财务中心归口管理。利用银行统收统发方式， 两校区的学生收费和教职工工资发放由主校区财务部门统一处理。财务中心的设立为各个校区之间财务工作的连结起到了桥梁作用。因财务中心编制有限， 因此在职责上基本为一人多岗， 如出纳人员既要支付银钱又要管理税务申报， 审核人员在账务处理之外还需肩负着档案管理、 系统管理、 对账等工作。这不仅需要财务人员具备过硬的专业技能， 而且需要良好的沟通能力和协调能力。
（二）远程财务信息系统管理
集权―分权模式的优点是既方便各校区教职工就近办理会计事务， 又有利于财务部门对学校财务业务的统一归口管理； 缺点是财务部门要花相当大的精力管理和协调各校区财务办公室的工作， 而且依托于远程操作财务系统的可行性。虚拟专用网（Virtual Private Network， 简称VPN）通讯技术的应用， 较好地解决了跨地域多校区财务办公的需求。[3]首先， 通过VPN搭建的远程办公管理系统， 可以实现不同校区财务人员的考勤管理、 文件传送、 通知、 内部资料查询等功能。其次， 通过VPN可以将财务信息管理系统直接接入各分校区以及各相关单位， 财务人员可以直接在远程登录财务信息管理系统， 提高了财务工作效率。
（三）核算管理
无论是主校区还是其余校区， 日常报销核算业务都是财务部门与老师、 同学打交道最多的业务。出于财务集中管理的要求， 各个校区的账务必须使用同一账套。从多校区管理的角度则需要各个校区的账务分明， 便于统计分析校区建设成本。华南理工大学通过相互独立又相互依存的核算体系， 较好地满足了各个校区的日常报销需要。
1. 核算独立
在人员配置上， 为使各个校区的老师同学在本校区就可以方便及时地处理报销业务， 校区财务中心至少应包含报销流程所需的审核、 复核、 出纳等核算岗位， 并根据自身实际情况对岗位职责进行设定。
在核算内容上， 将各个校区的核算业务设置为不同的凭证类型， 相应的记账凭证和粘贴卡也从颜色和抬头上予以区分； 将资产、 负债类科目对应校区进行二级分类； 各个校区有独立的银行账户， 以更加有效地处理资金收付业务； 由于地处不同的税务管辖区域， 因此各个校区在发票管理和税务申报上应注意区分。
在会计档案管理上， 各个校区的凭证分校区存置。一来省去档案搬运所花费的人力物力财力， 更避免在搬运过程中发生会计档案损坏丢失的情况； 二来便于财务人员、 报账人、 审计部门人员对会计凭证的查阅检查。
2. 账务统一
虽然各个校区的核算业务具有一定独立性， 但在财务政策和业务流程上都是统一的。然而在实践操作中， 常有报账人反映“为什么同样的票， 这个校区不给报， 而另一个校区就给报”， “为什么同是一个部门， 这个校区对财务政策的解释与另一个校区不一样”， 甚至有些报账人会舍近求远报账以顺利报销。由于会计业务的灵活性， 财务人员需要根据经济事项的具体情况做出准确处理， 但随着管理精细化、 科学化要求的提出， 不同校区的核算人员需要克服地理位置带来的障碍， 多交流多沟通多学习， 规范会计业务的处理和财务政策的执行， 并在不同校区间及时传递新的财务规定。
（四）预算管理
预算管理是财务事前管理的重要手段。通过预算管理， 可以对各个校区进行科学合理的资金投放， 可以充分调动各个校区的资金， 可以引导校区建设方向。笔者认为， 可以从以下几方面从预算上对多校区进行财务管理：
1. 对公共支出按校区分配预算
编制预算时除了按部门、 学院进行预算分配之外， 还可以考虑按校区分配， 如工资、 津贴、 课酬、 福利费、 水电费、 课室管理费、 宿舍维护费等公共支出。将公共支出按校区分配， 一是为了更方便统计各个校区的运行成本， 二是为了保障各个校区有充足的基本运行资金， 不相互影响。
2. 结合校区特点安排预算
编制预算时需结合各个校区的特点， 如老校区的旧楼维修费居多， 而新校区的新建设施较多； 又如老校区的退休人员工资居多， 而新校区的引进人才费用较多。另外在新校区， 新学科、 新学院较多， 可考虑安排相应的预算以支持支持其建设和发展。
3. 校区往来支出的预算编制
编制预算时需考虑不同校区之间的往来支出， 合理安排不同校区之间往来的交通车费用、 在新校区工作的教职人员的伙食补贴、 跨校区网络光纤建设和维护费用、 学生跨校区搬迁宿舍的费用等等。
4. 校区建设经费预算编制
目前在高校的财务管理部门当中， 预算编制往往是由专门编制预算的科室进行的， 而对拥有多个校区的高校而言， 预算科通常在主校区， 对其他校区的实际情况和建设需要未必熟悉。此外， 新校区在硬件建设、 教学建设等方面的需求都较大， 财务部门需对这些建设经费的投入和使用进行控制。笔者认为， 由设立在其他校区的财务中心参与编制该校区的建设经费预算， 并且对重要的项目进行托管， 可以提高这些建设资金的使用效率。
（五）贷款管理
自1999年中国高校扩招以来， 为了建设校园、 改善教学设施， 贷款成为了大部分高校陆续采取的融资措施。尤其对新建校区的高校而言， 庞大的资金需求更使贷款成为必须， 因此， 贷款管理也是多校区财务管理的重要环节。第一， 在贷款之前， 高校要对贷款方式和结构、 自身的偿债能力做充分的可行性论证， 并对还款计划进行科学的设计和规划。[4]第二， 在贷款下达之后， 应在预算中优先安排利息支出， 且每月落实利息支付情况； 并且在结余较多可实现部分全额还款时， 需经详细分析、 权衡其收益与风险。第三， 把握政府化解高校债务的政策和时机， 尽力争取多方资源、 更多资金减轻学校负担。
三、 加强多校区财务管理的思考
从单一校区发展到多个校区， 给高校的财务管理带来了更大的机遇也同时面对着更为复杂的情况。总结几年来的实践经验， 笔者认为多校区财务管理要认识以下几点：
（一）加强沟通
加强沟通是多校区财务管理中容易忽视但又极其重要的一点。在核算、 收费、 工资税务、 预算编制的所有环节， 各个校区间财务人员都需要处理跟其他校区有关的业务。因此， 如果各个校区的财务人员的工作无法对接和磨合， 如果某校区的财务人员对其他校区的情况不及时了解， 那么造成的后果不仅仅是工作效率低下， 还可能影响会计信息的真实性、 及时性、 重要性和相关性。因此， 在财务部门内部， 应完善公文系统， 重视内部培训， 提高财务人员沟通能力， 将不同校区的财务人员之间进行跨校区轮岗， 以改善内部的沟通； 在财务部门外部， 应经常就办事流程和服务水平对学院和其他部门进行调研， 就高校财务知识和规定进行普及和培训。
（二）优化办事程序
优化办事流程始终是提高财务服务水平的重要方向和改革趋势， 尤其对多校区高校而言受益更甚。虽然财务部门已尽力帮助老师和学生不跨校区地处理财务事项， 但在实际操作中， 仍有相当大比例的业务需要办事人员花上半天的时间在不同校区间奔波， 如发放酬金涉及的报税倒盘、 领取倒盘不成功的工资酬金、 退学复学申请、 办理毕业离校手续、 科研结题、 科研免税申报等等。在各类网络工具日新月异的新形势下， 可以充分利用网络的便利优化办事程序。如在网上倒盘不成功的人员名单， 使得教职工可以及时了解自己未到账的工资酬金， 而且审核人员在发放完倒盘不成功的金额后在网上及时更新， 避免重复领取， 通过这种简单的操作即可省去教职工必须在主校区工资科打领条领取的时间和精力。又如， 借鉴核算系统已经可以在多校区多部门使用的成功经验， 收费系统也可以联入不同校区的财务中心， 可以及时帮助学生查询缴费欠款、 打印收据等情况。
（三）共享大学城资源
“大学城”是各地政府兴建的高校新校区聚集地。大学城具有资源共享的特点， 高校之间是融合的。大学城内各高校在根据自己的学科特色和发展目标不断发展的同时， 能够加强相互之间的交流和合作， 也会给高校管理的工作理念、 工作方法带来新的思路。[5]因此， 要充分利用大学城各高校的资源和园区的整体影响， 通过组织经常性的交流活动， 以及在各高校间建立财务信息共享平台， 方便各高校财务部门互相交流， 促进财务管理水平的提高。
参考文献：
[1]王同孝. 高等学校多校区财务管理实践性思考[J]. 会计之友， 2012（1）中： 4-7.
[2]王春举. 多校区高校财务管理机构设置模式探讨[J]. 教育财会研究， 2009（5）： 53-57.
[3]苏林忠， 苏运法， 孔晓丹. 虚拟专用网在高校财务管理中的应用研究[J]. 河南科技学院学报， 2011（7）： 23-26.
