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采购供应商管理范文1
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.091
[中图分类号]E233 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01
1 我军采购供应商诚信缺失现状分析
当前，军队物资采购供应商的诚信状况基本良好。在军队建立的供应商入库名录中，已经有上千家公司加入军队物资采购供应商名库，这些企业大多数都能严格按照国家和军队有关法律法规进行规范供应，在部队建设和发展的物资供应保障上做出了应有贡献。但有一些不法企业违背了诚信准则，为了经济利益丢掉了道德底线，主要表现在以下几个方面。
一是弄虚作假。这是在军队物资采购活动中出现最多的情况，是指军队物资采购供应商将虚假的服务或产品提供给部队的情况。具体包括：军队物资采购供应商在招标前后，合同与执行不一致，甚至不按合同内容进行供应；军队物资采购供应商提供的服务或产品的质量或数量没有严格按照事先承诺和合同规定的标准；军队物资采购供应商依靠虚假资质证明、产品认证或产品信息，获取军队物资采购中标权等情况。
二是移花接木。这种情况主要是指，军队物资采购供应商本身没有生产或供应相应产品与服务的能力，其利用其他手段获得中标后，再转包给其他公司。还有的公司虽然本身具有生产或供应相应产品或服务的能力，但由于其他原因，仍然转包给其他公司，本身赚取差价。这种行为不但无法保证产品或服务的质量，还会造成军队购置经费的浪费。
三是虚报冒领。这种情况主要体现在价格上。军队物资采购供应商在报价时压得很低，取得中标之后再开始频频“钓鱼”，致使最终的总价格还要高于其他公司。特别是在《军队物资供应商库管理规定》出台之前，这种现象屡屡发生。
四是私降标准。这种情况是指军队物资采购供应商在招标时拿出高标准的产品和服务作为样品，但在其中标后，则在生产和服务上私自降低标准，以次充好，甚至用废品充当成品，从中牟取不正当利益。
2 构建军队采购供应商诚信管理体系的对策
2.1 健全诚信管理的配套制度机制
一是加强军队采购招标业务管理改革。军队物资采购招标环节是物资采购管理的重中之重，也是防范不诚信供应商获得项目的首要门槛。从以往军队物资采购招标管理的情况来看，信息不对称是造成军队物资采购供应商难以保持诚信品质的重要原因。由于信息不对称，军队财务部门无法准确掌握物资供应商的真实资质、质量和价格，无法衡量物资供应商的诚信水平。同样，由于信息不对称，参与投标的军队物资采购供应商之间也存在恶意竞争和联合作假的情况，同样不利于诚信环境的形成。因此，应大力加强军队物资采购招标环节的管理，以公开透明为导向，以已经暴露出来的问题为抓手，以诚信标准为招标的重要标准，进一步深化招标改革。二是完善军队采购管理各项法规制度。俗话说，“无规矩不成方圆”，一个现代化的国家必然是法治国家，一支现代化的军队，必然是法治军队，特别是主席将依法治军、从严治军上升到强军之基的战略高度之后，法治观念更应深入军队建设的方方面面。军队物资采购是一项政策性、原则性很强的工作，要在保证采购业务正常有序的同时，加强供应商的诚信建设，就不能单纯靠人治，不能单纯靠说教，因此必须要制定和完善军队物资采购供应商诚信管理的法规制度。三是理顺军队采购管理各项机制。管理机制是军队物资采购供应商诚信管理正常运行的重要保障。供应商的诚信内蕴于其品德之中，如何将其外放并作为管理的对象，需要从管理机制上入手。
2.2 强化诚信管理的监督治管力度
一是充分发挥军队采购诚信考评体系的功效，军队采购供应商诚信管理体系不能束之高阁，要作为日常管理和监督检查的重要组成部分。由于诚信管理体系中的各项诚信指标是用来评判供应商诚信水平高低的依据，因此，也可将其与监督治管工作相结合，作为检查和监督的项目比照，特别是诚信水平为“优秀”的标准，更可以作为监督治管中的最高标准。二是要丰富诚信监督治管的方法途径。监督和管理不能仅靠一个部门或一个机构，必须依靠群众的“火眼金睛”，丰富和拓展监督治管的方法途径，这样才能对军队物资采购供应商诚信情况进行有效监督。三是要加大不诚信行为的管理处罚力度。天下之事不难于立法，而难于法之必行。要确保军队物资采购供应商的诚信行为，除了要加强正面引导和加强激励之外，还要加大对不诚信行为的管理处罚力度，用“严惩”的举措维护军队物资采购供应商诚信管理制度的严肃性。因此，应对参加军队物资采购的供应商进行责任追溯，一旦后续发现了不诚信行为，不论是否仍在从事该类业务，都要予以严格惩处，杜绝军队物资采购供应商的侥幸心理。
采购供应商管理范文2
关键词：战略采购 供应商 选择 管理体系
中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2016）10（c）-0100-02
企业要有战略采购的意识，在它的推动下企业应该对内部的需求以及市场情况进行综合的了解，找到适合供应商建立科学的供应商管理体系，保持产品的品质和服盏乃平，由单一片面追求减少采购的资金成本发展为追求全部成本的减少，增强企业综合的竞争力。战略采购让很多企业和供应商关系进入新的状态。
1 战略采购的产生与原则
1.1 战略采购的产生
20世纪70年代，Ammer提出要把采购归入企业的战略管理范围，并且进行了对企业战略采购相关理论的探究。美国咨询公司科尔尼20世纪80年代在借鉴制造业成功的基础上，首先阐述了战略采购这个新名词。从此以后采购要有战略性逐渐在世界范围里被大家和企业所关注和重视。
对于战略采购的含义，不管是中国的还是外国的专家都缺少统一的解释。现在很流行的含义是由Smektzer在1997年提出来的，他把战略采购的含义解释成计划与实施战略性操作性的采购决策过程。目标是对采购部门全部活动进行指导，这样才可以实现企业制定好的计划。
1.2 战略采购原则
首先需要遵照成本最低的原则。战略采购重要的出发点就是将成本保证在最低，而不是每一次的成本最低。总体的成本除了有采购的成本，还有像后期进行运行的成本等。所以电力企业在进行采购的过程中一定要重视总体成本的降低，对全部的采购流程牵涉的每一个项目的成本做好综合的成本评估。
其次是要对供求的基本情况，例如基础的数据做好准确的分析。战略采购不是简单的与对手进行谈判，它是要对市场进行详细全面的了解，再和企业的发展做好协商。利用成本的数据分析以及对市场的调研这些重要的事实信息，认识到各自的需求以及优势。
再次就是要和供应商创建双赢的伙伴协作关系。战略采购的整个流程本质上属于双赢过程。利用各自建立起来的依存性和关系，保证及时的信息互通途径，利用各自的优势确保资源利用的最大化，这样就可以提升价值。
最后是与供应商进行战略合作中需要找出平衡链条。电力企业需要对发展的战略和市场的需求进行足够的认识，这样才可以在双赢的合作里面进行平衡的发展。在这个基础上电力企业能够利用技术上的优势进行开发，增长合作时间，提升企业综合的竞争力。
2 战略采购管理职能的转变
国际经济发展全球化越来越深刻，同样它也影响着采购职能的改变。伴随各个企业进行兼并的趋势，企业规模逐渐朝着互通有无和联合的方向开始发展，朝壮大企业的市场份额的方向持续的进行着发展。很多的企业在进行自身的扩张过程中，慢慢从盲目的扩张发展成为专业化的发展道路。因为这样的专业集成发展，电力企业在内部的供应也变得非常全面，企业的内部不自觉地朝着外包的方向进行发展。这充分推动了采购组织强有力的进步和发展，而且它也对采购的技术做出更高要求。企业间的竞争关系也从互相的竞争变为竞争与合作都有的方向进步。
上面的这些趋势，不但使各大电力企业在规模上改变，它也非常深入地影响其他市场的相关企业。企业一般都是扮演两种角色，在企业的经营战略这个视角看，客户进行谈判的能力属于影响企业竞争的特别关键的原因。组织采购的能力对于企业将总的成本降低，增强电力企业的竞争力是不能缺少的。
3 战略采购与供应商管理体系的选择主要过程
3.1 战略采购特点对供应商的选择出现的一些影响
采购的活动在目标上是利用有效方法选择适合的供应商。这和传统的采购主要重视采购活动是完全不一样的，战略采购重视的应该是企业长期发展的问题，这个目标就要求提升企业自身竞争力，推动企业可持续进步和发展。
3.2 战略采购的全局性
和传统的采购相比，战略采购还应该需要非常明确适合战略采购的物资是什么。这些都增长采购流程的时间。一般传统的采购大部分都是让采购部门进行完成，但是战略采购和传统采购不一样，它需要采购部门与企业的别的职能部门进行共同的参与。
3.3 对供应商的期望不一样
战略采购和传统的采购在过程上也是有区别的，一般都是使用竞争性的谈判以及招标这样的方式来进行选择供应商的。而选择供应商的标准主要就是价格，质量以及服务。传统的采购和供应商之间的关系是比较简单的，这样让稳定性不是很好。而战略采购对供应商的定位就是长时间稳定的合作人，所以战略采购的稳定性要好。而且进行选择的方式也不是单纯的招标，是建立在信息收集的基础之上的。
4 战略采购的供应商管理体系的原则和建立
（1）选取的原则。
全面同时很实用的原则。供应商管理体系应该是综合的非常准确以及全面的反映供应的各方面情况，同时可以把各个评价指标和选择的目标进行充分结合。不过这些评价的指标不是越多越好，可以真实反映战略采购特征特点就可以了。
定性定量结合的原则。虽然定性的指标受一些主观因素的制约会出现误差，不过从全局的角度进行考虑，还是应该选择定性定量结合的方法。
操作性原则。选择的原则应该有具体的含义和表示的方法，同时不管定量还是定性指标都要注意数据来源的现实性，根据现实性进行操作，判断操作是否切实可行。
（2）供应商管理体系的建立。依照上面对于进行战略采购供应商的选择原则，再对这部分内容一些文献的具体研究和工作实践的经验，笔者把管理体系分成两部分进行阐述。
首先是整体的实力问题。一个企业的规模是反映这个企业整体实力的主要参考数据，这里面主要有供应商总的资产，总收入等，能够使用供应商这些基础的数据和整个行业的平均数据做出比较。谁的得分高那么哪个企业就在整体实力上是很强的。
行业的地位也反映了企业在市场里面的地位，可以影响它在整个市场里的话语权利，主要有市场的占有率与品牌的广泛性两个标准因素。在这两个因素中品牌的广泛性是很重要的。同样的，企业的发展潜力是判断企业是否可以持续发展的主要因素，也是反映战略采购特点的因素。
有关数据市场占有率=供应商产品销售收入/同行业该产品销售收入总额×100%。
其次是产品的质量。产品质量是和供应商维持好合作的最基础的因素。质量的水平高低依照产品特点的不一样，是可以用一些基础数据比如产品的等级，使用的效率做出准确的反映。持续的改进能力是供应商在产品的质量问题中能不能做好持续改善的能力。
5 结语
笔者首先在文章中由战略采购的起源开始，详细阐述了战略采购对供应商的选择有哪些影响，说明了使用战略采购供应商它们应该选择的流程，同时按相关的原则建立供应商管理体系。管理体系显示出战略采购的主要特点，希望笔者的这篇文章可以对战略供应商进行正确的选择提供一点参考与帮助。
参考文献
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采购供应商管理范文3
［关键词］军队物资采购；供货协议；协议供应商管理
［中图分类号］F252 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）49-0115-01
军队物资采购协议供应商是军队物资采购机构通过公开招标、竞争性谈判等方式统一确定的,并以协议供货形式加以固定,采购人在协议供货有效期内按照规定程序直接与其洽谈,完成采购活动。在这个过程中,由于采购人有了更大的自,因此,协议供应商的产生与管理就显得更加重要。
1 军队物资采购协议供应商应具备的条件
军队物资采购协议供货,协议供应商首先应具备军队物资采购供应商的一般条件。应遵守国家有关法律法规和军队的相关条例,具备以下条款所规定的基本条件：具有法人资格和独立承担民事责任的能力；遵守军队有关保密要求,具有良好的商业信誉；具有履行合同的能力和履行合同的良好记录；具有健全的财务会计制度和良好的财务状况；具有依法缴纳税收和社会保障资金的良好记录；具有一定规模的生产经营场所和合理的专业技术人员结构；提供的物资符合国家技术、安全和环境保护标准；具有完善的质量保证体系和良好的售后服务能力。
除以上一般条件外,根据协议供货的特点,军队物资采购协议供货的协议供应商更应具备以下特别条件：首先,要求是生产商(制造商)或具有其厂家的对此项采购活动特别授权的特定经销商；其次,要求具有较强的经济实力；最后,要求具有更好的商业信誉。
由于协议供货的供货期往往较长,这就要求协议供货的协议供应商在协议供货期内要有更强的履约能力,以及能够提供便捷高效服务的能力。另外,由于在军队物资采购协议供货中存在部队用户“二次竞价”和产品价格更新,所以对协议供应商的商业信誉有更高的要求。
2 军队物资采购协议供应商的选择方法和数量规模
2.1 军队物资采购协议供应商的选择方法
军队物资采购协议供货,对协议供应商的选择范围越大,竞争性就越强,越有利于部队用户择优选择。从采购实践来看,协议供应商的选择最初都采用的是公开招标方式,近年来,竞争性谈判方式越来越多地被采用。而使用邀请招标、询价等方式的很少,至于单一来源方式是肯定不适宜选取协议供货供应商的。
在选取协议供应商的过程中,应重点做好以下几个方面：
一是采取竞争性强的采购方式最大限度地公开采购信息。协议供货的周期较长、不确定性因素较多,而公开招标或竞争性谈判的整个操作流程非常严谨,有利于协议供货后期的规范执行。尽可能让一些实力雄厚、服务良好、信誉度高的制造商参与到协议采购活动中来,有效地避免供应商“本地化”倾向,加大供应商的竞争意识和危机感,使采购单位只要付出相对低廉的价格,就能够享受到更优质的产品和服务。
二是展开品牌竞争。在协议供货过程中推行多品牌竞争,防止协议供货异化成指定品牌采购,实际操作中不能给供应商造成非买不可的感觉。根据采购量的实际需求确定协议供应商数量,某一类产品或服务的供应商数量要有利于在协议供应商之间形成竞争,为采购单位比质比价提供可能,促使供应商不断提高产品(服务)的质量、售后服务水平和供货效率。
三是优选经销商。协议供货的经销商不能完全由制造商直接指定,可以通过竞争方式确定各品牌各系列产品的经销商,让诚实守信的经销商成为制造商的“人”。
2.2 军队物资采购协议供应商的数量规模
军队物资采购协议供货,协议供应商必须确定在一个合理的数量上。数量太少,会影响供应商参与军队物资采购协议供货竞争的积极性,而且竞争性小易导致少数协议供应商之间形成价格同盟。同时协议供应商过少,提供的产品也难以满足采购单位的个性化需求。反之,数量太多,有些供应商虽然入围,但很难得到供货机会,这样也会影响参与军队物资采购协议供货的积极性。综合权衡采购双方的利益得失并结合采购实践来看,军队物资采购推行协议供货后,每个品种的物资产品供应商应为3~5家比较合适。
3 协议供应商违反供货协议的处罚
军队物资采购协议供货,协议供应商是军队物资采购机构经过法定的方式和程序选取产生的,因此必须保护其合法的权益。但是,这并不意味着,协议供应商就高枕无忧了,在协议供货后期,采购人和采购机构都要对协议供应商进行监管,如果发现其有违反供货协议的情形,就应当进行严厉处罚。
3.1 协议供应商违反供货协议的情形
从协议采购实践来看,供应商在协议供货中的违法行为时有发生,归纳起来,主要有以下情形：
一是产品质量不能保证。在军队物资采购协议供货实践中,协议供应商往往会利用采购人不了解市场情况的劣势,用质量标准较低,成本低廉,但与协议产品相仿的产品以次充好。
二是产品价格虚高不下。对协议供应商的监管,产品价格是重中之重。协议供应商为了牟取更大的利益,会出现价格更新不及时,弄虚作假以及不按投标时承诺的折扣率执行等现象。
三是售后服务不够及时,服务内容打“折扣”。这是协议供应商经常会存在的问题,也是采购人和军队物资采购机构不够重视的问题。
3.2 协议供应商违反供货协议的后果
无论是采购单位还是军队物资采购机构，只要发现供应商价格欺诈、销售假冒伪劣产品,以及违反协议约定和其他违法违规行为时,都要及时向有关部门反映。对于采购单位满意度低,产品价格高、服务质量差的供应商应采取曝光、扣收履约保证金的办法予以处理,情节严重的应坚决按照事先约定中止直至终止协议供货合同,情节恶劣的禁止其再参加军队物资采购协议供货的资格,甚至取消其军队物资供应商资格,并在军队物资采购网公布。
参考文献：
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［2］许洪，等.协议供货新业务模型的探索［J］.中国政府采购,2009(8).
采购供应商管理范文4
关键词：供应商管理；物流；采购管理
中图分类号：F253 文献标识码：A
Abstract： Procurement activities is a production and business activities of enterprises is a very important link， responsible for production security， reduce cost， and other important duties， enterprises in the procurement operations of supplier management is one of the important links. The management is enterprises to achieve the procurement logistics distribution and integration of modern management. This paper introduces the classification， selection and evaluation of the supplier incentive policy， and puts forward some countermeasures of the management of the supplier.
Key words： supplier management； logistics； purchasing management
1 供应商管理概述
1.1 企业采购概念
采购就是指企业根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。企业完整的采购大体上要经历以下过程：接受采购任务，制作采购单；制定采购计划；根据既定的计划联系供应商；与供应商洽谈、成交，最后签订订货合同；货物运输及进货控制；到货验收、入库；支付货款；事后处理。
采购管理，就是为保障企业物资供应而对企业采购进货活动进行的管理活动，是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。
1.2 采购过程中供应商管理
在采购过程中供应商管理是指对可以为企业生产提供原材料、设备、工具及其他资源的企业的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作总称。供应商管理包括供应商调查、资源市场调查、供应商开发、供应商考核、供应商选择与使用、供应商激励与控制环节。实施供应商管理是为了：采购到符合企业质量和数量要求的产品或服务；以最低的成本获得产品或服务；确保供应商提供最优的服务和及时的送货；发展和维持良好的供应商关系以及开发潜在的供应商等。
1.3 采购过程中实施供应商管理的意义
采购过程中实施供应商管理可以保证采购产品的质量，从而为以下工序提高产品质量打下基础。对企业而言，采购产品就是下序生产过程的原材料，原材料质量直接关系到最终产品的质量，关系到企业的信誉。在采购环节就必须严格把关，可以最大限度地降低由于采购产品质量不合格造成的最终成品不合格率。最大限度地降低成本，在保证质量的前提下采购价格越低，为整个经营过程预留的经济效益空间就越大。当然，要适度考虑供方利润需要，建立战略共赢合作关系，寻求长期稳定的建设性合作。综合控制生产成本并提高产品和服务质量是企业必须解决好的问题。
2 采购过程中供应商管理的现状分析
2.1 企业缺乏对供应商的分类
目前多数企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法，企业对不同类型的供应商缺乏明确的划分和针对性的管理，增加采购人员的工作成本，也不利于对供应商的监督与控制。对于一个企业来说，供应产品种类繁多，不可能对所有供应商一视同仁，但是缺乏有效的分类，难免造成工作中考虑不周的情况，缺乏对重要供应商的重视，进而影响生产装配的进度。既大量占用了企业有限的管理资源，又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。
2.2 缺乏合理的选择机制及科学的评价体系
企业选择供应商存在局限性。由于缺少适合企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导，企业在进行供应商的选择与评价时，往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标，而是简单模仿或照搬、照抄其他企业现成的方法，缺乏合理的选择机制。由于多数企业与供应商仍处于传统的对手式关系，因而使供应商的管理仍处于注重短期目标的管理状态。即使是已经开始进行供应链管理的企业，仍在沿用着传统供应商评估方式，仅仅以价格、质量或服务作为主要的评价指标。由于缺乏一个综合的评估体系，并且搀杂了很多人为因素的影响，主要是通过和供应商的合作程度来进行，取决于采购人员，有时也可能是总经理个人的主观判断，人为因素占主导地位，因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。
2.3 企业与供应商之间是简单的供求关系
传统的供求关系就是采购部门将需采购的数量传达给各供应商，各供应商按时、按量交货。单纯的供求关系造成了简单的管理，这种管理有时将双方放在利益的对立面：为了获取利益，企业要降低成本，在质量可以保证的基础上尽量压低价格；而供应商为了利益抬高价格，有时为了利润不惜以次充好。这种互为对手的关系给双方都造成了不同程度的损失。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系，但是其行为往往是停留在短期的目标上面，努力的方向也是提高自己的利益，而不是改善自己的工作，实现双赢。另外，采购企业也很少考虑供应商的利益，常常出现拖延付款现象，从而导致供应商后续合作不利的局面。
不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密，使其掌控自身的经营命脉；有的企业缺乏长远眼光，不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益；有些企业与供应商之间建立了一定关系，但不注重关系的维护，当有外来因素影响时，就很轻易地将这种关系放弃；大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来，没有建立完善的信息共享机制，缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明很多企业还没有真正从思想上重视与供应商的关系。
3 企业采购与供应商管理问题的对策研究
3.1 供应商的分类管理
对于企业来说，每年为生产及配件而采购的物料种类繁多，很难做到同每一种物料的供应商都建立长期的合作伙伴关系，这就存在对供应商分类管理的问题，对于重点的供应商一定要倾注更多的关注在里面，要做到对其动向、行情多做监测，与供应商加强沟通、理解，保证货源充足。采购方按供应商提供的物资的重要性程度和供应商市场的复杂性程度对供应商进行分类，将供应商分为重要供应商、一般供应商、普通供应商、瓶颈供应商。重要供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于企业发展有着至关重要的作用。瓶颈供应商一般是其产品独具专有技术，虽其产品价值不高但为企业或研究单位的必须辅助产品，获取难度大。普通供应商其提供的产品价值很高，但市场获取方便。一般供应商一般提供价值不高的小件物资，且种类繁多。通过对供应商的分类，企业便可以对不同供应商有针对性地采取不同的管理方法，加强企业采购管理。
3.2 建立合理的供应商选择机制与评价体系
供应商选择是企业的一个重要决策，一个好的供应商是指拥有制造高质量产品的加工技术，拥有足够的生产能力，以及能够在获得利润的同时提供有竞争力的产品。
（1）成立供应商评选小组
选择供应商绝不是采购员个人的事，需要企业各部门有关人员共同参与讨论、共同决定，获得各个部门的认可，包括采购部门的决策者和其他部门的决策者。
供应商的选择涉及企业的生产、技术、计划、财务、物流、市场等部门。对于技术要求高、重要的采购项目来说，特别需要设立跨职能采购部门的供应商选择小组。供应商选择小组应由各部门有关人员组成，包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。供应商评选小组需确立评选供应商的方法以及供应商选择的标准评估每个供应商的履行能力，综合评分选择企业合适的供应商。
（2）供应商选择的方法
科学的供应商选择方法是不可或缺的。供应商评选小组进行供应商选择的方法主要有经验判断法、协商选择法、公开招标法等。
（3）供应商选择标准
选择供应商的标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。
选择供应商的短期标准一般是：产品质量合格，价格水平较低，交易费用少，交付及时，整体服务水平好，履行合同的承诺与能力强。采购单位可以通过市场调查获得有关供应商的资料，把获得的信息制成一览表，并就这几个方面进行比较，并依据比较结论作出正确决策。选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能配合公司的成长而相对扩展、供应商的财务状况是否稳定、供应商是否具有健全的企业体制、与公司相近的经营理念，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求以及是否具有长期合作的意愿等。
建立供应商评价体系，对新老供应商都应进行定期评价，企业往往在新供应商选择时做评价，而对老供应商往往疏于评价，造成老供应商的综合能力不能满足公司发展的需要。企业还应定期对供应商进行质量要求和环境保护要求的培训，让供应商及时了解企业的新要求，不断改进产品质量，为企业提供满意的产品。培训可以采取面授或资料学习的形式进行。
3.3 与供应商建立战略合作伙伴关系
企业应根据供应商的分类方法，与重要供应商建立长期合作伙伴关系。重要供应商对于企业或研究单位非常重要，这类供应商掌握产品的关键技术，且这种技术对于一个单位的发展有着至关重要的作用，甚至有战略性作用。基于这种特点，对这类供应商采取建立长期合作伙伴关系的策略，这种关系的基本特点是实现“双赢”。采购人员在处理与这类供应商关系时，应相互配合，以保证双方合作的通畅。
企业应积极主动地向供应商提供自己在技术、管理等方面的信息和经验，并积极地与供应商探讨成本控制问题。除此之外，还让供应商了解公司的生产计划、未来的采购计划等。企业和供应商应充分利用并整合各自优势资源，通过协调来解决产品设计、生产、零配件供应中的各种问题。对于采购方来说，与一个合适的供应商建立战略合作伙伴关系，会取得竞争战略优势，因而与供应商建立战略合作伙伴关系有着重要的意义：在整体上提高企业产品质量，保证生产的连续性；缩短新产品上市时间，从而快速及时地响应市场多样化和个性化需求；采购方通过与供应商精诚协作，大大降低自己的综合成本，包括库存成本、交易成本以及采购成本；采购方充分整合企业内外优势资源，通过与供应商共享信息，真诚合作，降低产品成本，从而降低产品价格，争取更多顾客，快速、高效地满足顾客的需求，提高顾客满意度，进而培养和增强顾客忠诚度，提高产品竞争优势。
4 总 结
供应商管理是企业完成物资采购、实现企业现代化管理目标的重要过程，是通过各种手段将物资采购各方面职能高度集成的信息传递和执行系统。
对于现代企业采购过程中供应商管理出现的问题，企业必须重视起来，对供应商实施科学的管理。对供应商进行分类，建立合理的选择机制与科学的评价体系，并根据供应商分类识别战略供应商，建立战略合作伙伴关系，与供应商加强沟通，建立相互信任、健康发展的供应商关系，建立信息交流与共享机制，以达到双赢的目的。同时，企业还需必要的激励与控制措施来充分发挥供应商的积极性和主动性，努力搞好物资供应工作，保证本企业的生产生活正常进行，并且要预防供应商管理风险，减少企业因采购不当造成的不必要损失。
总之，合理地选择、评价、管理供应商，使其能够更好地为保证企业生产服务，更少地占用有限的资金，使企业的生产能够有序的进行，是一项非常重要的工作，也是采购管理的努力方向。当然在实际工作中，企业应根据自身管理的需要做出适合自身实际的管理办法或规定。
参考文献：
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采购供应商管理范文5
关键词：供应商管理；采购风险；供应链
中图分类号：F253文献标识码：A
Abstract: Enterprise purchase risk is many and various, and is important for improving the profit of the enterprise. This paper analyses the type of procurement risk firstly, and then discusses the supplier selection and evaluation particularly.
Key words: supplier management; procurement risk; supply chain
采购风险贯穿于整个采购过程的各个环节，涉及到采购计划的制定、供应商选择、合同制定、采购决策、订单处理、采购运输、验收入库、直到使用寿命结束为止的过程中所面临的各种风险。
供应商指提品的组织或个人，可以是制造商、批发商或产品的零售商，也可以是服务或信息的提供者。作为供应链的起点，供应商在企业物流中有着举足轻重的作用，没有稳定的材料供应就不可能有稳定的生产线，不可能有稳定的产品产出。对于高科技、工艺复杂的现代企业，材料质量尤为重要。这就要求企业采取有效措施优化供应商管理，提高企业利润、降低采购成本、防范采购风险，优化采购流程，进而优化整条供应链，实现采购商和供应商双方共赢。
1采购风险与采购管理
采购存在的风险多种多样，按风险因素的来源界定，可分为内因型风险和外因型风险两大类。内因型风险是指源于采购主体自身因素和采购管理内部因素所引起的风险，主要包括计划风险、存量风险、验收风险和责任风险。外因型风险源于外部环境因素，这种风险主要来于供应商和自身难以避免的风险因素，具体包括：意外风险、价格风险、合同欺诈风险、质量风险以及技术进步风险。
采购管理在供应链企业之间原材料和半成品生产合作交流方面架起一座桥梁，沟通生产需求与物资供应的联系。供应链环境下的采购管理重点在于做好供应商管理工作，供应链管理环境下的采购模式与传统采购模式相比，具有从一般买卖关系向长期合作伙伴关系的转变、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变以及从采购管理向外部资源管理的转变三大显著的特点。正确处理和发展同供应商的关系，将采购及供应商的活动看作是自身供应链的一个有机组成，从而实现对采购风险的有效控制。
2供应商管理措施
供应商管理包括供应商的开发、评选、联盟、绩效评估以及供应商的退出等。其中，以供应商评选与绩效评估最为重要。
（1）供应商选择
一般而言，供应商越少越有利于双方的合作。但是现代企业产品对零部件和原材料的需求是多样的，因此企业应根据自身情况选取恰当数量的供应商，建立供应商网络，并逐步减小供应商的数量，致力于和少数供应商建立战略伙伴关系。根据供应商的竞争性、重要性和不可替代性，供应商可分成一般供应商、主力供应商、战略供应商三类。
供应商的选择是一个群体决策的过程，企业必须成立跨部门团队，团队成员来自采购、质量、技术等与供应链合作关系密切的部门。在此过程中，技术、质量以及使用部门的初期介入是非常重要的，采购行为的发生与新品开发的过程应该是并列进行的。采购部门可以尽早了解新品开发对物料的需求，并相应地做出反应，这样可以大大缩短新品上市时间，而技术部门可以利用采购经理相关领域的行业知识和对供应市场的了解，有利于新品开发质量的提高以及对供方的优化。同时，技术与采购相互间可以互相监督，供应商管理的责任明确。
（2）供应商绩效评估
供应商的绩效评估要素主要包括质量（Quality）、价格（Price）、交付（Payment）与服务（Service）四项。
质量：质量是指供应商对产品质量的控制能力。质量评分是绩效评估的关键，在四大要素中占最高权重，通常在50%～60%。质量评估应从实物质量和质量系统两个角度来认证该供应商的符合性。实物质量认证过程主要是通过试生产来进行；供应商质量系统认证采用调查表提问或现场审核方式进行。调查表审核受到审核发现及审核证据获得的限制，只能从中了解供方是否有建立基本的制度要求，无法获得系统运行状态的有效性评估数据，有其局限性，对供应商的现场审核，能准确地判断该供应商的质量管理系统是否满足要求。
价格：价格即成本，除了提供的产品本身的价格外，进行评估时还应当考虑供应商责任缺陷成本、加强检验增加的质量成本以及在为提升供方质量系统能力付出的额外资源成本等。
交付：交付能力包括交货时间、交货速度、灵活应变性等。交货准时牵涉到节约成本，保证现场需要。交货速度是要求在百分之百的准时供货基础上，通过缩短交货周期来加快交货速度。交货灵活应变性是要求在交货数量、速度方面有足够的柔性，能够随用户的要求而及时调整。
服务：服务即供应商的配合度。服务包括信息交流、售后服务。信息交流是指与供应商关于成本、质量控制、库存技术等方面及时进行交流，信息高度共享，保证信息的准确性和适时性。售后服务是指产品提供后，供应商仍需要继续关注质量问题，通过一些使用指导、技术指导保证产品得以正确使用。
采购供应商管理范文6
关键词：供应链 采购管理 评价指标' 一、供应商选择评价指标体系构建的原则
从供应链采购管理的角度，构建供应商选择评价指标体系有必要遵循以后一方面的基本原则：
（一）科学客观性原则。该原则要求所选择的供应商评价体系，能够将供应商的实际情况准确反映出来，并有配套的科学管理方法评价供应商，减少主观臆断情况的存在。
（二）简明适应性原则。对供应商评价指标体系的选择，需要好从实际的情况出发，在能够反映企业重点情况的前提下，减少体系当中不必要的内容和层次，避免选择评价成本的增加，从而造成推广难度的加大。
（三）定性与定量相结合的原则。与管理供应商的选择评价体系同理，供应链的采购管理，需要在供应商的选择评价当中，对其定性和定量的指标进行综合性衡量，并按照一定的标准值，对定性指标进行赋值量化，同时解释定量指标和实际情况的对应关系。
（四）通用性和专业性相结合原则。对于供应商选择评价体系，要求具备广泛适应性的要求，除了要反映出供应商在选择过程中普遍性的特征，还要根据不同行业的特点，利用不同指标的赋值进行反映。
二、供应商选择评价指标体系的构建
供应商选择评价指标体系的构建，包含质量、价格、服务指标体系，具体内容如下：
（一）质量指标体系的构建。无论哪种类型的采购，企业都希望所采购的对象适用于企业的产品和服务要求，并且具有一定的可靠性和耐用性。质量指标体系分为三个部分：一是产品的合格率指标体系，即所采购的产品必须在质量方面达到规定的最低水平，而产品的合格与否需要利用质量指标进行定性评价。产品质量的合格率越高，下游企业的生产经营才越稳定。二是企业采购工作进行当中的中断率，需要针对不同的供应商，谨慎比对产品运转的周转率水平，根据产品的使用条件，确保产品具有较高的可比性，另外在条件允许的范围内，适当验证供应商所提供的指标内容。三是分析质量体系运行的情况，通过对客户和法规要求的满足，表示客户满意度的增加，这也是组织方面业绩提高的表现。
（二）价格指标体系的构建。供应链的管理，价格不仅仅代表供应商对企业产品销售价格的影响，还突出了整体的成本概念，其中包含物流成本、管理成本等。首先是采购价格竞争力水平的指标体系，譬如对标准的产品，利用同行业同产品市场的价格比率，表示价格的竞争力水平。其次是供应成本的预期能力，供应商采购的长期成本结构和竞争能力，需要通过供应商的持续改进、成本降低策略、成本体系等进行分析。再次是检查供应商价格体系，并要重点强调高科技企业的研发费用与管理费用之间的关系，通过研发费用反应出企业的竞争力水平。
（三）服务指标体系。首先是供应商在整个合作过程中的积极性，即开发商有没有兴趣为企业提供采购方面的资料，并按照企业的要求，在最短的供货期限内，提高供应的效率。其次是服务方面问题解决死否及时，供应商服务水平的高低，以供应商问题解决的时间长短决定。再次是供应后期的服务质量，其中很多采购的产品可以长期使用，而使用的时间长短，可以折射出供应商的质量服务水平，并妖气供应商跟踪服务售后的产品，在实际的应用当中，我们需要统计分析供应商所提供的售后服务频率和内容，然后进行售后服务水平的考核。
三、企业信息化评价指标体系的构建
企业信息化评价指标体系，分为战略地位、基础建设、应用状况、人力资源、效益指数几方面内容。
（一）战略地位：指标是信息化的重视程度，反映出企业对信息化的重视程度和落实情况，指标数据的构成包括信息化领导者的地位、信息官职位的设置、信息化的规划、信息化的预算方案。
（二）基础建设：指标是计算机人均数量、信息投入总额、网络性能水平、计算机联网率，反映出企业信息的投入力度、基础设施情况、协同应用条件，指标数据的构成包括软件、硬件、服务器、工作站、宽带等的投入。
（三）应用状况：指标是信息采集信息化手段覆盖率、办公自动化水平、决策信息化水平、业务流程信息化水平、网站建设水平、管理信息化应用水平，反映出信息获得能力和企业运营信息化水平。
（四）人力资源：指标是人力资源指数、信息化技能普及率、学习电子化水平。反映出企业人力资源管理实现信息化的条件、应用能力、学习状况等。
（五）效益指数：指标是库存资金占有率、资金运转效率、企业财务决算效率、增长指数等，反映企业信息化效益状况、信息化响应水平、绩效等。
四、结束语
综上所述，选择评价供应商成为供应链采购管理中的一个重要环节，供应商选择评价指标体系的构建，需要综合考虑供应商的产品价格、产品质量、产品交期和供应商本身管理能力、成本控制能力、合作能力和意愿、柔性适应能力等。因此，我们需要尽快从质量、价格、供应、服务、技术、内部竞争的角度，构建完善的供应商选择评价指标体系。
参考文献：
[1]马金麟，孟祥茹.供应链管理[M]南京：东南大学出版社，2008：87-231
