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海外营销范文1
李宁“探路”电子商务
李宁2011年与美国当地一家咨询公司Acquity Group LLC公司共同出资1000万美元，发展电子商务，以便在美国市场发展李宁品牌。据悉，Acquity公司主要进行广告设计，覆盖电视、平面和网络媒体，这是李宁公司在美国迄今为止力度最大的营销宣传。据了解，这一平台的建成，将为李宁公司在美国市场带来5000万美元的销售额。
李宁公司在国内有自己的电子商务网络，之所以在美国需要合作方，是因为美国相关的法律法规、支付体系与国内不同。总部位于芝加哥的Acquity公司业务范畴涵盖整个美国市场，在互联网、手机平台等电子商务领域经验较为丰富。不过业内也有意见认为现在走这步棋为时早。
早在2007年，李宁公司便开始试水电子商务。据悉，最初李宁是为了打击假冒产品才进入电子商务领域的。2008年初，李宁在正式进入电子商务之前做的一项调研结果显示：淘宝上的李宁产品网店已达700余家，而2007年李宁在淘宝上的销售流水已达5000万。于是，初创的李宁电子商务部通过与大型网络商合作，开始收编淘宝网上零星的网店，并于同年6月正式推出官方网上商城“e李宁商城”(e-lining)。
靠自己摸索的经历，李宁公司在电商领域中积累了独到的经验。不过李宁在国内的电子商务亦遇到了与同行们一样的问题——商品与实体门店基本相同，价格也差距不大，如果电子商务平台上产品的价格大幅低于实体门店，将严重冲击实体门店。据了解，目前其主要的解决方案是提供网络专供款式和有针对性的促销活动。而美国市场上李宁的实体店很少，反倒与电子商务不存在冲突。
李宁这张牌也是一张文化牌——希望与当地公司合作，使李宁的产品更能贴近美国消费者和美国文化。
在国内体育品牌中，李宁公司一直是积极向海外拓展的“表率”，特别是2008年奥运会后，李宁先后在美国设立了总部，在波兰开了一家零售店，收购意大利品牌lotto等等，已被全球体育用品公司定义为一个来自中国的挑战者。
匹克在美国设立子公司
匹克体育CEO许志华表示：“进军美国市场对于匹克来说是一次大的考验，不仅因为匹克将成为历史上出现在NBA全明星周末中签约球星最多的中国品牌，同时还要把握住这个在国际大舞台上展现自己的机会，实现品牌国际化的再次跨越。”
早在2005年，匹克就开始渗透到NBA的系统中，2007年成为NBA的官方合作伙伴，在成立子公司之前，在美国市场的开拓主要是3个方面：与NBA联盟、与NBA俱乐部以及与球员个人的合作。虽然通过这些方式在美国市场取得了一定的知名度，但毕竟是有限的。借助NBA全明星赛的机会，匹克将加快与NBA的合作进程。
匹克在美国设立子公司主要负责三方面的业务：产品研发、渠道拓展以及利用美国的地域优势对签约的球员进行跟踪服务。同时匹克也正在跟相关部门进行洽谈开设专卖店和进入大型卖场的计划，也不排除进军美国电子商务品牌的可能。
在国内众多的体育用品品牌中，匹克是广告投入最多的一个，在产品销售上基本“以量取胜”，产出都不是很高，在美国设立子公司开始独立运营，对其品牌知名度和美誉度都产生了一定程度地提升，此外，还有效解决渠道问题，使更多了解匹克的消费者可以方便地买到匹克的产品。
匹克在国内也有电子商城，但更多的还是与淘宝、卓越、乐淘等第三方平台合作。通过这些形式，可以利用淘宝等平台已经积累的人气来迅速扩大匹克的消费群体。如果自己打造电子商务平台，则需要更大的投入，并且也不会在短期内取得好的效果。匹克仍在计划海外电子商务市场，只是希望在打造好实体店之后再尝试进入。
安踏等品牌“按兵不动”
2009年9月，安踏斥资约6亿港元收购了意大利知名体育品牌FILA，开启了多品牌战略。当时丁世忠表示，当整个市场的竞争逐渐成熟，单靠原有产品结构而获得发展的企业，如果不能迅速把这种能力扩展，就很难保持快速发展的势头。而且完善产品结构，也是提高市场竞争力、增强品牌价值的重要途径。分析师也指出，多品牌战略使安踏如虎添翼，不仅令其产品矩阵更加完善与丰满，也令安踏品牌更加高端化、国际化。尽管安踏已经制定了很明确的国际化战略，但是与匹克、李宁相比，安踏的国际化道路走得似乎慢了一些。安踏2010年年报显示，2010年安踏全年实现销售额74.083亿元，其中国内市场73.26亿元，海外市场0.823亿元，仅占总销售额的1.1%。在品牌国际化的营销方面，安踏在广告投入、签约球星数量上也与李宁、匹克有不小的差距。
对此，安踏则表现得一如既往的“淡定”。安踏体育公关部经理袁伟表示，目前安踏还是把精力集中于国内市场，且尚无大举进军美国市场的计划。同时煮两锅水，可能都煮不开，倒不如先煮开一锅水再说，这与安踏的品牌定位和市场策略有很大关系。
安踏这些年一直专注于国内市场的拓展，包括与中国奥委会的合作、赞助中国CBA联赛等，已经在国内的市场中占据了较大份额。目前为止，除了通过少量外贸渠道把产品销往美国市场以外，在美国以官方品牌的形式运作的还只有李宁和匹克两家，361度、特步等在东南亚市场更受欢迎，他们并不急于打开美国市场，特步还在准备进入台湾市场。
各大品牌营销模式分析
李宁开拓美国电子商务平台被认为是直捣美国巨头耐克的“后花园”，匹克的举动则相对“低调”，两者在渠道上也存在差别，李宁更多地借助电子商务平台，而匹克是成立子公司独立运营，是通过实体店、卖场等渠道向美国市场渗透。
李宁与美国体操队关系密切，在美国建有李宁体操学校，此外李宁还在美国成立了设计中心，加上实体店与电子商务平台等渠道，李宁的海外市场优势明显。虽然目前国内体育用品品牌自营的电子商务网站不多，但这种模式将是今后市场竞争的趋势之一。
而对匹克而言，优势在于前期广告投入较多，签约了大量人气球星，加上与NBA联盟的官方合作，匹克在美国成立子公司也显得“水到渠成”。
海外营销范文2
2015年1月6日艺恩咨询了《2014年中国电影市场影响力研究报告》（简称报告），该报告通过EBOT电影决策智库、Box office mgio和MPAA的统计数据与调研分析，得出了一些可喜的结论：现在看电影的观众81%以上有大学本科及大专以上学历，19～40岁观众贡献了87%票房；除了296亿元人民币票房外，影院非票房收益57亿元人民币，电影版权收入及电影所带来的影院、电视和网络广告收入分别为20亿元人民币和63亿元人民币，加在一起，2014年电影直接和间接消费约436亿；营销对电影票房变得越来越重要，2014年中国电影营销费用上升到36亿元人民币（占全国总票房的12%），同比增长24%；在全球范围来看，中国是电影票房增速最快的国家。2014年全球票房增长16亿美元，中国贡献增量的75%。
然而，喜中有忧，报告指出：2014年全球电影票房375亿美元，其中美国本土及海外市场分别为103亿美元和146亿美元，共计占据66%的市场份额。中国国产票房为26亿美元（161.55亿元人民币），占据7%的市场份额。剩余27%的市场份额中，不到50亿美元留给中国及其他国家开拓，而中国已经占据3亿美元（18.7亿元人民币）。因此，中国电影除了需要保住7%的世界市场份额外，只能争取剩下的27%的市场份额（见图）。
怎样推动中国电影的海外营销、拓展中国电影的生存空间？我们先看看近年在海外票房写下不错成绩的电影《一代宗师》。
《一代宗师》海外票房一路飘红
对于电影而言，票房是硬道理。中国电影在北美市场的最高成绩――《卧虎藏龙》1亿美元的票房距今已有15年的历史。在此后一段时间，在海外发行的中国影片类型多为功夫片和武侠片，也有《英雄》《霍元甲》在海外市场的不俗表现。谈及近5年来中国影片海外市场影响力情况，北美华狮电影发行公司CEO蒋燕鸣用“销声匿迹”形容。
名贯中西的王家卫为中国电影小小扳回一城，他执导的《一代宗师》在海外市场一路飘红，在北美点映的首周，影院收入就达到了13.2万美元，打破了近3年来中国影片在美国点映的票房纪录。《一代宗师》最后在北美达到了659.5万美元的票房，不仅是王家卫电影在北美票房的新高，更是近年来中国影片在北美的最好成绩。《一代宗师》的海外营销有一些成功的做法可以借鉴。
字幕翻译简短直白 众所周知，王家卫电影的台词极有深意，但北美版的英文字幕简短直白，迎合美国观众。比如影片提到宫二是许了亲的人，就用“是一个女子”来代替，“新人要出头”这样地道的句子也翻译成“要给年轻人机会表现”。
中国功夫与当地文化的有机融合 影片最为重要的一个元素是体现中国特色、中国气派的“中国功夫”。《一代宗师》讲述的正是享誉世界的功夫明星李小龙的师父叶问年轻时的故事。 影片北美版预告片则将中国功夫与美国的Hip Hop文化结合起来，受到北美观众的青睐，取得了良好的影片推广效果。
创作团队的选择与组合 导演王家卫及其团队曾凭借《重庆森林》（Chuking Express）《春光乍泄》（Happy Together）《花样年华》（In the Mood for Love）等作品而在国际上享有极高的知名度。
合作伙伴――多家发行公司的有效推广与运作 《一代宗师》的美国发行方韦恩斯坦被称为颁奖季夺奖专业户，曾出品过《国王的演讲》、《被解救的姜戈》等佳作，在好莱坞人脉极广，对美国院线运作十分熟悉。韦恩斯坦公司为《一代宗师》能够说服北美观众，使出浑身解数，北美海报上关键词是“功夫往事”――《美国往事》是人尽皆知的经典；“根据李小龙师父的真实故事改编”――李小龙是美国人最熟知的中国人之一；再醒目地打出“马丁・斯科塞斯力荐”。
如何拓宽金字塔格局
海外营销范文3
关键词:反馈控制;偏差;工程市场营销
近年来，随着国家一带一路战略的推进，国内的工程公司纷纷开始开拓海外工程市场。然而，在具体的市场竞争过程中，为什么有的工程公司在项目投标过程中屡屡失手？为什么有的工程在执行海外项目时困难重重？其中重要的原因是工程公司对顾客招标文件、合同要求的理解上与顾客的真实需求存在一定的偏差。通过控制论的反馈控制原理和市场营销相结合的方法，对调整这种偏差，实现市场开拓目标有借鉴意义。现代工程市场营销不仅是市场营销策略的应用与组合，从实际运作过程上剖析来看又是市场、顾客需求反馈控制的过程。跳出就营销论营销氛围，以控制论的视角观察研究市场环境对市场营销行为方式的影响，用控制论的思想方法跟踪商机与组织竞争，是未来工程市场竞争可以借鉴的方法。
1控制论的基本概念
控制论的一个基本思想是反馈概念。反馈控制是这样一种控制过程，它能够在存在扰动的情况下，力图减小系统的输出量与参与输入量（或者任意变化的希望状态）之间的偏差，而且其工作也正是基于这一偏差基础之上的。在这里，反馈控制仅仅是对无法预测的扰动（即那些预先无法知道的扰动）而设计的，因为对于可以预计的或者是已知的扰动来说，总是可以在系统中加以校正的，因此对于他们的测量是完全不必要的。控制论的研究表明，无论自动机器，还是神经系统、生命系统，以至经济系统、社会系统，撇开各自的质态特点，都可以看作是一个控制系统。
2市场营销与控制论
控制系统不限于工程范畴，在各种非工程范围内，例如经济学和市场营销中也存在。在这里将工程公司的市场营销管理系统看作是一个市场营销控制系统。系统中有专门的偏差调节装置来控制系统的运转，维持自身的稳定和系统的目的功能。控制机构发出指令，作为控制信息传递到系统的各个部分（即控制对象）中去，由它们按指令执行之后再把执行的情况作为反馈信息输送回来，并将偏差作为决定下一步调整控制的依据。这样就可以看到，市场营销管理整个控制过程是一个市场信息反馈的过程，控制就是通过市场信息的传输、变换、加工、处理来实现的。信息反馈对市场营销管理系统的控制和稳定起着决定性的作用，无论是工程公司保持自身动态的平稳（如合同履约、项目执行的稳定），或是工程公司保持自身功能的稳定，都是通过信息反馈机制实现的。控制论的主要方法有信息方法和反馈方法等。信息方法是把研究对象看作是一个信息系统，通过分析系统的信息流程来把握事物规律的方法。反馈方法则是动用反馈控制原理去分析和处理问题的研究方法。所谓反馈控制就是由控制器发出的控制信息的再输出发生影响，以实现系统预定目标的过程，正反馈能放大控制作用，实现自组织控制。但也使偏差愈益加大，导致振荡。负反馈能纠正偏差，实现稳定控制，但它减弱控制作用、损耗能量市场营销管理系统的控制手段可以在行动开始之前、进行之中或结束之后进行。第一种称为前馈控制，第二种称为同期控制，第三种称为反馈控制。
2．1前馈控制
前馈控制是最渴望采取的控制类型，因为它能避免预期出现的问题。之所以成为前馈控制是因为它发生在实际工作开始之前，它是具有未来导向特性的。因此，前馈控制的关键是在问题发生之前采取行动。前馈控制是期望用来防止问题发生而不是当出现问题时（如客户流失、销售收入下降等）再补救。这种控制需要及时和准确的信息，但不幸的是这些常常是很难办到的。因此市场营销管理者总是不得不借助于另外两种类型的控制。
2．2同期控制
同期控制，从它的名称就可以看出，它是发生在经营活动进行之中的控制。在经营活动进行之中予以控制，管理者可以在发生重大损失之前及时纠正。虽然在实际行动与管理者做出反应之间肯定会有一段延迟时间，但这种延迟是非常小的。问题通常可以在出现大量经营资源浪费或重大损失造成之前就得以解决。
2．3反馈控制
最常用的控制类型就是反馈控制。控制作用发生在经营行动之后。反馈控制的主要缺点在于，经营管理者获得市场信息时浪费或损失就已经造成了。但是在许多情况下，反馈控制是唯一可用的控制手段。与前馈控制和同期控制相比，反馈控制在两个方面较优。①反馈控制为经营管理者提供关于行动的效果究竟如何的真实信息。如果信息反馈显示的结果与经营计划目标之间只有很小的偏差，说明经营的目的达到了，如果偏差很大，经营管理者就应该利用这一反馈信息使新计划调整得更有效；②反馈控制可以增强经营人员的积极性。因为经营人员希望获得评价他们表现的信息，而反馈控制正好提供了这样的信息。
在整个项目的前期策划、准备报价和工程投标阶段，应充分利用工程公司自己的经验优势和控制论的反馈控制原理，从控制论角度看应把握以下五点：
（1）扩大经营信息渠道，保持信息反馈渠道畅通。
（2）在前期策划、准备报价阶段信息反馈及时、准确，偏差识别明确。
（3）公司经营决策层相当于主控制系统要反应迅速、把握机会，对报价阶段的偏差调节平稳，让顾客满意。
（4）各个执行部门相当于控制机构，需要执行动作正确，审时度势，调整好报价和偏差条款，做好项目相关经营工作。
（5）主控制系统根据顾客对该项目招标的市场反馈信息，加大调节作用，必要的情况下可由公司高层领导亲自出面与顾客的决策层进行沟通，了解偏差、及时反馈调整。如果有合作伙伴，执行部门（控制机构）应按计划控制，组织人员与合作伙伴在工程投标之前进行充分的交流，根据多渠道经营反馈信息及时调整和减小工程公司与顾客在工程技术方案和价格上的认识偏差。基于上述，工程公司就有可能在正式投标之前把握住顾客的思路与想法，在收到招标书后及时制定正确的投标技术方案和价格策略，从而在与其他工程公司的竞争中占据优势。
3应用实例
以海外某项目投标为例，历时近一年，工程公司A公司和顾客接触后逐渐了解了客户的思路和需求，顾客有油气田，想用油田伴生气来做化工项目，而该项目顾客要求繁多，难度不小。A公司曾在报价上是否投入上面斟酌许久，这是每一个投标项目都必须经历的难题，项目的希望度有多大决定投不投入，投入多少。经过多方面的分析，A公司断定顾客做这个项目的意愿比较强，因为顾客的油田是实际存在的，也在产气，原料已经有了来源；而顾客的主动性和投入也反馈给了A公司信心：顾客的项目团队多次来A公司就项目方案进行会谈，而技术层面上顾客也向专利商支付了数百万元的预付款，这些都从侧面证明了顾客不只是试探而已。由此A公司给予了投标团队大力支持，各个执行部门全力配合，开始前期各个专业的报价工作，去实地考察现场，了解现场地形，当地材料价格、税法及工作条件等各种信息，各部门之间反复沟通以使报价更为准确，所做出的报价书内容详实，通过和顾客几次沟通得到了反馈，根据反馈的信息，了解到顾客重视现场服务的想法，及时在标书中调整与顾客的需求偏差，强调了技术咨询和现场服务。A公司在制定投标策略时，注意了从总体出发制定营销策略，进行了内外部环境分析，影响价格的因素有顾客认知价值、竞争环境、营销渠道和国家政策法规等，其中顾客认知价值是顾客选择工程公司的最重要驱动因素。这种认知价值是人的一种感觉状态，即对技术服务所设想的经济的、功能的和心理的综合性收益。
显然，这种认知价值就不是纯经济价值了。在价格策略考虑时，将定性分析和定量计算相结合。为确定价格，进行了五种因素的价格方案分析比较：
（1）按国内的设计费收费标准测算，按规定的取费率计算价格（使报价不失准）。
（2）按项目估工表，按人工时计算价格（成本估算）。
（3）参照公司了解的国内同规模的项目价格（社会认知价值）。
（4）根据经营反馈信息掌握的竞争对手的类似项目合同价格，分析对手的价格策略（竞争环境）。
（5）分析考虑以往顾客对中国公司在中亚项目的压价习惯（顾客认知价值）。通过多次信息反馈后A公司知道估价在顾客的心理价位之内，在肯定A公司的报价书和技术实力后，顾客和A公司达成了意向，虽然由于后来国际油价大跌，用于担保的油田大幅缩水，以至于本项目融资困难而搁置下来。但是就项目本身而言，A公司在报价阶段和顾客沟通到位，深入了解到对方的需求，对顾客心理的把控是比较成功的，而且甚至影响了顾客使顾客改变了原定方案，变为A公司提出的对双方都更为有利的优化方案，说明信息反馈调节是相当有效的。工程公司市场营销以满足顾客的需求为中心，而需求的满足只能通过特定项目的服务来实现，因此，项目的服务是工程公司市场营销组合中的一个重要因素。运用控制论的反馈控制原理，及时客观的提供市场及顾客的反馈信息，使工程公司调整优化顾客的真实需求与工程公司在项目各阶段对客户真实需求理解上的偏差，是工程公司以满足市场以及顾客需求为控制目标的重要手段。
4结语
国际工程公司的海外市场营销是市场信息反馈控制的过程。持续的监视和适应市场环境对公司是至关重要的。以控制论的视觉观察市场环境对工程公司市场营销行为方式的影响，用反馈控制的思想方法营造商机与组织竞争，用反馈的偏差信息结合工程公司的经营目标去调节公司与市场的偏差，将有利于国际工程公司在未来海外市场的竞争发展。工程公司通过借鉴这种方法，可以更深入的了解顾客实际需求，从而制定有效的策略，最终对提高经营效果是有实际意义的。
参考文献
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海外营销范文4
第一阶段：单一直销方式
海外销售早期也是一直沿用国内销售的传统模式，由厂家销售经理直接走访最终客户或用户，直接订单，厂家与客户形成销售。依靠这种直销模式，要求销售经理的促销与业务能力很强。其在发展初期具有以下几个优势：
（一）销售渠道短，直接面对终端客户，产品能快速进入目标市场。
（二）广告宣传费用低，节省了中间流通环节，用户与企业双方受益。
（三）通过直接与客户接触，能全面的了解一线市场，有利用于公司市场信息的收集与反馈。
（四）信息能快速反应，有助于售后服务支持。
（五）能有效控制价格。
相比优势，传统直销也有以下几个劣势：
（一）追求高的销量，就需要大量的营销经理，增加管理难度。
（二）同时对销售经理的能力要求很高，同时需要具备外贸、汽车、外语等方面的技能，而这样的人员很难以招来。需要对其进行各种培训，要耗费大量的成本。
（三）订单成败主要取决于销售经理，往往凭个人魅力取得订单。
第二阶段：以直销为主，经销为辅的市场开拓模式
国内主要客车厂家海外大动作出口是2000年以后的事，经过2-3年的海外直销阶段后，各厂家基本摸透市场规律及发展要求。其销售不再限于销售经理，而是扩展到发展经销商经营。其经销模式如下：
（一）一般经销商。主要是指当地的汽车经销商、有背景的运营管理商、或者直接搞运营的交通运输企业。
（二）独家特许经销商。主要指资金实力雄厚的，销售网络健全，销量大的一些品牌经销商。他们往往着其它汽车品牌的产品。这类经销商大多在当地关系好，有地区资源优势。
（三）个人商。主要是以赚取佣金形式。往往是有一单签一单，没有长久的销售计划与目标。
经销商的出现主要是企业的快速发展必然要求，早先的单一的直销不再满足企业需求，企业也是在市场中寻求新的机会。这有利于公司增加市场份额，扩大产能。同时，也暴露了一些问题，行业里有的高达10%的佣金，在摊薄企业利润的同时也加剧了市场竞争。有实力的经销商总是在各大客车厂家进行比较谈判，最终以极低的价格成交。同时，经销商一切以赚钱为目的，对服务的重视不够，特别是一些并不打算在行业里长久发展的。
第三阶段：以经销为主，直销为辅的网络化市场开拓模式
随着时间的推移，企业发现经销商越来越在企业发展中扮演着重要角色。据资料显示，金龙在2005年通过经销渠道取得的销售额占整个销售额的71.2%，中通客车公司2008年的经销额也更是占到了83%。经销商也在经销中也开始重视自己的队伍，注重售后服务，提高了汽配的能力。优势如下：
（一）销售经理需求量小，降低了直销的成本。同时，一个销售经理可以跟进几个。
（二）经销商与企业是合作共赢的关系，双方可实现利益共享。
（三）企业可以迅速的扩大市场网络，能将产品快速送达消费者手中，扩大了销量。
第四阶段：合资设厂或建厂房，以CKD或SKD散件形式出口，合作共赢市场开拓模式
现在国内的一些主流客车企业也是在尝试，但我觉得中国的客车企业在与国外企业合作时，还是亏了。对比我国客车这几十年的发展历程，我们也是从无到有的，国家也是在慢慢扶持中起来的工业。对于非洲与南亚这些没有客车企业的国别，其最后走的道路肯定是跟我们的发展相似，最终是以技术合作或者转让知识产权为主。但我国的客车企业在与国外的企业合作中，并没有得到应有的产权资产。例如中通与伊朗这么几年的散件出口，中通取得的也仅是按整车出口的利润，同时，还要派遣自己的技术工程师进行指导、安装，培训其售后服务人员。而我们在最初引进国外的客车技术时，却是有知识产权保护的。国内典型的是宇通在古巴的项目，宇通与古巴的合作不仅仅停留在整车出口方面，还与古巴交通部合作，委托古巴工业部下属的工厂在当地进行CKD（整车散件）组装，累计组装整车600台，主要为客运车，公交车和部分校车。这项合作实现了宇通产品的出口及技术转让,提高了古巴客车制造技术水平,为古巴交通车制造领域节省了约12％至15％的外汇,用于进口更多的汽车零部件，宇通客车也用技术换来了更广阔的古巴市场。其成功的进行了技术输出，实乃客车行业的先例。
重汽客车海外市场开拓模式的选择
通过以上近些年主流客车生产企业国际海外客车出口的市场开拓发展的历程，分析对比中国重汽客车公司的成长初期现况，我觉得中国重汽客车海外市场开拓的选择应注重第三阶段，“以经销为主，直销为辅的网络化营销模式”的市场开拓战略，理由如下：
（一）中国重汽集团卡车的出口有十几年，已经具有自己的营销渠道与网络，其客车的出口有卡车的经销资源可以分享，不必再从头开始摸索走过来。
（二）有客车行业的人才。中国重汽豪沃客车从其它国内的客车厂家应聘过来一批有经验的客车海外销售经理。具有语言、营销与海外商务谈判的能力。
（三）公司的技术工作人员在行业里一流的，重汽客车的技术满足国外用户要求。
（四）重汽客车可以借助卡车的海外售后服务体系。在卡车售后服务的基础上，加上客车产品的平台，形成集销售、配件库与服务一体化的销售、售后服务体系。
（五）中国重汽集团与中国信用保险签订全面业务合作协议，能加强双方在汽车出口贸易、汽车国内贸易、风险控制和海外业务方面的优势互补，进一步推进合作深度和广度，实现共同发展。
总之，我们要在错综复杂的国内外环境中，找到自己的目标定位，要在充分分析企业内外部和国内外的环境基础上，制订出详尽的海外市场开拓的发展模式，找出一条适合自己公司的出口发展之路，持续不断提升企业核心竞争力，才能也才会在竞争中取胜。
参考文献：
[1]徐凌.客车营销模式探析[J].汽车与配件,2006,(06):23-25
[2]菲利普.科特勒 营销管理(第13版.中国版)[M].中国人民大学出版社
海外营销范文5
不过，该公司或许只是这个即将打开的市场中的冰山一角。营销对IT技术的依赖越来越大。据Garnter预计，到2017年CMO(首席营销官)对IT的投入将超过CIO(首席信息官)。因此，过去1年对营销自动化方面的投资明显加强了。
营销自动化行业在2013年迎来了突破性的一年，根据市场调研机构Frost & Sullivan的最新预测，这个行业的市值有望从2013年的5.507亿美元增长至2020年的19亿美元(而且这个预测数据还不包括用于营销流程优化的软件)。2013年营销自动化行业市场增长率达到了50%，尽管如此，对于绝大多数公司来说，“营销自动化”还是个新的概念。迄今为止，营销自动化软件的大多数早期采用者都来自科技行业，但金融服务、医疗保健、零售与电信等行业的用户基数也在激增。
营销自动化，指将部分营销流程用软件代替：寻找客户，维持和提升客户关系，最终提高营销效果。营销自动化软件可以追踪、分析人们的网络行为，为公司锁定潜在的客户，在客户还没开口之前就掌握他们的需求和喜好。
而越来越多的公司提供广义的营销自动化服务，有的偏重于方法论，有的偏重于工具提供如自助建站；有的帮助展示和到达类的营销，有的则通过各种途径直接与客户互动；有的适用于B2B的企业，有的适用于B2C。
说到底，随着整个社会的互联网化，和人力成本的急剧上升，企业已经非常迫切地想以更直接的方式定位到自己的客户，并以更有效的方式与其互动，并推动交易和提高忠诚度。企业不能再接受通过一层层的商才能知道自己的客户在想什么，也不能接受养着过多的市场营销人员，有的负责和媒体对接，有的负责电话营销，有的管网站，而人员一变动，原有的营销能力面临重建的风险。企业一定会希望一系列的营销活动得到高度工具化的集成，在一个系统里保留所有的经验、知识、内容、方法和线索，并将一切与客户有关的既有数据和互联网上实时产生的数据交汇，抓住商机。
2012年年末，甲骨文以8.1亿美元收购了这个行业最有潜力的公司之一Eloqua。2014年5月，IBM也宣布将收购这个行业增长最快的公司之一Silverpop，总价目前尚未披露。至此营销自动化软件行业形成了“三驾马车”——Marketo公司(NASDAQ:MKTO)、甲骨文Eloqua公司和Silverpop公司，三家加起来垄断了目前整个行业销量的近一半。
但考虑到整体市场的发展阶段，一切才刚刚开始。Pardot(被Salesforce收购)、Act-On、PeoplePattern、Salesfusion等小公司已经崭露头角。更有人将营销自动化行业的公司全部整理出来，竟有947家之多。
以下2家公司——InsideSales和InfusionSoft，也是行业里比较有代表性的。
InsideSales
该公司使用人工智能和机器学习，为企业销售人员提供帮助支持，比如让他们了解如何与自己的客户交互，如何定位客户，如何与客户交流，还有和客户交流的频率该是多久。
InsideSales会告诉销售人员，有些公司的高管不喜欢电话骚扰，他们更愿意回复短信；还有些公司的程序员更喜欢在深夜查收邮件，并且很可能在那个时候看中一款产品。InsideSales产品有一个“连续学习”的算法层，他们会把各种影响销售行为的因素汇聚在一起，这些因素范围很广，包括了生活中的各个方面，从天气到本地燃气价格，包罗万象。最后InsideSales会把海量销售交互数据和外部资源数据汇总到一起，导入自己的平台里面进行分析。
InsideSales的平台有很多功能组成，包括预测分析，销售联系，游戏化和可视化功能，平台能让销售人员通过PC给客户打电话，发短信，留语音短讯等，并能记录打电话的频率和时间等内容，让销售管理人员可以知道员工的工作情况。并且，销售人员每天发了多少邮件，打了多少电话，完成了多少的销售目标等都会游戏化的排名呈现，并设立目标奖励机制。
InsideSales2014年4月宣布已经完成了1亿美元的融资，估值或将达到10亿美元(这甚至已经超过了Marketo现在的市值！)。InsideSales的年收入增长率达到107%。目前，他们的客户数量超过1000家，其中不乏一些大企业客户，包括微软，Sprint，戴尔，以及Fidelity。
Infusion Soft
成立于2004年，专为小型企业提供销售和市场营销自动化平台服务，这里的小型企业主要指销售收入超过10万美元，但是员工人数在25人以下的公司。其软件平台提供CRM、Email营销、营销自动化与电子商务等一体化服务。2013年1月获得高盛5400万美元投资，总融资额目前已经达到7100万美元。
Infusion Soft想帮助这些小企业获得重复销售以及在不增加员工的情况下实现营收增长，其服务最大的特点是将其它各种各样的服务都整合到一起，提供All-In-One服务，最终以一个非常简单的操作流程提供给这些小企业，比如它可以通过拖拽的形式来进行操作，其后台操作非常的简单人性化。
海外营销范文6
2009年年底，小肥羊对外宣布向合作伙伴Wang Fang悉数转让美国小肥羊的69%权益。转让完成后，美国小肥羊将不再为小肥羊附属公司。而在此前，小肥羊已经相继转让出了加拿大、日本的控股公司股权。至此，小肥羊着重发展的美国、加拿大、日本三大海外市场，均已退出直营，三家海外分公司也均解散。
在外界看来，小肥羊一系列退出海外直营的做法，实际上宣布了其之前海外战略的失败。
快速扩张
2003年11月，站在人民大会堂主席台上，领取2003年中国最具成长性企业桂冠的张钢满面春风，踌躇满志。
作为小肥羊餐饮连锁有限公司的领头人，张钢有足够的理由骄傲。仅用几年时间，“小肥羊”就从一家刚营业面积不足400平方米的小餐馆，开始了令人瞠目的高速扩张，平均每三天就诞生一家新的“小肥羊”。
“在中国，我们每年要供应3万多吨羊肉，每天有30多万顾客涌进小肥羊餐馆。”张钢认为，小肥羊之所以能取得成功，主要是由于采取了火锅快餐化之路。
在国内扩张顺利的情况下，小肥羊开始寻找进军海外市场的机会。
小肥羊在美国、日本、澳大利亚等60多个国家申请了“小肥羊”注册商标，并已经在16个国家拿到了注册证书。
小肥羊的海外市场之路，始于香港。在进入香港市场之初，便坚持直营店的形式，由小肥羊全资控股。之后在2005年进入日本及北美市场，直营店的模式也被运用在海外的新店之中。不过，出于对当地市场不熟悉的考虑，小肥羊在一些地区采取了合资的形式，与当地企业进行合作，但小肥羊仍掌握控股权。
出海受困
当“小肥羊”海外扩张计划正在按部就班、有条不紊地进行时，诸多业内人士却并不看好。
“中国餐饮业扩张海外，比如在美国、澳大利亚、韩国开个单店，其意义都不大。不能形成客户连带作用的海外扩张，也不能形成规模经营，不能称为真正意义上的连锁。”有人说。
一个强大的统一配送系统是连锁企业发展壮大的基础。快餐连锁巨头麦当劳仅在中国就有7个配送和采购中心，支持着他在中国将近600家的餐厅，保证每家餐厅的日常供应和统一品质。但是，目前即使是深圳小肥羊的原料，还得千里迢迢由内蒙古送去。
一些专家认为，饮食服务连锁业的业务扩张必须建立在有系统的平台上，以把触角早已伸向世界每一个角落的麦当劳为例，无论哪一个国家的麦当劳分部，都必须在当天夜晚12时之前，将包括当天销售收入在内的所有财务数据，通过计算机网络送回美国总部核对。
小肥羊自2006年之后就没有在国外开过直营店，并已经做出了转型加盟方式的决定。为何短短一两年的出海试验，就让小肥羊迅速开始调整战略呢？
据了解，小肥羊在海外可能出现的困难不幸被人言中。在海外开店，其风险远远高于中国市场，而且投资回报率也相对较低。
相关数据显示，2007年、2008年美国小肥羊分别盈利15.1万美元及20.1万美元，但到2009年截至10月底,其净利润仅为8.5万美元。而其日本公司2006年12月到2007年12月一年间，亏损约为人民币121万元。
退出海外
“小肥羊的繁荣是不是泡沫还要靠时间来说话。”中国连锁经营协会的一位负责人意味深长地说。
小肥羊遇到的困难并不是一个特例，事实上，与小肥羊同样的故事，已经在国外反复上演。从曾风靡一时的荣华鸡、红高粱，到前几年风头甚劲的马兰拉面，都被证明了不过是昙花一现。
2009年，因为海外直营管理链条太长，成本太高，小肥羊决定退出其除港澳外在海外的全部直营业务。
小肥羊集团副总裁李丽婵表示，这是小肥羊在海外市场探索多年后主动寻求战略转型。“在之前海外扩张的尝试中，公司确实在人员输出和管理输出方面遇到了一些困扰，在边摸索边实践的过程中，公司发现退出直营，给当地经营者以充分的授权，反而会使小肥羊火锅更快地实现本地化，从而带来效益的提升。”李丽婵说。
在中国烹饪协会副会长阎宇看来，中国餐饮企业海外扩张遇阻是一个行业性的现象：“也有做得好的，但大多数都很难生存。”
对于“走出去”发展呼声渐高的国内餐饮业，有人指出，走出国门发展的餐饮企业，在海外都会遭遇到有关法律、管理等高成本运营的问题，海外市场开店的成本相当于国内的10倍甚至更多，即使眼下经济大背景造成商业地产、人力相对成本小幅下降，但海外的经营风险仍比国内高出许多，其回收成本周期也被无形延长。
尽管目前部分中餐企业有海外发展成本降低、资金充足等优势，但中餐企业海外扩张中存在的问题并没有因为金融危机而被淡化。原料采购、人员输出、当地法律环境、消费者用餐习惯等问题仍是决定中餐企业能否立足海外市场的决定因素。
“地道的川菜，辣椒、麻椒最好是本土的，外国的调料出不来这个味道。”主打精品川菜的俏江南走出去的第一步就面临原材料采购问题。而从本土运输干调料类辣椒、麻椒则要面临当地海关的检验检疫程序，折耳根、鱼腥草等仅产自四川盆地的蔬菜则面临长途运输、大量损耗以及保鲜等问题。
另外，如川菜代表毛血旺里是否保留血制品――鸭血块；水煮鱼用油可否重复；用来泡制可口泡菜发白的酸水是否能过检验关；中餐里崇尚的老汤能否在海外使用等都成为原料采购中面临的难题。另外，企业还要面对欧美等地消费者与中国人用餐习惯、对环境的要求迥异以及法律环境、跨国集团的人员、经营管理等问题。
