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绩效评估范文1
绩效管理是什么？
绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的提出明确的要求和规定：
期望员工完成的实质性的工作职责；
员工的工作对公司目标实现的；
以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；
员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；
工作绩效如何衡量；
指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标：
使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；
通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；
减少员工之间因职责不明而产生的误解；
减少出现当你需要信息时没有信息的局面；
通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？
为什么回避绩效管理？
没有时间吗？
对上一问题的回答之一是没有时间。确实，绩效管理需要时间。但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
这就意味着绩效管理可以节省时间。因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。
绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。
害怕冲突
经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。原因是：
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；
有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；
如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；
绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；
发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
反馈和观察问题
一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。
在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。你可以和你的员工一起共同找出答案。
绩效计划
绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。
绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：
员工本年度的主要职责是什么？
我们如何判别员工是否取得了成功？
如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？
员工完成任务时有哪些权利？
哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？
员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
员工为什么要从事他做的那份工作？
经理如何才能帮助员工完成他的工作？
经理和员工应如何克服障碍？
员工是否需要新技能以确保完成任务？
持续的绩效沟通
持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。
常用的：
每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；
每位员工定期进行简短的书面报告；
非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；
当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效评价
如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和问题，那么你就是在浪费时间。
绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。
绩效的诊断和辅导
如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？
例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。
绩效评估与
绩效评估的意义
传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。
绩效评估与发展的规划
一、 目标制定
如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。
由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
二、成果评估
在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的依据。
三、发展阶段
经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及训练计划。惟有使员工能在组织内获得充分的与发展，组织才能有永续发展的远景。
绩效标准
绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。”
第二，奠定公平考核员工的基准。除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。
部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
结语
绩效的结果是一种资产，一种诊断组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。
绩效评估范文2
绩效评估是量化效率和效益的过程［1］，其意义在于用来衡量、评价组织及成员在某一时期的工作表现。传统的绩效评估体系只专注于由财务和会计指标计算所得的简单比率，比如易腐性资产应收管理［2］，倒伏指数［3］，收支平衡分析［4］，收入绩效指标［5］，收益管理［6］。此外还有每间可销售房收入指数。但是，正如Anderson等人所说，这些传统的方法忽视了所提供服务的组合和性质，并且很难对资源有效性的概念予以界定［7］。到目前为止，由Charnes等人提出的数据包络分析（DEA）能有效地解决上述传统方法的种种弊端，已经成为最具代表性的绩效评估方法。数据包络分析是一种使用非参数的分析技术，旨在解决一组决策单元（DMU）中多输入多输出变量的相对有效性问题。数据包络分析以生产边界作为衡量效率的基础，将投入、产出数据透过数学公式来求出生产边界，通过各决策单元的实际数据与生产边界比较，就可以衡量出各决策单元的相对有效率和相对无效率的程度，从而为达到相对效率的改善提出建议。在酒店业中最常采用的输入指标为员工数量、客房数量、面积及费用，各类收入（总收入和各部门收入）和入住率一般用做输出指标。有时产出指数、顾客满意率、每位员工平均产值也会用做输出指标。尽管目前国外采用数据包络分析来评估酒店绩效方面的文献众多，但尚无文章对这些文献进行有效的梳理。过去所有的文献中出现的综述也只是按照时间序列或者地理位置为依据，以表格形式罗列之前研究所出现的输入／输出变量而已。不可否认，这种安排能简要地介绍过去的研究，但忽视了文章与文章之间的内在联系。因此，本文按照不同的应用领域来划分，即生产力、效益和效率，结合数据包络分析30多年来模型发展［8－9］为主要线索，对过去的研究进行梳理。
一、生产力和效益评估
相当一部分酒店绩效评估的研究专注于生产力方面，这其中包括Johns等人［10］最早对同一连锁酒店集团中15家酒店所进行的相关探索。Barros和Alves采用曼奎斯特指数（MalmquistIndex）来分析生产力的变化［11］。其后一年，Barros对此又进行了更为深入的分析，在对一些有效性驱动因素的比对中发现，酒店位置、聚集效应、客房数量和投资能切实提高酒店的效率［12］。Sigala等人采用stepwiseDEA对93家酒店客房部的生产力水平进行了研究。此外他们还发现酒店设计、所有权结构和管理方式对运营生产力有影响［13］。生产力的概念有时也被认为是由效益和效率两部分组成。所谓效率，即以正确的方法做事，比如说追求最低的资源浪费，就是为了追求高效率。而效益则是要求做正确的事情。目前绝大多数的研究注重酒店效率方面，只有很少一部分涉及效益，比如Keh等人、Yu等人以及Hsieh等人。Keh等人探讨配置效率、营销效益和生产力之间的关系。在其所采用的三阶段DEA中，除了输出变量（客房收入和餐饮收入）、输入变量（总费用和客房数量）外，作者还考虑了营销费用作为过渡用的中间输出／输入变量。通过比较发现，效益与生产力的联系较之效率与生产力而言更紧密，但效益和效率之间则呈现负相关性［14］。Yu和Lee应用HyperbolicNetworkDEA来整合生产效率和服务效益，并得出了与Keh等人类似的结论。他们还为酒店经理如何提升酒店的服务绩效提出了宝贵建议［15］。Hsieh和Lin以57家酒店为样本，在研究台湾酒店总体绩效的同时，探讨了酒店最重要的两大部门———客房部和餐饮部的服务生产效率和服务消费效益。基于Kao的RelationalNetworkDEA模型，研究发现酒店样本中存在较低的服务生产效益，最低的为0．0803，最高也不过0．2796（满分为1），说明这些酒店还有非常高的上升空间。Hsieh和Lin还按照所处地理位置和运营方式的不同来比较这些酒店，总体而言处于风景区的酒店或者采用委托管理方式经营的酒店表现更为突出［16］。尽管生产力评估和效益评估作为酒店绩效评估中重要的一环，但过去的研究仍更多地集中于效率方面，主要的原因还是在于认识的不足。从这几年来看，学者们对于酒店效益方面的研究越来越重视，一方面是DEA最新理论成果的应用，另一方面是研究内容的不断扩充，如涉及酒店营销、服务产品的生产消费等，对于丰富酒店绩效评估的内涵都有着非常重要的借鉴意义。
二、效率评估
在效率范畴，众多研究将决策单元分为有效率和无效率两种。将低效率的决策单元效率值对比有效决策单元，从而确定其所需改进的空间。因此使用数据包络分析所得出的效率值就是相对效率的表现，Morey和Dittman最早采用这一方法来研究美国的酒店业［17］。在这一部分，笔者将以数据包络模型的发展为线索，旨在系统地回顾各种模型在酒店绩效评估领域的应用。
（一）射线数据包络分析方式（RadialDEAAp－proach）两种最常用的数据包络方法是CCR模型以及BCC模型，其差异在于所选规模收益的不同。用Charnes等人名字命名的CCR模型［18］是基于固定规模收益假设，研究多投入、多产出中的生产效率问题。采用CCR模型得出的效率值一般称为技术效率，指依靠现有技术有效运用生产要素所获得最大产出的能力。Sanjeev用技术效率这一指标研究了印度酒店餐饮企业后，发现平均的效率值仅为0．756。这一数据说明在不减少其收入等输出指标的前提下，这些企业必须降低24．4％输入数据才能达到运营的有效［19］。此外，数据包络分析探究的是决策单元之间相对的有效性，有时一个指标的不同往往会导致酒店之间较大的差异，因而输入／输出变量的选择是评估企业绩效中最为困难的一环。Chen就曾探讨了输入／输出变量对于酒店绩效的影响。首先采用问卷的方式调查了对于酒店经理而言最重要的5个输入指标和5个输出指标。为了提高结果的准确性，作者在用CCR模型来评判酒店有效性的同时，有意省略一些指标来进行比对，并最后保留了2个输入变量———运营费用和客房数量，和2个输出变量———客房收入和入住率来检验台湾6家酒店的效率［20］。在评估效率值的过程中往往出现很多满分的情况（效率值为1），这就给酒店排序提出很大的挑战，尤其是要选出表现最好的那家酒店来作为其他酒店的标杆。此时AndersenandPetersen［21］提出的Su－perEfficiency模型能很好地解决同效率问题。Shuai和Wu将CCR、SupperEfficiency模型与灰熵理论（greyentropy）结合，发现电子营销对酒店绩效存在积极的影响［22］。Hwang和Chang针对1998年台湾地区45家国际旅游酒店的管理效率进行了相关研究，除了使用SupperEfficiency外，作者还探究了1994至1998这5年间酒店生产力的发展变化［23］。第二种常用的方法是由Banker等人［24］提出的BCC模型。和CCR模型的区别在于BCC基于可变的规模收益，即考虑规模收益递增、递减和固定规模收益这3种情况。一般而言，采用BCC模型计算的效率值称为纯技术效率，在不考虑企业规模的情况下评估企业由输入变量转为输出变量的过程。当然，基于规模收益不变假设下的技术效率可以分解为纯技术效率和评价决策单元运营规模状况的规模效率。Yang和Lu发现台湾酒店中普遍存在的技术无效率问题主要源于纯技术无效率，而非规模无效率。在考虑输入拥挤的同时，这些酒店往往缺乏整合资源的能力［25］。Min等人采用类似的方法，但选择酒店利润作为输出指标。在比较4组不同指标所得出的效率值后发现，酒店收入的增长并不能反映利润的提高，而唯一能够促使酒店提升财务效率的途径在于尽可能减少不必要的浪费［26］。Barros和Dieke采用输出导向（即输入条件不变的情况最大化输出变量）的CCR和BCC模型来分析2000－2006年间12家非洲酒店的技术效率。随后用自举法来分析诸如市场份额、所属集团、国际扩张战略等驱动因素的影响。结果显示，加入酒店集团对于提高效率而言效益最显著［27］。Botti等人选取费用、覆盖区域和加入连锁经营时间作为输入项，销售额作为输出变量来评估连锁酒店层面的效率问题。经过数据包络模型的分析后发现法国连锁酒店集团中的效率值仅为49．94％，超过60％的企业低于当地平均水平［28］。但使用同样的方法，Perrigot等人却发现法国酒店企业的平均效率将近90％，远远高于同一时期Botti等人的结论。造成这种截然相反的原因在于所选指标的不同，后者考虑连锁酒店年代、客房数量、该年新开酒店数量、忠诚度和连锁酒店排名作为输入变量，而将入住率和销售额作为输出变量［29］。尽管对于当地的平均效率水平有不同的认识，但他们都提到，相比于全部采用特许经营或者完全集团所属经营的方式，采用两者管理方式并存的复数经营形式的酒店连锁企业，其表现更为突出。这一结论对于众多中国国有酒店集团而言有很强的借鉴意义。除了以上3个常用的效率外，另外总效率和配置效率也常被提及。Farrell将总效率定义为技术效率以及配置效率的乘积。配置效率为在既有技术及价格下，由于生产要素的适当分配所求得的最低投入成本，又称为价格效率。结合纯技术效率和规模效率，上述的五大效率能完整而又详细地反应酒店的运营状况，因而过去有相当一部分的研究聚焦于这一方面。通过研究发现，许多酒店的生产效率不高，其根源在于过低的配置效率，但具体而言原因有所不同。根据Anderson等人的观点，诸如政府调控和政策等不可控因素是导致无效率最主要的原因［30］。与此相对的一种观点由Borros等人提出，他们认为运营费用、员工数量以及酒店客房数量过大是造成配置效率低下最重要的原因［31］。通过梳理，笔者发现尽管酒店中关于效率评估的研究众多，绝大多数采用的是传统的CCR和BCC模型所衍生出来的方法，近年来在一些地区颇具首创性的应用，如Sanjeev之于印度、Botti等人以及Perrig－ot等人之于法国连锁酒店集团，其本质是相同的。
（二）非射线数据包络分析方式（Non－radialDEAApproach）随着数据包络分析理论的发展，学者们越来越意识到采用传统的射线包络分析法来评价酒店绩效并不恰当，其原因在于CCR和BCC这一类射线模型忽视了输入／输出项的非线性松弛变量。松弛变量采用相对低效的决策单元来分析效率的差异，对区分管理中的效率水平有着重要的意义。Wu等人以23家台北的高档酒店为样本，比较了BCC模型和非射线模型之间的差异。他们发现这两类模型给出了不同的酒店绩效状况，由此得出的旨在为低效率酒店提供改进方向的标杆也有所差异［32］。另外两项研究同样也聚焦于台湾酒店业。依据Chiang等人的观点，并非所有的特许经营或委托管理酒店的绩效胜于单体酒店。通过松弛变量分析他们对低效酒店提出了改进措施，切实帮助酒店改善管理，比如标号为12的某家国际管理酒店，在降低一定量客房数、餐饮容量和员工数之后能达到技术有效，即获得最大的产出，从而实现最优［33］。另外Cheng等人结合灵敏度分析对13家酒店的优劣势进行研究［34］。Neves和Lourencos不仅首创地研究了全球范围内的酒店绩效，还结合2个案例加以分析。在分析技术效率、纯技术效率和规模效率的过程中结合输入／输出松弛变量，探讨了处于规模收益递减环境下的印度酒店有限公司和出于规模收益递增状态下的雷吉纳酒店这两家颇具代表性的酒店案例。随后他们对不同运营环境下的两类酒店提出恰当的改进战略［35］。非射线数据包络分析不仅能区分酒店有效与否，更重要的是能指明无效率的程度，为如何改进提供了依据。结合其他的方法，如Cheng等人所采用的灵敏度分析，能很好地分析酒店的优劣势，为进一步引入恰当的企业战略管理提供依据。在非射线法中最常用的当属Tone［36］提出的考虑测量单位不变性和输入、输出松弛变量的单调递减性的SBM模型（slacks－basedmeasure）。Sun和Lu以生产方法为划分，评估了台湾地区55家酒店管理、入住率和餐饮部门的绩效水平。随后他们观察了1990至2001年这11年间生产力的变化水平，并发现其与外部环境的变化存在密切的联系。Sun和Lu还引入包含权重的SBM法，参考了5位酒店经理对其所选输入／输出变量重要程度的意见［37］。由于引入了具有主观色彩的权重因子，由这55家酒店所反应的台湾酒店业的管理效率仅为75．5％，低于大多数研究中所得出的当地行业平均水平。另外，Cheng等人采用上下文相关的SBM模型（SBMcontext－dependentDEA）为低效率的酒店如何根据自身情况挑选最优学习目标指明了方向［38］。Chiu和Wu也对上下文相关的数据包络分析方面作了探索，但考虑的是在射线情况下的应用［39］。在酒店业中采用上下文相关的数据包络分析，其最大的贡献在于打破了过去直接将有效酒店作为低效率酒店标杆的这一做法。通过将不同水准的酒店进行分组，按照组别之间和组别内部之间的方式分别进行比较，使得所给出的酒店学习标杆是最具参考价值同时也是最为可行的。
（三）其他的效率评价方法需要指出的是，数据包络分析中的窗口模型（WindowModel）也被用来评估酒店的效率，但和上文提到的射线以及非射线模型所不同的是，窗口模型用来处理时间序列数据，它不仅能够比较同一个决策单元不同年份中效率的不同，还能区分不同决策单元之间的效率差异，在某种程度上与曼奎斯特指数类似。Pulina等人就曾用窗口模型对2002至2005年间意大利20个地区的纯技术效率变化进行了研究，发现有超过一半的意大利地区高于全国平均水平。Pulina等人还以撒丁岛上的酒店为例来探讨酒店大小对效率影响的研究，就意大利的这一地区而言，中等规模酒店的绩效最为突出［40］。除了数据包络分析外，随机前沿方法（StochasticFrontierApproach）是另一种在酒店领域中广泛使用的效率评估法。Anderson等人就曾用这一方法对所选的48家美国酒店的效率进行了分析，并得出将近90％的平均效率水平［7］，但他们没有进一步给出造成余下低效率的原因。Barros探讨了葡萄牙国有连锁酒店集团的技术效率问题［41］。Chen最早采用随机前沿法研究台湾酒店的费用效率问题，并发现平均80％的运营有效性［42］，略低于数据包络分析方面的研究结果。Hu等人则以1997－2006这10年的数据为样本，得出更高的效率值［43］，与一般结论相吻合。数据包络分析与随机前沿分析这两种方法各有优劣，总体而言，数据包络分析不采用函数的表达形式，且易于将总效率分解成各部分，以此发现其中所存在的问题，但该方法没有考虑那些不易观察却对结论有潜在影响的误差项，同时忽略了环境因素的影响。随机前沿法最主要的优势在于隔绝一些因素的影响，修正方法中由误差所导致的无效率。其缺点在于具有局限性的函数形式，此外，研究者还需对误差项可能的概率分布作出假设。Shang等人在其三阶段法中同时应用了数据包络分析和随机前沿法以便评估电子商务的应用对酒店绩效的影响。第一阶段中使用基本的DEA模型来检验57家台湾酒店的效率，由模型所产生的松弛变量被分解为环境影响、管理无效和统计噪声，并用随机前沿法来克服上述数据包络分析的缺点。在第三阶段中，将去除外生变量影响的数据重新计算效率值。在去除地理位置、酒店大小和时间等不可控因素后发现酒店的业绩更为出色。结果也显示，电子商务手段的应用对于台湾地区国际旅游酒店的效率没有显著影响［44］。这一结果与之前Wang等人的结果类似，但先前的研究没有采用随机前沿法，而是用了四阶段的数据包络分析，所选择的3个不可控的环境变量为市场状况、管理类型和酒店大小［45］。尽管数据包络分析和随机前沿法各有特点，目前而言，数据包络分析受用面更广，也更被认可。
三、启示
根据对数据包络分析方面文献的回顾可以发现，绝大多数的研究采用传统的CCR和BCC模型以及所附加的曼奎斯特指数和方差分析，比如Hwang和Chang。此后诸多文献采用非射线方法，包括Chiang等人、Sun和Lu、Cheng等人、Cheng等人、Wu等人。另外一些方法包括Sigala所用的StepwiseDEA以及随机前沿法，包括Anderson等人、Barros在内的诸多学者就曾用这一方法对酒店的效率进行评估。在评估过程中若同时出现诸多有效率的决策单元而导致无法对其进行排名，这时SuperEfficiency模型就能很好地解决这一问题，Shuai和Wu对此曾进行过研究。以上的诸多模型在评估效率时各有优势，但不可否认的是，这些方法都无法解决传统数据包络分析中广泛存在的“黑箱”效应，即将整个系统视为“黑箱”，仅考虑初始投入和最终产出而不考虑过程中其他因素的影响。对此一些学者将传统的模型进行分解，多阶段法和网络DEA都已经在酒店领域有所应用，比如Keh等人、Yu等人以及Hsieh等人。
绩效评估范文3
我国地方政府开展绩效评估的主要形式
从上世纪八十年代开始，我国地方政府开展了一系列政府绩效评估探索，集中体现在三个方面：
各地先后实行了多种形式的目标管理责任制——上世纪八十年代初，我国开始试行机关工作人员岗位责任制，到*0年前后，随着我国经济体制改革进入新的阶段，各地党政部门在岗位责任制的基础上，普遍实行目标管理责任制。据不完全统计，到*8年全国有23个省区市实行了省区市级机关目标管理，90%以上的地市级机关推行了目标责任制，有100多个城市实行了城市目标管理。目前我国的目标管理工作，越来越重视绩效导向和绩效测评，正向现代绩效评估的方向发展。
不断完善党政领导干部政绩考核评价体系——我国的干部考核自上世纪八十年代以来，就确定了德能勤绩全面考核、注重实绩的原则，但实绩考核标准和测评体系一直没有建立起来，在实际工作中，存在单纯用GDP考核干部的倾向。近年来，我国改革发展进入新的阶段，各地以科学发展观统领经济社会发展全局，干部政绩考核体系在实践中不断完善。一是坚持全面、协调、可持续发展原则。干部考核指标体系，包括经济、社会、城市、农村等各项指标，既重显绩，又重潜绩，既看当前，又着眼可持续发展。二是从实际出发，突出重点。各地在全面考核的基础上，将劳动就业、社会保障、环境保护和资源、能耗等方面指标列入政绩考核的重要位置。三是体现针对性。一些省市在制定干部考核指标时，充分考虑不同地区、不同层次、不同岗位、不同基础的特殊性和差异性，分门别类地设置考核指标和标准。四是注重可操作性。明确指标含义，确定指标标准，设置各指标的权重和分值，实行量化考核，克服了原来在政绩考核中存在的重定性轻定量、重主观评价轻客观标准的问题。
采用多种方式广泛开展公民评议活动——公民和管理服务对象参与对政府业绩的考核是现代政府绩效评估的重要内容。目前，我国大约有20多个省市通过多种形式，开展了公民评议政府和公务员活动，评议的内容主要包括政府部门职能履行状况、重点任务完成情况、公共服务效率、质量及行业风气情况等。参加评议人员有广泛的代表性，一般有人大代表、政协委员、专家学者、企业职工、普通群众和基层干部等。许多地方将公民评议作为对领导干部和公务员考核的重要方式，并不断规范化制度化。
这三种形式的政府绩效评估实践时间长、范围广、影响大，对提高机关效率和行政执行力、转变政府职能和管理方式、形成合理的用人导向和改善政府形象都具有积极意义，有力地促进了科学发展观的贯彻落实，促进了当地经济社会的发展。
各地开展政府绩效评估的基本经验及展望
科学定位、领导重视是政府绩效评估开展的关键，更新理念、开拓创新是政府绩效评估开展的基础。政府绩效评估是一种基于先进理念基础之上的新型管理模式，是对传统官僚体制的革命性创新，是一项开创性强的工作，不仅需要强烈的政治意愿，也需要有干事创业的团队去研究问题，实施变革。从各地的实践看，无论是哪个政府部门承担政府绩效评估的具体实施工作，都要有全局观念和创新精神，要选拔一批创新意识强、善于研究问题、解决问题的工作人员。
绩效评估范文4
建立完善的绩效培训管理体系能更好的促进本单位绩效管理体质改革，从而更有效提高本单位职员的工作积极性，提高企业工作效率。有人说“企业的成功19世纪靠资本，2O世纪靠技术，21世纪靠培训”，现在许多企业都开始重视对员工进行绩效培训，但是结果很不乐观，主要是培训绩效却很难评估，也成为困扰目前很多企业人力资源部的难题。
一、企业绩效培训评估的概念和意义
1.企业绩效评估的概念
绩效评估，是指靠凭着对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评是绩效考核和评价的总称。（以员工为考评对象）绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对政府部门为实现其职能所确定的绩效目标的实现程度、以及为实现这一目标所安排预算的执行结果进行的综合性评价。
2.企业绩效评估的意义
（1）增强企业的创新性。德鲁克在《21世纪的管理挑战》中曾探讨过，企业的竞争优势应该是创新，因此每个企业都应该有一套设计方法，即能够记录和创新绩效的方法和创新方案，只有好的创新方案才能更好的提高绩效，创新和绩效一对正比例关系。
创新在当今社会并不是一个陌生的话题，社会需要创新的理论，创新是社会进步的灵魂，当今社会无不赞美创新，有创新就意味着能发展，只要发展才能创造出新事物，因此创新是一个永恒的话题，社会没有创新就不能进步，创新并不是盲目的开发，而是按照社会发展的规律，找到适应自己的创新观念，创新是一种正能力，对企业和员工都是一种激励。好的创新是企业效率不断增长的关键。
（2）企业绩效培训评估有利于企业更好适应科技化、国际化的发展。科技发展是社会发展的主流，而企业绩效培训也只有与当前最先进的科技发的主流相适应才能紧跟时代潮流，尤其是电子技术的发展在企业培训中必不可少，用电子技术可以进行人机对话、远程协助培训、卫星同步培训等，现代电子技术的发展，大大降低了培训成本，提高了员工接受新事物的效率和能力，更好的适应了市场的发展。
国际化是指把企业的高层员工输送到国外接受国外的先进理念，学习其先进理念，这种学习方式不仅提高我国员工的素质和经验，更有效的提高了我国企业的工作效率，这种国际化的培训方式现在许多企业都在实施。
二、企业绩效评估现状
（一）企业绩效培训的发展趋势
科技的和国际化的发展使企业绩效培训制度出现新的趋势，下面就三个方面进行阐述：
1.企业要想成功就必须注重对自己企业员工的培训和教育
这是所有成功企业的一致做法。成功的企业将培训和教育作为企业不断获得效益的源泉。只有做到与科技发展保持一致，通过提高员工素质和能力使企业不断壮大和发展，才能使企业立于不败之地，富士康科技集团就是这样的，富士康科技集团IE学院，就是负责整个集团培训，他们将IE学院从花钱的单位变成效益的源泉，为集团不断培养优秀人才。
2.企业绩效培训科技化、国际化趋势增强
科技的发展是现在社会的主流，企业要发展必须紧跟当今科技发展的潮流，与市场接轨与世界接轨。尤其是电子技术的发展在企业员工培训中尤为突出，电子技术培训手段能够有效降低培训成本，提高效率，使员工尽快接受新事物，新技能，更好的为企业服务，大大提高了企业效率，为社会做出更大的贡献。现在许多企业都在利用之中培训方式来为本企业员工进行绩效培训，以适应不断发展的现代社会的发展。
国际化是指企业将自己的高层员工输送到国外接受外国先进技术的培训，吸收国外的先进经验，从而更好的为本国企业服务，提高企业的效率。同时也是员工自身能力得到极大提高。
3.企业培训经费投入增加趋势
目前很多企业在企业培训经费上投入开始增加，当然外国的一些知名企业就更不用说了，现在国内一些大的企业，例如富士康科技集团在引进人才的同时，集团还十分重视培养人才，每年投入1000多万元用于职工教育培训，目前已建立了从基层生产人员到经营主管五个层次（操作层、执行层、管理层、规划层、经营层）的完整的企业内部职业教育训练体系。据《苏州日报》2004年11月3日记者周建越报道：今年苏州企业培训市场最大的变化有两点，一是民营企业的崛起，像苏州的隆力奇、朗力福等民营公司，都加大了在员工培训上的投入，越来越多的民营企业开始将培训资金作为企业预算进入年度规划中；二是外资企业聘请咨询专家进入公司进行“企业内训”的情况开始增多。
（二）企业培训效果评估情况
现在企业培训绩效评估的重视不高和评估指标单一。
企业在培训中应根据实际需要做好需求分析，制定培训内容和计划，选择教育培训机构。然而最后的也是最重要的环节就是企业的培训绩效评估阶段，企业在给员工进行了培训之后往往的到的收益也越高，培训效果也很好，知识在培训绩效评估的时候就不怎么重视，导致培训的内容没有很好的运用在实际中，出现培训绩效评估不好的原因主要在于，培训绩效方式单一和重视程度不够。因此在接下来的调查中显示，评估采用满意评估的的企业只占百分之七十九，百分之五十一的企业采用笔试和口试的方式进行培训绩效评估，有极少数企业以员工在培训前后的表现作为评估的标准，采用其他方式进行企业绩效评估的就更是少之又少了。因此企业的绩效评估如果不合理就会导致企业对员工培训的投资成本的浪费，企业最终也不会得到应有的绩效。
三、企业绩效培训的发展前景
1.当今世界绩效培训模式样式繁多
常见的有目标管理法、关键绩效管理法、平衡计分法、360度反馈（360°Feedback）、主管述职评价。
在各中考核模式中的考核方法并不是一成不变的，各种考核方法和办法都反应这一种管理理念，都有其存在的必要性和合理性，因为每种考核模式中都有自己的优越性，例如KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性；MBO模式将企业目标通过层层分解下达到部门以及个人，强化了企业监控与可执行性；BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量；360度绩效反馈评价有利于克服单一评价的局限，但应主要用于能力开发；主管述职评价仅适用于中高层主管的评价。不同企业规模绩效考核模式方法的选择每一种绩效考核模式与方法都反映了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。
2.企业绩效培训的发展趋势——激励
管理人员激励人的能力至关重要，尤其是中高层管理人员，不但要掌握激励下属的技巧，而且也要学会自我激励。？您的激励，员工变被动为主动。更重要的是员工能够自我激励，那么他们将保持自信与勇敢，做他们应该做的工作也会更认真更细致，您的管理工作也会因此变得更有轻松。团队心态是高绩效团队发展的深层动因。团队心态即团队互信感、归属感和效能感受，是构筑高效团队的深层心理基石。通过高效团队心态管理，让您的员工尤其是核心员工拥有健康的心态，让您的员工团队成为健康的团队、有凝聚力的团队。
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汽车行业信息化的新挑战
中国汽车工业协会数据显示,2009年上半年,我国汽车销量同比增长17.7%,达到610万辆,首次超过美国,成为全球第一大汽车销售市场。汽车销量的快速增长带动了汽车企业对信息化需求的提高,为了应对消费者需求的多样化,汽车企业更加需要借助信息化的手段追踪产品信息、物料信息,快速将客户的个性化需求转化为产品的设计理念、实际成果,同时汽车厂商也面临着规模扩大、兼并重组等问题,这些都给汽车企业的IT架构提出了挑战。
汽车企业的兼并重组给企业IT架构带来了新的挑战,如何适应兼并重组带来的业务系统以及管理系统的整合是重组后汽车企业IT部门首先要面对的问题。基于SOA的IT架构在汽车企业内的应用为不同汽车企业业务系统的整合提供了保证。
业务复杂程度的提高为决策支持增加了难度。随着业务的迅猛发展,业务的复杂程度也在不断提高,车型的多品种、全系列变化使汽车企业中的业务系统更加复杂多样。系统的复杂多样使企业管理层决策过程中需要分析的数据结构更复杂、数据类型更多样,基于数据做出科学的决策需要汽车企业更加重视商业智能系统的实施。
产品生命周期管理软件是促进创新的有力工具。利用产品生命周期软件(PLM)系统进行汽车新产品的研发,提高汽车企业创新能力是十分必要的。其重要性在于,PLM系统是围绕产品开发的信息集成。也就是说,它是从提高汽车企业核心竞争力的角度出发,把企业方方面面的信息进行汇总,然后提供给设计师的,所以能够使产品开发取得事半功倍的效果。从国外实施PLM系统企业的成功案例可以看出,PLM系统不仅给这些企业带来了巨大的经济效益,而且在综合竞争力方面也使企业占有了无可比拟的优势。同时,实施PLM系统,不但能够提高我国汽车企业的开发设计、制造能力和竞争力,还能带动相关的IT行业的发展,从而体现出汽车工业作为国家经济支柱产业的作用。
汽车行业IT服务绩效评估
汽车行业的快速发展离不开信息系统的支持,无论是企业集团管控还是产品设计研发,无论是电子商务、物流管理还是财务系统、客户管理,汽车企业的信息化与业务的结合越来越紧密。在信息系统对汽车企业业务支撑作用愈发明显的同时,更精细的量化分析信息系统成为必需。赛迪顾问经过多年汽车行业的服务经验积累,提出汽车企业信息系统绩效评估模型BAOS(面向业务应用的服务)绩效评估体系。
通过BAOS体系的分析,赛迪顾问发现对于汽车企业来说,规划和实施等服务对汽车业信息系统的绩效影响巨大,尤其是项目开发中的监理、项目上线前的评测都是项目实施成功的重要保障。
绩效评估范文6
一、广西财政资金绩效评估存在的问题
（一）法律与制度保障不完善 广西针对财政资金绩效评估，已经出台了《广西壮族自治区财政扶贫资金绩效考评试行办法》（桂财农〔2006〕11号）、《自治区级科技专项资金项目绩效考评管理办法（试行）》（桂财教〔2004〕64号）、《关于开展强农惠农资金专项清理和检查工作的实施方案》（桂财农〔2010〕191号）等法规和制度，但尚未有关财政资金绩效评估工作的法规和实施细则，使得在执行财政资金绩效评估过程中，评估人员和评估结果缺乏法律约束和制度保障。
（二）评估主体不确定 目前很多国家都设立专门的财政资金绩效评估的机构，如美国是由国会会计总署（GAO）、总统预算与管理办公室和各政府部门等部门来执行财政支出的绩效评估工作；澳大利亚是由财政与管理部组织，分派各政府部门独立实施的。在广西，现在还没有成立专门的财政资金绩效评估综合管理机构，目前由广西财政厅进行财政资金绩效评估，由于财政厅人力物力有限，无法履行评估工作，只能分派给各个相关预算部门进行评估。这种方式对于预算部门而言，首先部门内部缺乏专业的评估人才，无法采用合理正确的方法评估，即使预算部门愿意出资聘请中介机构评估，大部分业务也是交由会计师事务所完成，而会计师事务所一贯注重的是对历史账簿进行审计，也不能很好履行评估的职责。这种方式是自我评价，往往评估结果不够客观，而且每个部门的评估指标不尽相同，无法进行整体比较。
（三）评估内容不全面 目前广西的财政资金绩效评估主要偏重于财政资金支出的绩效评估，所使用的指标体系也主要是专项资金支出的绩效评估指标体系，侧重于财务管理方面评估，但财务管理方面评估不是财政资金绩效评估，只是财政资金绩效评估的一个重要方面，财政资金绩效评估应包括财政资金支出结构评估、财政资金项目的效果性评估、财政资金项目的效率性评估、财政资金项目的公平性评估、财政资金项目的可持续性评估以及相关风险评估等方面的内容。
（四）评估结果缺乏应用性 目前广西财政资金绩效评估工作制度不健全，没有具有指导性的规范依据，且评估结果不能全面向政府监督部门和媒体公布，无法起到引导社会公众了解并监督财政资金绩效的作用，只是作为相关预算部门的档案保存，或作为其他部门在编制新的预算项目的参考，对于在财政资金绩效评估中所发现的预算部门在管理中存在问题及相关当事人的责任，不能及时更正或追究责任。财政资金绩效评估的评估结果无法应用于实务管理中，使得财政资金绩效评估工作难以深入开展。
二、财政资金绩效评估先进做法借鉴
（一）广东省的先进做法 广东省是我国进行财政资金绩效评估最早的省份。在2003年8月，广东省首选“民营科技园建设财政专项资金”（4.2亿元）试行绩效（效益）评价；在2004年将原统计评价处纳编成立绩效评价处，标志着广东省预算绩效管理改革的启动。目前广东省财政资金绩效评估已经常态化、规范化，可以全过程（事前、事中、事后）绩效管理，尝试全方位 （项目支出、部门支出、综合支出）绩效管理。
（1）具有专门法律制度保障和评估主体、评估对象确定。广东省已经出台的综合性制度包括《关于进一步加强财政支出管理意见的通知》（2003年）、《广东省财政支出绩效评价试行方案》（2004年），即将出台《广东省财政支出绩效管理办法》，专项管理办法和业务操作规范多达二十几项，使得具体评估工作和活动可以有序开展、有效推进。目前全省21地市122县财政局都组建了绩效评价科、股，配备人员三五人或二三人专司或兼做评价工作；省直一级预算部门和单位都有财务（装财等）处室牵头组织评价工作。评估对象是省级500万元以上、跨年度项目和市县起点额度（20至300万）的项目。
（2）试行财政专项资金竞争性分配评审机制。主要包括：一是机制的总体思路：面向企业、事业单位项目资金，对所有符合条件的单位进行招标、投标；区间转移项目，向各地财政和主管部门公布、各地提出具体办法、专家评定；总、分项目，向各地公布，各地提出方案，按“条件最优、时间最快”优先确定；政府购买社会服务项目，社会公开招标的确定。二是基本原则：两权（管理、分配）不变；绩效优先；现场竞标；优胜劣汰。三是基本程序：部门组织、专家评审、政府核准、直接划拨。四是机制的意义：财政专项资金竞争性分配评审机制是一种从过程到结果都充分体现绩效导向和优胜劣汰的全新的资金分配机制，完成了从绩效评价向绩效管理的过渡，形成了全过程绩效管理的制度规范和工作机制，尤其是引入专家及第三方机构的规范机制，是依法、科学、民主、高效理财等理念的集中实践。
（二）上海市的先进做法 上海市徐汇区2009年2月专门成立了区财政专项资金评估工作领导小组，从原则上确定专项资金绩效评估工作的目的、对象和方法，通过专项资金绩效评估课题委托招标程序，确定由上海社会科学院数量经济研究中心、上海零点市场调查有限公司及上海中洲会计师事务所有限公司开展探索性的评估工作。2010年年底上海市专门成立了绩效评价管理处，负责拟订财政支出绩效评价的相关政策、制度和办法，拟订绩效评价指标与标准体系；组织对预算编制、执行和财政资金使用情况进行绩效评价；负责建立与管理绩效评价中介机构库和专家库，并对其评价质量进行监督；建立绩效评价工作信息库和绩效评价结果应用机制。
三、广西财政资金绩效评估的改进建议
（一）建立具有指导性与可操作性的财政资金绩效评估制度 财政资金绩效评估是一项复杂的评估工作，无论是评估工作的组织、评估方法、评估指标体系及具体应用都需要有一套指导性和可操作性的制度规范。应尽快研究制定《广西壮族自治区财政资金绩效评估管理办法》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估方法选择及工作程序》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估指标体系的设置及标准选择》、《广西壮族自治区财政资金绩效评估结果的应用指南》等一系列规章制度。
（二）确定资产评估师事务所作为评估主体 为了保证财政资金绩效评估工作的独立性、专业科学性和公正性，财政资金的绩效评估应为财政部门作为实施监督者，由财政部门委托独立的第三方作为评估主体，这第三方可以是会计师事务所或资产评估师事务所，这两者独立性强，但从专业性和资产评估和审计的区别来看，资产评估师事务所更适合参与财政资金绩效评估。
（1）财政资金绩效评估是对有关部门履行职责时利用资源的效率性、效果性、公平性、可持续发展性等进行评估，所涉及的评估内容不仅限于财务资料，还包括组织管理、执行措施、对环境的影响及社会效益影响等内容，这些非财务数据的评估由评估师执行更加合适。
（2）财政资金绩效评估领域非常复杂，包括财政、经济、管理、政治、环境等方面，不仅限于财务领域，而评估师掌握资产评估理论、工程技术、财务管理、数理统计等多学科的知识，可以解决财政资金绩效评估中一些技术上的难题，更加适合财政资金绩效评估。
（三）构建完整科学的财政资金绩效评估指标体系 一套完整科学的财政资金绩效评估指标体系，能有效地实现财政资金绩效评估的目的，使得财政资金绩效评估的结果更为合理。由于广西的实际情况与其他省份的其他情况不尽相同，不能完全照搬先进省份的指标，应立足于广西的实际构建一套完整科学的财政资金绩效评估指标体系。在财政资金绩效评估指标的设计上，应根据财政资金项目的过程，以定性指标和定量指标、共性指标和个性指标相结合来设置指标。财政资金绩效评估指标可以分为项目投入、项目过程、项目绩效等三个一级指标。
（1）项目投入指标分为资金分配、资金到位和财务管理三个二级指标，资金分配指标为评估财政资金投入的结构、方式、规模等是否合理，是否符合财政扶持方向及资金设立目标；资金到位指标主要是资金到位率，反映资金的支出实现程度；财务管理指标反映资金管理和会计核算制度的执行情况，反映是否存在虚列支出或超标支出等情况。
（2）项目过程指标分为前期准备、组织实施、项目监管三个二级指标。前期准备指标主要是分析立项论证的充分性，是否符合广西经济社会发展规划和相关部门年度工作计划；组织实施指标主要是分析项目实施机构是否完整、是否有明确的人员分工、以及项目实施过程是否规范等。项目监管指标反映项目监督管理制度的健全程度和日常检查监督管理等情况。
（3）项目绩效指标应根据广西财政资金项目的特点，设置具有针对性的个性指标，可分为效率性、效果性、公平性、可持续发展性四个二级指标。效率性指标反映项目实施（完成）的进度及质量等情况；效果性指标反映该项目的社会效益、经济效益及环境效益；公平性指标主要是考虑财政资金投向的公平性；可持续性发展评估是针对保障项目持续运行并发挥成效的各方面因素进行评估，包括项目管理或运行机构的持续性、项目科技进步性以及项目的还款能力等。
（四）完善财政资金绩效评估结果的运用制度 应科学合理运用财政资金绩效评估结果，评估的结果应与各部门年度预算紧密结合。财政资金绩效评估结果的运用，首先是各预算部门要合理利用财政资金绩效评估报告，应根据报告中所发现的问题和建议进行工作整改，对于相关责任人要予以处罚，提高财政资金绩效的管理水平。其次财政部门根据绩效评估结果，对该项目后续资金按规定程序调整支出预算，并且应将评估结果作为以后年度的财政审核、安排部门预算的重要参考依据。最后评估结果要通过新闻媒体予以适当公开，接受社会公众的评价与监督。
（五）建立财政资金绩效评估信息系统 具体包括：（1）实行标准化建设。建立了相对统一、同类通用的指标体系，该指标体系包括主观指标与客观指标，涵盖整个财政资金项目的投入、过程、产出、结果。（2）建立绩效管理信息系统，该系统全省共享，包括三大系统（部门预算、财政专项、财政综合支出绩效管理）、四库（评价指标与标准库、项目库、专家库、资料档案库）和一平台（专家评审平台）。（3）建立全省统一的专家库。该专家库应涵盖了教育、卫生、农业、科技、基建等领域的专家学者。
参考文献：
