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专业创造价值范文1
关键词：企业价值 财务转型
一、财务转型的必要性
（一）经济社会和企业自身发展的要求
企业的财务工作是随着社会经济发展而发展的。改革开放以来，随着我国市场经济制度不断完善和市场竞争的加剧，企业生产经营目标逐渐从追求规模扩张转变到追求发展质量和效益上来。传统的财务工作重点在于记账、算账、报账，为外部监管服务较多，为企业内部管理考虑较少。随着企业发展壮大，业务越来越复杂，如何提升财务信息的及时性、准确性和决策有用性成为亟待解决的问题。企业需要优化资源配置，确保高效运行；要通过精细化管理，降低运营成本；要建立和完善风险防控机制，控制风险。这些都对财务转型提出了迫切需求。
（二）国际领先财务管理实践
从国际领先企业看，财务管理工作已转变为企业的价值创造者。首先，财务管理是企业核心管理的重要部分，财务工作重心是决策支持、资源配置、资金税务筹划、瓤氐取F浯危财务是业务的合作伙伴，财务人员均熟悉业务，通过内部管理会计系统，财务管理体系与业务流程紧密结合，准确核算出各业务产品的损益状况，并应用于产品定价、进入和退出等方面，为业务发展提供有益指导。
二、财务转型的主要内容
财务转型总体要求是：从“核算型”财务转变为“管理决策型”财务。财务转型应坚持以价值创造为中心，坚持“集中、精细、规范、从严”，把工作的重心转移到预测、决策、控制、分析上来。具体而言，财务转型包括三个方面：财务工作转型、财务手段转型和财务人员转型。
（一）财务工作转型
1.财务会计向管理会计转型
通过建立、完善管理会计系统和财务共享中心，实现战略引领下的业务财务有机融合，推动企业价值提升。财务准确核算出各机构、部门、业务条线、产品、客户等维度的损益状况，并应用于业务发展分析、预测和管控等方面；业务的快速发展反过来推动财务管理水平提升。
2.事后核算向全流程管控转型
“核算型”财务属于事后核算，无法在经济事项发生前、发生过程中加以分析和管控，是不全面、被动式管理。“管理决策型”财务要求企业从“干了再算”向“算了再干”转变，更加注重事前分析和事中管控，尤其是加强对大额成本开支、重大投资和其他重大事项的全流程管控，避免无效、低效支出。
3.财务核算向财务管理转型
“核算型”财务下，财务人员大部分精力浪费在财务核算、报表报送等事务性工作上。“管理决策型”财务要求充分利用财务工作综合性强、信息汇集量大、渗透面广和管理职能突出等特点，重点做好经营分析、预算管理、绩效考核、管理会计等工作，全面参与企业经营活动，不断提升企业价值。
4.被动核算向主动管控转型
通过财务预算分解下达、执行监控和绩效考核，合理配置资源，规范和引导业务发展及各项管理工作，并将各部门、下级单位的经营管理行为统一到集团总部要求上来，保证整体效益最大化。
（二）财务手段转型
信息化是完成财务工作转型的重要途径，是确保财务工作标准化、集约化、及时性的重要保障，并能提供深入的数据挖掘。加强财务信息化建设，实现全面预算、集中管理、财务报账、成本管控、绩效考核、资产管理、管理会计等系统的有机统一，既为企业决策支撑和价值管理提供数据支持，又大幅提高财务管理效率和会计信息质量。
（三）财务人员转型
财务人员应精通业务，了解国家政策、经济金融形势和行业状况，并具有丰富的财务管理理论和实践经验；应结构合理，层次多样，战略研究、实务管理等能力各有侧重，应通过财务信息化建设，确保财务人员有足够的精力从事预算、分析、考核等决策支持工作，应在企业总部打造一支高精尖财务管理核心团队，既推动财务管理趋势和重大现实问题等的研究突破，又引领和推动企业财务管理水平的不断提升。
三、财务转型的主要措施
（一）提升“三个能力”
着力提升财务的决策支撑能力、风险管控能力和统筹协调能力，是推动财务转型为企业价值创造者的关键。
1.提升决策支撑能力
财务部门要充分研究国家经济金融形势与政策，以及行业经营发展状况，并发挥信息汇集与业务紧密衔接等独特优势，加强信息收集、加工、整理、分析和研究，提供有利于各级管理人员正确做出与企业总体战略、分（子）公司和部门战略、业务发展政策、综合营销方案等相关的决策的数据，并形成相关分析报告。
2.提升风险管控能力
企业面临着信用、市场、声誉、流动性、税务、合规、操作等风险，为确保长期健康发展，企业必须不断提升风险管控能力。一是通过财务信息系统建设，为企业全面风险管理提供数据支撑；二是加强财务风险管控，合理控制成本列支、税务、资金、信息质量、案件等风险；三是完善内部控制机制，优化制度和业务流程，真正做到以风控促管理增效益。
3.提升统筹协调能力
财务部门要站在战略高度，从大局出发，统筹各业务部门与管理部门，合理配置各项资源，平衡发展、效益和风险三者关系。具体来看，应深入推进全面预算管理，传导经营管理目标方向和压力；推行集中核算，规范财务行为；实行资金总部集中管理，管控资金风险；加快财务信息系统建设，提升财务效率；与业务部门共享数据，做业务发展的伙伴，推动业务与财务的有效沟通衔接。
（二）树立“四种观念”
牢固树立和强化财务人员价值、效益、市场和法制观念，是推动财务转型的内生动力。
1.树立价值观念
财务人员应始终牢记并深刻理解价值创造的内涵，并将之作为财务管理的最终目标，内化于心，外化于形。应树立资源有偿和风险管理的理念，不嗵嵘过滤了时间价值和风险补偿后的资源投入回报水平，将资源分配到效益高的领域。通过企业价值的提升，不断为股东、客户、全体员工和社会创造价值。
2.树立效益观念
效益是价值的基础，企业只有追逐效益，才能实现价值，才能在自身发展的同时为社会做贡献。因此，企业必须创造效益，财务工作必须服从和服务于这一根本要求，必须从收入创造、成本开支、投资安排、利润分配等多维度进行效益考量，确保企业效益最大化。
3.树立市场观念
企业在市场竞争中求得生存和发展，一切效益来源于市场和客户，财务工作必须秉持市场观念和市场视野。充分掌握市场信息，打通业务与财务的壁垒，实现业财互动，相互支持配合，共同提升企业竞争力和经济效益。
4.树立法制观念
企业在法制社会、法制经济中运行，必须遵纪守法，必须合规经营，合规发展。财务工作必须守法，财务人员必须懂法、用法，必须充分了解各项经济金融和行业监管政策，对各种违法违规行为零容忍态度，既促进企业长期健康发展，又有效维护企业和自身权益。
（三）加强信息化建设
积极开展基于ERP的财务信息系统建设，推动财务业务一体化，是成功实现财务转型的基础和必然要求。通过实施ERP，构建“统一平台、三层管理、纵向整合、横向集成”的财务信息化管理体系，大力提升集团财务管控效力。信息化建设和应用体现出“三统一”“四集中”“五集成”的管理成效，“三统一”是指信息化建设过程中通过统一主数据、统一财务流程、统一岗位和权限设置，保证按同一财务运行规则开展系统建设，有力促进财务标准化建设水平。“四集中”是指财务业务一体化项目采取相对集中的建设模式，系统自上而下集中开展蓝图设计、架构搭建、数据管理和管控界定，有效保证系统实施思路和实施过程。“五集成”指财务业务高度集成的业务处理模式，包括财务对业务的核算集成、监管集成、过程集成、流程集成和业务集成，将大大减轻财务人员核算等基础工作量，促进财务由核算向价值创造转变。
（四）强化财务队伍建设
人的因素是任何事业的决定性因素。提升财务队伍素质，打造一支胜任财务转型工作的高素质财务队伍，是财务转型顺利推进的根本保障。
1.合理编制财务队伍建设规划
结合实际，制定短、中、长期的财务队伍建设和培训规划，突出重点、明确目标和方向，不断优化年龄、学历、工作经验等队伍结构。
2.强化招聘管理
通过每年的校园招聘为财务队伍补充新鲜血液，通过定期的社会招聘引进有工作经验和进取心的优秀财务人才，为财务队伍建设打下坚实的基础。
3.强化培训管理
提高培训频次，通过日常培训和集中培训等方式，逐步建立多层次培训体系。丰富培训内容，既包括经济、金融、财税等专业知识和业务知识，又涵盖敬业、创新、廉洁自律等思想道德品质。加强培训考核管理，确保培训效果。精心选拔、重点培养一批德才兼备的财务管理专家，在企业营造“比学赶超”的良好氛围。
4.强化考核管理
加大财务人员工作能力、工作业绩和职业操守的考核力度。在持证上岗基础上，完善财务人员岗位技能职称评定体系，通过奖惩分明的正向激励和反向约束，提升财务队伍整体素质。
（作者为全国会计领军人才第9期学员）
参考文献：
[1]何瑛，彭晓峰.基于战略视角的企业财务转型拓展路径研究[J].经济与管理研究，2008，（9）：40-45.
[2]王蕾.基于价值管理环境下的企业财务转型研究[J].理论研究，2014，（2）：109-110.
专业创造价值范文2
一、国有商业银行经营转型势在必行
（一）是适应外部环境变化的必然要求
受传统经济体制下经营惯性的影响，长期以来国内商业银行经营管理模式比较简单，同质化现象严重，主要依靠存贷规模的扩张，利润来源主要依靠存贷利差。业务结构和收入结构比较单一，产品序列和服务水平都处于比较低的层次。随着国内金融环境持续发生深刻变革，直接融资加快发展，金融脱媒化的冲击，防范和规避市场风险的压力日益增大，原有的这种比较简单的经营管理模式已经明显难以适应，推进经营转型与再造势在必行。
（二）是解决国有商业银行深层次问题的必然选择
目前，国有商业银行的传统业务发展模式正面临困境。如果任由信贷资产和其他风险资产保持较快速度的增长，将继续占用较大的资本，导致银行资本充足率急剧下降，难以满足监管要求，而且单纯以信贷资产作为主要盈利来源并不能有效提升银行的资本回报水平和投资价值。国有商业银行传统的以规模为主要特征的业务发展模式在严格的资本约束下已经难以为继， 突破资本困境最根本的出路在于基于价值创造核心，调整经营战略及经营结构， 走一条低资本消耗、低风险、高价值的发展道路。
国有商业银行除了传统的存贷汇业务外，其他业务品种相对较少，中间业务尚处在发展初期，尤其欠缺具有较强竞争优势的核心产品。国有商业银行的收入主要来源于贷款利息，无论是贷款规模受限还是利差收窄，都将直接危及经营安全和盈利获取，所以，国有商业银行亟待确立新的盈利模式，提高价值创造力，建立一种多元化协调发展的收益增长格局。
二、经营转型成功的关键――提高价值创造力
银行体系价值创造能力的高低将决定性地影响着宏观经济的效益和微观企业的经营成果。不仅能对商业银行自身的竞争力作出一个很好的判断，而且对全社会的资源配置效率具有重要意义。
（一）价值创造力的核心
要实现经营转型的成功，必须突破现有的市场边界和业务边界，强力地推进价值创造能力的提高，才能提升传统业务价值，以较少的资本获得同样甚至更大的价值，最终实现股东、客户、员工价值的共同飞跃。
从国内外理论分析和实践经验来看，衡量银行价值创造能力的核心指标是银行的经营绩效。影响银行业的整体绩效有两方面因素：一是市场竞争带来的银行产业结构的调整，这将促使商业银行在有效竞争环境下提升银行核心竞争力；二是银行资本结构的改善，国外先进银行业的发展历程表明，商业银行完善的资本结构将促进银行价值创造能力的提升。
（二）价值创造的方向和原则
1．必须坚持审慎经营的原则。
伴随着银行监管要求的不断提高，以资本约束为核心的风险监管日益刚性化，而商业银行面临着因盈利能力较低难以依靠内部积累补充资本金和难以从外部融资补充资本金的尴尬。必须在有效控制风险的基础上追求发展速度，实现可持续发展的目标，真正形成质量效益型的增长。以经济资本约束风险资产，把风险资产控制在与经济资本相适应的恰当比例范围内。
2．坚持以结构优化为重点。
要实现经营方式根本转变的核心是：大力倡导学习和运用现代商业银行的经营管理知识和技能，积极引进和借鉴国际先进的银行管理经验，在有效控制风险的前提下，金融资源的配置满足“以定位市场为基本导向、以目标客户为关注焦点、以资金安全为根本保障、以经营效益为关键指标”的要求，推动业务结构、客户结构、区域结构、人员结构的优化，提高发展的总体效益。
3．坚持以整体推进和重点扶持为手段
国有商业银行通过向客户提供资金融通服务而产生资产、负债业务，通过向客户提供资金清算、理财顾问、财富管理等服务而开展中间业务，要实现提升客户服务价值和最大程度挖掘客户价值，就必须实现资产、负债和中间业务整体推进、统筹发展。
（三）价值创造的路径选择
通过信贷业务、中间业务和负债业务的转型，推动盈利方式和增长方式的转变，带来价值创造力的提高。首先是信贷业务转型，促进个人业务的发展，小企业业务的发展；其次中间业务收入、电子银行业务、销售业务等多个新兴增长点；在负债结构方面，吸收低成本存款，同时，通过产品和服务创新，为客户提供增值服务，通过发展销售、委托贷款等业务，将部分负债业务转化为中间业务收入，在提高资金收益的同时，也为客户创造价值。
三、基于价值创造的经营转型切入点探讨
1．探索私人银行起步
据统计资料显示，私人银行客户带来的利润能够达到银行普通零售业务的10倍左右，远优于一般零售银行业务的盈利表现。2007年3月中国银行推出私人银行，标志着中资银行私人银行业务的起步。目前，工行、中信、交行、招行等已在北京、上海等大城市成立私人银行。在今年信贷紧缩的政策背景下，信贷业务能带来的利息收入已经有限，在利润回报的压力下，发展针对个人的高端理财业务、针对企业现金管理等综合服务赚取更多利润成为各家商业银行努力的方向。
事实上，近几年国内银行业已经尝到高端战略的甜头：交行2007年年报披露，交行个人中高端客户管理数突破100万，销售和管理的个人资产规模达到3000亿元，占比例5%的中高端个人客户贡献了75%的业务量。
2．大力发展高附加值中间业务
几年来，国有商业银行的中间业务呈现出快速发展态势，业务品种不断丰富，业务收入高速增长，效益贡献逐年提高，各个商业银行利用自己的机构网络、客户资源和信息渠道，对一些高附加值的中间业务进行了探索：
（1）项目融资服务。协助项目发起人完成项目的研究、组织和评估，设计项目结构和融资方案，通过发行债券、基金、股票或拆借、拍卖、抵押贷款等形式组织项目投资所需的资金融通。
（2）企业财务顾问。利用国有商业银行在网络、资金、信息、人才和客户群方面的优势，掌握企业发展情况和资金流向，围绕资金融通、税务安排、战略顾问、组织变革等方面开展综合的财务顾问业务。
（3）信托理财产品。根据客户的融资需求，为客户安排资质优良的信托公司，设立资金信托，发行信托受益凭证筹措资金，并将所筹资金向客户发放信托贷款。
（4）投资咨询和投资中介服务。发挥代客理财业务优势，为客户财务管理，提供各种金融及经济信息咨询。同时，还可从事境内外资金和项目的中介业务，协助企业确定投资方向，寻找投资目标和合作方。
3．加强客户结构调整
客户结构是银行经营战略的基础，只有客户结构调整到位，银行经营战略转型才能落到实处，国际经验和国内发展现实表明，中小企业在经济发展中都具有不可替代的重要作用，由于其固有的灵活性、适应性与创造性，中小企业客户能够带来丰厚的利润，是商业银行价值创造的重要源泉，大力发展中小企业客户是商业银行客户结构调整的主要方向。
国有商业银行首先要发现和找到自己的客户群体，解决好客户定位和市场定位问题，其关键是建立适合自身实际状况的中小企业客户的标准，整合信息资源，挖掘优质中小企业客户。
4．加快电子化渠道建设
银行的电子渠道模式，主要指采用网上银行、自动柜员机、智能卡及POS等多种现代电子化方式为客户提供服务。电子渠道的整合与提升不仅意味着银行功能的转变，更意味着发展空间的极大拓展。
我国国有商业银行的电子化渠道建设已有所起步，现阶段仍处于满足客户需求和分流客户，亏损现象比较普遍。电子渠道建设还有很长的路要走，一是随着网点渠道改良的基本实现，成功实现业务分流，赋予转型网点新的服务功能和营销职责；二是做大做强网上银行业务，逐步实现盈利。网上银行作为电子渠道业务发展的主流方向，有效地整合了各种电子银行服务渠道，并将提供更多、更丰富的产品与服务，为银行带来更强的竞争力。
四、结语
为了适应建设现代金融企业的要求，国有商业银行迫切需要走出一条资本节约化的经营转型之路，将中间业务打造成为价值创造的核心手段之一，努力推动经营模式的战略转型，赢得中间业务价值创造力的比较优势。提高价值创造力，实现获利性增长和股东价值最大化。
专业创造价值范文3
关键词：现代商业 买卖商 商业劳动 显性价值 隐性价值
商业的内涵及外延
以商品资本的职能为起点考察商业，马克思（1975）的结论是：商业是专职的买卖行业，是特别的、与产业资本的其他职能相分离的业务。它是社会分工的必然要求和一种形式。其结果是，一部分本来要在产业资本再生产过程的最后一个阶段中完成的职能，现在却变成了商人的专门行业。总之，商业是指从事产品流通的专业部门即“买卖商”。 我国对商业的传统界定仍基于经典作家的定义。
国际现代“商业”概念之内涵较经典作家的定义要简单，而外延则宽广得多，它将“买卖商”及其辅助部门和生活服务机构尽揽其中。本文将国际“商业”概念之外延分门别类如下：
“买卖商”。它指的是直接媒介生产和消费的部门，如批发、零售、连锁、商业等。它们直接从事商品的收购和销售，主要扮演着给产业资本生产价值作准备、实现商品实体与商品资金相向运动的主要角色，也称“第一商”。
“直接辅助商”。它指的是为生产商、买卖商等直接服务的部门，如运输、运送、仓储、加工整理、传播商品信息、居间等，也称“第二商”。
“间接辅助商”。它指的是为生产商、买卖商等间接服务的部门，如金融、保险、信托、租赁等。这些部门只是为生产商、买卖商等的目前业务或未来发展提供必要条件，它们并不跟买卖商经手的商品发生直接联系，也称“第三商”。
“服务商”。它指的是为“民生”直接服务的劳务部门，如旅游、旅店餐饮、保健娱乐、邮政电讯、家政修理、咨询等行业，也称“第四商”。
现代商业劳动的含义及其分类
按照国际惯例，买卖商是理所当然的现代商业主体；其实还不止于此，部分其他商（如金融）的“专业劳动”只是协助服务对象尽职，跟买卖商交易的商品不发生任何直接的关系，这些“专业劳动”既不创造价值也不实现价值；另有部分其他商的“专业劳动”与“产业劳动”的价值形成很相似。因此，本文“商业劳动创造价值”中的“商业劳动”也仅仅限于“买卖商”的“商业劳动”。
社会总资本的再生产过程离不开“买卖商”，这就决定了其商业劳动必定是社会总劳动有机构成的重要部分。现代商业劳动是专指流通领域内在商品交易总过程中的脑力、体力等全要素支出。
对现代商业劳动予以分类，是分析其能否和如何创造价值的前提。物质产品从生产领域进入消费领域的全过程，存在着商品使用价值与价值的增值、价值的变换两种运动形式，在这个过程中付出的劳动，按功能可划分为四类：
（一）在流通领域内继续进行的商品生产过程中支出的劳动
马克思（1975）认为，“在产业资本时代，运输业以及处于可以分配的形式中的商品的保管和分配，应当在多大程度上看作是流通过程中继续进行的生产过程”。马克思还把此过程视为产业资本时代的“商品资本流通中的这些附带的事项”。当产业资本中的大部分商品资本和货币资本转化为商业资本后，尤其是现代，此过程已扩展为商品的补充性加工、分级、分散、包装、保管、仓储、运输、运送、售后服务、零部件再制造等一系列子项目。在子项目服务中付出的劳动，它们仍然“部分地同商人资本或商品经营资本的独特的职能混淆在一起；部分地同这种资本的独特的专门职能实际结合在一起” 。这类“附带的生产性劳动”其实是被流通掩盖起来的直接创造价值的“产业劳动”。
（二）为商品价值形式的置换付出的直接、简单劳动
在现代，商品劳动形式大体包括商品的买卖、簿记、企业核算、出纳、通讯、交通、应酬等。这些劳动同价值形式转化和计算有关，其宗旨是执行商业资本的独特的专门职能。这些劳动可命名为“纯商业劳动”。马克思（1953）对此的观点是，从劳动内容看，它们不创造价值和使用价值，属于非生产性劳动，它们并不直接生产实物或为用户提供某种具体的有偿服务。马克思则称其为“燃烧劳动”。他认为，“这种燃烧劳动，虽然是燃烧过程上一个必要的要素，但不会生出热来”。它们在社会总资本再生产的过程中不是可有可无的。这些劳动是为价值形式置换付出的直接劳动，直观明了，相对简单。
（三）事务管理性商业劳动
事务管理性商业劳动的主要内容是人员组织、任务调度、对商业劳动过程和结果的检查与监督，其意义在于对本商业企业的附带的生产性劳动和纯商业劳动进行程序化、规范化、常规化的管理，以保持二者的有序性和科学性。
（四）开发性商业劳动
开发性商业劳动属于高智商、复杂、弹性极大、能动性极强的脑力劳动，它是一种创意劳动。其主要劳动成果是思想和理念，是通过预见、市场调查预测、分析综合、判断推理、企业设想策划、决策和控制、企业文化设计和艺术构思设计等劳动过程及劳动形式体现出来的先进的思想和理念。
“现代商业劳动创造价值”的定性和定量分析
恩格斯（1995）说：“马克思的整个世界观不是教义而是方法。它提供的不是现成的教条，而是进一步研究的出发点和提供这种研究使用的方法”。现代商业劳动究竟创造价值与否，如果创造，其过程和状态如何？审视、分析和评断它们的根本方法是，根据国际国内经济、政治、科技、文化、生态环境、资源能源、社会等的历史状况、现实条件和未来预期之全面、立体背景，根据现代商业的职能以及现代商业劳动的内容与特点，适用的方法论和管理学的“整分合”原理，选择多个层度、多维视角，对具体问题作具体分析。
本文试从“显性价值”的增值考察，在技术上涉及单个商品、特定商业企业两个层面，现代商业劳动有创造价值和不创造价值之分；从“隐性价值”的增值考察，在技术上需要多维视角，所有的现代商业劳动都创造价值。
专业创造价值范文4
具体地说就是企业不能再像以往哪样进行单向思考和采取单边行动，根据消费者需求创造价值，而是与消费者共同产生价值，因为商品价值不再只是由企业创造然后与消费者进行交换（满足需求）的东西，而是消费者与企业共同创造的网络系统，是一个双向互动的过程。
市场营销要实现企业与消费者共同创造价值，首先就要确保企业或商家所做的要与消费者所想所要的是一致的。好比“望梅止渴”是一种生理现象，当我们把它提炼到品牌价值这一境界，那无疑就是抓住了消费者的心。记住：品牌价值不是企业或商家自有的，它一定来自于消费者的心声，通过与消费者共创产生与增值。
当一个产品或品牌能够贴近消费者的内心需求，体现出对消费者情感的细致关怀，它就一定能拨动消费者心弦，让他们心灵受到感染、震撼，从而获得消费者的认同、喜爱和忠诚，营销自然就不成问题。在这一情境下营销也一定让企业与消费者双方共同获得价值并不断地维系而获得更大的价值。
认识品牌价值一定要细致入微地洞悉消费者的内心世界，了解他们的价值观、审美观、喜好、渴望和未满足的需求等等。要做到这一切有两点格外重要：
第一，了解消费者的内心感受需求，了解消费者在购物时，产品的那些特点是影响其购买主要因素和次要因素，并对诸因素进行排序。
第二，研究消费发展趋势，随着消费者生活质量不断提高，新的消费需求会不断出现，企业应该深入的了解市场行情，前瞻性地发现或洞察消费者的潜在需求与未来的需求，及时发现产品的制高点，抢占消费者的心智空间（定位）。
要做到企业与消费者共同创造价值，不管何时，企业都不能忘记自己的主流消费群是些什么人，因为他们决定着营销的趋势。市场发展的初期是由企业提供价值并主导，产品、渠道甚至由企业产品、服务的价格决定整个市场的价值。但今天的市场必须是以消费者需求为导向，走向由企业与消费者价值共同决定市场价值的最高点，企业所有的产品、所有的营销活动都必须围绕消费者和消费者需求进行生产或开展。
如何才能抓住消费者的心呢？大量的营销实践说明：第一步要让消费者着迷；第二步要帮助困惑的消费者选择；第三步形成消费者内部的差异化。
如今天我们经营者要针对年轻一代的消费心理，营销方式一定要应消费者而变，这样才能实现与消费者共创价值。所以要学会观察80后、90后主力消费群，他们有着怎样的消费行为和消费观念，他们跟父辈比起来有什么区别，消费者的消费心理变化决定着消费者与企业共同创造价值。以前人们采取的是以企业为核心的价值观，现在则是以体验为核心的共创价值观。以前人们把消费者定位为目标，如今人们把消费者视为价值的共创者。
记住：共创价值这是一种全新经营思想与经营模式，它完全不同于以消费者为导向的价值模式，因为价值的概念也发生了变化，不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须有消费者参与，双方共同创造，通过消费者的亲身体验实现价值。
在共创价值的过程中，消费者之间的互动以及消费者群体与企业之间的互动都有着举足轻重的作用。在消费者至上的时代，大家可以看到优秀企业的生存主要依赖巨大的客户数量，而今天在共创价值模式下，消费者关系的黏度可以让企业变得更优秀。因此，消费者和企业共同创造价值的模式超越了过去企业单一创造价值的时代，也超越了单一考虑消费者价值的时代。在价值创造的共赢时代，价值来自于共创。参与价值创造的消费者，都应该被企业视为价值创造过程中一个不可或缺的环节。该书认为有三个方面决定消费者与企业共创价值数量与质量。
第一，在信息化时代，企业如何时使得消费者与企业之间、消费者与消费者之间、企业与企业之间，变得更加容易接近是共创价值观的首要因素。这方面互联网和移动互联网营销将成为最重要的营销方式。
第二，消费者与企业关联、互动和分享成为常态，原来互不相关的东西人们很难轻易一起得到，现在相关联的东西马上就能链接起来，如运用互联网、手机、短消息、QQ、微博等使互动可以非常容易就做到，而互动的结果最重要、最快乐的事情就是分享。如果无法分享，人们就不会热情参与，共同创造价值不是一句空话。
第三，消费者与企业价值共鸣（价值体验）。在消费者与企业共创价值时代，价值不再仅仅关乎产品或服务，更重要的是消费者体验，产品或服务成为一种用来创造体验的人工制品。如果仅分享是无法达到共同创造价值的最高境界，因此体验就成为这一模式中又一重要的因素。
虽然美国战略管理专家普拉哈拉德等的《消费者王朝：与消费者共创价值》一书出版已十年了，但我们经营者从中真正理解到多少，学会了多少，特别是应用了多少，这正是今天这本书值得再读一读的意义所在。
专业创造价值范文5
[企业经营理念]:
1、诚信正直，以人为本，团队协作，持续增长。
2、诚信为本，追求卓越，互利共赢。
3、争做一流员工，打造一流服务，同创一流企业。
4、务实经营，追求卓越。
5、诚信、专业、稳健、创新。
6、务实求新、开拓进取。
7、市场导向、开拓创新、合作共赢、稳健持续、科学管理、与员工共同成长。
8、诚信、简约、合作、共赢。
9、信守于胸，惠至于人。
10、细心于我们的服务，专心于我们的专业。
11、眼睛盯着市场，诚实守信；功夫下在现场 实事求是。
12、同岳融资租赁，与您携程同悦。
13、诚信、创新、服务、共赢。
14、行业领先，专业追求，诚信经营，稳健发展。
15、诚融天下资，信守千金诺。
16、杰出表现，如您所愿。
17、效益与规模并重，质量与速度并重，风控与发展并重。
[企业服务宗旨]:
1、以服务求生存，以质量求发展。
2、诚心诚信、同心同行。
3、诚信、快捷、灵活。
4、贴心的服务、诚心的交流。
5、贴心、贴近、及时、周到。
6、以诚待人，以信处事，同岳租赁，助您成功。
7、关注客户需求，追求客户满意，是你我的责任。
8、信用为本，客户至上，真诚沟通，平等用心。
9、客户第一，诚信为本。
10、诚实、诚心、诚意。
11、用心服务，尽善尽美。始于用户需求，终于用户满意。
12、持诚信互利共荣，以厚德载物。
13、用心服务，伴你成长。融资租赁，尽在同岳。
14、亲历亲为为亲人、全程全面全满意。
15、致力为客户提供个性化、专业化、系列化的全方位金融服务。
16、你有难我伸手，肩并肩向前走。
17、专业、专心、诚心。
18、诚信为立足之本，创新为生存之源，为客户提供优质高效的服务。
19、与诚信的人们一起创造和分享价值。
[企业基本价值观]:
1、齐心协力，为同样事；风雨同舟，做同岳人。
2、忠诚、团结、务实、高效、创新。
3、诚信、协作、创新、发展。
4、团结、进取、友善、和谐。
5、与行业同成长，和社会共进步。
6、诚信、信心、进取、高效。
7、自豪源于信赖、发展始于诚信。
8、共同开拓，悦（岳）达天下。
9、爱岗敬业，与公司共命运；开拓进取，创企业新局面；同岳租赁，你我共同的家。
10、服务客户，精准求实，众志成城，致和致远。
11、诚信立业、勤勉立身。
12、诚为本，和则兴；技至精，业竞成。
13、供一流服务、建一流企业、树一流形象。
14、诚信、创新、进取、共赢。
15、全心全意、客户满意；尊重平等、员工满意；体恤团队、公司满意。
16、真诚、善意、合力、精致。
17、认同企业使命，全情投入工作，铸就公司辉煌，促进个人发展。
18、创造社会价值、实现自我增值。
[企业社会使命]:
1、融资·融物·融情，同心·同德·同岳。
2、为客户创造价值，为股东创造利益，为员工创造前途，为社会创造繁荣。
3、投资社会、服务社会、回报社会。
4、向每一位客户输入财富、责任和文化。
5、开拓新的金融服务体系、创建多种融资租赁渠道。
6、推动租赁产业，创建和谐社会。
7、自我提升，良性竞争，互利共赢，助您前行。
8、为客户创造价值，为社会创造繁荣。
9、创建融资租赁民族品牌。
10、为客户创造价值，为股东增添财富。
专业创造价值范文6
[关键词]价值；价值管理；价值创造
任何组织和个人存在的目的都是创造价值。企业的成功在某种意义上来说就是持续创造价值的活动。如果对价值没有共识，对创造价值的活动有不同看法，那么，很可能阻止企业的价值创造能力。理解价值的含义和价值创造的多种方式，是成为一个优秀的价值创造者的开始。从价值管理的角度制定各部门的目标，将价值创造落到实处，这是成功最关键的一步。
一、价值管理的作用
依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。惟有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。管理人在经营公司为股东创造价值的同时，也为其他类别的利益所得者带来利益，便是价值管理的目标和作用所在。
价值管理重在考核企业的经营者是否最大限度地实现了投资者收益，是否超过了行业的平均水平，超过了企业投资的资本成本，给投资者创造了价值。企业价值概念已经成为现财学的核心概念之一，对它的理解与运用从很大程度上将决定一个企业财务管理水平的高低。在理财学中，较常提到的理财目标有利润最大化、股东财富最大化与企业价值最大化。理财目标函数越来越多地趋向于市场评价与行为预期。适应经济环境、金融环境的巨大改变，企业价值最大化日益成为最为先进的理财目标。正是这一理财目标的改变促使企业关注于价值管理。在公司财务和管理领域中流行的“股东价值管理”或“经济附加值分析和评价”，其导向正是价值管理。
采用价值管理，能将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上，将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。基于价值的管理强调在各个层面上都能做出有利于增加价值的决策。从而要求上至总经理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期在企业内部传达管理部门的期待目标。
二、对价值的理解与衡量
我国企业对价值、价值创造和价值管理的理解不够。价值管理只是写在纸上。由于种种原因，实际落实不充分。当然这也是市场本身的尴尬。
许多企业没有明确界定价值的含义。或者对价值下太多的定义。有的相互矛盾，对价值和驱动要素定义模糊，以致员工无所适从，对公司的使命所知甚少。加上自私行为、负面竞争和部门壁垒。阻碍员工对价值和价值管理达成共识。
按照微观经济学的观点，所谓的价值，是指未来现金流量的现值。企业价值是企业在其未来经营期间内所获得现金流量的函数。而在以追求利润为目的的企业中，“价值”不是会计上的账面价值，而是一种经济价值，或称为经济增加值(EVA)，用公式表示是：经济增加值=税后净营业利润一加权平均值资本成本。
当把经济增加值这一概念运用于上市公司时。它就是指股东价值。其原因是所用资本的机会成本包括了股东给公司提供使用的资本成本。因此，所剩余的部分应该是由公司为其所有者，即股东创造的剩余价值。股东在利润分配时处于最后的位置，关心他们的利益也意味着解决其他利益相关人的担心，而且股东拥有最高的控制权利。所以公司必须对价值进行明确的界定，使公司内的每个人都能深刻理解，并要有清晰的衡量标准与公司的真正价值联系起来。避免经理人与股东隔绝。而注意力主要局限在行业、竞争地位和公司文化方面有无收获。
与股东价值密切相关的衡量方法是市场增加值(MVA)，即股票市值与累计资本投入之间的差额。公式是：市场增加值=总股本市值一账面股本资本。
EVA是从基本面分析得出的企业在特定一段时间内创造的价值，MVA是公司为股东创造或毁坏了多少财富在资本市场上的体现，是市场对公司未来取得经济增加值能力的预期反映。明显地，在越有效的股票市场上，企业的内在价值和市场价值就越吻合，市场增加值就越能反映公司现在和未来获取经济增加值的能力。换句话说，在越有效的资本市场，两者的正相关性越高。但是，对于中国的上市公司来说，并未呈现出EVA与MVA的密切联系。中国上市公司市值很大程度地脱离基本面所支持的公司内在价值。也就是说，内在价值和实现价值之间存在很大差距。而传统的管理很大程度上忽视了这个差距。
三、将价值创造落实在行动上
企业各个部门都有通常采用的绩效评估标准，可是由于现实原因，在这些标准导向下很可能会阻碍部门创造价值，所以需要重新界定目标来改进价值创造。缩小内在价值和实现价值之间的差距。下面以企业几个部门为例，谈谈从企业主要部门改进价值创造的浅见。
(一)生产部门
其通常采用的绩效评估标准是：生产次品率、质保成本、总成本生产率、按时交货。
为达标，由于以下因素会阻碍部门创造价值：投资项目没有及时批准、成本削减造成质量问题、人员不足。
不要过分追求投资回报率，要从长远来看问题，以改进价值创造。
(二)市场、销售及新产品开发部
其通常采用的绩效评估标准是：销售额增长、市场份额、新产品成功推出、达成销售目标、在既定时间和预算内完成任务、成本控制、盈利性、品牌管理。
阻碍该部门创造价值的因素有：优化库存、降低库存单位的压力、内部营运利润和经济增加值目标会产生短期的财务压力、产品开发和产品质量提升的资源限制、投资不足延误了新产品上市、减少人力和提高产品价格的压力、研究和开发的投资不足。
重新界定这些目标来改进价值创造：以客户满意度来评价员工，为长远目标而投资并以员工在发展品牌优势方面的成绩作为评价的依据，为取得利润和销售额的适当平衡而努力，用成本管理取代成本削减，更多着眼于投资而不是成本。授权中层管理者对产品线进行重新投资。
(三)人力资源部
该部门通常采用的绩效评估标准是：管理销售商的能力、设计与实施福利政策的知识和能力、人才评估、过程管理(人力资源事务性工作)、项目管理(招聘)、提高员工留住率、部门成本效率、用工状态与工会风险、业绩考评、领导能力与专业能力发展关系、管理发展、接受人力资源培训和经理人数、平衡积分卡。
阻碍该部门创造价值的因素有：用于招聘的资源越来越少、项目太多、短期财务目标削减了员工培训资源、过多地强调成本结构与预算限制、支出过高、资源利用效率低。
重新界定这些目标，改进价值创造，使用三至四个简明的目标并紧密跟踪其实施，不把人力资源部看成成本中心，给予人力资源部更多盈亏关注、给予他们更多的责任，从长远的角度考虑人力资源的发展，创造股东价值的同时让员工感到留在本组织是有价值的。
(四)财务部
其通常采用的绩效评估标准是：及时、可靠、可增值的财务信息、准确的报告、最小的融资成本(利息费用占销售的百分比)、强有力的内部控制、盈利预测与分析师的每股盈利预测、减少成本、资产回报率。
