前言：中文期刊网精心挑选了高效沟通的案例范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
高效沟通的案例范文1
首先，形成足够规模的覆盖（critical mass），并且精准触达，为品牌找到目标受众；其次，按照受众喜欢的方式进行传播，达到优秀的沟通效果，让他们爱上品牌；最后，实现有效衡量，持续学习，积累品牌资产。从始至终，易传媒凭借技术驱动整合营销的策略和执行力，为“三剑客”的推广实现了人群、沟通、数据三大整合，全面提升MOTO的品牌指标。
人群整合
MOTO“三剑客”的目标人群是28岁以上，有较强消费能力的人群，而这一人群兴趣高度分散，互联网访问行为高度分散，任何一家单一媒体都无法全面覆盖他们。因此，易传媒用技术整合了大量优质、极具影响力的媒体，涵盖各大门户网站、垂直网站、搜索引擎、社交媒体、手机媒体，进行有效的跨终端广告投放，专为MOTO打造了一个整合的品牌曝光平台，最大化覆盖目标受众。
同时，在足够的受众覆盖基础上，易传媒通过11维定向技术为MOTO更加精准地找到目标受众，减少浪费：行为定向锁定IT达人，白领等人群；手机型号定向，直接向智能机高端用户推送广告；回头客定向，找到看过MOTO软文的受众，再次向其推送硬广，实现二次沟通，加深品牌印象。通过大规模的受众覆盖基础，结合精准到达，使MOTO广告高效曝光超过4.7亿次, 全面覆盖将近2亿互联网独立用户。
沟通整合
如果没有技术手段，社交、搜索、门户、垂直等各媒体接触点只能以相同沟通讯息链接，只能被动整合。而易传媒运用技术把这些媒体整合到了一个小小的广告位上，进行充分的价值挖掘，不仅能够控制广告出现的版本、顺序、播放的次数，还能通过在MOTO客户直接购买的门户、垂直网站上加代码，研究受众在这些媒体上的广告接受行为，并根据这些行为优化投放，使MOTO的广告曝光效果最优化。
不仅如此，通过技术，易传媒主动引导受众。他们看到广告若感兴趣，就可以直接在广告位搜索MOTO产品、用手机和电脑转发广告到自己的微博、通过各类LBS平台发起“兔年捉兔总动员”签到活动，以更有趣味的方式吸引受众体验品牌。同时，也将更多流量带到了MOTO卖场。小小的广告位通过易传媒的技术整合，成为了连接各类数字接触点的桥梁。
数据整合
在投放中，易传媒技术追踪模式持续在不同数字接触点找到并记录MOTO目标受众的行踪，为MOTO搭建了品牌专属“易DB”系统数据库，将品牌与受众在沟通过程中收集到的亿万数据全部累积、沉淀，按照多个维度分门别类，供客户实时查询，了解不同产品线、不同品牌层级转换情况，以及不同品牌层级人群的构成、互联网浏览行为洞察。客户和公司可以持续根据过往项目中的累积的数据，做出更加有效的战略部署，并持续与受众进行长期1对1沟通。
易传媒为MOTO“三剑客”搭建的人群整合、沟通整合、数据整合的营销体系，构建于以“人”为本的广告运营技术系统之上，落地在400家长期投放的大型优质互联网媒体和万余个移动应用，并且经过过去4年来3000多个数字营销项目的验证。技术是核心引擎，强大的数据收集能力、经过不断调试逐步完善的数据分析模型、产品化的数据分析系统，则是这一营销体系的动力来源。
附：
易传媒MOTO“三剑客”案例获奖介绍
5月26日，由《21世纪广告》双周刊、中国传媒大学广告学院、香港广告业联会、北京CBD传媒产业商会主办的第三届中国创意传播国际论坛暨中国创意传播大奖在北京举行。易传媒“MOTO三剑客”整合数字营销案例荣获“中国最具创意传播效果奖（案例奖）”。
中国创意传播大奖共设“中国创意传播贡献奖”、“中国最具传播价值媒体奖（平台奖）”、“中国最具创意传播效果奖(案例奖)”等三个奖项，用来表彰那些利用创新思维、创新策略、创新手段以及创新技术有效创造营销传播效果的案例、单位（团体）和个人。
高效沟通的案例范文2
面对这样的新时代，“媒体和公司帮助品牌客户在正确理念的指导下，通过适合的沟通渠道在不同的设备端，及时高效地找到精准目标群体是非常必要的，”阳狮锐奇集团（VivaKi）全球CEO Frank Voris指出。
近期，Frank Voris携阳狮锐奇集团全球一众高管访华，为了更加直观的了解中国数字营销市场，他们选择到腾讯这家具有代表意义的互联网企业实地“学习”，并希望双方能够达成更加紧密的合作。
不只是工具和媒介，而是思维
数字变革时代，传统营销思维需要做出改变，数字媒体不只是可以利用的新工具或新媒介组合，更是新的营销思维。“由技术变革所带来的移动化等数字发展趋势，正在重构整个广告营销的最新DNA，变革的旅程已经开始。”在双方的交流中，腾讯网络媒体事业群总裁、集团高级执行副总裁刘胜义也给出了相似的肯定答复。
刘胜义认为，深入的数据挖掘及用户洞察、整合的内容营销、实时监控及优化应该将是下一代数字营销中必须具备的三个要点。
关注大数据和内容营销
CNNIC最新数据显示，截至今年6月，中国使用手机上网人群已经超越PC端，比例高达78.5%，中国已进入移动化的时代。
面对全新营销环境，腾讯做了充分的应对布局。在移动端，前不久微信推出了支付功能，为广告主与消费者实现线上线下的沟通，进行O2O营销提供了更多可能。此外，大数据和内容营销也将是未来需要关注的重要方向。以腾讯为例，今年相继推出了Tencent Ad Exchange广告交易平台和“腾果”DSP平台，借助大数据的力量，全力打造快捷、高效、精准的广告投放；在内容层面，腾讯视频大力发展精品大剧及原创自制节目，为品牌广告主进行深度内容营销提供了优质渠道。
高效沟通的案例范文3
兰蔻纤妍紧致精华乳在全国全新上市,而在郑州电视台的投放为零。商选择易传媒作为惟一地方媒体推广品牌视频广告。
案例详情
兰蔻新品上市,目标人群锁定了18～45岁的女性。这个年龄层次跨度大,人群广泛,从中甄选出兰蔻品牌的潜在用户,难度可谓相当大。而这次推广活动圈定在郑州,更需要结合当地目标人群的生活习惯和媒体使用习惯,才能有的放矢,精确传达品牌精神,带动终端销售。此次品牌推广的目的即是在互联网上全面覆盖目标受众,大范围播放视频广告,提升新品认知和购买倾向。
兰蔻品牌商选择易传媒作为惟一地方媒体推广品牌视频广告。如何在互联网上既全面又精准地覆盖郑州目标受众?如何比电视更有效传播品牌视频广告,使其更具冲击力?如何高效投放最大化投放效果?成为易传媒此次推广任务中面临的最大挑战。
易传媒采用广告网络和地域定向相结合,通过女性全网投放,整合互联网最优质女性媒体,包括时尚、娱乐、美容、生活方式等多种网络媒体,全面覆盖兰蔻目标受众;并通过精准的地域定向准确锁定郑州网民。
在视频广告的传播上,摆脱视频推广的单一性,整合4种高冲击力富媒体广告形式,包括独占富媒体、飞扬视频、背景、前贴片等形式,强势曝光视频广告,传播产品信息。
在广告投放期间,通过频次控制减少浪费,实现最大化覆盖;通过创意轮播,将视频广告和产品功效,联合促销产品和专柜信息,使广告更加定制化,更完整、多样地传播品牌信息,使沟通更有效;并且实时优化保证推广效果最大化。项目结束之后的艾瑞在线品牌调研结果显示:易传媒作为惟一的地方性投放平台成功显著提升兰蔻品牌和纤妍紧致精华乳的认知度和购买倾向。兰蔻新品的视频广告和相关品牌信息,不仅准确而又全面地覆盖了郑州的目标受众,更是通过创意和投放技术与消费者进行了深度传播和沟通,成为高档化妆品牌在线地域整合营销的经典。
地域定向和创意轮播是此次兰蔻品牌推广案例中的重要环节。易传媒的数字媒体整合技术帮助品牌实现了定时、定点、全面而精准地传播。轻易地把目标消费人群从芸芸众生中“揪”了出来,并带给她们需要的信息。
高效沟通的案例范文4
【关键词】工程管理；信息化；架构；知识体系
工程管理信息化把整个工程生命周期内的效益最大化作为主要目标，而不仅仅是在建设阶段的效益最大化。工程管理实现信息化后，要充分考虑整个工程在不同地域、不同阶段、不同部门、不同组织间的沟通协作。整个过程涉及工程生命周期所有阶段，整个管理阶段就是实现资源共享与有效合作的过程。
一、工程管理信息化的特征分析
工程管理信息化把特定工程与各相关组织整合到统一的信息架构中，制定统一策略规划并进行实际操作，整个过程就是信息化的实现过程。工程管理信息化不仅是对工程信息系统进行规划管理，信息化坚持工程整个生命周期内效益最大化的原则。信息化并不追求阶段性最优化。工程管理信息化在实际操作中，首先要分析工程利益相关者，一方面对各方需求进行深入了解，另一方面仔细调查各种可利用资源，针对可利用的资源展开信息化管理规划，并不只是在自身资源基础上进行信息化规划。
工程管理信息化的规划是一种跨组织规划，要对不同地域、不用阶段、不同部门、不同组织之间的沟通协作进行充分考虑。现代社会工程管理的顺利进行需要信息技术的支撑，技术的快速发展大大推动了工程管理信息系统的升级。工程管理信息化所需要的技术都是目前通用且成熟的技术。信息化不只是技术进步，更是对工程业务流程的优化，对现有资源的优化配置。在信息化规划过程中，要充分挖掘、寻找组织内外部能够可以被利用的有效资源，最大限度提高组织竞争优势。
二、工程管理信息化架构
工程管理信息化架构共有四个层次：服务、应用、资源、基础设施，简称为SARI。这四层架构作为一个统一的整体，彼此分工明确，相互配合各自具有不可替代的作用。比如，二十四层架构的数据存储、系统应用、同一网络具有一体化特性，是一种通用架构。信息化对组织具有项目管理与战略管理两个层次方面的影响。组织战略与项目应用的充分结合进而形成统一的信息系统模式是工程管理信息化整个过程的重要任务。
集成和共享是二十四层架构的核心理念，涉及到数据、网络、界面、流程等方面。集成包括逻辑上和物理上的集成，物理集成主要形成公用的平台，逻辑集成主要形成各种系统。在共用平台上各公用系统相互交互，共享各类资源。二十四层架构坚持尽可能保持应用系统现状、实现数据存储与恢复机制的原则。不同系统在服务层进行信息传递和数据交换，从而实现远程应用与跨组织沟通。
项目管理方面，要始终围绕项目生命周期进行。要确定与合作伙伴的应用模式，由于各合作伙伴对组织的影响、投入的资源不尽不同，使得各项目激励机制、协调机制、沟通机制也不尽相同。战略管理方面，工程进行信息系统规划时要对网络安全、基础设施、人力资源、信息资源进行统一协调的规划。集中管理信息系统中的应用项目。基础设施层能够实现设备共用与网络整合，从而即提高了信息技术在工程管理的应用效率，又减少了建设中的重复脑力劳动。
三、知识体系的构建
工程管理信息化有两种构建知识体系的途径，一种是对企业管理信息化的理论借鉴，另一种是归纳整理与分析研究各种工程管理的具体案例。目前对工程管理信息化的研究主要集中在电子政务、电子商务、企业管理信息化等领域。借鉴已有的研究成果是实现工程管理信息化的重要途径。
对各种相关理论的研究可以分为两部分。工程交付前，在招标、设计以及建设各环节中，成本控制、项目管理、招标管理、风险管理等理论在工程管理中已得到大量应用，在工程管理信息化方面也得到较多关注。对上述理论及其相关案例进行分析归纳与整理，与信息化理论与方法进行结合，是建立工程管理信息化应用模型的重要且有效途径。工程交付后，在各运行环节中，资产管理、设备管理、基础设施管理、公用设施管理等领域都有着比较完善的理论与丰富案例，各领域应用范畴与研究对象比较相似，但是都只关注各自领域。
在上述分析的基础上，如果把两部分理论整合，便可构建工程管理信息化知识体系。建立知识体系的过程中，要关注工程交付前后所使用信息系统的转换情况；要研究信息资源的存储、查询、转换及处理方案，以便确保信息资源的可用性与延续性。除了对理论体系的借鉴与整合外，对现有的各种工程实际成果进行整理、分析、挖掘，构建工程管理信息化相关的案例库，也可以为工程管理信息化的知识体系贡献力量。理论研究与实际应用的结合，才可以制定出更加有效的实现途径与实施方式。
以对信息系统进行规划的角度来分析研究工程管理信息化的问题，可以把工程管理中需要单一控制的信息技术从单体、分散的运行模式逐步发展成为多环节、多流程、全程管控的并行模式，把零散、散乱的信息孤岛整合到统一、全面的信息平台中，实现各组织之间的信息共享、互联互通的运作流程、高度集成的业务数据，进而可以对整个工程生命周期管理过程中的资源协同、任务协同、地域协同、组织协同、流程优化，加速工程管理信息化的实现以及信息系统集成化的步伐。
工程管理信息化的真正实施，需要把特定工程与相关各组织共同整合到信息系统的架构中，制定统一有效的规划并付诸到实际应用中。有效实际的战略规划能够帮助用户与信息系统建立良好的关系，能够实现资源的优化配置与使用，不仅节省了对信息系统的投资，还使得信息系统得到深化应用。
结语：
我国目前工程管理信息化的实施和推广还没有非常广泛，任务仍然艰巨。在推进工程管理信息化的过程中，要积极利用先进的信息技术，对现代化信息技术落后的方面不能忽视，要不断加大对信息技术的研发力度，对管理信息化的理论体系进行深入研究。我们相信随着我国科技的进步发展，工程管理信息化的前景非常令人鼓舞。
参考文献：
[1]孙凯，刘人怀. 工程管理信息化应用模式研究[J]. 科技进步与对策，2012（1）
高效沟通的案例范文5
（一）抓手文化主题词：言必行，行必快，快必果，果必用
（二）抓手文化纵深点：
1、言行一致，言出必行——对承诺负责；
2、讲求效率，要正确的做事——对过程负责；
3、讲求效果，不能半途而废——对结果负责；
4、要讲求效益，要做正确的事——对目标负责。
（三）抓手文化落地措施：
以《卓越目标管理办法》、《年度gs管理办法》、《绩效管理办法》为制度保障；通过执行文化案例库宣传、战略研讨会、战略检讨会、绩效落地项目（人力部牵头开展）、“文山会海”项目、最佳执行团队评选、最佳执行个人奖评选等为载体平台实现落地。
（四）抓手文化责任部门：综合部
二、“会学习、善思考、勇创新”的创新文化
（一）抓手文化主题词：会学习，善思考，勇创新
（二）抓手文化纵深点：“人有我用,人用我优,人优我新”
1、技术创新——创新思维，优化维护、提升网络质量；
2、业务和服务创新——创新理念、优化服务、提升客户满意度；
3、管理创新——创新观念、优化制度、提升管理效益。
（三）抓手文化落地措施：
以《创新工作管理办法》、《创新工作奖励办法》、《创新工作评估办法》、《关于班组创新机制建设的指导意见》为制度保障指导班组完成创新机制建设；完善qc导师制度，加强qc活动指导；建立常态化的创新工作推进组，组建创新工作评审组；借助学习型组织在班组落地，推动班组各项学习创新活动的开展、并定期跟踪创新工作在基层落地情况；同时，通过季度创新提案征集、评优和积分奖励等为载体平台实现落地。
（四）抓手文化责任部门：综合部
三、“爱国、爱岗、爱家”的责任文化
（一）抓手文化主题词：为社会担责、为企业尽责、为家庭负责
（二）抓手文化纵深点：
1、公司三爱——爱客户、爱员工、爱国家；倡导公司要对员工负责，只有满意的员工，才有满意的客户；对客户负责，探索服务的多样化、个性化、信息化、品质化；对社会负责，与所有利益相关者和谐共荣，推动社会、环境和地方信息化发展；
2、员工三爱——爱企、爱岗、爱家；倡导员工要对企业负责，做到积极向上,善于学习,勇于承担,执行力强，做事不抱怨，不推诿；对岗位负责，强调结果导向、流程到位，关注细节；对家庭负责，强调爱、付出、承担、帮助，对自己和家庭的前途负责。
（三）抓手文化落地措施：
以《中国移动企业文化理念体系（）》、移动文化1237工程为制度保障；通过：1、对内倡导员工树立履行责任的意识，在公司内部以办公网、各种会议、内刊《风信子》、e动网为载体平台，以主题活动为抓手，开展责任文化征文，演讲、收集优秀案例等活动；2、对外积极承担社会责任，在公司内外部以党员帮扶、创先争优、四强四优、青年志愿者等活动为载体平台实现落地。
（四）抓手文化责任部门：党群工作部
四、“阳光、正气、清廉”的廉洁文化
（一）抓手文化主题词：阳光、正气、清正、廉明
（二）抓手文化纵深点：
1、教育倡廉——强调做好党的基本理论、基本路线、基本纲领和基本经验教育；理想信念和道德教育、优良传统和作风教育；党纪条规和国家法律法规教育以及警示教育；
2、文化兴廉——强调通过“公正、公平、公开”、“阳光管理。阳光结果”的氛围渲染、内刊宣传、制作廉洁文化手册、廉政短信等方式做好廉洁文化宣传和熏陶；
3、制度保廉——强调做好制度管理、推行制度自律、健全监督机制；
4、管理促廉——塑造“按流程办事”的阳光管理理念。
（三）抓手文化落地措施：
以《分公司招投标现场管理细则分公司招投标现场管理细则》、《分公司招投标工作流程》为制度保障；通过定期开展警示教育活动、定期召开部门监督联系会议、开展“办阳光事，讲阳光话，做阳光人”主题活动及廉洁案例收集等为载体平台实现落地。
（四）抓手文化责任部门：纪检监察室
五、“诚信、优质、高效”的服务文化
（一）抓手文化主题词：诚信、优质、高效
（二）抓手文化纵深点：
1、诚信为先——围绕诚信核心，开拓诚信思路，让诚信理念时时存在，成为指导广大员工行为的催化剂；
2、制度为本——从“文化”的角度看待制度，制定目标时突出目标追求、价值取向、素质要求、态度作风，让制度保障服务文化更好实施；
3、“五心”为准——通过“热心、细心、耐心、用心、放心”的五心服务标准，为客户带来全新的服务体验；
4、永葆高效——以“高时效、高效率”为服务核心，落实限时服务制，完善岗位责任制，为客户提供高效的服务。
（三）抓手文化落地措施：
以首问责任制、责任追究制、十项服务承诺及服务时效制为制度保障；通过：1、显形宣传：以互联网、报纸、电视、电台、本地论坛等多种方式，扩大服务举措宣传，让客户感受到服务的改进；2、客户参与：开展各种形式的客户互动活动，让客户走进移动、了解移动，通过客户的亲自参与和体验，让客户贴近服务；3、服务监督：建立“服务监督员”，开展“客户恳谈会”，倾听社会各界的声音，广泛征集意见和建议三大载体平台实现落地。
（四）抓手文化责任部门：市场部
六、“温暖、感动、凝聚”的关爱文化
（一）抓手文化主题词：温暖、感动、凝聚
（二）抓手文化纵深点：
1、理解——知员工之所需，贴近员工内心世界，了解员工需求，懂得换位思考；
2、满足——急员工之所急，充分考虑员工的贴身利益，维护员工权益；做好物质关爱、精神关爱、成长关爱；
3、感动——想员工之所想，关爱的显性化，解决平台问题，做好组织关爱、团队关爱、员工互助互爱；
4、凝聚——聚员工之所思，员工是企业可持续发展的基石；对不同发展阶段的员工进行不同类型的关爱，让员工看到未来。
（三）抓手文化落地措施：
以《班组关爱工作实施规范》、《分公司员工日常关爱慰问办法》为制度保障；通过红花系统建设及管理、班组建设关爱部分工作推进（跨年）、大关爱体系建设、团队、员工荣誉的传播及展现、“爱在身边”系列活动(征文大赛、摄影大赛）、“我阳光、我成长、我快乐”主题活动以及关爱案例集系列活动为载体平台实现落地。
（四）抓手文化责任部门：分公司工会
七、“外顺、内容、人和”的和谐文化
（一）抓手文化主题词：外顺、内融、人和
（二）抓手文化纵深点：“思想和谐、关系和谐、利益和谐、能力和谐、协作和谐”
1、公司——祥和，强调对内以人为本，对外善尽企业社会责任；
2、团队——融和，强调团队内部和团队上下、左右的和谐共处；
3、个人——和善，强调人与人相处以善为本，以和为贵，要学会惜缘与感恩；
4、家庭——和睦，强调要孝敬老人，关爱孩子，夫妻之间互敬互爱，风雨同舟。
（三）抓手文化落地措施：
以《中国移动企业文化理念体系（）》、移动文化1237工程为制度保障，通过：1、打造公平、公正、公开透明的人力资源环境（人力部牵头），2、打造思想政治工作组织运行闭环管理体系（党群部牵头）；3、打造大关爱体系（工会牵头）。具体通过自上而下的员工队伍建设、员工思想动态调研、总经理面谈日、e动网；自下而上的知心大姐qq群、风信子；由内而外的红花系统，关爱八到家等载体平台实现落地，畅通各方沟通渠道，促进实现“和谐移动，快乐员工”，实现“打造当地受人尊敬企业”的目标。
（四）抓手文化责任部门：党群工作部
八、“5+2抓手”文化案例收集要求：
1、各部门、各区县分公司每季度要负责向抓手责任部门提供至少1例案例，案例可以以信息、简讯、故事等多形式报送，字数在1000字以内，且附1-2张案例图片（jpg格式）；
2、各抓手文化责任部门每季度在各单位提供的案例中，至少选定2-3例案例，同时重点包装1例，为党群部提供1例；
高效沟通的案例范文6
随着经济的不断发展，小企业如雨后春笋日益发展壮大，已经成为社会就业的重要途径，是“大众创业、万众创新”的新引擎，日渐成为维持经济稳定增长的坚实基础和国民经济的重要支柱。推动和鼓励小企业的发展刻不容缓，对深化我国市场经济体制改革、促进经济转型升级具有重大而深远的意义。2015年《中国中小企业人力资源管理白皮书》调查显示，我国中小企业平均寿命仅2.5年，而欧美中小企业的平均寿命为40年，德国评选出的500家优秀的中小型企业更是有近1/4存活了100年以上。究其原因，是我国中小型企业内部控制存在缺失与不足。
2016年《小型企业内部控制规范（征求意见稿）》（以下简称“《规范》”）的制定，对帮助小型企业建立和实施有效的内部控制，提高经营管理水平，提升风险防范能力，促进小型企业的健康、可持续发展，推动国民经济发展具有重要作用。2006年，美国反虚假财务报告委员会管理组织（COSO）了《较小型公众公司财务报告内部控制指南》（以下简称“《指南》”），指导较小型公众公司利用《内部控制――整合框架》设计和实施符合成本效益原则的财务报告内部控制。
一、《规范》与《指南》比较
（一）相同之处
1.背景相同
2008年，财政部、证监会、银监会、保监会、审计署五部委联合了《企业内部控制基本规范》。《企业内部控制基本规范》对大中型企业比较适用，而小型企业和其他单位只是将其作为实施内控的参照标准。调查显示，一些按照《企业内部控制基本规范》要求建设和实施内部控制规范体系的中小板和创业板上市公司反映，目前企业内控的要求过严、成本过高，在小企业中难以实现和推广[1]。为更好地促进小企业内部控制建设，规范小企业的管理行为，提高风险控制能力，财政部门研究制定了《规范》。
2002年，美国政府在震惊世界的安然事件后，颁布了《萨班斯―奥克斯利法案》（简称《萨班斯法案》），其中第404条款要求公众公司管理层每个财务年度末对其财务报告内部控制的有效性进行评估和报告。COSO1992年的报告和2004年的报告被不同规模的公众公司作为遵从第404条款建设内部控制体系的范本[2]。但《萨班斯法案》过于严格，如果较小型公众公司在执行第404条款时遵循与大型公司同样的标准，其成本难以承受。为帮助较小型公众公司执行第404条款，2006年COSO了《指南》。
2.基本要素相同
《规范》中内部控制5要素如下：（1）控制环境是建立及实施内部控制体系的基础。包括行为准则、企业文化、激励机制、内部控制问责机制等众多方面，是各种内部要素的总称。（2）风险评估是内部控制体系建立的基础和调整的依据。企业应该具有及时识别、分析与企业控制目标相关的风险，制定并实施合理的风险管理制度。（3）控制活动是内部控制的核心。风险评估的结果是企业制定和实施控制活动的依据。控制活动是为管理风险，确保企业经营正常进行而建立和实施的一系列规章、程序和措施，目标是将风险控制在合理的范围内。（4）信息与沟通是实施内部控制的必要条件。企业应该建立及时、有效的沟通渠道，完善沟通机制，确保与内部控制相关信息的识别、收集和传递，实现企业内部以及对外的有效沟通。（5）内部监督是确保内部控制实施效果的必要保证。在企业已有的合理、规范、有效的内部控制体系基础上，对其建立和实施进行监督，对其有效性进行评价，识别其缺陷并持续改进。
《指南》也有相对应的五要素。两者都借鉴了《内部控制――整合框架》的内部控制五要素的基本概念，并且都认为这五个要素应该同时存在，相互平衡才能持续运行。
3.原则相似
《规范》的内控原则包括5项：（1）风险导向原则。内部控制应当以风险为出发点，合理利用资源管理风险，重点关注高风险领域。（2）适应性原则。制定和执行内部控制时需与自身的具体情况以及外部环境相适应，不能生拉硬套其他企业的方法和框架，应当随实际情况和环境的变化及时进行调整。（3）实质重于形式原则。内部控制应当选择灵活高效的形式，注重风险管理的实际效果，而不拘泥于特定的方式和手段。（4）成本效益原则。内部控制应当权衡投入与回报，并从整体利益和长远利益的角度考虑，以合理的成本实现预期的控制目标。（5）持续运行原则。内部控制应形成建立、实施、监督及持续改进的循环体系，以确保五要素同时存在并持续运行。
《指南》没有明确写明内部控制原则，但有相对应的原则：（1）以风险为基础，特别关注与关键目标有关的风险。（2）认为财务报告内部控制是有效的记录取决于具体环境和需要。（3）一些内部控制活动，只要管理层能够通过经营活动的正常开展获取证据，那么员工的行为就可能是合适的。（4）《指南》就是要利用《内部控制――整合框架》设计和实施，建立符合成本效益原则的内部控制体系。（5）将内部控制看作一个整合的过程，每一个构成要素都必须存在并发挥作用。
两者比较，虽然说法并不完全相同，但其实质的涵义是基本相似[3]。
（二）不同之处
1.适用范围
《规范》同时适用于小型上市公司和非上市小型企业，并且明确规定不符合小型企业标准的企业应执行《企业内部控制基本规范》。《指南》的使用者是“较小型公众公司”，这表明《指南》适用的公司范围更加广泛，并且COSO认为虽然《指南》针对的是较小型公众公司，但无论它对大型公众公司，还是私人公司和其他组织都同样适用。
2.内控目标
《规范》中规定的内部控制目标是：（1）经营的合法合规。这是企业经营的基本条件。国家制定法律法规以规范市场秩序，保证企业利益，降低社会经济运行成本。企业应依靠有效的内部控制来执行相关法律法规。（2）资产的安全。股东最关心的就是投入资本的安全。企业通过岗位不相容、内部监督和外部监督等内部控制方式确保资产的安全。（3）经营的效率和效果。企业中不同层次和不同部门间通过合理的内部控制达到相互沟通和协调的效果，是提高经营效率和效果的关键。（4）业务、财务和管理等相关信息的真实、准确、及时、完整。决策者依靠信息衡量经营者是否诚实可靠，尽职尽责和值得继续聘用；潜在投资者和债权人需要依靠真实准确的信息来判断企业的经营成果和财务状况，制定投资决策。
《指南》中对内部控制目标的定位是：为帮助管理层建立和维持财务报告内部控制的有效性而制定的。《规范》中的第四个内部控制目标与《指南》的内部控制目标有共同之处，但是《规范》还提出了3个财务报告以外的内部控制目标，更加全面合理。《指南》过分重视财务报告目标而忽视了其他内部控制目标，实际上股东并不一定认为财务报告要比其他公开信息更重要，比如经营效率和效果也极其重要。相比之下，《规范》的四个目标更加合理并且全面。
3.执行要求
《规范》是国家财政部门颁布的法规，对我国小型上市公司具有强制性；对自愿执行的非上市小型企业主要起指导性作用。美国证券交易委员会没有将COSO框架作为内部控制强制性标准，而《指南》只是为小型公众公司如何应用COSO框架提供了指导，并不具有强制性。
二、《规范》特点
（一）提高内部控制规范的地位
《规范》是继《企?I内部控制基本规范》之后，我国出台的又一部有关内部控制的法案。《企业内部控制基本规范》被世人赞誉为“中国的萨班斯法案”，《规范》的提出是中国企业进一步向国际化标准靠拢，提高自身内部控制水平的，提升国际竞争力的新里程碑。
（二）促进小型企业内部控制的发展
《企业内部控制基本规范》的颁布，使得我国有了符合国情的企业内部控制规范，但是较适合大中型企业，小型企业实施成本过高且不符合小企业的实际情况。《规范》的出台，完全针对我国小型企业的现状，使得小型企业内部控制能够进一步发展。
（三）准确定位内部控制的目标
《规范》的内部控制目标包括：经营的合法合规；资产的安全；经营的效率和效果；业务、财务和管理等相关信息的真实、准确、及时、完整。相比《指南》过分的强调财务报告目标，且与《企业内部控制基本规范》的内部控制目标也不完全相同，《规范》的内部控制目标更全面且符合我国小型企业的实际情况。
（四）细化内部控制的内容
结合我国小企业的实际情况，《规范》提出了52条准则。相比《指南》的23条原则，《规范》的内容更加具体明确，对我国小企业实施内部控制更具有指导性。
（五）强化内部风险管理
相较于以往法律法规通过风险预警、识别、评估、分析和报告等措施，对财务和经营风险进行防范和控制，《规范》和《指南》一致强调内部控制应当以风险评估为基础，在目标设定时就考虑风险因素。
三、启示
《规范》对小型企业的定义是，由拥有多数所有权的人员管理企业；机构设置简单，管理层级较少；业务线较少且每条业务线中产品较少；信息系统较为简单；员工数量较少，部分员工身兼多岗[1]。针对这些特征，借鉴《指南》的做法，提出以下几条执行《规范》的建议。
（一）塑造良好企业文化，树立正确内控意识
企业文化是企业的灵魂，企业软实力的重要组成部分。与国外的小型企业相比，我国部分小型企业内控意识薄弱，企业文化缺失。良好的企业文化有凝聚力和约束力，并且会使员工产生归属感，对员工产生激励和导向的作用。所以，良好的企业文化对内部控制起着重要的作用。
部分企业管理者对内部控制的知识缺失，导致企业并不了解内部控制的重要性。企业应该自上而下，树立正确的内部控制意识。管理者应该带头执行内部控制制度，不干涉和阻止一般性的内部控制活动，并努力丰富自身的管理知识，提高管理水平。同时，应该加强对普通员工内部控制知识的培训，全面提高员工的综合素质。
（二）发挥董事会作用，明确内控建设职责
《规范》没有涉及董事会的职责，而《指南》强调董事会的核心作用。董事会对内部控制建设和监督具有重要作用，有董事会的企业应该充分发挥其作用。小型企业的董事通常在公司发展过程中就深入参与公司经营，这使他们了解公司历史并能从公司发展的角度考虑问题。考虑到董事会对内部控制的重要作用，内部控制的建立和实施中应发挥董事会的作用，突出其在内部控制机制中的主导地位；引进高质量的外部董事，发挥专业技能和减少管理者逾越内部控制的风险。[4]
《规范》中对不同的控制层没有明确的区分，只有主要负责人和员工的范畴，不利于内控的建立、执行和监督。《指南》则将各级人员的职责明确划分为：董事会、高层管理人员和其他职员。在内部控制建设中应将董事会、高级管理层、其他员工这三个层次都纳入内部控制的范围，建立完善的内部控制体系，保证内部控制的有效实施；明确职能分配：董事会应当负责企业内部控制的建立健全和有效实施，并承担内部控制的监管责任；高级管理层负责组织领导企业内部控制的日常运行，不越权不越位，严格按照内部控制体系运作，确保内部控制执行的有效性；其他员工需要考虑如何履行其控制责任。
（三）建立内控体系，规范管理行为
《规范》的出台，使小型企业有了符合其特点的内部控制规范，更有利于其建立适合企业本身的科学高效的内控运行体系。《规范》中提到，企业应与发展阶段、经营规模、管理水平、资源状况等相适应，并且权衡投入与回报的匹配。有条件的企业，应该设置专门的部门管理内部控制。若因小型企业员工较少，在无法做到专人负责的情况下，则应注重不相容职责的分离；建立企业内部信息管理系统和信息交流平台，促进企业内部的信息交流，保证内部信息及时流通，更好地进行横向和纵向的沟通；引入风险管理制度，增加企业内部风险意识，管理者能够识别企业可能发生的风险，面对风险能够及时有效地采取应急措施，尽量将风险带来的损失降到最低，甚至避免风险的发生。
（四）强化监督机制，建立奖惩制度
小型企业的内部监督机制不完善，有的没有独立的监督机构。部分小型企业实行家长式管理，任人唯亲，缺乏合理的奖惩制度。实际上，内部监督不仅可以监督企业内部控制制度的执行程度，还可以找出内部控制的薄弱环节，为管理者提供良好的建议，进而完善内部控制制度。
依据《规范》，应设立专门的独立的内部审计部门，配备专职并且可以胜任的?炔可蠹迫嗽薄R勒铡豆娣丁诽岬降募喽椒绞椒椒ǎ?企业应该根据自身的实际情况开展不定期的专项评价，但是至少保证每年开展一次全面系统的监督评价。对重点领域应该进行重点监督，发现重大风险应及时向主要负责人报告。警惕内部审计部门形同虚设，内部审计工作流于形式，这样企业的内部控制不仅起不到作用，甚至会产生负面影响。
单纯依靠内部控制制度和监督很难取得良好的效果，应该将内部控制纳入到绩效考核中，提高员工积极性，增强企业竞争力。企业可以根据实际情况，在绩效考核中增加与内部控制相关的奖惩条款。将内部控制纳入绩效考核体系，并与员工的实际利益挂钩[5]，调动其积极性，发挥其主观能动性，使其自觉执行内部控制，主动监督企业内部情况，及时发现问题并进行有效的沟通。
