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成本控制系统范文1
关键词：ERP产品 成本控制 设计
ERP系统运用信息技术管理思想，能够解决各层面诸多问题，是技术和管理相结合的综合体，也是企业合理利用自身资源，达到利润最大化的一种手段，更是通过技术运用转化为财富的体现。成本控制系统负责企业内部的成本和管理，与其他相关的子功能都有一定关联，数据资源还可以共享，可完成的工作包括成本目标、监督成本等等。产品成本控制是各企业生产中关键的环节，若对其加以控制合理配置就能够对过程中的标准估算、差异分析以及核算等，最终能够达到对企业生产过程和盈利情况进行精确分析。
一、成本控制系统存在的问题
（一）企业信息无法系统收集和整理
企业传统的方法不能系统完整地控制成本，对于浪费大或者效率低等综合运营成本也没有有效的控制途径和方法。企业内部信息缺乏沟通，消息闭塞。企业的生产核算部门在成本核算时不能及时获取详细的各部门生产等信息，只凭过去的实践经验使得手工核算的成本与实际之间存在差异。
（二）以事后控制为主，缺乏事前事中控制
传统成本控制的事前和事中控制都比较薄弱，因此实际生产中并没有起到应有的作用，主要是以事后控制和分析为主，在时间上存在一定的滞后性。例如当产品的所有工序已经完成时，此产品的成本却依然没有核算出来，其实一般都会滞后一段时间，这些滞后的成本数据是历史概念，对目前生产过程中的资源控制是起不到指导和控制作用的。
（三）成本核算方法不适当
传统的成本核算是把生产过程中所有消费集合到一起的，其生产中所耗费的料和工是比较容易核算的，但是费用分摊却是一个较为复杂的问题。如果只根据历史经验来核算，其结果只能是一个总量的概念而没有各部分详细的明细分析核算，这就使得成本在波动时无法进行具体有效的追究和分析。
二、ERP产品成本控制系统设计原理
目前，ERP产品成本控制系统设计遵循同时强调事前计划、事中控制、事后反馈的体系设计和标准成本体系控制方法。这种成本核算方法将单纯的成本计算上升为一种集合了成本计划、控制和分析一体的信息系统，能够有效达到降低企业成本的目的。
（一）事前计划
事前计划是指能够超前预见生产过程中各种可能引起成本变动的因素，并结合其他因素选择方案，为此后的实际生产提供相关成本依据。
企业根据预见的设计方案及其明细从ERP系统数据库中选择合适的供应商，应该综合各个方面选择最优的最适合自身生产的而不仅仅是报价最低的。也可以进行不同权重的配额采购，这样不仅能够既有供应商相互之间的竞争感，也可以从另一方面使得自己的成本最低，达到最优组合效果。企业可根据数据库信息将生产计划录入ERP系统，结合各类费用的基础数据，可以利用成本模拟功能预测整个产品的成本，标准成本可根据不同产品的相关规定和政策，不同产品的工艺等预测制定。当产品或者工艺或者政策有变化的时候，应该及时根据变化了的情况做出相应的调整，重新模拟测算。
事前计划能够对企业的后期发展和项目的顺利进行奠定有力的基础，提供强有力的保障，使得后续的进展有一定的目标和计划性。然而，技术的不断改进和产品的不断推陈出新，会使得标准成本与之前有所不同，因此，事前计划在提供有计划性的标准成本时，也要考虑到其变化性和时滞性。
（二）事中控制
事中控制是根据先前设立的成本目标，对各种实时的影响成本的因素采取及时有效地调节措施，以保证先前预设目标的实现。
事中控制是成本控制系统中最重要的环节，同时也是最薄弱的环节。如果信息传递存在滞后性，财务不能有效控制而只是简单的核算，就不能充分发挥其实质作用。ERP产品成本控制系统的设计利用了先进的信息技术，覆盖整个企业的业务流程，能够进行全面的动态的实时管理。它包括对采购、库存和生产过程三大方面的事中控制。采购管理中，通过对供应商的择优选取，能够有效降低材料成本；库存管理中，能够达到安全库存和预警机制，减少误差；在生产管理中，能够实时比较，杜绝浪费，提高生产效率。
ERP系统能够全面覆盖企业生产的全过程，并且进行实时监控，及时反映各类消耗，再结合相应的奖罚制度，是能够提高企业经济效益的。
（三）事后分析
事后控制主要指的是对企业成本差异的分析，也就是实际生产过程中产生的成本和原先计划的标准成本之间的差异。通过对这些差异的分析，找出存在差异的原因和责任，按照规章制度进行优赏劣罚，规避本应避免的差异和错误，通过以上分析重新寻找能够降低成本的新途径，以达到低成本和高效益相结合的目的。ERP产品成本控制系统的标准成本体系能够在系统中自动分列标准成本和实际成本数据，自动结转分析成本差异并且归结此次成本差异出现的原因，这些差异还能够被自动分类，例如原料价格、数量等方面的差异，方面找到差异存在的细化原因，这样就可以做到具体问题具体分析，采取明确的对症下药的具体措施进行成本控制。
总之，ERP产品成本控制系统有很强大的系统整合性，事前、事中、事后的计划分析紧密联系结合。从理论上有效地降低了企业的各类成本，有利于生产和经营效率的提高，有利于企业市场竞争能力的提高。在实际的生产过程中，应该结合每个企业不同的自身特点和优劣势，不断进行完善，不断根据自身企业变化和外部环境的变化调整ERP产品成本控制系统设计，使之符合企业和市场的需求。
三、使用ERP产品成本控制系统的必要性
传统成本控制无法顺应时展潮流时，ERP产品成本控制系统应运而生。该系统是以信息技术为依托的系统化成本控制思想，它能够把企业所有与生产运营直接相关的部门联系成一个整体，在整个系统中信息数据能够实现共享，有利于企业内部控制和管理，避免信息滞后问题。此外，该系统以客户需求为导向，积极整合客户等的各类资源，有利于企业对于变化了的环境做出积极反映，了解客户的需求变化，进行实时的调整，因此，加强ERP产品控制系统设计是十分有必要的。
（一）企业提高竞争力的要求
能够制定合理的采购和库存计划，有效解决库存积压，资金周转不灵，物料短缺等影响生产和经营的各类问题。其中，其MRP子系统能够有效控制生产过程中的物料运用，而物料是成本控制的核心和重要组成部分，因此实现产品控制是具有现实可能性的，以往的成本控制只是关注生产成本的成本情况，而若在系统设计中加强采购、库存、生产和销售这四个环节的控制，就能实现企业全过程的成本控制，这无疑是企业在激烈市场竞争中的一大利好消息，能够促进企业的长期发展。
（二）企业提高利润和效益的要求
从定量的效益方面来说，经过实际调查，ERP产品成本控制系统能够有效减少库存量，从而从根本上减少了企业库存方面的管理费用；能够有效提高企业的采购效率，降低采购成本；能够有效提高企业的劳动生产效率，提高整个生产流程的效率；信息化管理设计缩短了生产周期，系统的客户资料使得客服服务水平得以提高，从而提高销售量。如果设计时适应企业自身的问题则效果更加明显。从定性的效益方面来说，ERP使用统一的数据库减少了维护各类清单的成本，有利于新产品的研发，能够满足客户的不同需求；该系统能够产生统一的目标和计划，有利于日常工作的井然有序，有效地提高企业的生产效率；能够保证信息的真实有效性，对企业的管理工作，员工合作意识的培养都有极大的帮助；生产和经营规划是属于高层管理者的事务，通过ERP的实现，将这些不可及的事物转化为低层次的细化了的目标和计划，有助于上层的指示以最快的速度到达基层，反之亦然，这样就对高层管理者作出科学正确的决策提供了依据；通过该系统能够通过统一的计划和目标将公司整体的工作加以分类和协调，各相关部门也可以敏锐地觉察到外部市场环境的变化并且做出适时的调整。通过分析发现，ERP系统能够弥补传统成本控制系统的不足和缺点，充分显示了其优点。
四、总结
成本控制系统范文2
关键词：日本国内建筑项目成本控制措施
中图分类号：F275.3文献标识码： A 文章编号：
1建筑工程项目成本控制系统分析的必要性
改革开放以来，随着城市化步伐加快，我国的建筑事业发展迅猛，这不仅有力的推动了社会主义现代化建设的发展，而且改变了很多离开土地走向城市发展的农民命运，这些农民通过承包建筑工程，在改革的大潮中干起了自己的事业，成为百万富翁甚至是千万富翁，可随着时间的推移，可以一夜暴富的时代已渐行渐远，最后被一只无形的手拉上帷幕，这只无形的手便是科技知识型社会的到来和经济全球化；市场经济体制建立以来，我国的经济迅猛发展，但残酷的竞争也随之而来，并且愈演愈烈，服务业以其低成本，高利润的优势迅速在市场中站稳了脚跟，而建筑工程业却摇摇欲坠，因为它投资成本高，工程量大，耗时长，稳定性弱（在施工期间，会出现很多突发性事件，比如设计图纸的更改、安全事件的出现等等），利润低等等，使之在激烈的竞争中处于劣势地位，但如果我们能找到突破口，妥善的处理好建筑工程本身的局限性问题，我们就能扭转乾坤，而这个突破口便是控制好建筑工程项目成本，无论行业，维持其运行的一定是利润，而决定工程的盈亏的根本因素，便是建筑工程项目成本，所以对建筑工程项目成本控制系统的分析是十分必要的。
2国内外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
2.1国外关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
国内外有许多建筑工程项目成本控制的案例，但国际上建筑业比较发达的要数日本了，故本节采用日本的建筑工程项目成本控制作为例子，说明国外的此方面的状况，现在先引入一个表来说明中日在建筑工程方面的差距：
2004年中日六大建筑企业比较表（单位：百万美元）
据表我们可以直观的知道日本在成本投入方面比我国少，挣值却比我国高，原来，对此，日本比世界上其他国家都早进行研究，并运用到实际中去，而我国虽然知道有很多这方面的理论，但却没运用到实际中去；那日本是如何进行建筑工程项目成本控制的，首先，建筑工程中的项目成本有：工程材料费用、工程人力费用、工程机械费用、前期设计费用、组织费用、人力资源管理费用；还间接包括“人情”（请设计师或领导吃饭之类的）费用、保修费用（工程建设后的事）等等。这些项目成本在每项建筑工程中都存在，所以在进行成本控制的时候，必须从这些方面入手，因为这关乎着整个工程的盈亏与否。日本很早就意识到这点，所以他们从这些方面入手，并进一步扩展，不仅对实实在在的成本进行控制，还研究出了更为先进的控制方法，比如他们提出了现场控制，反馈控制，前馈控制，动态控制，现场控制即时时刻刻站在工程施工地第一线，进行指挥，在现场挖掘可以节约的地方，然后马上行动，提出控制措施，使整个施工过程不浪费点滴资源；反馈控制就是指在一项工程施工完毕后，总结经验，吸取教训，每项建筑工程在施工过程中总会出现很多突发状况，而将此类状况收集起来，并寻找到应对的措施，那可以避免再犯，或使损失减小到最小。动态控制是指在施工过程中及时的对某项成本进行控制，比如在施工前先了解最近的天气状况，若发现有不适合工作的天气要及时调整人力的投入，这样可以及时减少人力成本。
2.2国内关于建筑工程项目成本控制系统的分析现状
在我国，对建筑工程项目成本进行控制的做法还未成熟，各方面都有待发展，这些点可以归根于，现在我国现在的经济热涨化，市场竞争非常激烈，各集团、公司为了抢到工程业务，不惜在投标时采取低报价的方式，将自己置身于被动的位置，然而，报价一低，盈利空间就缩小，而现在的建筑行情本来就不好，毕竟现在物价高，经济低迷。不仅如此，我国在建筑工程项目成本控制时还出现了很多问题，比如在工程施工前没有进行全方位的预算，没有采取有效的控制措施，没有编制出一套适合该工程的“施工组织设计”，所以也就没有了贯穿整个施工过程的主线，这样就使得施工结构不严谨，纪律性不强，细节方面容易出现问题。除此之外，预算员、管理人员的素质、觉悟性不高，这些有可能是没有实战经验引起的，也可能是这些项目部的管理人员本身缺乏成本控制意识。
3建筑工程项目成本控制的措施
由前面的章节可知道，我国在建筑工程项目成本控制方面出现的问题非常多，而建筑业的发展关乎国计民生，有效控制好建筑工程项目成本的任务刻不容缓。这就需要将理论的方法实践化，现在我们就依据国情再结合施工实践提出这些措施，分别是经济控制措施，技术控制措施，组织控制措施，和合同控制措施。
3.1经济控制措施
众所周知，我国到目前为止国民素质还不够高，知识分子也不例外，建筑工程项目部的人员，在没有经济限制的情况下通常是不会重视成本控制的，小市民心理会使他们觉得他们就是打工一族，公司盈亏不关他的事，他只需负责把各个项目的资金计算出来，而不会再去动脑筋寻求可节约的地方。
3.2技术控制措施
我国从改革开放以来就推行科教兴国，人才强国，这在我国取得很大成效，因为改革开放以来我国各项事业突飞猛进，取得了举世瞩目的成就，所以技术措施若推行得好，定能改善整个建筑业的环境，提高工程的资源利用率，提高施工效率，打造出属于自己的品牌，提高知名度，招揽更多工程业务。
3.3组织控制措施
就是注重基础设施建设，完善基础措施，奠定规模实力，提升资源优势，这就需要建立一个精英团队，需要有一个有实力的领导团队，好好管理好各个项目的施工流程，尽量使各项工程信息化管理，使整个施工工程通行无阻，各项任务按计划进行，并取得圆满成功。
3.4合同控制措施
现在的市场都有推行售后服务工作，建筑工程也不例外，建筑工程的售后服务体现在维修这方面，由于建筑有投入资金高，使用时期长等特点，所以在售后维修成本也随之加大了，事先制定好合同，对以后客户提出的超范围维修事项进行解释，使之作为维权武器。
4结语
建筑工程项目成本分析系统的分析可以推动建筑业的发展，希望有关部门要真真正正行动起来，制定计划，实行计划，控制好各项目成本，使建筑行业的利润最大化。
参考文献
[1] 王若零.刘鹏举. 施工企业项目法施工.[J].中国计量出版社.2010年.
成本控制系统范文3
G系统的开发具有非常强的动态性，这大大增加了成本控制的难度。因此，成本控制的具体落实需要配合动态管理才能实现。软件开发类项目的动态性特征往往来自于两方面：第一方面是开发过程中的需求变更，这种变更所引起的成本变动牵连较广，因此其动态控制需要通过细致的变更跟踪来实现；第二方面是系统错误，因为在发现上具有很强的滞后性，往往要在测试阶段才能发现，所以很难通过预期型的成本控制手段来处理，而且也做不到完全消除，只能通过种种手段尽可能地降低其发生率。
二、Z公司开发G系统的成本控制问题
(一)成本控制观念落后问题
Z公司目前已经建立起了成本控制观念，但由于更新相对较慢，所用的成本控制观念已经较为落后，难以满足G系统开发的成本控制需求。具体来说，Z公司对成本控制的观念仍集中在成本节省上，虽然对成本控制有一定的认识，但将其看作一个相对独立的系统，既缺乏对市场的调研和结合市场需求的控制策略，也没有考虑到成本控制与软件质量的平衡，最终导致成本控制的能效低下，没有发挥出自己应有的作用。该问题与我国软件项目的人员构成有一定关系，以Z公司的G系统开发为例，实际负责开发的人员大多是纯粹的技术人员，经济观念非常薄弱，对成本控制的认识也较为粗浅，而项目管理人员虽然对成本控制的认识比较到位，但往往担心过多强调成本控制会挫伤开发人员积极性，放任自流的现象比较严重。这种成本观念的不统一导致了成本控制的松散现象。
(二)成本控制措施老旧问题
Z公司目前使用的成本管理系统是基于成本会计系统运作的，控制措施失于单一，而且更新缓慢，无法跟上当下的市场形势和控制需求。尤其是在产品资产归属和成本预算方面，没有有效的成本控制措施，前者往往存在归属划分混乱现象，由于软件产品自身的特殊性，其作为专利产品既具有无形性又具有流动性，如果没有明确的控制策略，归属纠纷在所难免；后者由于过多依赖会计系统，所以成本控制非常粗略，对各种细节预算估计不足，最终体现为成本控制的动态化程度过低。基于上述原因，传统的成本控制措施急需进行拓展和更新。
(三)成本控制体系残缺问题
目前来看，虽然Z公司已经拥有了成本控制体系，但这个体系并不完整，其主要的缺陷包括两方面：第一方面在于控制体系的单线运行机制。如前文所述，成本控制包括多个模块，各个模块之间存在着诸多的横向联系，现有的成本控制体系只以单线串联全部的控制模块，忽略了这些横向联系，在实际运作中自然就会出现一些空白和缺漏，体系的整体运作也容易产生滞涩。第二方面在于成本控制的主要执行者并未独立出来，成本控制工作基本完全由项目内部人员包办。这种完全的内部控制既降低了成本控制的专业化程度，也无法保证其客观性和实效性。
三、Z公司开发G系统的成本控制措施
(一)计划阶段的控制措施
对软件开发项目来说，成本控制在计划阶段可以分作三个模块，应针对这三个模块的不同特点选择不同的具体控制措施。第一模块是针对人工成本进行的控制，包括了成本分析、成本预算、成本监控三部分。其中成本分析是基础，具体措施是对比整体人工成本和计划阶段的人工成本，以此寻求最佳标准，找到调节方式。成本预算是主体，具体措施同样是对比分析，但对比对象是总体项目与明细项目。成本监控是后续准备，需要建立专门的监控机制保证成本控制措施的落实。第二模块是针对系统成本进行的控制。具体来说，在计划阶段需要从成本源头和成本运用两方面着手，一方面提高G系统的市场价值，降低成本在市场价值中所占的比例，另一方面要梳理预计的开发流程，对其中可能造成成本超标的部分进行合并，以便于后续的动态控制。第三模块是针对设计成本进行的控制。为了实现对G系统开发这一项目的成本控制，需要专门的成本控制系统，而设计该控制系统本身也需要成本，所以必须在计划阶段进行考量。从实际设计经验来看，该部分的成本控制需要从可预见成本和不可预见成本两方面入手，其中不可预见成本是可预见成本的5%到10%左右。该控制系统的具体结构示意图。
(二)执行阶段的控制措施
执行阶段的G系统开发成本可以分为三类，分别是人工费用、材料费用、其它费用。其中人工费用是指执行阶段支付给项目相关人员的薪酬、津贴等，在进行控制时要注意控制措施的细化，由于软件开发中不同工作模块的人员在工作性质上有一定差异，所以费用的计算方法、发放模式也都有所区别。因此，有必要针对每一位人员、每一笔人工费用订立详细的记录表格，根据实际情况随时调整，以实现针对人工费用成本的动态控制。材料费用是指在开发G系统时所必须购置的各种软硬件设备花费、设备的维护费用等直接花费。这些费用相当繁杂，而且其中有相当一部分具有突发性、临时性，成本控制比较困难。因此要完善执行阶段材料费用的审核机制，相关支出务必要先审核，后报批，以避免无意义支出。此外，该部分的费用与计划阶段的诸多设计有很大关联，在实行成本控制时要注意二者结合比照进行。其它费用是指执行阶段的各类间接费用，比如房租水电、项目开发人员的保险、福利等。这些费用虽然不与G系统的开发直接相关，但由于其是整个项目组的正常运作所必须的，所以也属于项目成本控制的范畴。通常情况下，该部分的成本控制只会规定间接费用的可调度区间，具体来说，间接费用的额度不可超过总成本的10%。
四、结束语
成本控制系统范文4
一、企业成本控制的主要思路
1、用发展的思路进行成本控制
成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
2、树立“大成本”观念进行成本控制
企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，树立企业强大的核心竞争能力。从成本发生的源头着手，全方位控制成本，通过改变成本发生的基础条件来实现成本控制。
3、实施全员、全过程、全方位的成本控制
成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平，决定了企业的竞争力高低。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工的自觉行动。要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费，还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。要从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值。
4、可控成本是成本控制的关键
以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理人员能对成本施加影响并可以调节成本的为可控制成本，反之则为不可控制成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里是可以转化的。站在同一的责任人或责任中心的角度来观察，成本可能是不可控，但对更高层次的管理层来说，又可能是可控成本。因此企业成本控制中要充分重视各种因素变化。
5、作好成本决策，控制非正常成本和非相关成本
在成本控制中，非正常成本和非相关成本的控制是成本控制的一大难点。非正常成本是指企业在生产经营过程中因出现偶然发生情况和异常情况而支出的成本，对于非正常成本，在企业管理中应给予充分的重视，作好预测和防范措施，并作好其发生时的对策，如进行保险等等。非相关成本是指在投资方案分析决策时对投资没有影响而不应考虑的成本，企业应将此减少到最低限度。
6、以企业价值最大化的最终目标进行成本控制
在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、价格、销量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察，要适应形势的发展变化，使用新的手段，对企业经营全过程的每个环节，无论是组织结构、业务流程，还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析、进行业务再造，建立起一个开放式学习型组织，不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配，让有限的资源得以有效地利用。
二、企业进行成本控制的基础工作
1、健全各项规章制度
健全各项规章制度是企业成本管理的核心，如何建立好企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也不相同，这就要求在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度，不能照搬硬套其他地方先进经验，而要取其精华。
2、进行成本预测，确定成本目标
企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。
3、制订、修订各项消耗预算定额
定额是企业在从事生产经营时，在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准，是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏，直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的，而有的消耗过去是没有制订过定额的，这就要求我们根据实际情况的变化，制订、修订各项定额，使之与实际相符合。
4、提出控制成本的目标和方法
成本的目标通常应以平均先进定额为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的，可以以资金来进行核算的。
5、做好成本日常监督和组织成本分析
成本的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证目标利润的实现。
6、进行成本考核
企业进行成本考核，重点应看其结果，应建立风险抵押制度，对未实现成本考核目标的，扣减相应的风险抵押金，对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验，也是成本管理的重要环节，它直接关系到企业一切管理制度的实施情况，如果没有奖罚分明的成本考核，一切管理制度都将成为虚设。
三、企业进行成本控制的主要手段
1、建立内部激励机制，充分调动各方面的积极性
内部的激励机制要根据自身的客观情况来建立制度，找出一条适合自己的管理模式，充分调动各方面的积极性，实行全员、全过程、全方位的成本控制。
内部激励机制的建立，要有效地将行政手段与经济手段相结合，要实施有效的奖罚制度，实行分权与集权相统一，在一定范围内扩大下级企业经营自，使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。
2、健全各项制度，实施目标成本控制管理
制定目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。
科学性是在核定成本指标时，根据不同部门，不同条件，不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的，指导各单位主动加强成本管理，行使有效的办法降低成本，增加效益。
关键性是在核定成本指标时，抓住对成本影响变化较大的因素，如材料费、大修费和管理费用等指标的核定。挑战性是体现在企业确定的成本指标，必须通过加强管理才能够完成。强制性是企业下达给各单位的成本指标一经审定，不得随意调整和更改。
3、加强现金流量管理
加强现金流量管理，是以资金管理为主线，逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统，由过去单一的经营资金预算扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。在企业年度预算和下达指标的基础上，通过逐级编报、逐级审批的办法编制年度资金预算，每月编制现金流量月计划和周计划，实现滚动式资金预算。加强现金流量管理，是企业与商业银行合作，利用账户管理模式集中管理企业内部资金，提高资金集中度，提高资金利用效率，有利于加强财务监督，防范资金风险。
4、全方位全过程控制工程造价
工程建设投资的控制，是生产成本控制的源头，控制好了建设成本，也就为生产成本控制提供了保障。控制工程造价，要为防止结算超预算，预算超概算，概算超估算的“三超”现象，要对工程造价进行审核、控制和把关；要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制，进行全过程管理；要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用量准价实，在确保工程质量的同时，最大限度降低工程造价。
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一、企业成本控制的主要思路
1、用发展的思路进行成本控制
成本的控制有相对成本控制和绝对成本控制之分，绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。
2、树立“大成本”观念进行成本控制
企业生产经营所需要的资源来自企业内外部两方面，企业的成本控制如何有效地整合利用内外资源，这是一个十分重要的问题。为此，企业应从战略的高度重视对企业内外部资源的整合利用，让成本控制的领域不断延伸、扩展，树立企业强大的核心竞争能力。从成本发生的源头着手，全方位控制成本，通过改变成本发生的基础条件来实现成本控制。
3、实施全员、全过程、全方位的成本控制
成本发生在企业生产经营全过程，这就决定了成本控制必须实施全员、全过程、全方位的管理。项目决策往往先天性地决定了企业成本水平，决定了企业的竞争力高低。企业在生产经营全过程的每一个环节都会发生有形的或无形的资源耗费，企业的每一个环节、每一个员工个体的行为都会影响到企业向市场提供的产品（或服务）成本的高低。这就要求企业在成本控制中必须坚持成本控制应贯穿企业生产经营全过程，让成本控制、节约的观念成为每个部门、每一个员工的自觉行动。要精细化管理，通过有效的方法促使每个环节、每个员工都处于受控状态，无论是资源的占用、耗费，还是所取得的财务成果的分配处置都纳入有效的控制。要从基础抓起，从点滴抓起，力求走好每一步，抓好每件事，让每一个人、每一分钱、每一份资源都发挥作用，都为企业创造价值。
4、可控成本是成本控制的关键
以企业管理能否对成本施加影响力来区分可控成本与不可控成本。企业管理人员能对成本施加影响并可以调节成本的为可控制成本，反之则为不可控制成本。但是成本的可控与否，不是固定不变的，在一定的范围和时间里是可以转化的。站在同一的责任人或责任中心的角度来观察，成本可能是不可控，但对更高层次的管理层来说，又可能是可控成本。因此企业成本控制中要充分重视各种因素变化。
5、作好成本决策，控制非正常成本和非相关成本
在成本控制中，非正常成本和非相关成本的控制是成本控制的一大难点。非正常成本是指企业在生产经营过程中因出现偶然发生情况和异常情况而支出的成本，对于非正常成本，在企业管理中应给予充分的重视，作好预测和防范措施，并作好其发生时的对策，如进行保险等等。非相关成本是指在投资方案分析决策时对投资没有影响而不应考虑的成本，企业应将此减少到最低限度。
6、以企业价值最大化的最终目标进行成本控制
在成本控制中要引入价值链方法，对企业生产经营过程的每个环节、每项工作都要用价值链分析方法，分析其是否有效地利用资源为企业创造了最大化的价值；使用投入产出的概念分析每个环节、每项工作是否都能获得效益，为企业整体价值最大化产生正面的作用。要从成本、价格、销量、安全生产等因素之间的相互关联来总体观察，要适应形势的发展变化，使用新的手段，对企业经营全过程的每个环节，无论是组织结构、业务流程，还是工作方法、业务手段都要进行深入的分析、进行业务再造，建立起一个开放式学习型组织，不断优化企业经营全过程，让企业生产经营的各种要素，包括人、财、物及信息和流程都能得以最佳地配置与搭配，让有限的资源得以有效地利用。
二、企业进行成本控制的基础工作
1、健全各项规章制度
健全各项规章制度是企业成本管理的核心，如何建立好企业的规章制度，要根据企业的生产经营情况而定，即使是同样性质的企业，由于地理环境、规模大小、人文环境、用户结构、经济发展的不同，规章制度的建立也不相同，这就要求在制定规章制度的时候一定要根据当地的实际，制定适应企业实际的行之有效的管理规章制度，不能照搬硬套其他地方先进经验，而要取其精华。
2、进行成本预测，确定成本目标
企业的成本预测是指对在一定时期内预计要发生的成本和费用进行测算，是确定成本目标的前提。
3、制订、修订各项消耗预算定额
定额是企业在从事生产经营时，在人力、物力、财力等各项成本费用利用方面所遵守的控制标准，是进行成本管理的依据。这个标准制定的好坏，直接关系到成本管理的成效。但随着国民经济的发展，物价水平的变化，生产条件的变化，消耗定额与实际发生数的差异是客观存在的，而有的消耗过去是没有制订过定额的，这就要求我们根据实际情况的变化，制订、修订各项定额，使之与实际相符合。
4、提出控制成本的目标和方法
成本的目标通常应以平均先进定额为依据，即经过一定的努力才能达到的奋斗标准，这个标准应当是可以量化的，可以以资金来进行核算的。
5、做好成本日常监督和组织成本分析
成本的监督和分析要定期进行，这就需要对反映成本发生情况的数据及时、准确、全面地进行收集、记录、传递、汇总和整理，随时查找成本管理中的薄弱环节，及时纠正，以保证目标利润的实现。
6、进行成本考核
企业进行成本考核，重点应看其结果，应建立风险抵押制度，对未实现成本考核目标的，扣减相应的风险抵押金，对完成目标的给予奖励。成本考核是对成本管理工作的检验，也是成本管理的重要环节，它直接关系到企业一切管理制度的实施情况，如果没有奖罚分明的成本考核，一切管理制度都将成为虚设。
三、企业进行成本控制的主要手段
1、建立内部激励机制，充分调动各方面的积极性
内部的激励机制要根据自身的客观情况来建立制度，找出一条适合自己的管理模式，充分调动各方面的积极性，实行全员、全过程、全方位的成本控制。
内部激励机制的建立，要有效地将行政手段与经济手段相结合，要实施有效的奖罚制度，实行分权与集权相统一，在一定范围内扩大下级企业经营自，使之成为相对独立的自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束、自我激励的经营主体。
2、健全各项制度，实施目标成本控制管理
制定目标成本要按照科学性、关键性、挑战性和强制性的原则确定。
科学性是在核定成本指标时，根据不同部门，不同条件，不同成本项目，分别测定指标，对变动成本指标核定单位成本费用，对下达的成本指标力求客观、合理，既要避免指标定得过高，无法实现，又要避免指标定得过低，达不到管理的目的，指导各单位主动加强成本管理，行使有效的办法降低成本，增加效益。
关键性是在核定成本指标时，抓住对成本影响变化较大的因素，如材料费、大修费和管理费用等指标的核定。挑战性是体现在企业确定的成本指标，必须通过加强管理才能够完成。强制性是企业下达给各单位的成本指标一经审定，不得随意调整和更改。
3、加强现金流量管理
加强现金流量管理，是以资金管理为主线，逐步建立资金预算编制、审批、监督的全面预算控制系统，由过去单一的经营资金预算扩大到生产经营、基建、投资等全面资金预算。在企业年度预算和下达指标的基础上，通过逐级编报、逐级审批的办法编制年度资金预算，每月编制现金流量月计划和周计划，实现滚动式资金预算。加强现金流量管理，是企业与商业银行合作，利用账户管理模式集中管理企业内部资金，提高资金集中度，提高资金利用效率，有利于加强财务监督，防范资金风险。
4、全方位全过程控制工程造价
工程建设投资的控制，是生产成本控制的源头，控制好了建设成本，也就为生产成本控制提供了保障。控制工程造价，要为防止结算超预算，预算超概算，概算超估算的“三超”现象，要对工程造价进行审核、控制和把关；要从前期工作开始到对工程工期、质量进行监督控制，进行全过程管理；要从项目选择、设计方案优化、设备招标采购等方面采取有力措施，确保各项费用量准价实，在确保工程质量的同时，最大限度降低工程造价。
成本控制系统范文6
关键词：成本控制；信息系统集成；施工
中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2012）30-7240-02
1 成本控制意义
成本控制是指项目组织为保证在变化的条件下实现其预算成本，按照事先拟定的计划和标准，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行的对比、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。成本控制目的是为了降低项目建设成本，提高企业利润率，提升企业的市场竞争力。纵观IT产业的发展，任何产品的畅销都是其核心竞争力的体现，性价比高低已成为产品是否畅销的主要因素，也是企业能否长久生存的根本。IBM THINKPAD系列笔记本的口碑是业界一流的，因其价格始终无法降低，降低了企业的竞争力，导致该业务无法经营下去，最终被联想收购。前段时间京东商城和苏宁电器的电子商务价格战，也体现了成本控制是提高企业竞争力的重要方式。对于信息系统集成企业，在当前政府采购都流行最低有效价中标的情况下，成本控制已是企业生存和发展的重要管理要素。
2 成本超支的主要原因分析
1）招标文件设计不合理。现在招投标的项目大多是“交钥匙”工程，招标文件大多列出了项目的设备清单，但在实际施工时，经常出现部分辅材不够的现象，此时要求用户增补难度大，很多时候，要求承建单位自行承担，额外增加了项目成本。还有就是本身设计有问题，导致项目无法按期完成，影响整个工期。
2）项目延期。项目延期主要有两方面，一是建设单位未按要求提供施工条件，致承建单位施工工期顺延，虽未增加承建单位额外工作，但因此会导致承建单位耗费资金占用等费用；二是承建单位因管理不周，导致项目延期。项目延期会严重占用企业的资金成本、人力成本等，任何时候都应避免项目延期。
3）质量事故。① 产品选型质量不过关。企业为了顺利中标，必会选择性价比高的产品，在大项目中，很可能出现部分设备质量不达标。在项目实施工程中，若更换会产生额外的材料成本，若不更换，在验收时会产生延迟验收、无法验收等重大的责任事故，给公司带来额外的经济损失。② 施工人员操作不当。施工人员因自身原因，造成安装错误、调试不成功、返工等，都会额外增加企业成本。
4）客户额外要求。客户因项目实施过程中发现新的需求，要求承建单位增加适量的建设内容。承建单位为了保持良好的客户关系，往往会同意客户要求。此时，即使用户给予了部分补偿，也不一定会弥补因此造成的项目延期的损失。在项目实施中，应尽量避免增加会影响整个工期的施工内容。
5）新行业新技术的运用。系统集成商为了企业持续发展，必然要发展新行业新技术以提高企业发展空间，增加企业业绩。在新行业新技术项目中，经常出现企业技术实力不成熟、不稳固，导致项目实施过程中遇到各类技术难点，影响项目施工质量和施工进度，直接造成企业增加额外人力和资金成本。
6）干系人变动。项目干系人包括客户的负责人、技术人员和企业的项目经理、施工人员等，在项目实施过程中，相关干系人的变动会额外增加项目沟通成本，导致项目进度延期，企业承担因此造成的额外的成本。
3 成本控制几点方法
成本控制是个系统工程，涉及到公司的各个部门，关系到企业能否可持续发展。成本控制方法主要有以下几点：
1）明确责任
明确责任是降低成本的主要措施。项目之所以出现了这样或那样的问题，归根结底是人的因素。系统集成项目涉及招投标、合同签订、施工（含设备采购）、验收、回款、质保期等过程，每一个过程都可能出现或影响成本超支。为防止每个阶段都可能发生成本超支现象，避免各部门相互推诿的主要管理方式就是明确责任。具体来说：
招投标：售前岗位负责项目技术方案和材料成本核算，工程（或产品）岗位人员负责施工成本，市场人员负责项目利润率（低于公司标准则需要征得领导同意）。此时明确各方责任，可较准确反映后期的项目施工成本。
合同签订：此时公司已对项目有了较深的理解，各方应对已明确的内容进行确认，对未明确的应作为风险项提交计划部门进行跟踪管理。
施工（含设备采购）：工程（或产品）部负责项目施工，按期（非合同约定时间）完成合同约定的工程。采购部负责采购业务，因采购造成的延期，交计划统一管理。
验收：工程（或产品）负责工程的验收，市场负责协调客户组织验收流程。
回款：市场负责回款，工程（或产品）负责整改项目遗留问题。
质保：售后负责质保，市场协助处理质量问题。
2）进度管理
工程（或产品）负责工程进度，进度管理可通过制定施工计划、确定关键节点和技术难点。施工计划主要包括施工组织结构、工程进度计划，后期工程严格按照进度计划执行，若延期将提交延期说明到计划统一管理。确定关键节点，就是项目管理人员和计划人员按照进度计划，在关键节点时核查工程进度，对出现的问题进行及时反馈和解决。技术难点作为工程的潜在技术风险进行管理，要按照计划安排责任人解决技术疑难问题。
制定施工计划可以从总体上掌握工程施工进度，确定关键节点可以监控施工过程，确保按进度计划实施，技术难点是保障项目从技术角度看能顺利完工。
3）预算管理
预算管理需要明确各种项目费用的申请人和审核人。在项目实施过程中，项目经理作为项目施工负责人，应由项目经理提出施工预算申请，若预算在计划内，由项目负责人负责审核，并报计划统一管理。若预算超过计划，则需要提交给公司领导层同意后方可执行。市场人员提交市场预算申请，由项目负责人、市场负责人审批。其他类同。
4）风险管理
每个项目都应建立风险资源库，在签订合同时，由售前、市场、工程（或产品）、质量、计划、售后等提出存在的已定风险和潜在风险，并经项目负责人审核后记录到风险库中。项目负责人明确各类风险的相应责任人和解决时间。计划管理人员定期跟踪风险库，定期督促责任人解决风险项。
5）奖惩措施
成本控制的核心是明确责任人，责任人明确后，存在按期完成和未完成两种情况，若没有奖惩措施，将会降低人的积极性，可能达不到企业想要的结果，从而无法有效落实成本控制。项目经理及实施团队作为项目实施的主要人员，理应是奖惩措施的主要对象。但系统集成项目一般都会遇到各种问题，为了提高项目人员的积极性，应采取“奖多罚少”的原则。考核标准应在签订合同时确定，因每个项目难度不同，对成本控制的要求也不一样，所以需要给每个项目定一个难度系数，此系数与奖惩关联。奖惩应做到事前明确、事中可控、事后可兑（兑现），才能体现奖惩措施的意义。
4 总结
成本控制是企业提高利润的主要措施之一，成本控制的好坏直接影响企业的盈利水平和企业的未来发展。成本控制是企业制度管理范畴，也是个系统工程。企业必须有统筹规划，各部门协调管理，方可有效降低企业施工成本。
参考文献：
