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专业技术岗考核个人总结范文1
摘要：文章阐述了济南大学图书馆为保证高品质的信息服务长期发展下去，实施了全馆岗位聘任制，介绍了怎样科学设岗，岗位聘任的程序以及岗位待遇和岗位绩效考核的办法。
中图分类号：G251文献标识码：A文章编号：1003-1588（2013）03-0038-02
济南大学图书馆是由原山东建筑材料学院图书馆、济南联合大学图书馆于2001年合并组建，随后山东物资学校、济南民政学校图书馆并入，融合后的济南大学图书馆充分发挥各馆的优势，整合资源、拓展服务，办馆水平和信息资源保障能力显著提高，2006年6月，一座建筑面积43万平方米，功能完善、配套齐全的现代化图书馆建成启用，藏书及电子文献近400万册，期刊14，000余种，拥有现代化的校园计算机网络和数字化校园环境。为了能使图书馆员在短期内转变传统的图书馆管理与运行理念，完全适应新馆的科学、规范、优质、高效的现代化管理模式，并顺利完成几个校区软件资源、文献资源、人力资源的整合，在全馆范围内进行岗位聘任成为图书馆发展的迫切需要。此时，搞好全馆岗位聘任工作也成为我馆管理模式及运行机制统一调整的核心基础。2008年进行了第一轮岗位聘任，经过第一轮岗位的聘任和实践，已经形成一套较为成熟的岗位聘任制度。2011年11月，济南大学图书馆在分析和研究了职工对聘任工作的意见，总结以往经验后，再次适应学校用人制度的深化改革，实施了全馆全员岗位聘任制，以及相应岗位津贴分配制度，其核心是：变身份管理为岗位管理，形势上是制度的改革，内涵上是观念上的变革，要旨在于：按需设岗，按岗聘任，以岗定薪，岗变薪变。本文将从实践出发，回顾和总结在实施过程中的思路。
1科学设岗是实施聘任制的前提
岗位设置包括岗位明目、岗位类别和级次、岗位职数，科学合理地设置岗位是实施和完善岗位聘任制的前提和重要原则，只有明确了岗位设置，杜绝设岗随意性，才能实现按需设岗，并制定出明确的岗位职责和任职条件，在此基础上对员工进行履职情况的考核，最终实现择优竞争，能上能下，能进能出的管理机制，否则聘任制将流于形式，专业技术职务终身制将得不到彻底改变[1]。
济南大学图书馆根据实际情况，把岗位分为三种类型，即管理岗、专业技术岗、工勤岗，其三者之间的比例引入工作分析这一人力资源管理的基本技术手段，通过观察法、访谈法、工作写实法或问卷调查法等方法，或几种方法结合，对本馆的全部工作的各构成因素，如岗位工作的性质、任务、责任及其相互关系，以及任职者的知识、技能、条件，进行系统的研究分析[2]。按学校核拨的设岗比例，在严格编制管理的基础上，最终确定管理岗12个，专业技术岗76个，工勤岗8个，在全校范围内公布，请员工选岗。
2岗位聘任的具体程序
21管理岗的聘任
①改馆长任命制为馆长聘任制，图书馆馆长面向全校招聘，除了学历、年龄上有一定要求外，更注重了能力、廉政、素质、工作经历、品质、业绩等要求。作为一馆之长，既要有较高的文化素养，又要善于管理，同时具备较强的社交能力和经验。通过个人申报、竞聘演说、评审测验、组织考察、听取意见，由校级领导、人事处有关部门的负责人和有关专家组成的聘任小组最终确定馆长人选。②新任馆长聘任上岗后成立图书馆聘任小组，根据学校人事部门规定的编制核准岗位数量，从符合条件的申报人中择优聘任，完成科级干部及一般工作人员管理岗位的聘任。
22专业技术岗位的聘任
①根据图书馆实际情况的需要，通过细化岗位描述，明确岗位性质、工作条件、应负责任、所需技能，分别设置了研究馆员岗2个、副研究馆员岗20个、馆员岗44个、助理馆员岗10个。②专业技术岗位岗位职责。A专业理论：系统地学习了图书馆学专业理论及相关学科的有关知识，了解国内外图书馆理论与技术发展动态，能指导下一级专业人员业务学习和开发学术活动。B岗位工作：实行坐班制，能够胜任资源建设、信息素养教育与开发、系统保障与开发、读者服务主要业务部门的业务工作，或部门下设的业务骨干工作；对本岗位的业务建设有较深的理解，能够解决图书馆实际工作中常见的业务或学术问题，能完成岗位定量指标、指导下一级专业人员开展日常业务工作。C专业研究：积极开发学术研究，聘期内（聘期四年）发表与竞聘岗位相对应的学术论文篇数。③有意申报图书馆专业技术岗位的本校职工，个人填写选岗志愿表，报图书馆聘任工作小组，并提供相关证明材料交图书馆审核，通过公开演讲竞聘，测评会议通过完成第一轮竞聘，公布落选人员名单和空缺岗位的情况，再进行第二轮填报志愿竞聘，有的岗位如果没有合适的人选，将严格遵守岗位竞聘条例，宁缺毋滥。竞聘上岗的工作人员公示无异后上报学校人事部门，签定岗位聘任书。
23工勤岗的聘任
图书馆少部分岗位，其职责范围是图书简单加工、修补及清洁卫生、倒库等工作，要求管理人员不必有太高的专业知识和文化素养，因此图书馆招聘了少部分工勤岗，既解决了图书馆的正常需要，又利于节约人才，避免了人力资源的浪费。
3岗位聘任的待遇
济南大学图书馆岗位收入由三部分组成：工资、岗位津贴+绩效工资。工资按国家有关规定执行，岗位津贴和绩效工资根据岗位类别，按学校统一规定执行，打破已往两条腿走路，行政岗与技术岗就高不就低的分配原则，充分体现“以岗定薪”的原则，收入与岗位直接挂钩，强化岗位意识、淡化身份管理，最大限度地实现激发员工的积极性和创造力，从而对图书馆的建设与服务起到促进作用。
这一分配模式只能作为一种过渡性措施，若要真正体现“按岗取酬、效益优先”的原则，就要完全打破用工上的终身制，废除档案工资制，拉大收入水平，推行“岗薪制”、“年薪制”等。
4岗位聘任的绩效考核
本轮聘任制中，以科学发展观为指导，构建了一套合理的绩效评估体系，综合各方面意见，把考核重点放在德、能、勤、绩等方面，具体来说：
德（10分）：主要考核员工的政治表现、工作作风、团队精神。
能（20分）：主要考核员工的专业技能、沟通能力、科研水平。
勤（30分）：主要考核员工的出勤情况、工作态度、敬业精神。
绩（40分）：主要考核员工的工作效率、科研成果、特殊贡献。
依据德、能、勤、绩等方面的内容要求，注重政治思想和职业道德的前提下，在个人总结的基础上，实行定性考核与定量相结合的实施方案，重点考核员工履行岗位职责实绩，通过民主评议，实事求是地进行全民考核。对其考核结果，及时和员工沟通，满足他们的需求，激发他们的工作热情。
5思考
济南大学图书馆岗位聘任制的改革虽然取得了一定的经验与成果，由于可以在全校择岗，鼓励了良性竞争和人才流动，旧有的人事管理分配制度被打破，本次岗位调整的总体目标是以科学发展观为指导，通过岗位调整，提高服务质量和水平，加大基础工作和学科服务建设力度。综合上述，笔者认为：①济南大学的本轮聘岗比较科学的岗位设置反映了管理者这样的思想，工作、业务、服务重心从书本位向人本位转移，二线服务向一线服务转移，基础服务向学科服务和深层次的参考咨询服务转移。图书馆以馆员的综合能力为标准，把精专业、广知识的人放到较重要的岗位上，促进员工合理配置，并且建立了能上能下的管理机制。②本馆聘后管理手段比较单一。岗位目标考核制度应多吸取国内外大学图书馆的一些有效做法，缩短考核周期，综合“绩效考核”、“能力考核”、“全方位考核”等不同的考核办法[3]，从长远着眼，形成一套稳定的岗位目标考核管理制度，并保持着渐进式发展的良性状态，防止大起大落。③在以后的岗位聘任时，对任职者资格与专业条件要进一步细化。在落聘者申诉时能给出充分的理由说明，如果在竞聘的操作程序上能把竞聘者各项任职资源条件细化到按照分值排序，必要时进行书面考试，也许这样会更公平。
最后，相信随着广大图书馆工作人员的不断努力和社会大环境的改善，一个互相制约、结构合理的岗位聘任制度必将建立起来，使广大图书馆工作人员人尽其才，才尽其职，与时俱进，开拓创新。
参考文献：
[1][ZK（#]赵志萍内蒙古工业大学图书馆岗位聘任制改革的实践与探索[J]内蒙古科技与经济，2009（1）：137-138
[2]陈斌基于工作分析的图书馆岗位描述[J]图书馆建设，2006（3）：85-88
专业技术岗考核个人总结范文2
关键词：素质评价；人才激励；人岗匹配
中图分类号：F24 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0069-02
（一）外部环境的变化需要加快队伍建设
国网安庆公司作为资金资产密集型大型国有企业，是政府监管和社会监督的重要对象。近年来，国务院监事会、国资委、财政部等有关部委采取一系列措施，强化对中央企业的管理、考核和监督；各级价格主管部门对公司电价政策执行和成本水平日益关注；审计、税务等监督检查力度加大。这些都对安庆公司依法经营、从严治企提出了更高的要求。
（二）加快队伍建设是“一强三优”的需要
安庆公司在建设“一强三优”现代公司的统一发展战略的引领下，进入了全面推进精益管理的新时期。公司发展方式变革的大局对公司管理人员的素质提出了更高的要求。
（一）缺乏复合型人才
复合型人才储备不足。各专业人才分配严重不均衡。比如财务岗位财务各岗位受制于现有模式，跨岗位的人才都不多，人才储备严重不足。原因是财务人员需要维护的信息系统繁多，业务流程复杂，工作量大；各种内、外部检查多，考核指标繁多，工作压力大；职业发展受限，无晋升空间，使得财务岗位缺乏吸引力。
（二）人员结构不合理
表现在部分岗位人员老化，出现断层。而新进的年轻人员没有经历过大量的基础性的管理工作，工作实践经验严重不足，难以应对工作中复杂的问题。
（三）工作压力较大
近年来，伴随着ERP、财务管控系统、员工报销系统、PMS系统等各种系统的实际应用，以及各种考核力度的加强很多管理人员感觉工作压力大，经常觉得力不从心。同时，还要面对职称、技能鉴定等职业资格考试的压力。
（一）开展人员素质评价，实现队伍资源优化组合
1.素质评价
分基本素质和岗位素质，其中对基本素质进行定性评价，具有良好的职业道德、精通本专业的业务知识、具有良好的计算机应用能力、熟悉国家有关财政税收政策法规、了解本单位的生产经营情况、具备经济活动分析能力等；还要有相关专业的知识，如一般商业知识和金融、国际贸易、货币银行学等知识。岗位素质实行定量评价，得分=资历×20%+学历×10%+职称×35%+个人绩效×35% +获奖情况得分。
2.开展岗位分析
实现待遇与贡献相挂钩。主办会计岗位职次最高级别可设高级主管一人，定性条件要求具有本科及以上学历，且具有中级及以上专业技术职务任职资格，从事电力企业工作10年以上且从事管理工作5年以上，岗位定量分值达到95分以上。除出纳岗位外，其他会计岗位最高级别为主管，定性条件要求具有大专及以上学历，且具有中级及以上专业技术职务任职资格，从事电力企业工作6年以上且从事管理工作3年以上。岗位定量分值达到93分以上。出纳岗位只有专业师、业务员两个层次。业务员要求具有大专及以上学历，或具有员级及以上专业技术职务任职资格。专业师要求具有大专及以上学历，且具有助理级及以上专业技术职务任职资格，从事电力企业工作3年以上，岗位定量分值达到90分以上。
3.实行“人岗匹配”动态调整
根据岗位特点及人员素质评价进行“双向选择”，并实行动态调整，为管理人员构建一个动态的岗位层次升降平台，在本岗位层次内实施动态管理，能上能下。
（二）以三大机制为手段，多维度提升人员素质
1.建立学习型团队
通过定期和不定期开展多种形式的研讨会，就工作中的疑难问题进行探讨，进行学术交流和人员思想交流，总结推广岗位工作经验，逐步提高管理人员的理论水平和实际管理技能。
2.提倡个人自学
针对各岗位的特点，开展个人自学。在“三集五大”环境下，管理工作的重心已发生转移，管理模式也发生改变，需要有高度适应力的管理人员，同时也需要不断创新的意识和能力。因此，公司采取一定的奖励措施提倡个人自学，树立创新意识，强化终身学习。
3.开展业务培训
为提高队伍的政治、业务和整体素质，一方面根据省公司的统一部署，安排管理人员参加相应岗位的专业培训；另一方面由人力资源部筹划相关业务培训工作，从各方面加强业务培训，提升岗位工作能力。
（三）以年度绩效考核为准绳，动态衡量“人岗匹配”效果
每年末，人力资源部均实行员工内部绩效考核，同时，公司人才考评委员会和领导小组也对机关部室关键岗位实施考评。考核内容包括关键指标完成情况、工作态度、工作能力等内容。重点对管理创新、破解难题等方面的工作给予评价。绩效考核指标划分为A、B、C、D四个等级， 考核结果和累计绩效等级积分不仅与个人岗位职次晋升挂钩，还与人才选拔、升迁竞聘、评优评先等挂钩。
专业技术岗考核个人总结范文3
关键词：独立学院；薪酬；绩效；管理制度
中图分类号：F230.9 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0255-02
近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。
一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题
在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。
（一）与母体院校的平均薪酬差距较大
目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。
（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性
与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。
（三）独立学院薪酬结构不合理
独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。
二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度
2010年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。
（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件
1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。
2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。
3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。
（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度
根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。
（三）严格执行薪酬绩效管理制度
薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。
在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。
（四）完善绩效工资制度
绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。
（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金
独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。
（六）提高薪酬定位水平
与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。
（七）加强人力资源的管理
独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。
参考文献：
[1] 周秀英.从高校教师职业特点看薪酬制度改革[J].经济研究导刊，2009（10）：115-116.
[2] 方妙英.对民办高校薪酬管理的探讨――构建基于3P模式薪酬管理制度[J].教育探索，2009（11）：62-63.
专业技术岗考核个人总结范文4
关键词：低油价；用工总量；控制；降本增效
油价下行给石油企业带来巨大冲击和影响，迫使企业加大改革创新力度，加快调结构转方式步伐，促进整个石油行业走出一条低成本发展之路。面对挑战与机遇，我认为要迅速转变思想，主动适应新常态，积极寻求对策，哿ν心迎战低油价。
一、当前面临的形势分析
低油价下影响公司发展的人力资源问题主要矛盾是：用工总量控制及队伍结构调控与刚性需求之间的矛盾突出。面对低油价的形势与挑战，2016年公司用工形势十分严峻：公司迎来员工退休高峰期，一线队伍老龄化严重。油田公司采取多种措施加大用工总量控制力度，继续严把入口关，压缩各类指标，并对公司部分指标下达了工作目标，多措并举几乎将公司人员补充渠道卡死。员工退休而人员补充渠道缩小，队伍结构性缺员现象严重，将出现人员无力应对项目、岗位、新增工作量的需要。因此，如何在有限的编制空间下优化人员配置，有效盘活用工存量，满足自然减员及业务量增加带来的刚性需求，将成为我公司的首要问题。
二、严峻形势下的应对策略
面对油价持续低迷、效益下滑等挑战，我们应本着 “持续降本增效”的工作要求，积极探索应对措施，发挥科学管理增效益作用，为公司持续稳健发展提供坚实的组织和人才保障。
（一）优化完善用工模式，提高组织运行效率。一是在保持公司机构编制管理架构整体稳定的基础上，优化组织机构设置。以“降成本、减层次、精干管理人员”为重点，完善各机构的工作界面，优化整合重叠业务，特别是做好公司机关、直（附）属单位的工作界面梳理、科室设置和编制定员工作，确保上级工作落实不漏项、下级工作有组织。及时修订岗位职责描述，分配岗位职责、明确工作权限和任职条件，推进一人多岗的复合型岗位设置，优化岗位结构，持续减少管理层次，提升组织保障力。
（二）建立公司内部人力资源配置平台，有效盘活用工存量。通过用工分析，及时把握公司空缺岗位和缺失专业人才需求情况，在公司及所属单位机关鼓励一专多能、一岗多责、定期轮岗的管理模式，打破“一人一岗”，“一事一岗”的局限，推进公司人力资源余缺调剂，有效盘活用工存量。
（三）深化定员对标管理，加大定员定岗专项调研力度。对公司机构编制进行逐级分解，总结提炼简洁有效的定员方法，制定科学合理的机构定员标准，优化基层排班定员，提高劳动生产率。探索定员跟踪调整变更体系，充分结合生产、安全、设备管理流程，摸索以工作强度和劳动效率为依据的新的人力需求测算方法，本着“精干、高效、从紧”的原则，核定岗位定员，定期进行岗位分析，针对工作技能单一、工作量偏低的岗位进行优化，确保人力资源的有效利用和个人才能的有效发挥，减轻公司负担。
（四）优化基层劳动组织模式，全面掌握分析基层的工作内容和岗位设置，推行更加优化的轮班倒班制度，优化班组内部人员配置，促进兼岗并岗、优化排班的实施，实现人与岗位工作量的合理匹配。优化人员搭配，提升技能水平。做到强弱搭配、新老搭配、性格搭配，提升员工综合素质，促进人员配备精干高效。
三、强化员工队伍建设，为降本增效提供有力保证
立足于公司业务发展需求，科学培养各类人才，大力建设以一专多能、一岗多责等复合型人才为主的新型高效员工队伍。积极开展管理者能力培训，拓宽管理人员专业视野，丰富管理知识，自主提升管理水平。大力推行兼岗轮岗、一人两岗等措施挖掘员工潜力。倡导分工与专业化协作，打破“专人专岗”的局限，解决业务领域无交叉、岗位协作困难、工作效率低等问题，着力打造知识丰富、管理能力与执行力强，具有良好职业素养的管理人才队伍；通过全面推进专业技术后备人才培养以及开拓完善专业技术人员“双序列”成长通道，建立健全核心骨干人才梯队，打造具备技术支撑能力的专业技术队伍；不断强化员工素质，将操作岗位员工纵向的技能等级成长通道拓展为横向的“一专多能”成长通道，打破工种和岗位的界限，在基层单位间推行操作岗位轮换交流制度，灵活配置人力资源，着力培养一支“主岗精、多岗通”的技能过硬的复合型操作员工队伍；充分发挥劳务项目用工“蓄水池”的作用，完善“能进能退、有奖有罚”的管理机制，不断提升项目用工的工作热情和积极性；建立并落实优胜劣汰的考核机制，实行统一的奖罚标准，强化业务素质、工作表现和业绩考核，不断促进项目用工增素质、学技能、快成长，成为推动公司发展的骨干力量。
四、细化用工管理行为，有效提升管控水平
专业技术岗考核个人总结范文5
高校岗位聘任制度改革与发展特点
（一）高校岗位聘任制改革的目的和特点
岗位聘任制改革的目的，一方面在用人制度上体现从身份管理向岗位管理过渡，从单纯的任命制行政管理向聘用制的合同管理过渡，实现由行政依附关系向平等人事主体的转变；另一方面在分配制度上建立收入水平与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密联系的激励约束机制，逐步实现以岗定薪、岗变薪变，确保人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低。
在岗位聘任制下，岗位的设置与高校的发展定位紧密结合，与人才队伍发展规划紧密结合，教职工受聘岗位直接与薪酬挂钩，包含了学术权力、社会认可等多重含义，不仅对应物质激励的实现，而且更代表现实的精神鼓励和潜在的发展机会，具有聘任关系平等化和契约化、聘任过程社会化和公开化、聘任结果竞争化和择优化等特点。
（二）政策框架下高校岗位聘任制改革研究与实践特点
鉴于岗位聘任工作的实践特性，目前很多高校对于实施岗位聘任制的研究成果均以工作综述为主，研究内容主要集中在岗位聘任制实施现状及存在问题分析、岗位设置研究，以及基于岗位聘任的绩效工资设计三个方面。尽管各高校针对岗位聘任工作中的实施情况、基本做法作出了较为全面的总结，但尚未上升到规律的归纳总结阶段。如何将一般规律与实际校情结合，科学论证岗位设置的合理性和聘任管理的规范性，还有待于深入研究。
此外，由于高校管理水平和人员队伍的差异，在设计和实施岗位聘任制时往往采用了两种不同的方式：其一是完全意义上的岗位聘任制，即取消教师职务评审，直接按照《事业单位岗位设置管理试行办法》的岗位体系，实行岗位分级聘任，岗位工资与绩效工资完全对应―所谓“强关联”模式；其二是通过校内岗位聘任实现由身份管理向岗位管理的转变―实行“岗位聘任”和“身份聘用”相结合的双轨制，岗位工资和绩效工资不完全对应，即所谓“弱关联”模式。目前来看，大多数高校仍然实行双轨制并行的岗位聘任制。
北京工业大学岗位聘任制改革及进展
近年来，随着国家人事制度改革的逐步深入，学校于2000年开展基于事业单位聘任合同制改革的合同签订工作，尝试建立以合同制管理为核心的人员管理模式。2003年，学校在合同制管理的基础上完成了岗位聘任工作，进一步促进了人事管理从合同制管理向岗位与合同结合管理的转变。2006年的工资体制改革进一步强化了工作岗位与薪酬之间的联系。2008年开展了分级聘用工作，在原有专业技术职务和岗位管理体系的基础上进一步细化各类岗位，同时配合2006年工资改革工作进一步明确岗位与薪酬之间的联动关系。2011年，学校首次开展全员岗位聘任工作，进一步完善了岗位聘任制改革体系。
（一）学校岗位聘任制的改革目标和特点
本次岗位聘任是在2006年工资改革和2008年岗位分级聘用工作基础上配合校内绩效分配制度改革进行的一次全员岗位聘任，学校力求打破传统的身份管理，推行竞争上岗，签订聘任合同，并逐步规范按岗考核、按岗定酬，以贡献定绩效的收入分配模式，进一步完善校院两级管理体制，建立与岗位职责和绩效考核相关联的动态激励机制，为学校发展提供坚强的人才支持和制度保障。
1.改革目标
2011年是学校全面落实“十二五”规划的开局之年，也是深入学习贯彻《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010―2020年）》《首都中长期人才发展规划纲要（2010―2020年）》的重要阶段。此次岗位聘任工作是以学校发展目标为指引，充分协调学科发展、人才培养、科学研究和社会服务，对学校人才队伍进行的一次全面梳理。此次全员岗位聘任工作是以机构调整、编制核定、岗位设置与聘任、绩效评价与人员考核、收入分配制度改革为核心，以规范机构职责权限，建立健全竞争激励机制，优化学校人员结构，推进校院两级管理体制下以干部人事管理制度建设为重点的聘任制改革工作。
2.总体思路和改革特点
本次岗位聘任按照学校“十二五”人才队伍建设专项规划体现了“强高端、稳增长、调结构、促质量”的特点，结合规划提出的“高层次人才引进及实施计划”“京华人才支持计划”“日新人才培养计划”和各项奖励办法，严格把握“重点学科优先保证、基础学科保持规模、交叉学科适度增长”的原则，体现出以下特点：一是体现校院两级管理制度。学校层面负责责任岗位的设置与聘任，二级机构负责重点岗位和一般岗位的设置与聘任，学校对于二级机构的工作提出明确的指导性意见，在加大二级机构人才队伍建设自的同时，进一步提高聘任工作的可操作性和效率。二是充分发挥民主，广泛征求意见。本次岗位聘任作为学校深化干部人事制度改革工作的组成部分，在前期职能工作调整、干部竞聘上岗的基础上，进行了充分调研、征求意见和方案论证。人事处会同相关职能部门，广泛征求高层次人才、工会、教代会、派、教职工代表意见，开展方案论证。三是科学论证、合理设岗。在教师岗位设置中，根据学科差异设置理工类和人文社科类两大类岗位；根据工作职能差异，在责任岗位（教授岗位）中设置学科（基地）建设型岗位和专业（公共基础课）建设型岗位，在重点岗位（副教授岗位）中设置教学科研并重型岗位、教学为主型岗位和科研为主型岗位。四是发挥高层次人才的作用，选拔重用青年拔尖创新人才。为了鼓励高层次人才充分发挥教学科研领军作用，学校对两院院士、国家级教学名师、国家杰出青年科学基金获得者、教育部“长江学者”奖励计划特聘教授等高层次领军人才给予直接认定并聘任相应等级岗位。为了鼓励工作业绩突出，勇于承担重要岗位职责的年轻人才脱颖而出，在教师责任岗位的最低级别设置见习教授岗位，在教师重点岗位的最低级别设置中级专业技术职务重点岗位。同时，对有发展潜力的青年学术带头人和骨干，学校设立“京华人才培养计划”和“日新人才支持计划”重点培养。
（二）学校岗位聘任制的改革效果
本次岗位聘任工作中，学校紧密结合“十二五”发展规划和各二级机构、学科发展的具体目标，针对各级各类岗位在未来一个聘期内的工作职责进行了系统、科学的梳理，力求建立以学校发展目标为核心，以学科定位为指引，以岗位职责为导向，以个人业绩为基础的岗位聘任体系。通过本次岗位聘任，学校初步建立了以岗位聘任、绩效考核与绩效工资相结合的内部激励机制。
本次岗位聘任工作结束后，55.2%的教职工受聘教师岗位，19.4%的教职工受聘其他专业技术岗位，18%的教职工受聘管理岗位，7.4%的教职工受聘工勤技能岗位。在教师责任岗位中，受聘理工类和人文社科类的比例分别为87.0%、13.0%；受聘学科（基地）建设型和专业（公共基础课）建设型的比例分别为86.6%、13.4%。在教师重点岗位中，受聘教学科研并重型、教学为主型和科研为主型的比例分别为70.5%、19.7%和9.8%。学校有8名具备副高级专业技术职务教师受聘见习教授岗位，5名具备中级专业技术职务教师受聘见习副教授岗位。有两名教授低聘到副教授岗位，6名副教授低聘到教师一般岗位。教师岗位26人聘任至其他专业技术岗位，占教师岗位总量的2%；管理岗位跨部门交流69人，交流比例占总人数16.1%。学校力求实现岗变薪变、能上能下和促进人员合理流动。
（三）改革过程中需完善的工作
学校岗位聘任工作是结合学校“十二五”发展规划和学校各项事业发展的实际需求适时开展的，由于尚属首次大规模全员聘岗，即使开展了广泛的调研、意见征求和论证，但工作中难免存在不尽如人意之处。一方面，学校人员管理信息化建设还有待提高。在岗位聘任制改革过程中，人员信息既是方案制订的重要依据，也是方案顺利实施的基础。在此次全员岗位聘任中，针对全校教职工的科研成果、教育教学、人才培养等方面信息开展了广泛、全面的审核与筛查工作，所用人时数占整体聘任工作的15%～20%，直接影响到聘任工作的时间安排和工作进程。因此，建立一整套以人员信息为核心的信息采集、利用和维护相结合的管理体系是做好聘任工作的重要基础。另一方面，亟待建立科学完善的岗位聘任与绩效考核指标体系。绩效是各企事业单位永恒的话题，岗位设置与聘任是在人力资源合理分配基础上能够产生高绩效的重要手段之一。岗位设置是否与学校发展相适应，是否具有前瞻性和科学性，聘任的条件是否符合岗位需求，绩效考核指标是否能够起到正确的导向和激励作用是关系到聘任制改革的核心问题。
在人才队伍建设中有效实施岗位聘任制改革的建议
（一）科学设岗，合理配置人力资源
高校岗位设置与聘任是一项复杂的系统工程，应随着学校发展水平和层次的不断提高、发展战略和目标的调整而灵活设置，因此岗位设置与聘任应保持一定的连续性，兼顾稳定性和灵活性，为教师的成长和发展留出足够空间。同时岗位设置与聘任也是学校优化教师队伍结构的有效途径，通过岗位设置，建立以教师为主体的人才队伍结构，鼓励岗位数量及等级向一线教学科研人员倾斜，鼓励不同岗位人员之间合理流动，从而合理配置人力资源。此外，按照学校事业发展需要和职责任务科学设岗是高校岗位管理的本质要求，要坚持从学校的办学定位和发展目标出发，根据教学、科研、学科建设、社会服务等实际工作需要，充分考虑教师、其他专业技术人员、管理人员、工勤技能人员等各类人才的发展实际，建立以学科发展为核心、以教师历史贡献及未来发展潜力为重要参考的岗位设置依据，确定各级各类岗位的数量和结构比例，既保证岗位设置的科学、合理，又覆盖学校的各项职能，充分发挥各类人才的作用。
（二）明确聘期目标和职责，健全人才评价体系
岗位聘任与职称评审的区别在于职称评审更加侧重教师的历史贡献和成果，其调控环节侧重“前控”，而岗位聘任既考虑教师的历史贡献和成果，也明确了聘任后的岗位职责和任期目标，其调控环节侧重过程管理和全程控制。因此，建立科学合理的成果评价和人才评价机制，以及合理可行的任期职责是确保岗位聘任工作顺利实施的重要保障。岗位聘任中上岗条件的设置一方面要能够综合反映教师的工作业绩和综合素质，另一方面也要体现条件的柔性，避免因条件刚性而造成“责任教授无责任”或者“有了责任无法实现”的局面。
（三）鼓励团队建设，构建人才梯队
岗位聘任在一定程度上会因侧重教师个体评价与聘任，从而给团队和人才梯队建设造成一定压力，岗位职责的细化也会造成教师重视“授业”而忽视“传道”，高校文化中的“传、帮、带”将受到制约。因此，岗位聘任不仅要发现人才，培养人才，更要鼓励人才进团队，鼓励高层次人才带团队，鼓励年龄偏大的教师在青年教师的培养方面多作贡献。从而形成年龄结构、学历结构、职称结构相对合理的人才梯队，将教师个人成长进步、团队的建设发展与高校的战略目标紧密结合。
（四）深化校院两级管理，加强宏观指导和调控
岗位聘任制改革中，学校的首要任务是继续深化校院两级管理体系，实现管理重心的下移和管理模式转变，集中力量进行制度设计和程序设计，并在设计过程中征求学院领导班子和学科带头人的建议，给予学院充分的自，其中自不仅仅局限在岗位聘任与管理方面，也包括学院在选人、用人，以及绩效分配等方面的权利。
（五）完善考核机制，建立有效的薪酬激励模式
考核一方面要全面评价教师在聘期内取得的成果和对学校发展作出的贡献，另一方面也要考察教师在聘期内自身素质和能力的提高，关键是要做好问题的总结和诊断、考核结果的反馈和激励。在考核的基础上，通过有效的薪酬激励模式提高教师从事科研和教学管理工作的积极性。要给予二级机构适当的自主分配权利，打破统一的薪酬管理体系，鼓励优劳优酬、优绩优酬，避免薪酬制度中的不公平。
专业技术岗考核个人总结范文6
［关键词］事业单位管理；收入分配；激励措施
［中图分类号］F244.3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-3115（2012）14-0112-02
在企事业管理工作中，激励措施可以激发职工的工作动机，充分调动职工的积极性和创造性，使职工努力去完成所承担的工作任务。在企事业单位管理工作中，有效地激励可以充分开发职工的潜在能力，发挥其聪明才智；广泛吸引人才和留住人才；营造良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制；鼓舞职工士气，协调人际关系，增强组织的凝聚力。由于其在实现组织目标过程中所发挥的重要作用，越来越受到各类组织的重视。
近年来，随着人事制度改革的不断深入，事业单位在工作人员进入机制方面，普遍开始实行工作人员聘用制度、改革职工收入分配制度、实施岗位设置管理等，目的就是要以通过深化改革，调动广大事业单位职工的工作积极性，激发创造性，提高竞争力，促进各项事业持续科学发展。实践证明，这些制度在实施过程中取得了显著成效。但由于受到传统观念，旧思维模式等因素的影响，新机制、新制度在实际的运行过程中依然存在一些问题，使得激励效果并不理想。
一、存在问题的成因
（一）现代人力资源管理理念薄弱
由于长期以来形成的传统人事管理观念，多数事业单位依然采取由事选人、以事为中心的管理模式。在日常管理中，常常以效率提升为导向，注重通过强化外部控制来约束职工行为；强调人适应工作，而不重视通过内在激励，提升职工的自我控制意识，进行人的潜能开发和利用，来实现人力资本的升值。这种注重对事的管理而忽略了人的积极因素的管理模式，易使职工产生对工作的厌烦情绪和消极怠工心理，因此出现了“人浮于事”和“得过且过”的现象。
（二）收入分配制度执行不理想
2006年，事业单位工资收入分配制度改革，由1993年的职级工资制度改为岗位绩效工资制度，核心是变身份管理为岗位管理，“岗变薪变”发挥工资激励作用。以我国西部某省份事业单位工资制度为例，该省自2006年7月起实行岗位绩效工资制度，岗位绩效工资由三部分组成：基本工资、绩效工资和津补贴。基本工资包括岗位工资和薪级工资，绩效工资包括基础性绩效工资和奖励性绩效工资，津、补贴主要指国家和省上相关文件规定的津、补贴项目。基本工资、绩效工资中的基础性绩效工资和津、补贴，依岗位确定标准，绩效工资中的奖励性绩效工资由单位根据每名职工的工作表现自主分配。较过去的职级工资制度，岗位绩效工资制度更多地体现了按劳取酬的原则。但在实际执行过程中，长期的传统人事管理思想或多或少的影响到单位奖励性绩效工资分配制度执行的科学性、岗位等次划分和对应标准的合理性、业绩考核指标的可操作性等，使得职工满意度不高，影响到工资激励作用难以正常发挥。
（三）职务晋升受岗位限制
在实行岗位绩效工资的同时，事业单位同步推行了岗位设置管理，政策中对岗位类别设置作出明确规定，“主要以专业技术提供社会公益服务的事业单位，应保证专业技术岗位占主体，一般不低于单位岗位总量的70%”，“主要承担社会事务管理职责的事业单位，应保证管理岗位占主体，一般应占单位岗位总量的一半以上” 。在执行过程中，政策规定首次岗位进入允许各单位在编人员按现状进入，原有待遇不受影响，确保了岗位设置管理的平稳过渡。但同时政策还规定，凡今后的职务晋升、岗位变动，必须在有空岗的前提下才可以完成。如某单位管理岗位七级职员（原正科级）职数有两个，首次岗位进入时，聘任了三名七级职员（按现状），在七级职员没有职位空岗的情况下，职级较低、工作业绩突出且符合职务晋升条件的人员也无法得到职务晋升。政策旨在通过岗位设置管理，促进各单位采取能者上庸者下的积极用人政策，但在现实工作中，人情关系、碍于情面、能上不能下意识等，造成岗位的轮转频率较慢，使得岗位设置有限性与个人需要之间的矛盾日益严重，影响到晋升激励作用的发挥。
（四）考核制度滞后
事业单位推行的工作人员考核制度，每年年终进行，各类事业单位考核内容、标准和程序统一。考核内容主要包括“德、能、勤、绩”四个方面，重点考核“绩”，考核流程是先由职工个人总结全年工作，其所在的同部门工作人员对其进行民主评议，所在部门负责人根据民主评议情况，结合本人实际表现，提出初步考核等次，交由上级考核领导小组确定最终考核等次结果。可以看出，这样的考核方式过于简单化和程式化，尤其是在考核过程中，由于缺少定量性考核指标，造成考核基本流于形式，马马虎虎走过场，考核结果失真，失去了公信力。这样的考核结果再运用到职务晋升、工资奖励、评选先进，势必引起职工的质疑，影响到考核激励作用的发挥。
（五）激励机制不健全
按照美国心理学家弗雷德里克?赫兹伯格的双因素理论，在日常管理工作中，管理者大多将精力投入到如何发挥工资激励的最大作用，往往忽略了单位的政策、管理措施、监督机制、人际关系、物质工作条件等因素的作用，在这些因素的建设过程中，或政策不明朗，或措施不到位，或监督形同虚设，或组织内部盛行“关系网”，或物质工作条件得不到保障等，出现程度不同的问题，而这些问题极易引发职工不满情绪，在职工出现“负情绪”的情况下，仅仅靠工资激励，其作用有限，不能持久。
二、完善事业单位激励机制的对策
