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职位说明书模板范文1
一、计划的目的
为高效地开展公司的工作分析，科学准确地对公司所属部门和所属岗位进行工作分析，特制订本计划。
二、计划的目标
1.对公司所有部门进行科学的部门工作分析，制订各部门工作说明书。
2.对所有岗位进行科学的工作分析，制订各岗位的职务说明书。
3.建立规范的工作分析标准和流程。
三、计划职责
该计划主要由人力资源部经理负责，各部门相关人员予以协助。
四、工作分析的目的说明
根据集团发展战略和人力资源部为集团人力资源开发制定的发展规划，决定实施工作分析。此次进行工作分析的主要目的，是为了配合集团进行岗位说明书和岗位规范的修改和制订，通过工作分析来了解集团分公司各岗位的工作内容和职责、关系及在此岗位所必须具备的知识、技术、能力，掌握各岗位的相关正确数据。
五、工作分析的用途说明
1.人力资源规划
2.人员招聘及甄选
3.人员任用及配置
4.薪资调查
5.薪资结构
6.员工培训及发展
7.职业规划
8.工作评价
9.职位分类
10.绩效评估
11.目标管理计划
12.工作流程分析
13.组织结构研究
六、工作分析的内容说明
根据集团分公司内部的实际部门设置与人员配置状况，此次工作分析的主要内容包括确认各分公司内部部门设置、各部门内部岗位的确认、岗位工作范围、工作任务、工作方法及步骤、工作性质、工作时间、工作环境、工作关系、人员种类、工作技能等，最终完成岗位说明书和岗位规范的制定。
七、工作分析的方法选取说明
根据集团分公司的人员配置情况，此次工作分析采取的主要方法是问卷调查法、访谈法和观察法。
八、工作分析的相关流程说明
1.岗位说明书和工作规范书的形成流程
· · · ·
· · · · ·
2.工作分析的流程
九、工作分析的步骤及相关人员、时间安排说明
1.项目小组的建立
工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备；不仅需要人力资源部各人员的团队行动，还需要各分公司行政人事部的协助。项目小组的框架图如下：
2.工作分析的步骤及人员时间安排
项目 对象 负责人 时间
1.1工作分析培训（部门和岗位两方面） 各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工 xxx 1—2星期（包括准备培训资料，拟定培训计划，视频培训）
1.2问卷填写培训（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） 各分公司所属事业部总经理、分公司总经理、部门经理、员工 xxx 在发放问卷实时调研培训或者是视频培训
2.1工作分析问卷设计（部门工作分析问卷和岗位分析问卷） —— xxx
xxx
xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
2.1员工填写问卷（岗位分析问卷） 各分公司部门经理、员工 各分公司行政人事部 3—5天
2.2各分公司部门经理审核问卷 各分公司部门内部员工 各分公司各部门经理 3—5天
2.3各分公司理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司总经理 5—7天
2.4各分公司所属事业部总经理审核问卷 各分公司所有部门经理及员工 各分公司所属事业部总经理 7—10天
2.5人力资源部收集问卷并整理 各分公司所有部门经理及员工 xxx
xxx
xxx 1个月—1个半月
3.1访谈题目设计 —— xxx
xxx
xxx 3—4个星期（包括分公司除总经理岗位外各岗位）
3.2确定访谈员工 各分公司所有部门骨干员工 xxx
xxx
xxx 访谈时实时选取重点岗位访谈员工
3.3人力资源部组织访谈并整理访谈信息 各分公司所有部门骨干员工 xxx
xxx
xxx 1个月—1个半月
4.1人力资源部综合整理工作分析问卷和访谈问题，撰写工作分析报告 —— xxx
xxx
xxx 1个月
5.1根据工作分析报告编写岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分公司行政人事部 2—3个月
5.2各事业部总经理、各分公司总经理审核岗位说明书和岗位规范书 各分公司所有部门经理及员工 各事业部总经理，各分公司 2—3星期
5.3人力资源部选取部分员工试用岗位说明书和岗位规范书 各分公司所有部门经理及员工 人力资源部、各分公司行政人事部 1—2个月
5.4人力资源部进一步修订并最终定稿岗位说明书和岗位规范书 —— 人力资源部、各分公司行政人事部 半个月
合计 —— —— 10—11个月
3.各调研分公司的选取及调研时间的确定
根据集团内部分公司的设置现状上来看，计划选取xx分公司（包括xx分公司），时间一个月；xx分公司，时间一个月；xx分公司（包括xx分公司、xx分公司）一个半月进行访谈调研。
4. 工作分析步骤详细说明
第一步：明确公司组织结构，对公司各部门工作进行工作分析。
（1）准备阶段：3月15号～3月22号
分析公司组织结构图；收集现有部门职责说明；明确部门分析要素；制作部门工作说明书模板。
明确工作分析的目的、意义和作用；研究工作分析的方法和技术；确定工作进度表。
（2）调查阶段：3月23号～4月23号
编制各种调查提纲和问卷；根据具体的部门进行调查，主要与公司领导和各部门经理进行半结构化访谈。
采取面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：4月24号～6月24号
收集有关工作的特征及需要的各种数据，如规章制度、各人员对各部门工作的认识等。仔细审核已收集到的各种信息。创造性地分析、发现有关工作和部门的关键成分。归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。对各部门工作进行科学分析；制作标准的工作分析表格。
（4）反馈运用阶段：6月25号～7月25号
对人力资源部制作的部门工作说明书进行讨论和定稿。运用部门工作说明书对各部门岗位进行工作分析指导与运用。
第二步：对各岗位工作进行工作分析；先对分公司部门经理以上岗位进行分析（8月上中旬），再对普通岗位进行工作分析（8月下旬）。
（1）准备阶段：8月20号～8月27号
确认工作分析方法；确定工作进度表；进行宣传，加强员工对本职工作的认识和定位；确定岗位分析要素。
制订工作分析规范，包括：工作分析的规范用语；工作分析项目标准书。
选择信息来源
信息来源有任职者、管理者、客户、工作分析人员以及有关管理制度。
（2）调查收集阶段：分公司部门经理以上岗位调查 8月28号～9月11号
普通岗位调查 9月12号～9月26号
确定工作调查方法，编制各种调查提纲和问卷；根据具体的岗位进行调查，主要与各部门经理和本职工作人员进行半结构化访谈。
收集有关工作的特征，以及所需的各种信息数据
收集任职人员必需的特征信息数据
采取观察法、面谈法和问卷调查法。
（3）分析阶段：分公司部门经理以上岗位分析 9月27号～10月11号
普通岗位分析 10月12号～10月26号
审核收集到的各种工作信息
分析、发现有关工作和任职者的关键成分
归纳、总结出工作分析的必要材料和要素
A．一般资料分析
（A）工作名称
工作名称标准化，按照有关职位分类、命名的规定或通行的命名方法和习惯确定工作名称。
（B）工作代码
各项工作按照统一的代码体系编码
（C）工作地点
（D）工资等级
（E）职务等级和岗位类型
B．工作规范分析
主要目的：全面认识工作整体。
（A）工作任务分析
明确、规范工作行为，如工作的中心任务、工作内容、工作的独立性和多样化程度，完成工作的方法和步骤、使用的办公用具和材料等
（B）工作责任分析
通过对工作相对重要性的了解，配备相应权限，保证责任和权力对应。尽量用定量的方式确定责任和权力
（C）督导与组织关系分析
了解工作的协作关系和隶属关系。包括：直属上级、直属属下、该工作制约哪些工作，受哪些工作制约、在哪些工作范围内升迁或调换，协作关系等
（D）工作标准分析
（E）工作考评要素分析
（F）聘用条件分析
包括工作时数、工资结构、支付工资方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等
D．任职资格分析
（A）教育培训情况
受教育、培训程度，教育、培训经历、学历、资格
（B）必备知识
对使用的办公设备、操作规程及操作方法、 工具的选择和使用、安全技术、企业管理知识
（C）经验
完成工作任务所必须的操作能力和实际经验。包括：过去从事同类工作的工龄和业绩等；从事该项工作所需的决策力、创造力、组织力、适应性、注意力、判断力、智力以及操作熟练程度
（D）心理素质
完成工作要求的职业性向，包括：体能性向，即任职人应具备的行走、跑步、爬行、跳跃、站立、旋转、平衡、拉力、推力、视力、听力等；气质性向、即任职人应具备的耐心、细心、沉着、勤奋、诚实、主动性、责任感、支配性、情绪稳定性等
（4）编制说明书阶段：10月27号～11月15号
将工作分析结果，以文件的形式表达出来，形成工作说明书
公司中固定的、经常性的职位均应有工作说明书
按照统一的规格和要求进行编制
第三步：调整修改完善
对工作分析的所有结果进行跟踪，发现问题及时解决，用2个月（12、1两个月）的时间全面完善工作说明书，制订规范的制作、修改、操作流程，制订工作分析标准
十、工作分析项目的费用核算
实施该计划的费用主要包括差旅费，初步匡算，完成该计划预计需要xxx元。
明细项目列支如下：
项目 路费 住宿费
xx分公司 xx元 xxx元
职位说明书模板范文2
机械工程师是一份比较有挑战的工作，很多人不了解这个行业的简历怎么写，其实简历这是你进入企业的敲门砖，只要你专业知识过硬，很容易就被录取的。共同阅读机械工程师的求职简历吧!下面小编为大家整理2021机械工程师个人简历模板5篇，欢迎阅读，希望对大家有帮助!
机械工程师个人简历模板(一)个人基本简历
姓名：
国籍： 中国
目前所在地：
民族： 汉族
户口所在地：
身材：
婚姻状况： 未婚
年龄：
求职意向及工作经历
人才类型： 普通求职
应聘职位： 机械设计/制图/制造：设计、计算机辅助设计工程师：绘图、工业设计/产品设计师：工程跟单.销售
工作年限： 5
职称： 中级
求职类型： 全职
可到职- 随时
月薪要求：
希望工作地区：
个人工作经历：
公司名称： __工程有限公司 起止年月：__-04 ～ __-07
公司性质： 外商独资 所属行业：五金矿产，金属制品
担任职务： 机械工程师助理
工作描述： 主要负责用CAD出平面图纸设计、放样、调校、质检等，以及负责该公司的计算机管理工作.偶用到PRO/E.photoshop.
离职原因：
公司名称： __市__区__金属厂 起止年月：__-04 ～ __-03
公司性质： 中外合资 所属行业：电器，电子，通信设备
担任职务： 技术员
工作描述： 主要负责该厂的模具图纸设计，以及样品的调试及生产改善.
离职原因：
教育背景
毕业院校： __职业技术学院
最高学历： 大专 毕业- __-07-01
所学专业一： 计算机辅助设计与制造 所学专业二： 网络维护
受教育培训经历：
起始年月 终止年月 学校(机构) 专 业 获得证书 证书编号
__-09 __-07 __职业技术学院 计算机辅助设计与制造 中级证书
语言能力
外语： 英语 一般
国语水平： 良好 粤语水平： 良好
工作能力及其他专长
掌握机械制造方面的基本知识，熟悉机械设计。能对数控铣床、车床的基本操作，能进行手工操作和电脑自动编程。
熟练软件有：AUTOCAD、OFFICE办公自动化、CORELDRAW等。
熟悉计算机故障维护。
详细个人自传
本人诚实守信、热情开朗、吃苦耐劳!有较强的时间观念、交际和组织能力，有较好的团体意识!
机械工程师个人简历模板(二)姓 名：
性 别： 女
出生日期：
户 口：
目前城市：
工作年限：
目前年薪：
移动电话：
电子邮箱：
居住地址：
自我评价：
5年以上的机械设计工作经验，通过cet-6.熟练运用autocad， pro-e，solidworks和office，熟悉加工工艺，能够从事设计开发和项目管理工作。
求职意向：
目标行业： 机械/设备/重工，仪器仪表/工业自动化，汽车及零配件，石油/化工/矿产/地质
目标职位： 机械工程师
期望地区：
期望薪资：
工作经历：
__/07—现在 ___公司
所属行业：机械/设备/重工
设计部 机械工程师
主要职责：
1.由个人独立负责项目，掌握项目进度，协助业务人员了解客户需求，设计检具、夹具，改造设备及现场测绘零部件，包括装配图，零件图，bom清单，协助采购人员。
2.由个人独立负责项目，掌握项目进度。
__/06—__07/06：__超声波设备有限公司
所属行业：机械/设备/重工
设计部 机械工程师
主要职责：
1.负责项目，包括设备的装配图及零部件生产图纸，外协外购清单，管路图等，协助采购人员，支持业务人员，同时跟踪解决加工制造及装配调试过程中发生的问题，直至通过客户的验收，并编写说明书，有时还翻译
出口设备的说明书(中译英)。
2.设计过全自动多臂机械手超声波清洗设备，全自动通过式隧道烘干设备，全自动高压喷淋、超声清洗、风切干燥(网带传动)等非标设备.
教育与培训 ：
__/09—__/06： __科技大学 机械设计制造及其自动化 本科
证书：
__/06 学士学位证书
__/09 大学 英语 六级 合格
语言能力： 英语 ：良好
机械工程师个人简历模板(三)基本信息
姓 名：
性 别：男
出生日期：
婚姻状况：保密
国 籍：中国
民 族：汉族
身 高：
政治面貌：团员
教育程度：本科
毕业时间：__年6月
户 籍：
现居住地：
联系电话：
职业概况
现从事行业：汽车/机械现从事职业：机械机电相关职位
工作年限：应届毕业生
求职意向
期望工作性质：全职
期望工作地区：
期望从事行业：能源、化工、汽车/机械、电气电子
期望从事职业：机械机电相关职位、结构设计师、自动控制、船舶机械
期望薪水：
其他要求：最好能包食宿，转正后单位能购买五险一金，发展空间大，前途与钱途并存!
自我评价/职业目标
自我评价：活泼开朗、乐观向上、兴趣广泛、适应力强、上手快、勤奋好学、脚踏实地、认真负责、坚毅不拔、吃苦耐劳、勇于迎接新挑战
职业目标：能有上升空间
教育背景
学校名称：__理工学院 ( __年9月 - __年6月 )
专业名称：机械设计制造及其自动化 学历：本科
专业描述：所学课程画法几何及机械制图、机械工程材料、机械制造基础、互换性与测量技术基础、机械原理、电工学与电子技术、机械设计、控制工程基础、液压与气压传动技术、现代测量设计、微处理及应用、机电传动及控制、现代设计方法、数控技术、cad/cam应用、半导体交流技术、工厂供电技术、模具工程技术基础、机械制造装备及其设计、自动化制造系统、冷冲压工艺及模具设计、现代机械创新设计等。
语言能力
语种名称 掌握程度
中文普通话 熟练
英语 一般
职业技能
职业技能：机械设计，机械维修维护，组装与调试
所获证书
技能名称获得时间成绩
全国计算机等级三级A __年6月
机械工程师个人简历模板(四)基本资料
目前所在：
年
龄：
户口所在：
国
籍： 中国
婚姻状况： 未婚
民
族： 汉族
身
高：
体
重：
求职意向
人才类型： 普通求职
应聘职位： 技术研发工程师，机械工程师
工作年限： 4
职
称： 初级
求职类型： 全职
可到职日期： 一个月
月薪要求：
希望工作地区：
工作经历
__公司
起止年月：__-03 ～ __-02
公司性质： 民营企业
所属行业：机械/机电/设备/重工
担任职位： 机械工程师
工作描述： 设计软件：开目CAD、SolidWorks
主要工作：负责钢结构生产线上的非标产品设计
其中包含：数控火焰/等离子切割机、H型钢组立机、H型钢焊接机(含：龙门式、悬臂式)、移钢机、60°翻转机、90°翻转机、电渣焊接机、机械矫正机、液压矫正机、大型焊接操作架、铣边机(有效长度6到20米不等，角度可调，移动或固定式)、桥梁U型肋板组装机等;还相应参与接触过抛丸机、滚轮架、变位机等特制产品的设计改进工作，使用SW软件的Simulation有限元分析功能，校核设备使用安全系数等
离职原因： 在职
__公司
起止年月：__-11 ～ __-01
公司性质： 私营企业
所属行业：机械/机电/设备/重工
担任职位： 助理工程师
工作描述： 设计软件：AutoCAD、UG
主要工作： 负责保温杯生产线单台非标设备设计开发工作。
据客户需求，提出设计方案(设备运行动作选择、传动方式选择、成本估算)、与客户沟通三维效果出图、出工程图及零部件加工工艺编写装配工艺编写、现场指导调试设备验收出货质量跟踪及进一步改进。
离职原因： 寻求更好的发展前景
教育背景
毕业院校： __职业技术学院
最高学历： 大专
获得学位: 毕业日期： __-07
专 业 一： 计算机辅助设计与制造 专 业 二：
语言能力
外语： 英语 良好 粤语水平： 一般
其它外语能力：
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长
从事非标机械设备开发设计4年。
1、熟练使用CAD、开目CAD、UG、SolidWorks等绘图软件，熟练使用Word、E_cel办公软件;
2、熟悉机加工工艺，机械传动，液压传动，外购件选型，力学分析等，能借助SolidWorks对设备进行有限元应力分析、优化，能独立进行非标机械设计开发工作。
自我评价
我是来自于___的一个普通农民的儿子，工作踏实，善于沟通，勇于创新，积极冷静接受新的挑战。现从事焊接设备行业，钢结构生产线。
机械工程师个人简历模板(五)个人资料
姓 名：
性 别： 男
出生日期：
籍 贯：
目前城市：
工作年限： 五年以上
目前年薪：
联系电话：
E-mail：
应聘方向
求职行业： 机械/设备/重工，环保
应聘职位： 机械工程师，技术研发工程师
求职地点：
薪资要求： 面议
工作经历
__/01—现在 ___公司
所属行业：机械/设备/重工
开发办机械工程师
主要职责：
负责公司新产品:绞吸式挖泥船的疏浚机械技术管理。工作内容有船上机械设备的供应商技术协议谈判，船上疏浚设备的图纸设计，现场生产的技术支持，往来图纸、资料的管理发放等。协调项目内各方、各专业人员共同工作(设计院、船东、公司内采购、生产等部门)。
__/09—__/01： __有限公司
所属行业：机械/设备/重工
技术中心(国家认定)机械工程师
主要职责：
独立完成港口机械结构、机构设计。设计内容包括结构强度、刚度、稳定性分析计算及制图;各种传动机构设计、选型。其间设计完成门座起重机臂架、门架、平衡系统;集装箱桥吊门框、前后大梁;装、卸船机伸缩臂架、尾车等结构，以及起升、行走、旋转等机构设计。能熟练设计各类结构，处理结构生产工艺问题;熟练设计机械传动系统。主要设计项目：
40t、60t 岸边集装箱起重机门框钢结构设计 25、40t 港口门座起重机门架、臂架系统结构设计
2500t/h装船机伸缩臂架系统钢结构设计 4200t/h堆取料机门架、旋转架钢结构设计
6000t/h装船机尾车架钢结构设计 40t、60t 轮胎吊(RTG)龙门架结构设计港口起重机行走机构等。
教育培训
__/09—__/07： __理工大学 机械设计制造及其自动化 本科
学习三维实体建模，钣金设计，组件装配，工程出图及高级组件设计
职业技能
外 语： 英语：良好
自我评价
职位说明书模板范文3
关键词：绩效管理；OKR方法；KPI方法；整合运用
绩效做不好，很大一个原因，就是前期的准备没有做好，没有一个好的绩效管理基础和环境，绩效是很难有效的推行下去的，俗话说的“不打无准备之仗”，很多时候“不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动”，就是这个道理，很多公司的绩效推行不下去，很大一部分原因是缺少计划前的行动，做一个绩效方案不难，难的是都没有一个保障这个计划实施的计划，所以给绩效的推进埋下了很多隐患。如何做好计划前的准备，可以从以下几方面准备：
一、实施前的绩效理念培训
绩效培训包括两大类人员，一类人员是公司的中高层管理人员，培训的重点是绩效管理的最新理念和考核方法，绩效管理虽然由人力资源部牵头，但在具体实施考核的过程中，实际上各部门管理人员在操作考核，所以他们必须掌握相应的考核方法和工具。另外还需要和中高层沟通，告诉他们实施绩效管理能给他们带来怎么样的好处？能解决实际问题，他们才愿意接受绩效管理。人都是趋利避害的，如果没有好处，中高层是不会真心支持绩效的，失去这批人的支持，绩效也是无法实行的。
另一类人员就是基层员工，也需要给予相应的培训，改变他们固有的旧观念，绩效并不是扣大家的工资，而是帮助员工提高业绩，把工作做的更好，提高能力，也能获得更好的工资收入的。实施培训，不能保证所有员工能接受，至少哪些努力的、想做事的员工会接受的。你可能会问？哪些还不接受绩效考核的员工怎么办？很简单，这些人将在以后实施绩效管理的过程中，大浪淘沙，慢慢被淘汰掉，你就不用担心该淘汰掉谁而苦恼！
另外也要多和基层员工沟通，多了解员工的想法和顾虑，可现实是很多公司在推行绩效的时候，根本不去征求基层的意见，连一个起码的民意调查也不做，就直接把指标分给员工，要员工去完成N个指标，还有的公司更奇葩，搞绩效管理就像做贼一样，什么都保密，不让员工知道，几个人在一个小屋内，就把绩效的考核指标、达成要求等等都弄了出来，直接发给各部门执行，很多人都不知道是什么东西，这样做绩效可能做好吗？
绩效管理不是单方面的公司考核员工，去控制员工，要员工被动接受。现代意义上的绩效管理实际就是双方达成的一种心灵契约，彼此遵守，员工是一种自觉的行为，自然积极性就很高。既然是契约，就是双方协商一致的结果，如果没有给员工基本的尊重，员工会从心底里抵制的，这样的绩效本身就是不公平的，也是达不到绩效管理的效果。
培训的过程中，也要把公司的战略、目标等进行宣扬，一个清晰的奋斗目标，会指引绩效管理的方向，保证绩效管理的有“根”可依。为公司和员工的工作指明方向，激励员工和公司不断成长，从而使得公司和员工的目标都能得以实现。
二、OKR与KPI的整合运用
OKR表示Objectives and Key Results，即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。员工首先要制定一个目标，然后设定一系列“主要结果”，可以用来衡量是否已经实现目标。目标关键结果的设定要明确，具有可量测性。
KPI表示Key Performance Indicators，即关键绩效指标，是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系，也是企业绩效管理过程中一个实用而且有效的工具，更是绩效管理实现过程中的一个重要内容。KPI的本质是一种管理工具，它主要是从结果上来考察绩效，不关注过程，一切用指标来说话。
KPI考核的本质是“要我做的事”，OKR考核的本质是“我要做的事”，二者都强调有目标，同时也需要有执行力。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。KPI的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。
首先，在月度考核中，采用了员工月度工作计划考核与管理的形式，它是对年度绩效考核的补充，考核的内容主要集中在月度工作计划上。其既是传统工作计划管理的延伸，能确保月度工作计划的科学性，月度工作总结的针对性和月度考核的客观性，促进企业经营管理效率和效益的提升；也是绩效管理中以过程行为与管理性指标，保证和促进年度结果性指标达成的有效方法。
第二，在月度工作计划的内容上，整合KPI与OKR（或称为主要工作计划事项）的内容，如下表所示：对于员工每月重复性的工作内容一般以KPI的形式来体现，设定相应关键绩效指标的名称、配分、指标值、评估标准等进行考核，强调用考核量化结果来说话；而对于每月变化的工作目标（O）及其期望达到的关键结果（KR），则体现在主要工作计划事项（OKR）栏中，同样也设定相应的配分，对于期望达到的关键性目标，则要求说明“何时？做成何样？达成何成果？”，要求可衡量化（量化、或行为锚定化）。在这张月度工作计划中，OKR部分不仅对与当月期望达到的过程性、行为性的目标与关键结果进行了明确定义，而且对KPI指标的达成提供了有力的支撑。通过这种形式，形成了对KPI与OKI的整合运用。
第三，在月度工作计划考核与管理中，辅导企业采用绩效会审的形式来强化绩效管理的效果。绩效会审的真正目的在于：1.建立绩效体系落地运行机制，将绩效管理融入企业日常管理中；2.切实提升各层级管理者的绩效管理能力；3.形成建设性地质疑、反思，共同关注企业整体目标的绩效文化。
四、做好职务分析
开始推行企业的绩效管理之前还有一个必不可少的工作就是职务分析，制定职务说明书。很多中小企业里，这项工作是一个空白，至多只有一个泛泛的岗位描述，从网上当来的，没有实际用途。职务分析是绩效体系推行的重要基础，只有通过职务分析，确定了职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出，并据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标，才能按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。此外，采取什么样的方式进行绩效评估是进行绩效管理准备工作时所需要解决的一个重要问题，由谁进行评估、评估的周期是多长、绩效信息如何收集等问题，都与职位的类型密切相关。因此，绩效体系中的许多信息和数据都是从员工的职务说明书得来的，所以，实施绩效管理必须首先制定职务说明书，必须针对每个员工的工作进行认真细致的分析。
在绩效体系推行前，这些问题必须先做好准备，宣传绩效理念，做好分析，收集好相关数据，为绩效体系的实施打好基础。还是这句话，“不是行动前没有计划，而是缺少计划前的行动”，计划前的准备工作是必要的。中小企业也要结合企业实际，从企业自身情况出发，做出适合企业自身的绩效体系。
参考文献：
[1]高树彬.服务型政府绩效评价与改进策略研究[J].天津学术文库（下），2011，：1121-1126.
[2]何慧霞.服务型政府视野下地方政府绩效管理体系构建[J].天水行政学院学报，2012，第4期（总第76期）：23-25.
[3]付中秋.构建服务型政府绩效管理系统[J].郑州航空工业管理学院学报，2007，第26卷第2期：190-194.
职位说明书模板范文4
[关键词]CBE模式 ORACLE数据库 教学设计
[作者简介]李建荣（1975- ），女，山东烟台人，天津开发区职业技术学院计算机系，讲师，硕士，研究方向为职业技术教育学与计算机应用技术。（天津 300457）
[中图分类号]G712 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）23-0146-02
高等职业教育的目标是培养技术知识和操作技能兼备的高级技能型应用人才。专业课程教学只有强化实践环节和工学结合，才能实现与职业岗位的“无缝”接轨。数据库是计算机科学技术中发展最快的技术之一，在计算机辅助、人工智能、科学研究和工程技术等诸多领域得到了广泛应用，已经成为计算机信息系统和应用系统的核心技术和重要基础。人们使用数据库管理系统高效、快速地管理、维护数据，实现数据管理的现代化。“ORACLE数据库应用”是天津开发区职业技术学院（以下简称我院）计算机专业的一门专业核心课程。该课程的建设在很大程度上决定着我院计算机软件专业和计算机网络专业教学质量的高低，因此，“ORACLE数据库应用”课程教学设计具有十分重要的意义。
传统的数据库教学过程重理论、轻实践，完全遵循书本内容和知识结构，“教师讲授―教师操作演示―学生上机练习”的情况下，因为信息的不对称和缺乏针对性，培养的学生普遍缺乏对口就业的能力。这就需要我们实践“校企结合、工学结合”的理念，引入CBE模式，根据ORACLE数据库技术员职业岗位和任职要求，参照计算机软件开发、测试等职业标准，对ORACLE数据库进行课程教学改革，突出职业能力培养，贯彻基于职业岗位分析和能力为导向的课程教学理念，以真实工作任务为载体组织教学内容，培养学生能够真正具备企业ORACLE数据库应用开发实际工作岗位所需要的职业能力。
一、CBE模式简述
以能力为基础的教育（Competency based education）简称CBE，产生于二战后，该教学模式是美国休斯顿大学以著名心理学家本杰明布・S・卢姆（Benjamin. S. Bloom）的“掌握性学习”和“反馈性学习”以及“目标分类理论”为依据，开发出的一种新型教学模式。现在广泛应用于美国、加拿大等北美的职业教育中，是一种当今较为先进的职业教育模式。20世纪90年代初，由原国家教委通过“中国―加拿大高中后职业技术教育交流合作项目”（CCCLP）引入中国，并在许多高职院校得到广泛应用。其主要特点是：由学校聘请行业中的一批具有代表性的专家组成专业委员会，按照岗位群的需要，层次分解，确定从事这一职业所应具备的能力，明确培养目标。然后，再由学校组织相关教学人员，按照教学规律，将相同、相近的各项能力进行总结、归纳，构成教学模块，制定教学大纲，依次施教。其科学性体现在它打破了以传统的公共课、基础课为主导的教学模式，强调以岗位群所需职业能力的培养为核心，保证了职业能力培养目标的顺利实现。
用一句话来概括CBE的特征，那就是“整个教学目标的基点是如何使受教育者具备从事某一特定的职业所必需的全部能力”。这是一种综合的职业能力，至少包括四个方面：一是知识，即与本职业、本岗位密切相关的、必不可少的知识领域；二是技能、技巧，这里指操作、动手解决实际问题的能力；三是态度，指动机、动力、经验、历练，是一个情感领域、活动领域；四是反馈，即如何对学员是否学会进行评价、评估的量化指标领域。这四个方面的综合，构成一个“专项能力”，一般以一个学习模块的形式表现出来。
二、基于CBE模式的ORACLE课程岗位及教学内容的设计
本着“以服务区域经济发展为宗旨，以就业为导向，走工学结合，产学研结合之路”的高职办学理念，我院“ORACLE数据库应用”以校企合作为基础，成立开发团队。与天津易泰达科技有限公司、中软国际等企业合作，成立了由企业技术人员与我院骨干教师组成的课程开发团队来共同完成“ORACLE数据库应用”的开发与实施。并根据软件专业教师下企业实践、走访、调研以及与企业专家研讨，行业应用分析、往届毕业生的就业反馈，再结合高职学生的就业需求和可持续发展能力，通过分析软件职业岗位（群）中软件工程师、程序员、数据库管理员、数据库开发工程师的工作任务和任职能力进行分析，以培养学生从业能力为核心构建“ORACLE数据库应用”课程内容。
我们将高职“ORACLE数据库应用”课程定位在ORACLE开发工程师、ORACLE DBA初级管理员和ORACLE质量控制工程师三个职位。对于ORACLE开发工程师工作岗位，要求的逻辑思维能力比较强，这对于高职学院的学生有一定的难度，但是通过努力还是会有20%的同学可以定位在这个岗位进行培养的。而大部分学生属于形象思维强于逻辑思维的智力类型，适合于ORACLE DBA初级管理员的工作岗位，这个岗位以数据库的配置、数据库的维护和安全管理以及数据库文档的编写为主要技能要求。还有一个新兴的工作岗位，叫做ORACLE质量控制师，主要负责数据库详细设计说明书，数据库概要设计说明书以及ISO9000认证的相关资料的编写。
三、基于CBE模式的学习情境设计
基于CBE模式导向的职业教育课程主张把工作实践过程设计成学习过程，并在工作实践情境中展开学习过程。教师在指导学生完成工作任务中教，学生在完成工作任务中学。“学习情境”有机地把课程实施主体、教学过程、教学场所结合起来。本课程在学习情境编排上，根据学生的认知水平，由浅入深，从简单到复杂，重新安排、序化学习性工作任务，实现能力的递进和可持续发展的人才培养目标。根据上述知识要求，我们选取并设计了两个学生比较熟悉的项目进行教学――学生信息管理系统数据库设计和学生成绩管理系统数据库设计。
“学生信息管理系统数据库设计”教学情景按照“用户需求分析―创建数据库及数据表―数据增加、修改、删除等处理―数据查询分析统计―数据库系统维护与安全管理―编写设计文档”的工作过程来序化知识，从而实现工作岗位上所要求的能力。在第一个教学情境中，用户需求是以教师分析为主，学生能读懂并理解用户需求。编写设计文档要以ISO9000认证的规范为模板来锻炼学生。而第二个教学情景中的用户需求要以学生为主，教师指导为辅。在真实的工作过程中我们发现，数据库开发的结构是相对固定的，学生通过学习掌握了第一个学习情景，应该可以利用所学到的知识，独立完成一个数据库的设计与实现的工作过程。这样就基本达到完成该工作任务所需要的职业能力。
下面以“学生信息管理系统数据库设计”项目为例，详细说明基于CBE模式的“ORACLE数据库应用”课程的教学设计。本项目共分六个基本的工作任务：用户需求分析、创建数据库及对象、数据处理、数据查询统计分析、数据库系统的管理与维护以及编写用户使用手册。本课程的学习情境是按照实际工作的流程来组织，由浅入深，层层递进，逐步实现系统功能。通过完成本项目的六个任务，学生能够掌握ORACLE数据库的安装与配置、掌握数据库设计、数据表的操作、数据的查询统计分析、数据库访问技术、数据库的安全管理、数据库使用说明书的编写等技能。
四、结论
采用项目导向、任务驱动的方式合理设计课程内容；采用教、学、做一体化的教学方式，重视学生的参与、加强实习实训，带动学生自主学习；用恰当的任务进行能力训练，培养学生的动手能力，树立学生的创新观念；最终达到学生能独立开发综合性完整项目的程度。从而使学生在学习过程中逐步提高职业技术能力和素质，培养学生的职业可持续发展能力。
通过借鉴CBE模式对ORACLE数据库课程的项目教学改革，学生在边学边做、工学结合的过程中，将对此课程产生浓厚的学习兴趣，而且学生不仅具备一定的实际ORACLE数据库操作和管理能力，而且独立分析、解决、总结问题的能力也将有所提高。
[参考文献]
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关键词：胜任力；公开竞聘
中图分类号：C29 文献标识码：A
公开竞聘是人才选拔、干部梯队建设的重要手段，如何选拔岗位所需要的人才，做到人适其岗、能岗匹配，是竞聘的主要目的，如何公平、公正的开展竞聘，是竞聘者所关注的问题，这也是竞聘工作重点考虑的内容。
胜任力是能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
将胜任力与公开竞聘有机结合，可以通过对应聘者胜任特征的鉴别，区分人员特质差异，提高对人才的分辨度，同时与组织所要求的胜任特征进行比对，找出匹配度高的优秀人才，为公司发展奠定坚实人才支撑。
一、公开竞聘工作探索
在研究探索胜任力模型的基础上，通过竞前准备、组织竞聘、跟踪考核三部分，笔试、面试、民主评议三个环节，实施企业内部市场化配置人才，以求以合适的方法选用合适的人。
（一）竞前准备
采用专家法的方式，通过工作岗位分析，建立应聘岗位的胜任力模型。以从四个步骤进行：召集专家；选择性的进行行为事例访谈；分析资料、发展胜任力模型；验证胜任力。通过组织公司各层面专业专家进行座谈研讨，结合冰山模型、洋葱模型，制定相应岗位的胜任力模型。
根据构建的胜任力模型，选取部分典型岗位的优秀员工，进行试套验证，并按每项1分进行评分，1分为此项特征的胜任最高等级，把汇总结果取平均值后，绘制相应雷达图，得出其所属岗位类别的基础胜任等级曲线，作为竞聘者综合成绩的基础比对底线，只有满足或超过曲线，方能取得竞聘成功的资格。同时，雷达图曲线将作为竞聘者横向对比的的重要参考标准之一。
根据竞聘岗位类型，结合其所属胜任力特征，明确其重点考察能力，安排相应的考察方式，制定竞聘方案。
（二）组织竞聘
根据既定竞聘方案，结合竞聘岗位类型，选取如中层管理岗位、一般管理岗位、基层班组长岗位相应的胜任力特征为重点考察点。
在笔试、面试、民主评价的组织竞聘环节基础上，做适当微调，制定相应的竞聘方式，并合理分配相应权重。如：中层管理岗位竞聘成绩=笔试成绩*30%+非结构化面试成绩*40%+民主评议成绩*30%；一般管理岗位竞聘成绩=笔试成绩*40%+非结构化面试成绩*40%+民主评议成绩*20%；基层班组长岗位竞聘成绩=笔试成绩*40%+结构化面试成绩*30%+部门领导评议*15%+班组成员评议*15%。
面试评委为外聘专家，由专人组织集合后直接引领至面试会场，全程不与其它人员接触，面试人员按随机抽取的考号进入会场，面试全过程用考号代替姓名，排除了面试人员与评委提前沟通的可能性。面试题目为评委到场后现场出题，结构化面试时，所有面试人员回答统一问题，体现出了面试的公正性；非结构化面试时，评委有针对性地提出问题，一方面考察人员素质技能，一方面考察其应变能力。优化面试流程，使未面试人员与面试结束人员全过程无接触点，确保面试试题不泄露。
（三）跟踪考核
竞聘的主要目的是选拔竞聘岗位所需的人才，使此岗位工作达到最佳效果。定期跟踪考核分为谈话和测评两部分，与抽取的所在部门领导、员工以及本人进行谈话，了解聘任人员的工作情况，工作单位对聘任人员的培养情况，以及聘任人员在此阶段工作中发现的问题和遇到的困难。测评是所在单位领导和员工对聘任人员的满意度测评。通过跟踪考核可以充分了解到聘任人员在此阶段工作情况、所在单位培养情况和该项工作存在的管理问题，可以根据具体情况制定相应的培养计划，促进聘任人员在新岗位上尽快达到最好水平，为公司发展做出更大贡献。同时，在跟踪考核的基础上，不断修订岗位胜任力特征，完善胜任力模型。
二、存在问题与改进
（一）存在的问题。一是目前部分企业内部专业试题库较为匮乏，现存试题库内容不够充实，确定竞聘岗位临时准备试题库将耗费较大精力，试题质量参差不齐，无法保证试题起到专业提高的作用。二是在跟踪培养过程中，部分聘任人员的直接领导对培养环节不重视，没有科学的培养手段，没制订相应的培养计划，不利于聘任人员的发展。
（二）今后的改进方向或对策。一是加大试题库建设，多种方式提高试题库广度、高度，切实做到试题内容能够体现专业技术水平，对提高专业能力起到促进作用。二是增加跟踪考核培养力度。在管理实践中要不断提升聘任人员业务水平，力求聘任人员试用期绩效评价管理评价体系完善、沟通渠道畅通、结果应用规范。认真落实跟踪培养计划，多种手段督导培养，不断提升岗位技能和职业素养，促进聘任人员岗位成才、尽快成才。三是进一步细化、提炼竞聘流程，强化细节管理，形成更为科学完整的竞聘体系，为今后的竞聘树立模板。
三、探索实践工作中的启示
在以胜任力为核心的公开竞聘工作实践中有以下几点启示：
第一，要坚持“公开、公平、公正”原则，做到公开竞聘岗位、公开任职条件、公开竞聘过程、公开竞聘结果、公平竞聘、公正选拔。
第二，在公开招聘和竞聘上岗前，应根据企业发展需要，制定企业发展战略，建立与之相适应的组织结构及职位说明书，并进行岗位评价。
第三，企业高层领导的高度重视是公开招聘和竞聘上岗工作成功的根本保证。
第四，调动全体员工的积极性是公开招聘和竞聘上岗工作的基础工作。
第五，积极利用权威的中介机构，聘请专业的考试与测评中心作为独立的中介机构，杜绝了暗箱操作，让员工信服。
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【关键词】绩效管理；考核；措施
一、引言
随着知识经济、信息时代的来临，员工的综合知识和技能越来越成为企业竞争的重要决定力量。在这样的形势下，人力资源当仁不让地成为了企业的第一资源。如何更好地建立科学的绩效管理体系，有效地对员工进行激励，提高员工的积极性及归属感，促进企业长远发展，成为了当今许多企业人力资源管理的核心工作之一。
二、绩效管理的定义
绩效管理是通过绩效设定、在职辅导、绩效评估、绩效面谈等，改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，同时亦有助于提高员工的满意程度，及指引员工未来发展的管理方式。企业通过“设定目标-制定计划-执行计划-考核结果-绩效面谈-培训改进”的管理循环自下而上地促成公司的战略发展目标及年度经营管理目标的实现。
三、TB公司在实施绩效管理过程中所存在的几个问题
目前坛百公司实行分层次的绩效考核管理模式，即公司本部试行360度考核与基层单位由直属业务部门进行业务考核相结合的考核机制。公司各部门根据公司年度经营管理目标，设定本部门绩效考核表，部门考核由公司领导班子根据绩效考核评分标准对其平时的工作表现集体进行评定；员工个人考核分值与部门考核分值挂钩，员工个人最终得分=部门最终考核分值*50%+上级领导对其分人考核测评得分*40%+同事（下属）民主测评得分*10%，公司本部绩效考核由人力资源部组织实施。基层站队及员工的考核由业务主管部门制定考核细则，每季度根据考核细则进行考核，并将考核分值报人力资源部，人力资源部不参与具体的考核过程。经过一年试行，发现绩效考核中存在以下几个方面的问题：
1.绩效考核未能与公司的战略发展目标及年度经营管理目标实现有机结合。自2008年底正式挂牌运营以来，公司实现了从事业单位向企业化运营转型，由于转型期间工作纷繁复杂，公司的中长期规划、管理制度的建设等工作未能完全实现计划性、协调性地发展。而体现在绩效管理方面则是制度的建设及考核工作的开展均未能与公司的中长期战略目标及年度的经营管理目标相结合；且年度的经营管理目标亦未能在年初就按责任分解到各级执行部门，作为其月度、季度、年度的考核内容之一。这在一定程度上造成了目标任务的分解与考核工作的脱节，从而影响到考核工作执行的力度及奖惩功能的发挥。
2.绩效管理的制度未健全，未能形成系统、清晰的考核依据。俗话说无以规矩，不成方圆，绩效管理工作的开展必须以切实可行的制度作保障。目前，公司推行的绩效考核制度基本上各生产部门自行制定其考核标准并进行考核，公司本部各部门的考核制度再由人力资源部负责制定。在2009年进行绩效考核出现如下问题：本部与基层部门的考核体系不统一，各基层部门的评分标准的宽严程度不统一，考核工作的重视程度不统一，造成了各部门所提交的考核结果并不能真正公平、公正地与奖惩、薪酬、评先挂钩。这在一定程度上削弱了绩效考核的客观公正性及对员工的激励作用。
3.其他职能部门未对绩效管理引起足够的重视，在绩效管理实施过程中协作意识不强。绩效管理是一个系统工程，与公司的各个职能部门及每一位员工密切相关，而并非像有些员工认为的那样，只是人力资源部一个部门的事情。各部门、各岗位考核指标的提炼及考核依据的设定，须遵循从上而下的原则，由企业经营班子设定公司级的KPI考核指标；再按职责分工，将企业级的KPI考核指标分解到各职能部门；最后由部门分解到每一位员工身上，从而形成“千斤重担众人挑，人人肩上有目标”的格局。在各级考核指标的提炼过程中，必须依靠各部门、各岗位人员的积极参与及配合才能完成。在实施绩效管理的过程中，人力资源部主要起着组织、策划、管理、指导和监督作用，各部门管理者则需主动参与、配合执行。而实际上，往往存在各部门之间的沟通协作意识不强的现象，而人力资源部亦未能很好指导生产部门及基层部门开展好绩效管理的具体工作。这造成了在绩效管理实施过程中各部门各自为政，信息未能共享，沟通渠道不畅，出现问题时互相推诿责任的现象。
4.部分被考核者未能转变观念，对绩效管理的实施在思想上存在抵触情绪。有些员工简单地认为，绩效管理就等同于绩效考核，亦即是惩罚，就是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，因而思想上产生消极的抵触情绪。这种观念直接影响了绩效管理工作的顺利开展。同时，有些部门单纯地为了考核而考核，考核者和被考核者就象扮演着“审判”和“被审判”的角色。在进行考核前，考核者未与被考核者针对绩效考核标准进行有效地沟通；而在考核之后，亦未与被考核者进行深入的绩效面谈，往往只把考核的分数或等级告诉员工而已，并只把考核结果作为发放绩效工资及奖金的依据，未对每个被考核者的考核结果进行深入分析，未能听取被考核者在工作中的自我评，并指出被考核者工作中存在的问题及提出具体工作改进建议和意见，感觉双方都在走过场，导致员工认为绩效考核是公司扣发员工工资及奖金的一个手段，从而造成员工产生抵触的情绪。
5.部分考核者主观感彩过浓，只想当老好人，造成员工之间的绩效考核结果差异不大。部分领导认为，考核结果与薪酬、任职、降级等挂钩，成绩会直接影响到员工的切身利益，部分考核者为稳定部门内部或上下级关系，碍于情面，对被考核者的评价都给予高分，使考核工作具有更多的随意性。对自己部门的员工，部门领导作为考核者，如果监督不到位，容易形成部门家丑外扬、有错睁一只眼闭一只眼的现象，未能对部门的工作及员工的真实工作表现做出客观、公正的评价。考核结果流于形式，不能真实地反应工作业绩，最终导致各级考核者对考核工作不重视。
四、TB公司绩效管理中存在问题的解决方案
1.建立目标管理制，明确考核者与被考核者所要达到的目标。“企业老总、高层管理人员往往对组织目标非常清楚，但中层管理者、人力资源部的人员不一定理解得很透彻。因此，当人力资源部和部门主管在制定考核目标时，对企业的组织目标考虑很少。这样，很多时候考核就成了考具体行为、考具体事件，与组织目标相差甚远。而绝大多数员工更不了解企业的组织目标是什么，总是把完成考核指标当作首要任务，整天忙于埋头把事情做正确，而忘记了应该做正确的事情。”（王吉鹏，《小考核大影响》，《人力资源开发与管理》杂志2010年第3期）
为避免上述情况的出现，首先要明确公司的中长期战略发展目标及短期的年度经营管理目标；其次要将目标层层分解，确定各部门、各阶段的任务及为实现目标所应采取的措施；其三要进行充分的沟通，让各级管理者都理解并掌握其在目标实现过程中所处的位置及重要性，明确其所要完成的目标任务。而在贯彻目标一致的具体工作中，各级管理者应很好地掌握SMART原则，让员工知道怎样更好地完成工作任务：即在工作任务安排时，制定具有明确性（Specific）、可衡量性（Measur
able）、可实现性（Attainable）、相关联性（Relevant）及有时限性（Time-bound）五个特征的绩效目标，从而消除员工接到任务之后的困惑性。
2.完善绩效考核制度，建立“一岗一书一表”的考核机制。目前本公司的绩效考核制度，重点考核部门管理，只制定每个部门考核标准，对于员工的考核只取决于部门的考核，并未设定详细的员工考核标准，部门领导根据平时员工的表现给予评定，带有较大的主观性。这样的考核方式有可能导致员工不把心思放在如何做好本职工作上，而把精力放在如何取得领导的欢心和信任上。实践中，公正、客观、准确的考核标准是非常重要的，公司人力资源部应该指导各部门根据公司战略目标，结合各自的部门职责，制定出部门目标任务，提炼部门KPI值，然后根据岗位说明书及相关制度要求，将部门目标任务分解到各个岗位，制定各个岗位考核细则，形成了绩效考核标准表，即形成“一岗一书一表”的考核机制。因此，每年应根据公司目标的变化不断改进、完善岗位说明书、部门KPI值、绩效考核标准表，以确保公司目标的达成。
3.转变管理理念，发挥绩效管理在公司整体环境中的优
势。目前很多企业还未习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理，即便制定出完善的管理制度，亦未能按制度执行，重复工作、重叠管理普遍存在，甚至责任不清，这是影响工作质量的根源之一。公司要从观念上改变这样的管理模式，不管是通过绩效管理的实施再造企业新的管理模式，还是用其他的改革办法改变企业整体环境来促进绩效管理的开展，目的都是为了创造一个更为合理有效的执行环境。只有在绩效管理中将绩效考核切实地融入对工作目标的监督与落实上来，重视每一个目标，落实每一个任务，才能真正地把工作做好。实践证明，公司在实施绩效考核的过程中，人力资源部门遇到的最大挑战不是选择哪一种考核方法，而是各个职能部门对绩效管理的认识与支持的力度不够。只有各级管理者尤其是中层管理者转变管理理念，提高对绩效管理的认知程度及把控能力，绩效管理工作才能得以顺利的推进，公司的整体环境亦会得到进一步的完善。
4.重视绩效面谈，加强对绩效考核结果的反馈、指导工作。绩效管理是一个系统工程，考核指标的提炼及标准的设计、具体实施中的指导与监控、考核结果的及时反馈与员工绩效的持续改善这四个环节缺一不可。绩效的反馈与改进环节是把静态考核变成动态的不断改进和提高绩效的重要环节，关系到能否真正实现考核的目标。绩效反馈最重要的是绩效面谈，除了要把绩效考核结果告诉员工，更应该提出员工在工作中存在的问题和不足，并对员工的工作改进提出建议与意见。同时，人力资源部应指导员工正视考核结果，根据考核结果与员工共同制定培训计划，提升员工实现目标的可能性。此外，人力资源部应该通过绩效考核的实施不断发现、提炼优秀经验并加以推广，从而实现绩效的全面达成与提高。
5.多角度审视，有针对性地对考核结果加以运用。影响员工绩效最重要的因素就是胜任力。它是区分优秀绩效者和绩效平平者的一些关键性的因素，包括知识、技能、也包括一些软性的因素，例如沟通能力、服务意识、责任心、成就动机等。当员工的绩效考核结果不令人满意时必须认真分析：一是员工的胜任力方面问题：着重分析员工的知识、技能是否与岗位要求相匹配，是否需要对其进行针对性的培训？或者考虑员工是否被安排在不合适的岗位上，是否需要对其进行岗位调整？二是从公司的结构设置及管理层面找原因：员工没有取得满意的绩效可能并非完全是由于员工自己本身的能力不足或努力不够，亦有可能是因为公司没有为员工提供充分的资源、权限、支持等。通过员工的绩效评估结果，各级管理者需进一步思考：公司的组织机构设置是否存在着不合理的地方？岗位职责的划分是否做到责权利清晰明确，不存在管理死角？工作流程的设计上是否有不顺畅的地方？员工是否需要得到更充分的授权从而更有力地开展工作？在对待员工的管理风格及公司的企业文化方面是否充分做到以人为本，尊重员工的个体需求，以提高他们的工作积极性与企业荣誉感、归属感，激励他们自觉地为公司的发展做出自己的应有的贡献。考核结果的运用不仅关系到员工个人利益，更关系到公司的整体利益，是绩效管理中极其重要的组成部分。如果绩效考核结果运用得当，可以促进企业健康发展；如果运用不当，不但未达到激励员工的考核目的，反而会挫败员工的工作积极性。因此，考核结果不仅仅作为薪酬、奖惩、职务升降、岗位变动的依据，还应该成为员工改进工作与制定培训计划的主要依据，成为员工职业生涯发展规划的依据。同时也要考虑如何对那些绩效很高却无望晋升的员工保护其积极性的问题。古人云：“任能以官，酬功以爵”，把领导职位授给那些有领导能力的人，对那些具有丰厚业绩却无领导能力的人，可以给予他相应的地位、待遇和奖励。
五、小结
绩效管理是人力资源管理中的一把“双刃剑”，如果有效利用，则是威力无穷，给企业带来强大的竞争力，如果运用不当，可能导致企业人心涣散、员工缺乏工作积极性等，由此可见，作为公司绩效管理工作者及每一位员工，都要认真对待绩效管理工作，通力合作。本文探讨TB公司绩效管理的不足也提出了相应的解决方案。
参 考 文 献
[1]廖泉文.人力资源管理[J].北京：高等教育出版社，2003
