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销售流程管理范文1
关键词：成品油；销售；物流管理
中图分类号：F252.2 文献标识码：A
Abstract： The article brief analysis of China's oil products sales enterprises logistics management problems existing in the process of operation， find out the bottleneck， propose the solve method including strengthen information construction、layout optimization、optimization of transportation modes、optimization distribution services and other aspects of a solution.
Key words： oil product； marketing； logistics management
随着我国经济的快速发展，对于成品油消费需求也日益增加，成品油是关系国计民生的重要战略商品。成品油销售企业的物流网络建设、物流优化与物流管理，对于降低成品油的物流成本，增大企业获利能力，提高市场份额与竞争力具有十分重要的作用。目前的成品油销售环境与过去已经发生了巨大的变化。比如，国内成品油市场逐步实现对外开放，国内成品油销售企业也面临来自国外大型石油公司的激烈竞争。再者，国际油价波动较大，国内成品油价格批零倒挂，成品油销售企业经营利润大幅下滑。因此，通过分析我国成品油的物流路径与物流管理模式，优化整合物流系统，引入现代物流思想与物流管理，建立以信息系统为管理与运营中心，以自动化仓储、库存控制为支撑的完善的物流系统就显得尤其重要。
1 成品油物流分析
一是资源分布问题。众所周知，我国经济发展区域不平衡，导致资源与市场的矛盾突出。成品油的消费市场偏重于东南沿海等经济较为发达的地区，这些地区的成品油消费占国内消费总量的70%，而西北与东北地区的消费只占20%左右；但是西北与东北地区的成品油产量却占全国总产量的50%。成品油运输距离过长，导致了大幅度物流费用的增加。
二是管理体制问题。管理体制制约发展，难以做到全局优化。从国内成品油销售企业当前成品油经营管理模式及物流模式来看，由于在过去的计划经济条件下，形成国内特有的行政区划特征：一、二次物流优化人为分割，成品油销售物流难以实现统筹优化。成品油物流从炼厂至终端消费者的整个过程，一般要经过大区、省、市、县等多个管理层次，经过炼化企业油库、中转油库、分销油库、加油站等多个储运环节，造成管理层次繁多、中转次数增加、物流成本偏高。
三是仓储设施问题。在油品配送体系中，仓储设施能力不足，油库管理水平偏低。总体库容过剩、单库容量小、布局不合理、服务半径小、运行效率低。
2 成品油物流管理的优化
一是提升信息化使用与技术水平。信息化是加强成品油销售管理的有效手段，是成品油经营企业发展的必经之路。通过实施信息化，整合企业资源，加强企业管理，降低运作成本，提高整个供应链经济效益。为了确保供应链的管理人员对各项物流信息的及时获取，必须在成品油物流节点上构建信息传递系统，使管理人员通过该系统能及时掌握各地区油库的实时库存情况、空容量情况、加油站的销售及库存情况，并及时将此信息传递到运输企业，以制定相应的配送计划。利用网络技术、通讯技术和自动化控制技术，把物流、资金流、信息流一体化的动态管理信息系统作为企业决策和经营活动的一种主要手段，加快建立由核心企业、配送中心、连锁加油站组成的综合管理信息系统，提高经营管理的信息化和自动化程度。通过改造，使一个完善高效的现代信息技术支持系统覆盖整个加油站连锁经营体系、配送中心体系以及成品油物流核心企业。
销售流程管理范文2
1．1临床资料：将2019年2月至2020年2月在我院行手术治疗的120例患者按照随机数表法分为2组，各60例。研究组中男性25例，女性35例；年龄19~75岁，平均（43±11）岁；学历：大专及以上15例，高中或中专28例，初中及以下17例；月收入：＜3000元/月28例，≥3000元/月32例；手术类型：普外科35例，妇科17例，骨科8例。对照组中男性27例，女性33例；年龄18~77岁，平均（43±11）岁；学历：大专及以上16例，高中或中专29例，初中及以下15例；月收入：＜3000元/月27例，≥3000元/月33例；手术类型：普外科33例，妇科18例，骨科9例。2组患者在性别、年龄、学历、经济收入及手术类型方面差异无统计学意义（P＞0．05）。同时选取40名手术室护理人员进行调查问卷，每组各20名，研究组中护理人员均为女性，年龄23~36岁，平均（27±3）岁；职称等级：主管护师3名，护师7名，护士10名。对照组中护理人员均为女性，年龄23~35岁，平均年龄（26．9±2．8）岁；职称等级：主管护师3名，护师8名，护士9名。2组护理人员在性别、年龄及职称等级方面差异无统计学意义（P＞0．05）。1．2方法：对照组给予常规手术室感染控制管理，方法如下：医院感染管理科（以下简称院感科）不定期地对参加手术的护理人员开展感染防控方面的健康指导，主要内容涉及规范流程、环境清洁、护理人员手部卫生以及无菌操作的规范性与重要性等，让护理人员不断地增强手术室感染防控的意识。同时，以定期抽查采样的方式进行监督，对于监督中发现反复出现感染防控措施欠规范者给予批评及相应处罚。研究组给予精细化流程管理，将职责、制度及规范进行精细化，管理过程由院感科作为主要监管者，手术室属于流程的主要制定者，具体实施方法由手术室护士长于常规感染控制管理措施的基础上给予精细化改进，然后制定出精细化流程管理方案，并担任方案实施、效果评估的主要责任者，具体措施如下：①人员管理：各职称等级的手术室护理人员属于手术室感染防控工作的主要群体，均需通过手术室感染防控相关知识培训并考核合格后才可进入手术室进行工作，从而提升手术室护理实践的操作水平。在人员管理时，首先创建与本院发展状况相符的院感控制方案，确保各个管理流程责任到位，从而充分地发挥各护理人员的主观能动性，并将惩奖责任到个人，进而有利于制度的深入开展与执行，防止制度流于形式。感染防控小组由手术室护士长带领组建，组内小组长与组员需负责其管辖区域与相关人员，并定期学习手术室感染防控知识，做好沟通、总结工作，通过精细化流程管理的实施提高手术室护理人员感染防控的综合能力。②环境管理：尤其对各个区域的环境、物表及空气需加强管理，此为手术室感染防控的重点工作，在环境管理实施前需指定一套规范的环境管理方案，并由各组长作为主要负责人，做好分工明确，责任到位，让各区域空气、物表、地面、手术器械及手术参与者个人卫生等微生物培养结果符合相关标准。同时，对常见且易被忽略的薄弱环节加强管理，定期对护理人员加强相关知识培训，从而提高其理论知识量，为手术室感染防控工作的顺利开展奠定坚实的基础。③物品管理：首先创建各类物品的针对性管理制度，实施定员管理；对各类物品的归类、存放与取用进行规范；对于灭菌物品给予过期预警管理，避免此类物品到期，影响灭菌效果，引发感染事件；将各类灭菌物品摆放整齐有序，避免取错、丢失；及时更新各类设备，对于损坏或是丢失的设备要及时补缺；对一次性灭菌物品的存放环境加强规范，确保存放环境的温湿度合适，并有详细的相关记录。④定期考核：院感科和手术室护士长需定期对各等级护理人员开展手术室感染防控相关知识与实践操作考核，并进行不定期的质量控制督查，然后将每次考核成绩保存好，详细记录其中存在的问题，然后提供给组内成员进行沟通、讨论与学习，从而及时地更新手术室感染防控知识。⑤安全隐患防范：定期召开安全隐患事件防范会议，制定查对登记本，对所有物品进行定点、定数及定人管理，同时制定严格交接班制度，坚持“三查七对”原则，从而防范安全隐患事件的发生。1．3观察指标：①各项采样合格情况：对照《消毒技术规范》中的相关标准评估并比较2组空气、手部、物表、消毒剂及消毒物品的采样合格率。②术后感染发生率：记录并比较2组患者术后感染发生率。③护士知信行水平：通过自拟手术室感染防控护士知信行水平调查问卷对两组护士的知信行水平进行评估，涉及防控知识（包括13个条目）、防控态度（包括8个条目）、防控行为（包括30个条目），其中防控知识以“是为1分、否为0分”的计分方法，总得分为50分；防控态度、行为均以0~4分评分法进行评估，评分越高代表防控知识、态度及行为越好。1．4统计学分析：将本研究中相关数据录入SPSS22．0软件并进行处理，护士知信行水平评分用x±s表示，行t检验；各项采样合格率、术后感染发生率用百分率表示，行χ2检验，P＜0．05表示差异具有统计学意义。
2结果
2．1各项采样合格情况：2组空气采样合格率相比，差异无统计学意义（P＞0．05）；与对照组比，研究组手部、物表、消毒剂及消毒物品采样合格率均更高，差异有统计学意义（P＜0．05）。见表1。2．2术后感染发生率：研究组术后感染发生率为0，较对照组10．0％（6/60）更低，差异有统计学意义（χ2＝4．39，P＜0．05）。2．3护士知信行水平：干预前，2组护士防控知识、态度及行为水平评分相比，差异无统计学意义（P＞0．05）；干预后，2组护士防控知识、态度及行为水平评分均升高，相比而言研究组较高，差异有统计学意义（P＜0．05）。见表2。
3讨论
销售流程管理范文3
DOI：10.14163/j.cnki.11-5547/r.2016.16.177
急诊PCI是治疗急性心肌梗死等心脏类疾病的有效方式。能够在短时间内缓解症状、降低疾病并发症与死亡率。临床研究发现， 对患者的急诊救治越早， 其损伤的心肌恢复效果越优[1]。本文采用对比方式研究了术前优化急诊护理流程对手术效果的影响。现报告如下。
1 资料与方法
1. 1 一般资料 选取本院2015年5月～2016年2月收治的64例行冠脉介入术患者， 随机分为对照组和观察组， 各32例。
对照组中男18例， 女14例；年龄51～68岁， 平均年龄（59.3±
5.2）岁。观察组中男17例， 女15例；年龄49～68岁， 平均年龄（57.9±5.6）岁。两组患者一般资料比较差异无统计学意义（P>0.05）， 具有可比性。
1. 2 方法 对照组采用常规术前护理模式， 叮嘱患者卧床休息， 并给予生命体征的监测， 协助患者建立静脉通道之后抽血化验， 为手术做好准备。观察组实施术前优化急诊护理流程模式， 具体内容如下。
1. 2. 1 提升接诊效率 接诊能够初步对患者的病情、病因进行判定， 对于急救的诊断与治疗起到较好的基础作用。若患者存在胸痛症状， 在接诊后应进行分诊， 将患者置于抢救室并开辟绿色通道， 记录患者心电图状态， 通知心内科医师进行会诊[2]。
1. 2. 2 建立抢救小组 医院可设立抢救护理小组， 组内成员均需具有专业的护理水平及丰富的护理抢救经验。对患者实施抢救时首先在其下肢或左上肢建立静脉通道， 同时在颈外静脉建立静脉通道， 共两条， 分别用于抢救给药以及静脉抽血。检测患者肝肾功能、肌酐蛋白、凝血时间、病毒四项、心肌酶等。根据医师诊治状况， 令患者服用300 mg氯吡格雷及300 mg阿莫西林， 为患者皮下注射低分子肝素。为患者常规备皮之后， 行碘过敏实验[3]。抢救期间应保持患者处于吸氧状态， 5 L/min左右， 减轻心肌缺氧程度， 监测患者心电状态以及各项生命体征并做好记录。同时， 对患者家属应尽量安抚情绪， 并告知之后可能进行的手术操作， 让患者家属做好心理准备。
1. 2. 3 完善院前急救 对于急救电话通知的患者， 应在电话结束3 min之内出车并全程联系患者家属， 指导患者家属做好初步急救措施。到达急救现场后， 需尽快监测患者生命体征并给予吸氧， 必要时可使用除颤仪[4]。
1. 2. 4 明确交接流程 患者家属在手术意向书上签字之后， 对患者病情全面评估。将监护仪、氧气瓶、转运箱等手术所需品及患者的病历与检验报告一同交给手术医师。在患者交接过程中应注意对管道的保护， 避免松脱。向手术医师交代患者的用药情况及生命体征情况。
1. 3 观察指标 比较两组患者抢救时间、球囊扩张时间及术后住院天数， 及两组急性心肌梗死复发率及再行PCI率。
1. 4 统计学方法 采用SPSS18.0统计学软件对数据进行统计分析。计量资料以均数 ± 标准差（ x-±s）表示， 采用t检验；计数资料以率（%）表示， 采用χ2检验。P
2 结果
2. 1 抢救效果 对照组抢救时间为（56.2±6.8）min， 球囊扩张时间为（119.4±21.8）min， 术后住院天数为（12.9±2.8）d。观察组抢救时间为（41.5±5.4）min， 球囊扩张时间为（84.1±16.4）min， 术后住院天数为（9.6±2.3）d， 比较差异均具有统计学意义（P
2. 2 治疗效果 对照组急性心肌梗死复发8例， 占25.00%；再行PCI例数为9例， 占28.10%。观察组急性心肌梗死复发3例， 占9.38%；再行PCI例数为3例， 占9.38%， 观察组急性心肌梗死复发率与再行PCI率均明显低于对照组（P
3 讨论
急性心肌梗死在我国老年阶段人群中并不罕见， 属于急危重症的一种， 病情会在短时间内恶化， 若没有得到积极有效的治疗， 具有较高死亡率。根据相关研究发现[4]， 急性心肌梗死患者在发病后1 h内存在较高的猝死几率， 大约占60%， 及早实施急救措施能够尽快为患者恢复心肌供血状况， 改善心肌缺氧不良状态， 降低病死率以及并发症发生率。
销售流程管理范文4
1.1企业流程的定义与要素
一般来说，企业流程指的是在有足够明确输入输出的情况下，科学合理地完成某一件事情，该事情可以小到是公司企业办公用品的领取，可以大到创办一家新的企业并且推动其后期的发展。这样说来，企业流程就是一个综合资源、参与人员、信息以及规则的有机体，在充分考虑输入输出的条件下，更为高效科学地去完成一项事情，经过这些过程之后，收到预期的效果。在该定义中，足够明确的输入输出情况指的是物料、程序、信息、方法、人员以及设备等可直观了解的行为输入，在经过一定时间之后能够输出产品、服务、信息以及文本工作等形式内容，这样类型的输出可以满足顾客多样化的需要，常见的企业流程有财务部门的工资流程、报账流程以及成本预算流程等。
企业流程的要素是指在某个企业流程中最基础的部分，通常包括活动、活动承担者、活动实现方式以及活动之间的逻辑关系四种要素。活动要素是企业流程最基础的要素，是指将某种类型的输入经过变换等作用后实现某种形式的输出，活动一般包括输入输出以及资源和处理规则等四个成分。活动承担者是指企业通过对活动进行分析，之后分工以便形成流程，通过增加承担者的数量来减少活动执行的时间，提高活动执行速度。活动实现方式是指现代企业流程管理采用分工形式，这种形式需要相关的技术来支持，采用不同的技术就会出现不同的分工，进而导致活动流程的变化，因此要重视活动的实现形式和效果。活动之间的逻辑关系是指通过活动之间不同的逻辑关系而形成不同的流程安排，进而影响活动实行的效果，因此活动之间的逻辑关系直接决定着活动流程的效果。
1.2企业流程管理的目的与特性
企业流程管理首先是为了能够保证有足够科学合理的分工，流程管理的根本目的就是解决分工协作的问题，因此企业流程管理要满足分工协作的需要。其次企业流程管理可以稳定企业管理，提高企业流程的效率，完善的企业流程可以帮助企业实现稳定的管理，使工作人员有序工作。企业流程还可以满足企业发展业务的需要，提高企业工作的效率，支持业务的发展。另外，企业流程管理还可以防范风险，降低企业风险成本，在正常的经济生活中，企业会面临各种各样的经营风险，而合适稳定的企业流程管理可以降低风险成本，为企业提供一个良好的发展环境。此外，企业流程管理还促进了企业知识的积累，帮助企业改进业务，在实际的工作中，企业流程并不是一成不变的，而是随着企业环境变化而变化，进而促进企业知识积累，增强企业竞争力。
一般来说企业流程管理的特性是指企业流程管理的目的性、层次性、结构性以及整体性。目的性是指企业流程管理是为了实现某一个具体的目的而设置的，不存在没有目的的企业流程管理；层次性是指我们可以将企业流程看作是一个投入产出系统，这种系统要具有一定的层次性，高层次的流程包括着低层次的流程，例如，一个企业生产包括原料采购、储存以及生产转换、存储和产品的销售，其中每一个高层次的流程都包括着低层次的流程，如产品销售包括市场分析、市场销售时机、制定销售策略、执行销售方案等，认识到流程具有的层次性可以帮助我们从宏观的角度来把握企业流程管理，深化企业流程管理的分析；结构性是指构成企业流程的各种活动之间存在一定逻辑的联系与作用，常见的企业流程结构有反馈结构、并联结构以及串联结构；整体性是指企业流程管理并不是一个单个活动，其包含着多种多样的活动，活动之间通过一定的方式联系起来，共同实现流程的目的。
2企业流程管理在内部控制中的地位
2.1企业流程管理的地位
在现代化的企业管理中，企业是以企业业务与企业部门来进行组织的，但是在企业内部控制中，企业流程管理占据重要地位。首先，在企业业务活动中，实际流程体现出来的不仅是物料、资金以及人员的流动，还有信息流动和知识流动，这些流程正是企业价值观的体现；其次，企业不同部门之间的合作能够有效地检验企业流程是否高效合适，因此可以说企业流程是价值观念在企业内部部门传递的有效途径；最后，现代化的企业管理可以从企业流程运行状况来衡量企业内部资源利用效率以及企业人力、物料以及资金的转化效率高低，从而判断企业的状况，因此可以说流程是度量企业的有效手段，高效的流程管理体现了企业的高效性。
2.2企业流程管理在内部控制中的重要性
首先企业流程管理是内部控制的基础，其是企业业务执行力的基石，是企业规范化管理重要的工具。若是没有企业流程管理，没有企业活动的分工协作，那么企业执行力就会消失，会严重影响到企业的业务发展。因此，企业管理人员必须重视企业流程管理，采取措施将简单流程管理变成具有全局意识的企业管理，切实了解企业流程管理对企业风险的控制情况，促进企业流程的改善与提高。其次，企业流程管理是企业内部控制的重要方式，企业流程管理可以将企业各业务活动减少活动步骤，降低管理难度，进而强化企业的内部控制力度。
3企业流程管理在内部控制的应用
3.1企业流程管理在内部控制的应用方法
首先要做好跨部门、跨专业接口的工作，企业管理人员在实际企业业务管理中，可能会面临跨专业、跨部门的接口问题，如业主与设计、物料供应商之间的跨单位的工作问题、企业内的物料管理与产品生产之间的问题，这些跨单位、跨部门、跨专业的问题处理结果直接关系到企业业务是否能够成功，因此可以考虑建立分级流程管理和流程责任制度，从而解决企业业务发展中的跨部门、跨专业的工作协作问题，促进企业业务更好地发展。其次，企业管理人员要对实际企业业务中的实施性工作和管理性工作实行分别管理措施，做好企业业务中的原料采购、产品设计等实施性工作，而对于企业业务中的管理性工作，要注意进行精细化管理，进行规范化管理，尽可能地降低管理随意性。对一些有条件的企业，还可以采用信息化的管理方式，促进企业管理文化的变化，提高企业业务的工作效率。
3.2企业流程管理在内部控制中的实际应用
一般来说，企业流程管理在内部控制中的实际应用包括两个方面，第一是建立并完善企业项目没有的流程管理，强化其控制力度。首先要弄清楚企业经纪业务的初始状态和终点，并依据相应的逻辑关系来构建企业流程关系。其次要找出哪些活动是重要的，哪些活动可以省略，保证流程中每一个环节的内容都足够清楚明白，并注意量化企业流程中的控制目标和控制标准。在这个过程中，要注意到企业流程会涉及到多个部门和专业人员，所以要对企业流程中的每个环节进行说明，通常包括该环节涉及到的岗位人员，岗位人员具体负责的项目内容，负责人员工作的时间安排，工作人员工作程度以及该环节可能会出现的问题，出现该问题后如何处理等。最后要由专业的人员和部门来确定设计的企业流程是否完善合理、是否可以降低企业内部控制的风险、能否形成完整的企业内部控制度。需要注意的是企业流程管理还要包括企业项目主要的风险控制部门和风险控制的目标以及相关的企业流程管理支持性的制度等。
销售流程管理范文5
1.化工企业业务流程再造的目标对该企业进行流程再造主要是为了实现企业工作流程的进一步优化。经调研发现，该企业目前主要包括如下业务活动：（1）增值业务，例如采购、销售、制造等；（2）非增值业务，例如出、入库，运输，包装等；（3）无效业务，产品返工、无人关注的报告、繁多的检查等。因此，确定该企业流程再造的具体目标：（1）把握核心流程，经优化核心组织业务，为企业带来最大的效益；（2）精简非增值业务流程，删除重复或不必要的步骤，以减少浪费；（3）构建虚拟化市场机制，所有工作均应面向顾客；（4）以最简化的业务流程，最少的管理岗位、最短的运行时间为目标。
2.业务流程再造设计过程中的关键化工企业进行业务流程再造的设计时应注重如下几个方面：（1）构建科学的组织保障体系，以确保流程管理的持续性及稳定性。具体而言，应包括流程管理机构的建立、流程管理领导的配备、流程间动态关系规章的制定、企业组织机构的设计；（2）流程管理系统的建立，经流程管理系统，决策人员能够及时获取决策信息，建立其能够支撑企业内部有效运行的信息化平台，通过同外部网络的连接，实现了外部信息资源的充分利用；（3）企业文化的重塑，改变企业传统管理模式后，企业不仅运行规则产生了改变，企业理念及文化业出现了巨大的改变，必须塑造同新型管理模式相适应的企业文化；（4）复合人才的培养，为满足顾客需求，充分发挥信息及知识的价值，需要对员工多项技能进行培训。
3.化工企业业务流程再造方案（1）强调核心流程。目前该企业核心部门主要包括采购、营销及制造部门，这些部门能够直接产生利润。因此，必须确保销售———制造———物流此过程的通畅，否则将会对公司业绩造成影响。在流程再造时，重点需要对这些部门的优势资源进行配置，对部门间分工及合作关系进行梳理，达到简单而高效的运作目标。（2）基于市场，关注企业营销。化工行业普遍产＞供，多数企业产量均未达到预期产能，因而导致销售竞争的日趋激烈，能否扩大市场份额对于化工企业而言关乎生死，因此，必须关注企业营销。（3）以订单驱动各部门间的联系，可借鉴“市场链理论”，以订单形式实现流程各部门间的相互联接，使每个部门均面向市场，每个员工均拥有自己的客户，从而真正树立起服务理念，充分激活其责任感。（4）注重物流，发掘新利润来源。由于不少化工企业具有一定的季节性特点，因此，产品及原料在淡、旺季之间的差价较大，可通过了解市场动态，合理加以预测，在淡季储备，旺季出货，可获得高利润。（5）树立供应链理念。该企业在改造内部业务流程时，应树立供应链管理理念，对公司、供应商、经销商三者间的关系进行科学处理，构建共赢机制。例如，可以营销为企业内部供应链首端，经营销部门拉动整个企业业务流程的运转，通过各部门的协作，充分发挥业务流程再造的总体优势。
二、结论
销售流程管理范文6
现代企业面临着来自企业内外两方面的巨大挑战。公司外部的挑战主要来自于三个方面：个性化的顾客需求，日益残酷的市场竞争和环境的不断变化；在企业内部，最大挑战则是来自于组织结构科层化带来的活力不足。
科学技术，特别是信息技术的发展使企业业务流程被各部门割裂的弊端暴露无疑，反映在效率低下，成本较高，竞争力降低等诸多方面，因此运用有效的业务流程管理提高企业市场竞争力是企业发展的必然要求。
1.流程管理
流程管理Business Process Management (BPM) 一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。BPM的推出是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃。
2.流程管理的目标
确保合适的分工协作；支持业务，提高效率；管理稳定；知识积累，持续改进业务；防范风险；最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益。
3.流程管理的优势
加强流程管理可以促进财务报告可靠性的提高；可以提高企业驾驭风险的能力；有助于企业遵守相关的法律规范；有利于保护资产的安全和完整；有助于企业防止错误和舞弊的发生。
4.促进团队合作
罗宾斯指出，“工作团队通过全体成员的共同努力能够产生积极的协同作用。其团队成员努力的结果使团队的绩效永远大于个体成员绩效的总和”。团队效率的提高，有赖于组织管理者、团队领导和团队成员之间的相互信任精神。只有这样才能在工作团队中形成一股强劲的合力．才能真正放大最终的团队生产效率。
5.流程管理的常见问题
主体不清 责任意识、流程意识虽然建立了，但落实不足；流程和业务有脱节；有时，流程成为部门之间推卸责任的借口。
流程过细 大多数流程过细，没有分级概念，不利于监控和维护；过细的同时又不能穷举，描述过粗，不能有效解决实际问题。
审批繁琐 环节多，时间长，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高。
推动不足 推动力量单一，主要来自于流程管理部门；流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等等。
6.流程管理的成功案例
美国的戴尔计算机公司对自身的核心职能进行了分析，就是要在尽量短的时间内，以尽量低的价格向顾客提供高质量产品，并保证销售后的问题及时得到解决。戴尔公司开始制定并履行订单流程和售后服务流程，在计算机制造业首先实施了计算机的直销，而不依赖商，建立了从生产、运输一直到售后服务的完整流程体系，并在计算机的定制、快速运输及售后服务等方面，该公司的做法已经成为行业标准。
在国内，海尔集团自1998 年以来，通过流程管理和国际化战略的实施，订单响应速度和流程重组效率大幅提高。2002 年海尔公司共接到40 万个订单，数量同比大幅增加，由于全部实现了网上订货流程操作，订单处理的周期从原来的7 天缩短到目前的1 小时，资金和原材料的周转期从原来的36 天缩短到10 天以内。
由此可见，企业通过高效的动作系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中流程管理是最为重要和有效的手段之一。
结束语
