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流程管理范文1
一、大致环节：
1、根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证。
2、根据收付记账凭证登记现金日记账和银行存款日记账。
3、根据记账凭证登记明细分类账。
4、根据记账凭证汇总、编制科目汇总表
5、根据科目汇总表登记总账。
6、期末，根据总账和明细分类账编制资产负债表和利润表。
如果企业的规模小，业务量不多，可以不设置明细分类账，直接将逐笔业务登记总账。实际会计实务要求会计人员每发生一笔业务就要登记入明细分类账中。而总账中的数额是直接将科目汇总表的数额抄过去。企业可以根据业务量每隔五天，十天，十五天，或是一个月编制一次科目汇总表。如果业务相当大。也可以一天一编的。
二、具体内容：
1、每个月所要做的第一件事就是根据原始凭证登记记账凭证（做记账凭证时一定要有财务（经理）有签字权的人签字后你在做），然后月末或定期编制科目汇总表登记总账（之所以月末登记就是因为要通过科目汇总表试算平衡，保证记录记算不出错），每发生一笔业务就根据记账凭证登记明细账。
2、月末还要注意提取折旧，待摊费用的摊销等，若是新的企业开办费在第一个月全部转入费用.计提折旧的分录是借管理费用或是制造费用贷累计折旧，这个折旧额是根据固定资产原值，净值和使用年限计算出来的。月末还要提取税金及附加，实际是地税这一块。就是提取税金及附加，有城建税，教育费附加等，有税务决定.
3、月末编制完科目汇总表之后，编制两个分录。第一个分录：将损益类科目的总发生额转入本年利润，借主营业务收入（投资收益，其他业务收入等）贷本年利润。第二个分录：借本年利润贷主营业务成本（主营业务税金及附加，其他业务成本等）。转入后如果差额在借方则为亏损不需要交所得税，如果在贷方则说明盈利需交所得税，计算方法，所得税=贷方差额*所得税税率，然后做记账凭证，借所得税贷应交税金——应交所得税，借本年利润贷所得税（所得税虽然和利润有关，但并不是亏损一定不交纳所得税，主要是看调整后的应纳税所得额是否是正数，如果是正数就要计算所得税，同时还要注意所得税核算方法，采用应付税款法时，所得税科目和应交税金科目金额是相等的，采用纳税影响法时，存在时间性差异时所得税科目和应交税金科目金额是不相等的）。
4、最后根据总账的资产（货币资金，固定资产，应收账款，应收票据，短期投资等）负债（应付票据，应附账款等）所有者权益（实收资料，资本公积，未分配利润，盈余公积）科目的余额（是指总账科目上的最后一天上面所登记的数额）编制资产负债表，根据总账或科目汇总表的损益类科目（如管理费用，主营业务成本，投资收益，主营业务附加等）的发生额（发生额是指本月的发生额）编制利润表。
（关于主营业务收入及应交税金，应该根据每一个月在国税所抄税的数额来确定。因为税控机会打印一份表格上面会有具体的数字）
5、其余的就是装订凭证，写报表附注，分析情况表之类
6、注意问题：
a、以上除编制记账凭证和登记明细账之外，均在月末进行。
b、月末结现金，银行账，一定要账证相符，账实相符。每月月初根据银行对账单调银行账余额调节表，注意分析未达款项。月初报税时注意时间，不要逾期报税。另外，当月开出的发票当月入账。每月分析往来的账龄和金额，包括：应收，应付，其他应收。
三、报表问题：
企业会计报表包括四个报表，除了资产负债表和利润表之外还利润分配表和现金流量表。而利润分配表只需要在年末编制，因为只有在年末企业才会对所盈利的利润进行分配。而现金流量表只是根据税务部门的要求而进行编制，不同地区不同省要求不同。在四月年检时税务部门会要求对你提出要求的。（管理，财务，营业，制造等费用月末没有余额，结帐方法采用表结法下，损益科目月末可留余额；制造费用如果有余额，是属于在产品的待分配费用，在负债表上视同存货。钟书补充）你要看你在利润表有的东西，只要你的账上有你就结转利润，这样不容易错，利润表的本年利润要和资产表的相吻合。
细节补充：
1、增值税，企业所得税在国税报（2002年1月1日以后注册的企业才在国税办理；个人所得税和其他税在地税报
2、月末认证（进项税）；月初抄税（销项税）
3、以工资为基数100%，福利费为14%，工会经费2%，职工教育费2.5%，（税法规定：建立工会组织的企业、事业单位、社会团体，按每月全部职工工资总额的2%向工会缴拨的经费，凭工会组织开具的《工会经费拨缴款专用收据》在税前扣除。凡不能出具《工会经费拨缴款专用收据》的，其提取的职工工会经费不得在企业所得税前扣除）。
4、三险一金：住房公积金，养老保险金，医疗保险金，失业保险金
5、流通企业运输费，装卸费，合理损耗，检验费均计入营业费用，工业企业计入成本
6、单位无工会组织的，不能计提工会经费，更不必计提后再调整。所得税只须每季提一次就可，不需每月计提。
7、现金一般从“基本存款户”中提取，一般规定结算帐户不能提取现金，如有特殊情况方可（钟书补充）。
8、差旅费的开支范围：交通费，住宿费，伙食补助费，邮电费，行李运费，杂费
9、出纳日记账保存25年
几个很有用的分录：
1、现金长款
借：现金
贷：待处理财产损溢
借：待处理财产损溢
贷：营业外收入（注：无法查明原因）
2、现金短款
借：待处理财产损溢
贷：现金
借：其他应收款——应收现金短缺款（个人）
——应收保险赔偿款
管理费用——现金短缺（注：无法查明原因）
贷：待处理财产损溢
3、提取福利费
借：生产成本
营业费用
管理费用
贷：应付福利费
4、计提工会经费
借：管理费用——工会经费
贷：其他应付款——工会经费
5、计提职工教育经费
借：管理费用——职工教育费
贷：其他应付款——职工教育费
6、支付工资
借：应付工资
贷：现金
应交税金——应交个人所得税
其他应付款
其他应收款（代扣款项）
7、提取城建税
借：主营业务税金及附加/其他业务支出
贷：应交税金——应交城建税
8、计提教育费附加
借：主营业务税金及附加
贷：其他应交款——教育费附加
9、印花税
借：管理费用/待摊费用
贷：银行存款/现金（每本账簿贴五元印花税）
出纳工作
一、办理银行存款和现金领取。
二、负责支票、汇票、发票、收据管理。
三、做银行账和现金账，并负责保管财务章。
四、负责报销差旅费的工作。
1、员工出差分借支和不可借支，若需要借支就必须填写借支单，然后交总经理审批签名，交由财务审核，确认无误后，由出纳发款。
2、员工出差回来后，据实填写支付证明单，并在单后面贴上收据或发票，先交由证明人签名，然后给总经理签名，进行实报实销，再经会计审核后，由出纳给予报销。
五、员工工资的发放。
A现金收付
1、现金收付的，要当面点清金额，并注意票面的真伪。若收到假币予以没收，由责任人负责。
2、现金一经付清，应在原单据上加盖"现金付讫章".多付或少付金额，由责任人负责。
3、把每日收到的现金送到银行，不得"坐支".
4、每日做好日常的现金盘存工作，做到账实相符。做好现金结报单，防止现金盈亏。下班后现金与等价物交还总经理处。
5、一般不办理大面额现金的支付业务，支付用转账或汇兑手续。特殊情况需审批。
6、员工外出借款无论金额多少，都须总经理签字，批准并用借支单借款。若无批准借款，引起纠纷，由责任人自负。
B银行账处理
1、登记银行日记账时先分清账户，避免张冠李戴。开汇兑手续。
2、每日结出各账户存款余额，以便总经理及财务会计了解公司资金运作情况，以调度资金。每日下班之前填制结报单。
3、保管好各种空白支票，不得随意乱放。
4、公司账务章平时由出纳保管。
C报销审核
1、在支付证明单上经办人是否签字，证明人是否签字。若无，应补。
2、附在支付证明单后的原始票据是否有涂改。若有，问明原因或不予报销。
3、正规发票是否与收据混贴，若有，应分开贴（原则上除印有财政监制章的财政票据外，其余收据不得报销，也不得税前扣除，钟书补充）。
4、支付证明单上填写的项目是否超过3项。若超过，应重填。
5、大、小金额是否相符。若不相符，应更正重填。
流程管理范文2
企业管理主要管的是人和事。人是岗位，事是流程。而流程又牵涉企业管理的方方面面，既与企业的战略制订相关联，又涉及企业每一位员工的具体工作。从这个意义出发，企业管理常常被视为是一种涉及全员、全局、全方位的流程管理。
流程是“横向+纵向”的运行
在有些人的理解中，流程只是一个纵向的运行，是一项工作从头至尾的过程。这种理解是对流程认识不够的表现。在企业层面，我们所说的流程不是指某个处室或单位内部的流程。这些流程只是企业流程中的一个环节，或者叫子流程。确切地说，这种基于组织权力而设置的工作过程不能算做流程，体现的只是部门职能的管理程序。
流程必须要支持企业战略的实现。只有基于战略目标而设置的流程才是有效的。流程管理强调的是打破部门壁垒，强调打破条块分割，更注重对跨部门、多岗位的工作衔接、先后秩序和责任界定，以及各环节的协同配合。实际上，纵向加横向，才算是完整的管理流程。
我们要正确认识流程，一定要清醒地认识到自己的工作在整个产业链中的位置和作用，而不是局限在个体的局部利益上。
实际上，企业的整体运行就是一个大流程，已形成制度的不同专业，可以看作是流程的整体框架。如果再进一步分类和分级，里面还包含了若干个二级流程、三级流程、四级流程等子流程。持续细化、分解，最后就到了手册和表单。
层层分解的过程，也是把企业目标具体落实到操作层次的过程。整个的流程管理体系正好对应了企业业务的全部运行过程：流程的框架体系对应着企业的业务模式、各级流程对应着业务的具体运作、手册和表单对应着业务的规范和标准。落到纸面上，流程管理体系也是一个立体的文件化的管理体系，包括规章制度、流程图、管理手册、操作手册、表单等不同层次的文件。体系文件化，有利于管理工作规范化，有利于管理经验的积累和传承，使管理更多依赖系统，从而减少随意性。
当然，在工作中，我们最应当避免的就是为了文件化而文件化，使流程管理成为“走形式”，文件化最根本的作用是把实际流程的立体结构记录下来，使流程管理更直观、更清晰、更便于管理和推广。
流程管理必须全员参与
管理大体可以分为三个档次或者叫三个阶段。在初级阶段只是为了管理而管理，凭个人经验和直觉去管，管住了人，却无法管住人心，管理效率低下。在中级阶段，追求规范和精细的管理，开始建立制度、完善流程、制订标准、开展考核，管理效果开始提升。在高级阶段，需要渗透管理原理和人性规律，认识到管人就是管心，充分尊重并信任员工，指导员工将个人目标融入到企业的整体战略目标中来，使每个人都自动自发地做事，把工作当作事业，达到文化管理的最高境界。
当前，我们的许多企业正处于中级阶段的初始时期，需要逐步规范来自不同地方员工的行为，以形成统一的文化来迈向高级阶段。在这个过程中，它需要不断强化流程意识，形成适应产业链整体运作、产品整合营销，且能整体把握流程走向的最优化思维模式。在此期间，企业的各职能部门不再站在自己的立场上说话，而以大局为重。这种把流程作为管理的对象，最明显的特性是，当工作过程中出现问题的时候，首先要从流程设计本身找问题，其次才能分析是不是哪个部门的环节出了问题。
要把流程作为一种管理对象去管理，必须要求全员参与。原因很简单，流程管理是涉及全员全方位的系统工程，与所有人都是紧密相关的。总经理要熟悉整个公司的流程；副总经理要熟悉分管的支线流程；处室长、各二级单位领导要熟悉涉及本专业、本单位的流程；部门经理、区域经理要熟悉涉及本区域的流程；岗位员工要熟悉自己所参与运行的流程，所有人都要参与其中。
各级领导要通过设计、讨论流程，进一步提高大局观和责任意识，对本专业、本区域的业务在企业的整体运行有更透彻的认识，对流程管理提出有价值的具有建设性的意见，并为跨部门的衔接制订具体的规划。
岗位员工最熟悉的就是各环节的具体工作，可以提供流程设计需要的第一手资料，通过流程图或说明文件的描述，将各环节的工作情况真实地提供出来，同时能够就本岗位流程提出合理的建议，并配合试行，员工的这些工作是各专业流程建设的必备基础。
除此之外，还需要做好流程的梳理工作，流程的梳理工作需要改变已有习惯，打破陈旧的经验，对责权利进行重新审视，关键在于实践。任何改变都意味着付出努力，关键要看实施者有没有这样的管理视野和能力，有没有带头改变的决心和信心，工作能不能持续地抓下去。传统管理向现代管理变革、粗放式管理向精细化管理转变的过程，同时也是人的观念、行为、习惯调整的过程。只有坚定、持续地向前推进，管理才能出效果。
流程管理的重点及方法
目前，我们企业的制度体系已经有了雏形，为制度与流程的共建打下了良好的基础。接下来，就是要通过大量细致的工作，把流程管理作为突破口，融合到企业的精细化管理体系中去。
其一，做好流程的设计、优化工作。设计流程的基本原则就是基于企业的战略目标，绝对不能站在部门立场上去设计，而要在整体流程的大局中进行设计。也不能把责任划分到部门就算结束了，这是导致众多流程管理执行不下去的重要原因。
在这个过程中，最不能缺少的工作是：通过方便的途径，组织该流程所涉及的专业部门和岗位员工进行充分的讨论和评估。参与讨论的过程恰恰就是对员工最好的宣贯与培训的过程。讨论流程还有没有精简的可能性、先后次序是否可以调整、某些环节与其他流程能否合并、岗位承担的责任是否合适、工作标准是否恰当、具体操作者是否可以合并或更换、能否使用更有效率的工具、哪些表单可以取消、谁来监督流程更合适等问题。通过充分征求员工建议、征询主管领导意见，综合各方面的反馈，对流程进一步修改完善。
其二，做好流程的固化、规范工作。经过一段时间的运行和持续改进，当流程逐步成熟、稳定后，要以正式流程管理文件的形式固化下来，作为企业一段时间内的工作标准。对于简单的、无争议的流程，可以由各部门跟企业管理部门共同组织相关人员进行评审、固化。对于关键流程，应由专家小组来评审，在流程涉及部门都没有异议后，提交企业领导审批后进行固化。
企业管理部门要统一复核流程的逻辑性、规范性、完善性。可以设定自己的文件标准，用流程图、流程说明、表格等形式，通俗易懂地描述清楚流程范围、职责分工、操作规范、衔接次序、关键节点说明、流程之间以及流程与流程框架之间的逻辑关系、适用制度等，使工作规范化、标准化，并为流程持续优化提供一个清晰的导航。
其三，做好关键流程的评审、实施、监督工作。企业的关键流程是指采购、销售、生产、调运、储存、研发等与外部相关性大、与战略目标直接相关的流程。这些流程不可能单独运行，在系统性上要整体统筹。企业将集全力协调资源保障，领导将全程参与评审、决策。关键流程岗位的中层干部在流程建设的基础工作中将承担着更重的责任。
流程管理范文3
[关键词] 空运护理 流程管理 医疗救护服
[中图分类号] R473.82[文献标识码]C [文章编号]1673-7210（2011）02（b）-074－02
流程管理是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关活动，是作为现代管理的重要方法和支持技术，因具有降低成本、提高质量与效率、保持可持续性发展而得到重视和应用[1]。空运护理是实施指定性后送期间为伤员实施救护的重要手段，是赢得救护时间，降低伤残率、病死率的必要医疗措施，其护理质量体现了空运卫勤保障的价值[2]。笔者在空运护理管理中应用了流程管理的方法，在多次训练与大型演习中得以实践，获得并总结了极具战场应用价值的经验。
1 方法
1.1 设计制订流程
根据空运后送的护理任务，通过空中转运伤员的主要步骤进行分析，以空运后送的整体为核心流程，制订了《空运后送各组护理人员职责与要求》，分别对检伤分类护理组、机上护理组、重症监护护理组的护理工作制订了各组的工作流程，使护理人员按照流程顺利完成接受任务、准备物品、交接、机上伤情处置，交接、机舱消毒等一系列工作。
1.2 查找分析流程瓶颈
通过每次训练及参演的实践，本着快速反应、安全转运的空运宗旨，在充分考虑未来战场的突发性和战伤员的复杂性的情况下，查找存在的问题，对原有护理流程进行分析，找出流程瓶颈问题。
1.2.1 空运护理力量培训缺乏连续性我院空运护理保障力量多是临时抽组的临床护理骨干，均为军人护士，为精简整编的需要，护理人员须不断更新，使空运后送医疗队护理人员的培训出现断档，军人护士不断减少的局面使空运护理力量须不断吸收非现役护理文职人员，在策划护理人员培训方案上必须增加新的内容与方式，提高训练的起点、难度、深度和广度，达到训练全员化、内容规范化、形式多样化，形成学、训、战一体化的演练模式。
1.2.2 强化机载医疗设备的培训机上医疗设备配备现代化程度越来越高，日常训练经常使用临床上应用的设备，而机载设备多存放于战备库，真正应用时还需对各种医疗设备给予熟悉的时间与过程，必须针对专用机载设备制订出针对性的操作流程，并进行机上配载装备的专项培训，以充分了解各种设备装置的管理、性能、检测、维护、操作程序等技术保障，做到人机协调、人机配合。
1.2.3 心理护理及健康教育欠缺空运后送的伤病员除要受到缺氧、噪音、低温、飞机颠簸等外界因素的影响外，还会因伤情、疾病等原因出现各种应激的心理反应，及时有效的心理护理是空中转运成功的保证。
1.3 优化和再造护理流程
业务流程再造与优化可从根本上重新审视和重新设计业务流程，从而使质量、服务、速度等指标获得显著提高[3]。空运后送的主要任务是将伤员合理运送至合适的医疗机构，首先，突出一个快字，登机要快，伤员接送要快；其次，是一个救字，在机上应用小型急救设备对伤员进行监护抢救。通过优化和再造流程，使流程设计更符合面临各种条件下的突发事件和应急作战，使伤病员的救治、后送实现了全面提速。
1.3.1 设计了医疗救护服实用型医疗救护衣的构思与设计能随身携带简便精巧的小型医疗器材，成为多方位立体化的医疗载体，使机上医疗护理操作方便、灵活，提高各类伤病员在空运后送机上的医疗护理质量[4]。
1.3.2 改善询问牌飞机在运输途中，伤员与护理人员对话受噪音与伤病的影响时，可通过询问牌的指示了解伤员的需要，通常询问牌为圆型，不可折叠，我们将圆形改为可折叠扇形，可插入医疗救护服中，便于医护人员随身携带，使用简易方便，同时增加了询问内容，并在询问牌背面增加了英文和图形标志，增加了适用人群，提高了使用功效。
1.3.3 制订专项设备操作流程由于急救用品的型号不同，在原有操作流程基础上，专门根据我院机载的空运救护装备设施的型号，制订了详尽的操作流程，如便携式多参数监护仪、电动输液泵、充气式加压输液泵、电子血压计、电子体温计、呼吸机、除颤仪等，使护理人员能够顺利完成机上常规医疗护理、给药、输液以及常见危重症的急救处置。
1.3.4 强化心理护理与健康教育飞机起飞前，仔细检查伤员的安放及担架的固定情况，给予生活护理，物品准备除准备充足的医疗物品外，还增加了垫子、软枕、毛毯等物，以便为伤员调整正确舒适的。在飞机起飞前，对伤员进行健康教育，设计发放温馨提示卡，教会伤员吞咽捏鼻动作。飞行期间适时与伤员沟通，缓解气氛，减轻空中压力变化带来的不适，舒缓他们的恐惧焦虑等不良情绪，使其对治疗与康复充满信心，在最大程度内减轻心理应激伤害，增强其安全感，倾听患者的主诉，给予鼓励暗示等心理干预，保证转运的成功。
1.3.5 完善培训方案对空运护理人员的培训方案要以提高应急救护机动快速反应能力、战伤救护能力，空运后送观察及急救能力和野战环境下生存和空中耐受力为训练的主要目标[5]。需制订多种演练科目，每年要进行一次全员的战备培训，使人员处于长年不懈的状态，特别对非现役护理人员要加强军人素质与战斗精神的培育，提高卫勤战备的意识。卫勤训练除进行系统的军事医学、预防医学及新概念武器装备损伤救护技能等专科培训与考核外，还要增加航空医学知识的培训，要了解飞机的性能、飞行高度，特别是载重量，明确每一个装备箱的重量，贴上标识。要在空中进行适应性训练，如在飞行的条件下进行呼吸道的监测、循环支持、吸痰操作、胸腔闭式引流、套管针开通静脉输液、输液泵的使用、加压袋的使用，进行有效的监测，对术后伤员的伤口辅料的观察，各引流管道、石膏固定伤员的观察，特别在起飞与降落、遇气流颠簸的过程中进行病情观察，加速度可能会引起的病情变化。机上救护组在进行护理技术训练中，还要侧重于病情观察和生活护理，根据机上伤员情况，做到责任到位，分工到人，伤情严重的进行全程医疗监测，保证机上每位伤员能有护理人员负责。
2 小结
随着运输工作和医空设备的发展，空运医疗队以送为主的工作重点也逐渐突出了救治的力度，对护理人员在分诊处理、重症监护能力、人力调配、物资保障、空间利用、机上救护有了较高的标准与需求，应用流程管理的方法，能够以科学的管理促进保障力的提高，使护理人员能够从容面对各种条件下的突发事件和应急作战，在后送的收容、登记、分检、救治、护理操作中衔接有序，节点清晰，各小组在登机、离机、机舱内固定、移动、展开、撤收等过程中密切协调，快而不乱，达到快速、安全、高效的要求。
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流程管理范文4
关键词：流程管理；骨科；外来植入；器械管理
流程管理是以规范化构造卓越流程为核心，以提升组织业务绩效为根本目的的一种系统方法，诞生于20世纪90年代。现如今随着临床骨科的快速发展，各种全新的手术模式以及手术层出不穷，医生在临床对患者进行治疗中，对各种手术器械的需求也随之增加。而手术室则是手术器械供应、监控管理以及系统中的重要环节[1-2]。
1 资料与方法
1.1一般资料 选取2011年8月～2012年8月，我院未实行流程管理时，院内开展骨科手术共886例，其中150例关节置换术、167例脊柱内固定手术；180例髓内钉手术；212例创伤接骨板手术；115例关节镜手术；62例其他骨科手术。2012年9月～2013年9月实行流程管理后，开展骨科手术890例，其中152例关节置换术；156例脊椎内固定手术；162例创伤接骨板手术；155例髓内钉手术；153例关节镜手术；112例其他骨科手术。
1.2方法 我院对外来植入器械全部实行2类进行流程管理，分别为长期存放以及临时外送植入器械。对于长期存放的外来器械完全纳入到消毒供应中心标准化的管理流程中，所有骨科外来植入器械从清洗、包装、灭菌、储存、发放以及日常保养全部按照我院消毒技术规范要求严格进行管理。对于临时外送器械则根据手术安排执行。手术室护士长提前1d通知器械公司，将所有器械送至消毒供应中心的去污区。由专科护士进行核对之后，便将所有的器械送入消毒器中进行全面消毒，最后由专科护士进行灭菌使用。专科护士将对使用后的器械进行全面清点，并进行消毒处理，与器械公司人员进行核对，由器械公司人员收回。
骨科外来植入器械均采用条形码进行跟踪流程管理，清洗消毒灭菌之后都有完整的监测记录。若是出现了植入物，每次进行灭菌时都需要严格执行生物监测，经检测合格后才能进行使用，对相关的各种信息进行存档和记录。从根本上保证骨科外来植入器械的质量以及患者的安全。
具体实施流程：院内开展了手术室消毒供应中心的专科护士；将所有库存式植入器械全部存放于消毒供应中心，将院内所有库存式植入器械进行全面的维护、管理和保养。依据手术程序单的安排配套骨科器械，同时进行有效的灭菌处理，定期将库存植入器械进行清洗、上油和保养，从根本上保证器械质量。同时，对院内信息管理进行强化。制定一份内植入物清单签收单。由骨科专科护士与器械人员共同清点器械和假体数量，从根本上进一步保证器械的完好性以及准确性[3]。在骨科器械使用过程中，将手术室护士以及临床医生明确分工。院内的所有置入器械均全部经过院内领导以及设备科审核批准后才能使用。而手术室护士则需根据当天手术单以及术中所需要的器械通知公司产品。除此之外还需要制定出一套完善、科学的核对统计制度，使手术能够安全有序。
最后，流程管理中还强调强化消毒隔离意识，确保骨科假体、器械的质量。使用后以及送入的置入器械全部需在消毒供应中心中进行，同时由专科护士进行签售、检查和清点。使用后的所有器械需全部通过清洗机彻底清洗。患者若是使用后，对器械造成了一定污染，则应当通过清洗机将所使用的器械彻底清洗，最后通过高压气枪吹干。
1.3流程评价 本研究数据以SPSS18.0软件进行分析，计量资料以（x±s）表示，比较以t检验；计数资料的比较经χ2检验，以P
2 结果
2011年8月～2012年8月我院未实行流程管理时，共出现差错16例，其中6例器械部件缺漏；3例器械损坏未得到及时更换；4例器械出错导致手术延时；3例器械包物件不相符。2012年9月～2013年9月实行流程管理后，无1例出现差错。
3 讨论
骨科外来植入器械主要是指经销商提供给医院临时供患者使用的相关器械，其中包括创伤内固定器械、脊柱、安装工具以及人工关节等。现如今由于骨科植入器械价格昂贵、更新也相对较快，它在普通器械基础上添加了专项操作器械，是我国市场经济中的一种产物。由于受到各种因素的限制，一套器械往往会同时供给于2家医院使用。这就加大了骨科外来植入器械中潜在的风险，同时也给手术室的器械管理造成了较多的困难，成为了院内感染的主要因素之一[4]。
对于器械公司而言，为了能够进一步降低成本通常不会采用专业的清洗方式，时常为人工手洗，严重缺少专业的洗涤设备，对于那些应当拆卸清洗的设备没有拆卸清洗，从而出现了血液沉积，这就直接影响了器械的保养以及洗涤效果，更无法保证骨科植入器械的灭菌质量，加大了医疗隐患。置入器械中的血液残留会对灭菌效果造成直接影响，有不少文献均表明，对接触血液的植入器械进行抽查，其血液残留的阳性率为40%，HBSAG阳性率为3.1%，即便是经过1w期灭菌的染毒材料，依然能够检测出器械上的丙肝病毒。正因如此，保证器械灭菌质量的关键就是把好清洗、消毒关[5]。
在骨科外来植入器械管理中运用流程管理，能够保证术后器械清洗质量的专业化，同时也是消毒供应中心以及手术室护理管理的重点。库存式植入器械全部由专科护士统一进行管理，病情定期进行保养，器损坏率大大降低，防止器械公司出现错送和漏送情况。我院2012年9月～2013年9月实行流程管理后，无1例出现差错。
由此可见，在骨科外来植入器械管理中运用流程管理，能够为患者提供更加准确、安全、及时的医疗护理服务，进一步保证了手术器械清洗消毒灭菌的质量，使器械以及植入物更加规范化，降低了医源性院内感染和患者的生命安全[6]。
参考文献：
[1]严彬，王晓宁.流程管理在骨科外来植入器械管理中的探讨[A].中华护理学会.中华护理学会第15届全国手术室护理学术交流会议论文汇编[C].中华护理学会，2011：146-151.
[2]严彬，王晓宁.流程管理在骨科外来植入器械管理中的探讨[A].中华护理学会.创建患者安全文化――中华护理学会第15届全国手术室护理学术交流会议论文汇编（中册）[C].中华护理学会，2011：146-148.
[3]李伟娟.骨科外来植入物的管理[J].护理实践与研究，2011，06：121-122.
流程管理范文5
关键词 优质护理服务 流程管理
由于人们对生存质量的更加重视，未来在接受医疗护理服务中，会对人际关系要素和舒适要素提出更高要求［1］。我院于2010年4月正式启动优质护理服务示范工程活动。实施1年取得了较好的成效，也得到了患者的充分认可，现报告如下。
流程式管理
流程实施，准备阶段：①模式转变：管理人员转变思想，以患者为中心，运用规范化的工作流程，持续提高护理服务质量为目的，变传统的护理模式为责任制护理模式。实行分组护理责任制和护士分层级使用，每个疗区将护士按年资分为护士长、责任组长、责任护士、助理护士四个层级，根据床位数、患者数、将护理人员分为2～3组，每组设责任组长1名，组内有各层级护士，每名护士分管5～7个病人，并相对固定，主要负责本组患者从入院到出院的各项护理工作，实行8小时在班，24小时负责制。②制定流程，制定各级、各类人员工作流程、工作质量考核标准。我们将责任护士的24小时工作时间按时间顺序制定出详细的工作重点，护士工作有重点忙而不乱。克服了以往在管理患者的过程中人人都管，责任不明确的情况。③人员培训：加强专科培训，选派骨干护士参加全国专科护士培训班及上级医院进修学习，全院护士按职称不同分别在院内培训不同项目，提高了护理队伍的整体水平。护士的仪表、语言和态度等都应该成为其素质修养的内在要求，护士自身素质的高低将决定整个卫生行业的职业道德水平，也是能否培养高素质卫生人才的根本［1］。因此，技能培训中增加了操作前后与患者沟通，让患者对操作有所了解，取得患者配合，提高工作效率。
质量监管，加大力度：①安全督导：加强质量管理，确保工作流程顺利实施。建立了完善的护理质量控制体系，成立院护理质量管理委员会，分7组每组确定不同的检点，每月去疗区检查；疗区质控小组自查，组长定期召开小组会查差错、隐患，商议防范措施；护士长随时督导，定期考核，以一条龙逐级督查上报的方式，加强了护理质量管理，提高了护士责任意识，保障了护理安全。②设奖励机制：为充分调动护士积极性，开展护理服务明星评选活动。每月通过患者问卷调查，征求患者意见，由患者评选“星级护士”。医院设立专项奖励基金，当选的星级护士由院长在全院护理大会上给予表彰奖励、授星级护士帽，并将星级护士的名字公布在科室墙面的《护理服务明星榜》上，用以激励护士工作热忱及患者监督。
风险控制，防患未然：①院质量管理委员会去疗区检查，将存在问题详细记录汇总，每月在全院护士长会议上通报，让被发现问题科室引起重视，其他科室未雨绸缪。将检查出较为严重的问题记录于“护理质量检查与改进反馈单”上交给护士长，护士长组织全科护士分析出现问题的原因，提出改进措施后将“反馈单”上交护理部主管主任，主任做出改进效果评价后，将“反馈单”一式两份交护士长及护理部质控干事各一份保管，以备查找及总结教训。②院护理质量管理委员会每季度讨论差错，找原因，提改进措施。为防止护士长瞒报差错，护理部采取鼓励机制。能主动上报差错者，年终评选上给予一定的加分，发现瞒报者给予严肃处理。
结 果
开展优质护理服务流程管理前后患者对护士基础护理工作的满意率比较，见表1。
讨 论
开展优质护理服务流程管理有利于提高护士工作的主动性：通过制定工作流程，责任护士在每一个时间段里都有固定的工作内容，夯实了护理工作，也便于管理者监管，便于护士自检，提高了护士主动服务意识。
优质护理服务流程管理有利于提高工作效率：优化的工作流程减少了重复环节。护理部简化了书写表格，将表格中的内容能用符号代替的，就不用护士书写，把护士从繁琐的文字书写中解脱出来；护士按年资分级使用，加快了解决问题的效率；流程管理责任明确，为给患者提供更好地服务，护士自觉学习。管理者也营造了学习氛围，以不同形式调动护士学习主动性和工作积极性，内科系统组织护士技能大练兵。外科系统对护士进行专科理论知识竞赛。门诊部位召开“成就未来 承载希望”座谈会，使护理人员的整体素质及业务能力得到提高，患者在最短的时间内恢复到健康，缩短了住院天数。
优质护理服务流程管理有利于最大限度地提升患者满意率：优质护理服务的目标是让“患者满意、社会满意、政府满意”。为了达到这一目标，医院想尽办法把护士还给患者，保障护士在患者身边的时间。后勤科室送货送药到病区，护士把有效的时间用到服务患者身上。护士在患者身边的时间增多，巡视和观察病情的时间就多了，更能及时有效的发现病情变化，切实保证医疗安全；患者舒心了，也赢得患者家属的信任，病房随员比以前有所减少，而且以前依赖随员做的生活护理如洗脸、洗脚、喂饭等，逐步由护士承担起来，力求做到有陪无护，为开展无陪化的护理模式奠定了基础；同时通过增进沟通、交流构建了和谐的护患关系，患者更加依赖护士、满意护士。
流程管理范文6
从成长型企业存在的问题，与对流程的阶段性需求来看，我认为流程管理的价值主要在以下几个方面：
第一点价值，我认为是回归到市场的角度来看问题。在创业阶段，企业上顿不知下顿，营销是企业第一要务，市场和客户是企业的生命线，这个时候，企业绝对是市场导向的，客户是第一位的。但是随着企业的发展，专业化分工越来越强，协同性逐渐变差，大家都从自己部门角度开始想问题了，过分强调方法以及部门职能，这就会牺牲工作流的相依性，忽略企业的总体产出，以明茨伯格的话来说：人们光顾着看自己的手艺如何高明，却忘了组织的全局目标。
所以我认为，流程管理对成长型企业来说，第一个价值是视角的变化，重新从流程、市场的视角来想问题，一种系统性改善企业业绩的视角，然后才是具体的方法论。从产业价值链角度看，整条产业链是如何产生价值的？产业链中的关键利润环节是什么？从企业价值链，即高阶流程来看，看清企业是如何为下游客户去创造价值的？如何通过价值交换来获取企业所需的？从具体业务流程，或者说低阶流程的角度看，看出什么是为公司创造价值的流程？哪些是管控流程？价值创造流程中，关键控制节点在哪里？通过这样看，高层会对公司的“事”有着更加清楚的认识；中层能够更加有着系统思考和全局导向，在做事的过程中逐步改变部门利益为重的思维
第二点价值，流程管理是帮助成长型企业进一步转型的管理模式，推进战略从老板层面到员工层面落地的最好方式。在创业型企业中，人不多，老板一喊做什么大家做事情特别快，效率也高，方向不偏。但是随着企业规模的加大，人数越来越多，老板没办法去控制下面员工的大方向了，这就是成长型企业最大的困惑之一。
实际上，在战略在老板或者高层层面明确之后，首先需要对战略进行支撑的就是业务模式，或者说是公司价值链、高阶流程的调整。比如，当快消品公司做出“经营中心下沉，权利下放，进一步掌控渠道”的战略决策时，背后本质其实是公司内部高阶流程的调整，是从企业——商——经销商——终端的渠道价值链条中逐步剔除商或经销商的环节，以公司机构整合商、经销商职能，直供终端。随后需要落实的是组织架构根据高阶流程的变化进行调整。调整就包括组织架构中部门的增删、岗位职责的变化等。
调整的同时，低阶流程的关键管控点需要与高阶流程的管理原则进行对应调整。比如说，在渠道下沉的过程中，“管理决策权集中，运营决策权放开”是一个重要的管理原则，那么在低阶流程的设置中，就需要强调关键节点的总部审批与过程使用的分公司权限。还是以上面的例子来说，渠道下沉的调整过程中，区域分公司的预算管理是其中一个关键控制点，在低阶流程中，需要重点关注的就是区域营销费用预算制定、申请使用及核销流程，预算的审核以及费用核销强调总部的监控职能，费用过程的使用分公司有自。
通过“高阶流程——组织调整——低阶流程——岗位/人”的方式，逐步明晰事，明确人，对战略进行全方位调整，才能够真正地把领导喊的话，变成企业做的事。而这种战略落地的过程，实际上已经改变了企业的管理模式，帮助企业完成了转型。
第三点价值，基于流程的知识积累能够帮助成长型企业把员工的技能增长固化为企业的能力发展。
成长型企业遇到很大的一个问题可以用一句古话来形容：成也萧何，败也萧何。对成长型企业过往的发展来说，骨干型员工贡献了巨大的力量，但是，如果这些人一走，企业该如何发展？大部分的知识、技能、公司的资源都是集中在人，而不是集中在公司身上，过往公司的成长，更多地带来了员工的发展，却没有固化成企业的能力增长。
基于流程的知识积累，我认为可以分为两个阶段，第一个阶段是流程信息的积累，其实也就是通过表单和模版将流程固化的一种方式。因为流程中活动流的运转离不开信息流的运转，每个流程的信息流就包括需要哪些信息，信息从哪里获得，以怎样的形式去展示信息，通过流程中必须包含的表单与模板，首先就能够将流程中运转的信息进行规范化。
第二个阶段是流程运作经验的体系化，也就是将流程图的功能进行再次升级。在这个过程中，更多的是过往骨干员工，对流程运作中知识、规则的提炼进行积累、归纳。通过操作者在流程流转过程中，将自己的经验以及知识形成checklist，再进一步把checklist变为工作流转与流程执行的标准固化到流程文件体系中，实现经验复用。
流程管理与成长型企业的矛盾命题
在成长型企业做项目中，可能经常遇到的一个质疑是：我们是一个发展中的企业，如果现在就把什么都用流程固定死了，那就没有灵活性了，怎么办？我们的工作环节很简单高效，被流程管复杂了怎么办？这个可能是流程管理与成长型企业特征的两个矛盾命题：流程固化与成长型企业快速反应之辩；流程复杂与成长型企业运作简单之辩。
