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市场部绩效考核指标范文1
每到一年的年终，对于公司各层员工进行绩效考核时，都要有完整的绩效考核方案，以下提供的年终绩效考核方案的范本，仅作参考。
某公司是某民营医疗集团的下属子公司，主要负责为集团收购全国各地的医院寻找目标医院，评估各目标医院，并与目标医院前期接触，在集团与目标医院谈判的过程中起主力作用。某公司的组织构架较为简单，市场部和管理咨询部是核心业务部门，这两个部的部门目标完成情况直接关系某公司组织目标的完成情况。某公司的业务发展处于快速成长期，但公司员工的整体薪酬水平与市场水平相差甚远，无法有效保留核心员工，并且没有正规的绩效考核制度。今年年末，集团高层授意**公司总经理着手建立科学合理的薪酬制度，可以在考虑人工成本的同时使薪酬水平与市场接轨，保留核心员工并对员工形成有效激励和约束。
一、案例分析
(一)某公司运作模式的特殊性
某公司市场部、管理咨询部等部门的运作模式具有特殊性。市场部、管理咨询部员工的工作绩效分为可控部分和不可控部分。可控部分是指可以通过员工的最大努力可以实现的目标。不可控部分是员工最大程度去努力工作也可能在一段时间达不到的目标，但该工作可以为下一阶段的工作开展打下比较好的基础，也是应当肯定的。如与目标医院签定合同可能往往受到很多当地医疗政策和特殊情况限制的因素，受到很多因素的影响和阻碍，但是各种影响我们与目标医院合作的因素，可以成为我们研究和突破的重点，在下一阶段和与其他目标医院合作时，我们可以很好的避免;管理咨询部办班是否能够实现利润，要受很多因素影响，也是员工个人不可控的部分。如果按照项目考核的方法对不可控的部分进行考核，考核成本较大，也比较耗时。
(二)员工工资行业竞争力情况
某公司的整体工资水平，尤其市场部现有的工资水平在同行业属于较低水平，在人才市场上的行业竞争力不强。
经过初步调查了解，市场部员工在同行业的工资水平是相对较低的，要想留住和吸引优秀人才，我们公司现有的工资水平和绩效工资比例是不够科学的。
(三)人力资源管理的重点目标
根据公司经营目标和业务流程的分析，某公司人力资源管理的重点目标应该放在保持公司员工稳定性上。
目前与**公司经营目标和业务流程相同的公司极少，公司现有员工流失，行业可替代性是非常低的，一旦员工流失，公司是很难在短期内找到合适的替代员工。
因此，新招募员工实际的成本是极大的。如：新进的市场部员工，熟悉集团情况，理解接受集团低成本扩张战略，熟悉确定和收购目标医院流程一般需要3-6个月。
实际情况是，不同地方医院管理政策不同需要学习和研究，要建立自己新的客户群，实现与较多家目标医院保持合作意向上的联系，并且有与目标医院的谈判能力，能很好的掌握谈判的尺度，实际上是需要时间非常长，新员工熟悉业务的过程是对集团成本的浪费和集团重大商机的延误。
尤其是与品质较好的目标医院达成合作意向，与其谈判将是一个比较长期的事情，但是一旦谈判成功将给集团带来巨大的收益，这更需要公司的员工队伍保持高度稳定，对集团有极强的认同感和归属感。
二、对某公司绩效考核方案设计的建议
(一)核心业务部门的绩效考核方案
从市场部、管理咨询部运作模式的特殊性和公司目标考虑，市场部、管理咨询部工作目标分可分为可控与不可控两部分。因此，可以把市场部和管理咨询部的业绩考核，设计为平时业绩考核加年终奖励。
1、实行年终奖励的必要性
市场部与目标医院谈判和沟通的过程是一个复杂的博弈过程，对该过程进行具体考核成本较大，可直接对与目标医院签定合同的结果进行奖励。对结果进行奖励一方面可以降低考核成本，提高市场部员工工作的积极性;另一方面可以节省公司对市场部进行阶段性考核，最后没有达成公司与目标医院合作的目的，给造成公司不必要的损失。
市场部与品质越好的医院签定合作合同，集团将来可能的收益越大，因此，集团根据与市场部签定合作合同的医院品质情况，对市场部进行重奖，可以充分调动市场部员工和公司员工工作的积极性，集团将来的可能收益越大。
管理咨询部举办培训班其中组织、协调相关单位、相关部门等工作也是艺术性较强的工作，对该工作的具体过程进行考核，耗时、耗力，成本较大，对管理咨询部在实现预定培训办班目的的前提下，根据管理咨询部成本控制情况和实现利润情况进行奖励。一方面可以充分调动员工积极性，另一方面增加收入，同时公司也降低了考核成本。
实行年终奖励办法，只有员工在考核期间，为公司创造了较大利润的时候才能得到年终奖励，如果不能为公司创造利润，则是得不到任何年终奖励。
2、实行平时业绩考核的必要性
由于收购、托管目标医院的难度很大，如果单纯进行年终奖励，不进行平时的业绩考核，会使员工工作懈怠，而影响到公司整体目标的实现。
因为员工平时的工作努力程度决定了最后实现公司与目标医院签定合同数量的概率。如：在寻找目标医院的市场调研和对具体目标医院的市场调研的过程中，市场部员工的工作努力程度直接决定了下一阶段工作的方向和定位问题，其结果为下一步工作指明了方向。如单纯只对签定医院合同的数量和品质情况年终进行奖励，就会打消员工平时工作的积极性。所以，对员工平时业绩进行考核，对市场部员工的阶段性工作进行认同和检查，也同样是非常重要的。
公司的管理咨询部也同样，管理咨询部举办培训班是要做大量平时的准备工作，如果办班因意外的不可控因素不能最后实现办班的目的，但如果处理得当，也可以积累大量的客户资源，为今后的工作打下坚实的基础;同时，管理咨询部的收集卫生行业政策，研究对应对策和策略，也是日常工作之一，这些都要在平时的绩效考核中得到体现。
如果最高绩效工资可以达到拟订的30，员工平均每个月的绩效工资可以达到20左右的水平，虽然表面比例较高，但由于原来的工资水平不是很高，实际上这是一个比较低的水平。
所以，年终的重奖很重要，一定要特别具有吸引力，这样平时绩效的考核、年终奖励与公司总体经营的目标就实现了一致，也使公司在没有选择到签定合同的医院、办班因意外因素影响没有成功时，使员工既感到集团没有否定其努力工作的积极性，另一方面也使员工努力的实现与更好的目标医院签定合同和创办更成功的培训班等等，集团也可以减少损失。只有在实现集团经营目标，并为集团带来更大效益的时候，才给予年终奖励，这样集团就实现了，一方面稳定投资员工队伍的目的，另一方面最大程度的实现了集团托管收购品质较高，效益、收益好的目标医院和创办更好的培训班的目的。
因此，应当对市场部和管理咨询部的员工进行平时绩效加年终奖励相结合的办法进行绩效管理。
(二)公司其他部门的考核办法
采取平时绩效的考核和年终奖励相结合的办法。
平时绩效的考核主要通过KPI进行考核，涉及工作行为、工作目标、工作结果、工作态度和员工能力及考核指标等方面。KPI及其权重主要通过工作分析和员工参与最终确定，力求科学有效地考核各部门员工平时的工作绩效和工作态度。
根据公司目前运营情况，公司其他部门，主要是为市场部和管理咨询部提供支持和服务的部门，市场部和管理咨询部的工作业绩也是部门间和公司其他部门大力支持的结果。
因此，公司其他部门应当从集团对公司的年终奖励的奖金中提取一定的比例，按照其他部门对市场部和管理咨询部提供的支持和服务情况在部门间分配。这样市场部和管理咨询部也就与公司的其他部门更紧密的结合起来。其他部门会为市场部提供更好的支持，更加有利于公司总体目标的实现。
如果将来部门目标有重大调整，可以重新定位本办法。
(三)具体考核和奖励办法
由于公司员工整体工资水平偏低，如果从现有工资水平中拿出20左右的比例作为绩效工资实际的激励意义不大，不能够实现对员工平时业绩进行激励的本意。
员工月工资=员工现有工资员工现有工资×绩效工资浮动比例×员工平时绩效考核分数
(四)年终奖金发放办法
1.根据与公司签定合同的医院品质和签定合同的数量，集团对公司进行奖励。
1.1医院品质等级的评价主体和评价方法：
由市场部根据医院的品质情况，使用目标医院等级评价指标体系，进行评价。对医院品质的评价采用可量化指标，即重视医院的硬性指标。
1.2奖励标准如下：
(1)在每个考核周期内，公司与每个A类级别医院签定合同可以获得奖金10万元。
(2)在每个考核周期内，公司与每个B类医院签定合同可以获得奖金6万元。
(3)在每个考核周期内，公司与每个C类医院签定合同可以获得奖金4万元。
1.3该年终奖金部门间具体分配办法如下：
公司总经理、市场部和公司其他部门分别按以下比例发放本奖金，总经理占奖励总金额的30，市场部占奖励总金额的50，公司其他部门占奖励总金额的20.
1.4市场部内部的年终奖金分配办法
市场部所得奖金总额市场部经理可分得分配给市场部总金额40，同时市场部经理和公司总经理还有对市场部25的奖金分配权(该分配权，分配的奖金只能在市场部内部分配，并且市场部经理和总经理不能再分享该奖金，只有分配权，分配权的行使要参照，员工平时的业绩考核的得分情况)，其余35由市场部除市场部经理以外的员工平分。
1.5其他部门内部年终奖金分配办法
其他部门奖励总金额的65，在部门间平均分配，余下金额由公司总经理根据实际情况行使分配权，进行分配。
2.根据管理咨询部实现的利润和成本控制情况由集团对公司奖励
2.1在实现预定目标的前提下，根据成本控制情况进行奖励，奖励公式如下：
奖励金额=(预算金额—实际发生的费用)×40;
2.2根据利润实现情况进行奖励，奖励标准如下：
在每个考核周期内，奖励管理咨询部实现利润金额的25;
3.公司经营医院年终实现利润提成办法
根据公司经营医院实现的利润情况，集团对公司进行奖励。
3.1奖励标准如下：
(1)公司实现50万元-100万元利润对应提成比例10;
(2)公司实现101万元-200万利润对应提成比例15;
(3)公司实现201万元-300万利润对应提成比例20;
(4)公司实现301万元-400万利润对应提成比例25;
(5)公司实现401-500万利润对应提成比例30;
(6)公司实现501万元以上对应提成比例35.
3.2该利润在公司部门间分配办法
3.3该利润公司各部门内部分配办法
如果部门只有部门经理，则部门分得年终奖金归部门经理所有。
4.关于员工离职和辞退时年终奖金的发放办法
该奖金每季度发放一次，分4个季度全部发放完毕，如果中间员工离职，该员工将无法得到上年度和本年度尚未发放的年终奖励。
如公司辞退员工则该员工上一年度年终奖励和本年度已经完成的签定目标医院的合同，进行提前核算，该员工只能得到部门间和部门内平均分配部分的奖金。
(五)绩效考核主体
由于员工较少，可以实现公司负责人垂直管理，因此公司的考评负责人由总经理担任，由人力资源部负责公司业绩考评的具体组织和跟进工作。
整个考评过程本着充分沟通的态度进行，通过与员工的相互沟通实现业务的不断发展。因此，在每个考核期间第4—6个工作日由人力资源部组织绩效面谈，肯定成绩，改进不足，明确下一阶段努力方向和工作目标，各员工共同努力实现公司目标。
(六)绩效考核载体
市场部绩效考核指标范文2
关键词:通信企业；员工绩效；指标体系
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）16-0113-02
近年来，随着通信市场竞争加剧及经营环境的变化，各通信企业都致力于企业战略调整，以期提高企业的整体运营绩效，在激烈的竞争中处于有利的优势地位。企业的整体运营绩效，虽然与公司的战略规划和目标的设定密不可分，其具体的表现更是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，合理地对员工工作绩效进行评价，建立适合企业发展的员工绩效考核指标体系，对提高企业整体运营绩效至关重要。
某通信公司是当地具有资源和品牌优势及发展实力的全业务运营商之一。近年来，该公司在调整企业战略思路的同时也建立了一套员工绩效考核指标体系，该考核体系在一定范围内起到了激发员工工作主动性和极积性，但仍然存在一些问题，约束了企业整体业绩的进一步提高。本文在分析目前原绩效考核指标体系存在问题的基础上，探讨通信企业如何建立合理的员工绩效考核指标体系，以促进企业整体绩效的提高。
一、员工绩效考核指标体系现状
现有员工绩效考核指标体系较粗放，基本上是按部门进行考核。公司根据各部门的主要工作职责设计部门绩效考核指标，各部门再根据部门考核指标情况设计员工绩效考核指标。而部门在对员工绩效考核指标进行设计的时候，只简单地根据人员工作情况进行指标设计，指标主要是体现该人员需要取得的工作成果。如营销人员，负责行业客户和负责公众客户的工作内容及由此引起的工作业绩差异很大。但在设计指标体系的时候都设定有“用户发展”这个指标，且目标值、考核方式等均不进行区分。可能造成员工“吃大锅饭”现象，起不到奖勤罚懒的实际考核作用。
另外，员工考核指标分为业绩类、管理类指标，但所有指标均为结果性指标。造成员工所有工作都围绕“取得好结果”进行，对过程不进行管控。因此，在实际工作中，员工采取各种不同的方式来保指标，工作流程、工作规范无人重视。同时为了取得好的结果指标，时常出现争夺客源，采取不合规方式吸引客源的现象。短期内，业绩指标提升，但经过一定时期，过程混乱的现象越来越突出，生产经营遇到阻力，且客户投诉增多，影响了企业形象，阻碍了企业进一步发展。
二、员工绩效考核指标体系存在的问题
在企业战略调整初期，现有员工绩效考核指标体系起到了一定的激励导向作用，对企业发展特别是业绩提升起到了促进作用。但随着企业战略调整的深入，员工绩效考核指标体系中存在的问题影响了企业的进一步发展。
1.绩效考核指标体系过于关注对结果的考核，忽视了对过程的管控和服务的考核。一方面忽视对通信企业发展至关重要的用户的服务，另一方面无论对管理类员工、营销类员工还是维护类员工绩效考核指标体系90％以上都是结果性指标。如营销类员工的考核指标基本上是收入完成值、各类用户净增值等，维护类员工考核指标基本上是维护时长、维护、装机通过率等。结果是员工只片面地追求结果而不管工作的过程，只要有利于提升这些结果指标的工作，不用部门管理人员分配，大家都积极开展；但对于与结果指标影响不大的，但又非常重要的一些工作，由于员工无积极性，因此无人去做，造成管理过程混乱。
2.绩效考核指标过于笼统，大部分员工考核指标没有按岗位类别分类，各岗位绩效考核指标侧重点不突出。即使少部分岗位根据岗位职责进行了指标的分项设立，但对于类似岗位的绩效考核指标并没有进行细化，如综合部门的管理会计和工程会计虽然都是对公司财务负责，但由于其工作内容有很大区别，实际上考核应该分别根据其内容进行指标细化。由于实际工作中没有分别对其细化，出了问题，要么找不到人负责，要么就是大家共同负责。由于考核指标过于笼统，造成各部门类似但实际工作有差别的岗位之间的指标雷同，考核结果与实际工作脱节，起不到实际的考核激励作用。
3.绩效考核指标体系与企业战略的转变不相匹配。一方面随着科学技术的发展，各通信企业能够提供的业务同质化倾向加重，而市场竞争的加剧，各通信企业在竞争中取得优势，员工以团队工作强化外部客户服务工作就起了关键性的作用。因此各通信企业战略也围绕外部客户服务和员工团队建设在进行调整。而在企业战略调整的同时，员工绩效考核指标体系却滞后，在员工绩效考核指标体系中，大量考核指标仍然是内部运营指标的结果性指标。同时各员工绩效考核指标基本上是按照运营模式转变前，员工个人的工作职责进行设定的。这样就造成员工为了在绩效考核中取得好的结果，不会关注对企业发展重要的客户服务和团队合作的相关工作中来，严重影响了企业战略的实现。
三、通信企业员工绩效考核指标体系建议
市场部绩效考核指标范文3
可以说，市场部是影响和制约公司的最主要的权责部门，公司发展的好坏，快慢，可谓成也市场部，败也市场部。但是，综观关内诸多中小型企业，真正将市场部定位于这种高度职能部门的企业屈指可数。除国内各个行业的几大知名企业外，一些中小型企业几乎很少设置这样的职能部门，即便设置了，也定位不到这种高度，在具体的执行中，往往被动的忽略了前瞻性规划者的角色，渐渐变成了言听计从的不折不扣的执行者。进一步说，在很多中小型企业当中，更多的是将市场部直接定位于销售部的支持部门，并没有将市场部拔高到了公司的战略层面的高度，说得通俗点就是公司打杂的部门，而那些从事市场部工作的策划等专业人员，也逐渐沦为文员的角色。笔者在服务客户当中，曾不止一次的听到一些市场部人员，谈论他们所在公司市场部的尴尬的工作状况等问题，说“市场部人员，做着文员的活，拿着策划人员的不菲薪水”。听到这种现象，内心不免为存在这样现象的企业担忧，白白花费了财力，无形浪费了人力，仅停留在复制性工作的层面，并不能给公司带来有效的收益。
当然，造成市场部工作这种弊端的原因有很多种，既有公司决策者定位的原因，又有公司部门人员整体素质水平不高的原因；既有部门间协调配合不到位的原因，也有部门主管个人统合能力和管理能力的原因，等等，不一而足。总之，一直以来，市场部大多被冠之以务虚不务实的帽子，并因此与销售部等部门之间的纷争不断。笔者以为，市场部不是务虚的部门，说市场部务虚是因为一直以来在市场部难以像销售部用数据说明自身的工作成效，没有一个很好的工作绩效衡量标准；从市场部自身来说，部门给其它部门或决策层一种务虚的印象，是因为市场部并没有完全发挥部门职能，没有做出成效，没有令公司决策层和兄弟部门看到闪光和出成效的地方。
笔者通过考察和分析，将目前中小型企业市场部在具体运做中存在的主要弊端及笔者的看法分析如下：
一、职能定位的问题。
前面提到，市场部在一个企业扮演着举足轻重的角色，对公司所起的作用和重要性已很明显。知名大企业尚且重视自身市场部的建设和运行，作为中小型企业，更要摆清市场部的职能定位。所以，对中小企业决策层来说，是将市场部定位于公司战略层面的高度，由公司决策层垂直管辖，还是定位于隶属于销售部的附属部门或平级部门，完全取决于公司决策者自身对市场部重要性的认识深浅。可以说，决策者的一句话，就能决定市场部的职能和定位以及部门工作开展的层面和方向。如果将市场部定位于公司的核心决策参考部门，凌驾于公司其它部门之上，在发展中市场部将结合公司的整体工作尤其是各个营销环节的工作，进行协调运作，高效谋划，减少、降低和规避公司经营的风险。反之，将市场部定位于隶属销售部的部门，将会使市场部站在公司销售的层面开展工作，久而久之成为销售部的附庸和言听计从的执行者；如果将其定位于公司的平级部门，只能使市场部与销售以及其它部门的工作难以协调运行，引起纷争不说，更难以有效发挥市场部的管理职能。综观一些中小企业品牌，很少将市场部放到公司的战略层面，而是将其置放于销售部之下或平级部门之间，这种位置的摆放，很明显是管理意识不高和对市场部一直以来的务虚观念的束缚等原因造成的，无形中将市场部的职能和权限进行了缩小，逐渐沦为打杂的四不像部门。而一旦这样，市场部也就失去了真正存在的意义和价值。
二、团队能力的问题。
在市场部门当中，这种团队能力表现两个方面：一是主管者的能力，二是部门职员的能力。中小企业不同于知名大型企业，因自身实力、薪酬支付能力和发展条件的限制，难以聘请和吸引到真正有能力的部门主管人员和普通职员的加盟，即使聘请到了有能力的人员，往往因薪酬的问题，难以留住人才。因此，同等部门之间的人员素质和薪酬兑现情况，有着天壤之别。作为中小企业决策层来说，很少真有魄力的老板，用高薪或分股的形式，用心挖掘和聘请高管人员担任市场部主管。由此，这也就造成了这样一个尴尬的现状：想让马儿跑，而且跑的更快，却又不忍让马儿吃草；市场部虽是公司的重要职能，却又缺乏这种高级人才。长此以往，极易使决策者陷入将就维持的心态，不再关注和重视市场部的建设，或者将对市场部的期望值逐渐放低，任其缓慢发展。
三、部门内部组织框架设置的问题。
相对来讲，知名企业的市场部组织框架设置相对比较完善和成熟，人员分工明确，各司其职，各负其责，部门人员之间工作协调运行，成效明显。在一些中小企业当中，虽然有市场部这一部门，但针对该部门的组织框架，却明显存在一些职责和岗位的缺失。笔者接触过几个中小企业的市场部，一般在3——5人之间，不足知名企业市场部的一半。虽然相对知名企业市场部来说，中小企业受自身发展区域、发展阶段、公司现状等条件的影响和制约，不可能也没有必要设置庞大的人员体系；但由于一些重要岗位的缺失，使得部门在人员职责划分笼统，工作职责不够清晰，一人身兼多职多责的现象十分常见。职能设置不到位，将严重影响整体部门职能的发挥，为数不多的几个人员，很难将一个工作量庞大的部门职能发挥出应有的成效。所以，这也是给销售部门和同级其它部门造成工作成效不大、务虚不务实的不良印象的因素之一。
四、部门工作统合和引导的问题。
一些市场部的工作由于缺乏事前综合性分析，以至于在工作推进中存在“工作安排的不够合理，相互指责所干工作没有意义”的诸多声音。这种现象的发生和存在，至少表明大家各自仍在围绕各自的一亩三分地进行耕种，并没有形成集团作战的优势。这种问题突出表现在如下方面：大的层面表现在品牌部和企划部两个部门的工作各自运行，相同阶段却做着不同的工作，加之部门之间又缺乏沟通和业务对接，工作进展缓慢，部门阶段工作分不清轻重缓急，缺乏系统的统合性；小的层面表现在部门人员的工作，进行的仅是单向的点对点的工作，没有形成到面上。例如：企划人员单一依靠从业经验以及一线反馈的信息更多在凭主管性思维出台一个个策略，缺乏深入一线，感受市场，观察市场，制订切实可行的市场企划方案；产品人员花费大量时间单一的做价格分析，缺乏研究各个市场的产品结构状况、整改措施、成本与利润分析，以及渠道状况与分析等层面，并围绕这些提报产品结构调整的个案、新品推广方案；督导人员每天在市场上单纯的围绕两端价格及时反馈市场信息开展一种点对点的工作，缺乏在深入市场后，针对当地区域现状和特点，进行区域性规划与设计，提供人员培训和营销指导服务等工作；调研人员则每天根据主管领导的临时安排无方向进行单一性的调研活动，不能结合产品主管、企划主管工作需要开展有针对性的系统性的调研活动，等等。可以说以上部门成员每个人的工作都是分散的，整合不到一起形成集中拳头优势，使得部门的整体工作过于分散，各自为政，缺乏合力的推进工作。而造成这种问题症结的主要原因是决策层整体缺乏对部门人员工作方向的引导和把关，尤其是部门主管经理缺乏一个系统的统合能力。部门在制定下月工作计划前，主管经理首先应该进行计划前的引导工作，确定大的方向和主题，以确保每位人员围绕各自负责的工作层面制定计划，保证部门工作的集中性和整合性。与此同时，在具体的工作推进中，主管经理应站在营销中心的高度，对每个人员的工作推进状况及时进行点评和引导，避免少走弯路，提高工作时效性。而在中小企业当中，很明显普遍缺乏这种管理人员。
五、部门之间协调的问题。
相信在市场部工作过的人员或主管人士，一定有这样一个很深的体会，部门之间工作协调难，对解难。其实，造成这种问题的主要原因是，市场部在同级部门之间没有树立权威的领导形象，更与公司决策层放权的大小有关以及重视的程度有关。如果将市场部首先设置在所有部门之上，形成上下级关系，这种问题将能得到缓解；同时，市场部要充分依托公司给予的权限和空间，尽快出成效，摆脱公司决曾和同级部门的偏见，在同级部门之间，树立自身的权威形象。
从市场部自身来说，部门内部成员需要注重自身提高专业技能，加强学习，外部注重沟通；部门整体间发挥团结协作精神，紧紧围绕公司目标、部门计划，积极推进各项工作的进展；集中部门人员力量，围绕公司阶段营销目标，针对区域市场分别从产品结构、价格表现、网络开发、新品上市与推广、促销策划与推广、品牌建设与推广等层面进行年度、季度区域性规划和设计，并组织相关部门权责主管就方案的可行性进行评估分析，使方案臻于完善和可行。方案通过并经公司负责人签批后由相关区域办事处全力执行，公司营销中心综管部、市场部、管理中心分别从职能角度进行监督指导和责任到办事处、到渠道推广人员的督促执行。在协调外部资源的同时，自身首先达到一种协调的步伐。
六、绩效考核的问题。
这是很多一些企业颇为头痛的问题，也是影响和制约同级部门之间以及市场部衡量自身工作成效的关键因素。我们前面提到市场部因职能定位原因更多是站在企业发展战略层面为企业和销售部门出谋划策，并不能像销售部一样可以简单用销售数据和利润指标说明工作绩效。鉴于部门工作特殊性，一些企业的衡量市场部门成员的绩效指标一直难以有一个很好的评定标准和体系。在工作的推进中，一个方案是否可行，是否具备一个好企划案的标准；一个调研报告是否全面和深入；每次的专项工作是否合理，执行的是否到位，等等，到最后，都没有一个全面的评估流程进行评议和点评。市场部人员如何考核？各个岗位的绩效考核的内容侧重什么？笔者认为，最主要的考核指标要与各自所负责的区域办事处的销量直接挂钩，工作是否有成效，关键是否能有效通过营销指导、服务支持协助相关区域办事处提升当地市场的销量。除直接与市场当月销售目标达成挂钩外，还应从任务效率（能出色完成工作任务，工作效率高，具有卓越创意）、责任使命（有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作任务）、沟通协调（善于上下沟通，平衡协调，能自主自发与人合作）、授权指导（善于分配权利，积极传授知识，引导部署完成工作任务）等方面进行考核与评估；建议部门成员，除本职工作、直接与市场当月销售目标达成挂钩外外，还应从工作业绩（能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务）、合作精神（与他人或部门沟通协调很有成效）、市场认知（对市场与竞争格局了解较透彻，把握机会与协助当地办事处开拓市场较有成效）、信息管理（收集，整理市场信息积极主动）等方面进行评估。
七、理论和实践的问题。
在一些中小企业当中，市场部门出具有一个个政策或方案后，往往与销售部及其他部门以碰头会的形式探讨后，已经通过，即抛给了销售部进行执行。虽然在执行期间，市场部不时进行跟踪和总结，但从某种程度上说，易使部门工作陷入被动局面，进而有可能同销售部在政策或方案执行一段时间后发生意见争执，相互推诿。到底是属于政策或方案的问题，还是属于后期执行的问题，短期内很难界定清楚。在这方面，笔者认为，为尽量规避这种工作的被动局面，不妨直接划归市场部一个区域，并由市场部主管直接兼任，作为市场部的“练兵场”、“试验田”。在每次新的政策或方案出台后，首先在其所负责区域进行试验和总结，通过改进和完善，陆续在其他区域进行推广。与此同时，市场部人员，应积极走出去，深入市场一线，方能真正了解和把脉市场现状。市场部的工作不同其他职能部门的工作性质，实践出真知，方案需要从群众中来，到群众中去。
此前笔者曾接触过的一个区域性品牌企业市场部所采取的这种模式后，成效明显，也值得一些中小型品牌企业借鉴。
八、内外和外力整合的问题。
一些中小企业在发展到一定阶段，往往甚感力不从心，尤其是在一些重大事件行销活动或规模性的主题活动和品牌推广中，需要适时借用行业内知名品牌营销服务机构，助推企业企业达致各项营销指标。这是企业发展的必经阶段，也是有效整合行业资源的重要手段。而这期间，企业市场部往往是连接公司决策层和与品牌营销服务机构相互沟通和思想传达的主要关键性部门。在借用外部资源的同时，一些企业往往忽略的企业市场部的作用和功能，单纯或盲目一味的依靠外脑，陷入“外来和尚会念经”的怪圈。对企业来讲，“外脑”相对企业市场部虽有比较专业的知识和行业丰富的经验，但仅仅依靠短短一到两个月的时间了解公司的实际运营状况，还不够全面，真正谙熟公司内部相关资源状况的还是在公司服务多年的市场部门主要职责人员。所以，这就要求公司决策层正确而公正地进行内力和外力资源的调控和整合，取长补短，将资源效能发挥最大化，为企业量身制定比较“合身”的策略和指导。
市场部绩效考核指标范文4
关键词：绩效考核 外资企业 人力资源 运用
一个企业的长远发展不仅需要管理者发挥其能力，还需要全体员工的不懈努力，因此，良好的工作绩效是企业发展的目标之一，而企业的整体绩效与每一个员工的绩效是分不开的，只有充分发挥全员的积极性和创造性，才能有效的提高企业的管理水平。而绩效考核是提高员工工作效率的关键环节，是促进员工不断进取的重要手段。接下来，让我们来分析外资企业人力资源管理中绩效考核的优势与不足，进而找到有效的改进措施，以提高企业的竞争力。
一、绩效考核的基本内涵
绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。
绩效考核是现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性检讨与评估员工工作表现的管理系统，是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，提高员工的工作绩效，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的依据。
二、绩效考核在外资企业在人力资源管理中的合理化运用
首先，在外资企业的人力资源管理中，所制定的绩效考核周期比较科学、合理。外资企业与国内企业有很多不同之处，在人力资源配置上要较为细化，企业的管理模式也比较先进。外企能够及时的分析自身的发展状况和对外投资的特点，对绩效考核进行周期划分，如月度考核和年终考核，制定月度考核可以实时的对企业的各项业务的实际进展进行考核和评估随时了解员工的工作状态，而年终考核可以对一整年的员工工作状况进行总结。这样做不仅可以与企业的实际业务性质相符，尤其是生产类型的企业，月度的考核能够促使企业根据每月不同的业务进展情况来及时调整月度指标，相关部门也能够及时的掌握真实的数据，从而制定切实可行的方案，以保证企业整体目标的最终实现。另外，月度绩效考核能够及时的按照考核结果对员工进行奖金及补贴的发放，从而激发员工的积极性，提高工作的效率。
其次，在外资企业中的业务部门所分配的绩效考核指标权重与实际的业务情况相匹配。企业根据自身发展的实际情况，对不同部门的月度考核指标权重的分配也是不同的，真正的做到了具体问题具体分析。在考核指标的权重设计过程中要考虑到各部门的职能作用，进行合理分配，如销售相关的部门：市场部、业务部、销售部等，其比例应该占到60%，或是更多；而一些行政职能部门的权重为40%左右，或是更少。这样做更有助于提高一线工作人员的积极性，形成更高的工作热情，达到了激励的效果。
第三，外资企业的绩效考核方式也比较多元化，有比较常见的关键指标法，还有部分部门会采用360度考核法；另外在绩效考核的实际操作过程中还会选择行为锚定评分法和要素评语法等考核方式，这些考核方式在不同的情况下都具有一定的优点，在企业中我们所进行的考核的方式大部分都是上级考核下级的形式，为的是管理者能够更好的掌握下属的工作状态，同时也督促下级员工加强自身能力的提升，在这样的考核过程中，也增进了员工之间的沟通与交流，增强了企业的凝聚力。
第四，绩效考核指标具有一定的可量化性，外资企业比较重视管理过程中数值的呈现，习惯于用数字来说话，更注重实绩。在制定绩效考核标准的过程中要对各个部门的实际情况和岗位职责进行深入调查，以设计出合理化的考核标准，便于执行，在外资企业的绩效考核体系的实施过程中拥有明确的指标内容做导向，所选用的考核标准也可以进行衡量，从而提高了绩效考核的效果。另外，在外资企业中比较注重考核结果的运用，将考核结果与员工的薪酬制度有效的结合在一起，这样对员工来说是一种有效的激励方式，同时也根据考核结果不断的改善绩效考核制度，为企业进行培训工作提供了可靠的依据，因为绩效考核的结果可以明显的看出员工哪一部分掌握的较好，哪一部分需要加强、改进，从而开展有针对性的培训课程，提高了员工的能力，也增强了培训的效果。还有在外资企业中高层领导比较重视绩效考核的作用，这也为绩效考核工作的开展提供了充足的资源和有关的设施作保障。
三、结束语
综上所述，绩效考核是一个企业发展的重要管理工具，是加强企业员工工作绩效水平的主要手段。从外资企业在人力资源管理中对绩效考核的有效运用，为我国企业的发展提出了警示，要想增强竞争力，更好的适应国际经济的变化，积极、有效地运用绩效考核制度尤为重要。
参考文献：
[1]林海珠.绩效考核在企业人力资源管理中的应用分析[J].今日中国论坛，2013（12）
市场部绩效考核指标范文5
【关键词】涉税风险 管控措施
施工企业一个风险控制较大的问题就是投标报价管理环节，在市场部的招投标环节，以中标量作为业绩考核指标的导向下，为了中标未能对相关的成本承受能力进行足够的论证。市场报价与项目履约的成本管控脱节，因此规范市场部的理性投标是目前绩效考核加强引导的一个重要方面。同时对中标合同的相关前期策划工作也是施工企业项目管控需要加强的方面，前期策划主要类似于项目的可行性研究，这也与项目的投标报价紧密相连，施工企业在接到标书后按照相关的工程量清单计算可接受的企业定额，从而进行投标报价。当然企业定额相当大的程度依赖于项目的前期策划结果。当然也不排除施工企业为拓展市场仍执行相关的亏损项目，这需要进行相关的备案制度，以保证绩效考核环节与成本管控的考核进行正确的责任划分。
施工企业多从事体力劳动密集型为主，导致管理方式相对粗放，在项目履约和项目前期策划环节的管控相对薄弱从而难以保证施工企业的正常利润实现，特别是目前许多国企央企背景的施工企业在承接大型项目甚至跨国项目方面的竞争力方面会造成潜在的威胁。因此主要从施工企业的投标环节和项目履约成本管控方面需要注意的常见问题进行分析：
采购环节的控制是成本控制是一个比较关键的环节，采购价格的高低在后来会形成企业的成本，如果没有按照招投标环节进行控制或者未加强采购环节的集中控制，会导致出现较大的成本控制风险。为保证招投标的控制首先要加强采购计划管理，一般由经营或工程部门参照预计进度和工程量清单等资料估计可能的主材消耗量编制采购计划，各个项目部相关计划汇总到总部后，由总部设备办进行调剂校对后安排集中采购，这样通过集中采购可以很大程度上增加议价能力。生产计划对可能出现的生产中需要的材料进行汇总统计，采购计划审批后安排进行相关采购工作。
另外常见的问题是缺乏对供应商库的相关管理，目前很多采购业务虽然按照要求必须进行招投标程序，在紧急采购时短时间内招标公告具有一定的滞后性，最好的办法是建立供应商库，从而可以提前对相关供应商的资质，业绩，能力进行必要的提前掌握。同时由于建立供应商库后相关价格信息比较透明，在进库之前进行过相关部门的集体审核，具有一定的监督作用，从而可以减少相关环节出现舞弊的情况。
同时目前企业出现的情况常常虽然建立了供应商库，但在实际采购中仍有部分业务未在供应商库中选择供应商，出现暗箱操作的情况，如私下联系陪标单位，甚至陪标单位的相关资质投标资料都没有。另外对供应商库未能进行定期考核，这也从另外角度说明供应商库未能实际投入使用和执行。
在建立完善的供应商库后，往往需要的进行必要的邀请招标程序，发出招标邀请函，收到投标单位的相关报价资质等资料后，进行相关的开评标活动，并做好记录，对中标单位发出中标通知书。
实际采购申请单位在收到中标通知书后会组织相关单位进行合同的会签程序，对相关的合同条款组织审定，必要时需要相关法律事务部或法律顾问进行审核，一般会涉及到合同审批表的签订复核等流程，然后会组织进行相关的采购活动，并要求采购执行部门把相关的合同交上级部门进行备案存档以保证按照招标要求进行了相关的采购合同的签订。
采购合同进入履约环节，就牵扯到相关的验收入库等环节，无批准的采购和与采购计划不符的，不准验收。
市场部绩效考核指标范文6
1.目前的营销模式。目前我国制造业企业市场营销体系主要包括市场环境分析、消费者行为分析、市场信息预测、目标市场定位、营销策略（产品+定价+渠道+促销）、营销组织控制等活动的组合演进（见图1），这样的营销体系对促进制造业企业市场发展具有极大的实现指导作用。
从图1中可看出，制造业企业市场营销主要活动集中在销售产品环节，并不注重货款收回环节。在销售产品环节下，主要实行现销以及赊销两种模式。从营销模式看，制造业企业现销营销是零风险，但是在制造业市场激烈竞争情况下，赊销才是主要营销模式，加大制造业企业促销力度。
但是，综合考虑现销和赊销营销模式，制造业企业采取赊销营销模式，可以扩大企业市场销售份额，节约企业存在占用资金，强化市场竞争力，增加企业营销利润。同时，赊销营销模式也势必带来制造业企业应收账款的持有问题，由于应收账款的发生和收回具有时间差，导致现金实际流入时间不确定，制造业企业就需要承担相应的机会成本，应收账款管理成本，坏账成本，影响制造业企业财务状况，甚至影响制造业企业正常经营。
2.目前营销模式下应收账款形成原因。虽然目前制造业营销模式主要是现销和赊销两种模式，但是电气设备制造企业选择更多的是赊销模式，即信用模式，在此模式下究其原因，产生应收账款原因如下：
第一，电气设备制造企业面临激烈的市场竞争环境，不得不采取信用营销模式，以账款赊销的方式来提升企业市场竞争力。电气设备制造企业属于规模经济效应，即采用大规模的电气设备生产制造获得市场利润，而获得规模经济效应的前提是足够的市场份额和客户资源，扩张企业市场基础。电气设备市场中，采购商在同等价格、质量等条件下，更希望供应商（电气设备制造企业）能够为其提供赊销服务，缓解采购商的资金压力，基于此背景，电气设备制造企业争夺市场广泛应用赊销的信用营销模式。尤其是一些中小型电气设备制造企业更是为了提升市场份额，片面追求市场销售额，未对采购商进行正确评估，在市场争夺战后，由于信用营销模式下信用调查隐患产生应收账款。
第二，电气设备制造企业出于存货因素考虑，选择信用营销模式下赊销方式，降低制造企业存货，转化为信用营销应收账款。电气设备制造企业规模生产下，势必带来较多存货，而存货就会带来企业仓储费、管理费、保险费等成本增加，如果电气设备制造企业积压过多的存货，就会面临库存积压风险。因此，电气设备制造企业为了降低企业成本，降低库存风险，也会选择信用营销模式，将企业库存转化为应收账款，形成电气设备制造企业应收账款。
二、如何构建新的营销模式
1.确定研究对象和研究思路。从我国制造业企业现行营销模式可以看到，企业在实施市场营销时，是基于社会需求、客户需求和企业利润三角度构建市场营销模式。但是，在制造业企业中，产品销售仅仅是满足客户需求，满足社会需求，并未真正实现市场营销价值，尚未考虑应收账款收回工作，制造业企业只有安全、及时收回应收账款，避免营销应收账款风险，才真正实现企业利润。（1）研究对象。本文的研究对象是中小型电气设备制造业企业。（2）研究思路。James D. Lenskold等美国学者应用投资学的研究视角分析市场营销，指出市场营销具有投资收益，即以企业市场营销投入和产出的量化方式，强化企业市场盈利能力，促进企业实现最大化市场利润。
通过对电气设备制造业企业应收账款形成流程梳理，笔者认为应收账款回收职责应阐述如下：第一，企业应收账款主要是市场部工作所致；第二，企业应收账款工作参与者主要是市场营销人员；第三，企业财务部的主要工作是对经济业务活动的记录、监督，为企业经济管理决策提供参考；对企业营销结果所致的应收账款活动进行账务记录反映，并对经济业务活动进行监督；第四，企业法务部的主要工作是解决企业经济业务纠纷，是应收账款回收导致法律层面催收工作的工作途径。
因此，制造业企业营销工作不仅仅是产品销售，而是需要综合考虑企业内外部整合基础上，加强营销货款的收回，即应收账款管理问题。在市场营销中，加强企业应收账款研究，规避应收账款风险，做好应收账款质量管理具有重要意义。
2.营销模式的构建。综合考虑电气设备制造企业市场营销和应收账款工作，在原有营销模式中，加强应收账款管理，做好企业内外部工作整合，防范营销应收账款风险，构建新的营销模式。在营销模式中，不仅延续市场环境分析、消费者行为分析、市场信息预测、目标市场定位、营销策略（产品+定价+渠道+促销）、营销组织控制等活动，还延伸了对应收账款回收问题，即市场付款环境分析、营销流程管理、客户资信评估、营销模式选择、应收账款管理、问题账款管理、坏账管理等活动（见图2）。
从笔者构建的电气设备制造企业新的营销模式可以看出，市场营销和应收账款密不可分，要从市场营销和财务管理的双视角出发，扩大企业市场销售，同时也要降低企业管理成本，控制企业营销应收账款回收问题导致的坏账损失，增强企业营销模式下应收账款的投资收益，即在保持电气设备制造企业生产经营所需现金流基础上，加强应收账款管理，确保账款流动性和尽快回收。该营销模式下对实行的是“前期+中期+后期”信用营销管理模式，即前期构建资信调查评估机制、中期构建债权保障机制、后期构建应收账款管理和追收机制。
（1）信用营销模式下应收账款前期管理――客户资信评估。电气设备制造企业对客户资信评估分别考虑老客户和新客户的评估。对于新开发客户，需要营销人员收集尽可能详尽的客户信息，并填制新客户审批单，将客户信息资料交给市场部进行综合评估，并由部门领导审批决议，做出最终客户资信评估结果，给出合作与否、如何合作的决策。对于历史合作老客户，市场部应动态评估客户资信，尤其要结合客户重大事项给出及时评估，以制定相应的市场政策。企业结合客户资信评估工作，构建客户资信档案库，随时更新客户资信信息资料，以便企业、市场部结合最新信息采取市场策略，选择最佳营销模式。具体的客户资信动态评估流程见图3。
电气设备制造企业在对客户资信评估的基础上，严格按照部门领导审批的市场营销模式进行交易，在审批允许赊销营销模式下，营销人员按照审批信用额度进行执行，加强对客户信用管理，在营销中严格按照信用额度进行交易。
（2）信用营销模式下应收账款中期管理――应收账款分级管理。电气设备制造企业在信用营销模式下，为加强应收账款管理，保障企业账款债权，应结合客户资信评估结果，对应收账款进行分级管理，按照应收账款账龄的结构分析，给出针对性的分级管理办法，具体如下表所示。电气设备制造企业应收账款分级管理中，要做好应收账款账龄结构的分析工作，结合账龄结构水平，加强对客户的资信、应收账款管理，确保表内作业中各组百分比从上至下逐渐下降，按照应收账款等级实行相应的管理策略。针对逾期应收账款要严格管理，逾期一年以上的应收账款则由企业财务部门、法律部门共同关注。
（3）信用营销模式下应收账款后期管理――制度考核及追收。新的营销模式下，要加强电气设备制造企业自身制度完善和业绩考核，降低应收账款占用资金，加快应收账款回收，避免应收账款风险。第一，完善企业制度。在市场营销模式下，营销活动涉及财务部、市场部和法务部，这就需要各部门之间加强协同配合，财务部及时记录、反映、监督经济业务活动；市场部积极扩展市场，加强客户资信评估，采取恰当营销模式，控制应收账款风险；法务部规范企业法制，加强应收账款的催收工作；第二，加强企业业绩考核。在完善企业制度基础上，按照“谁经手+谁负责+谁得益+谁回收+谁责任”的原则，将业绩责任落实到人，将营销业绩和个人考核相挂钩，调动企业工作人员积极性。
三、如何激励营销人员，提高应收账款的回收
1.现行的营销人员激励手段。电气设备制造企业对营销人员现行激励手段主要是物质激励，设置薪酬包括基本工资、业务奖金、保险等项目。从营销人员现行的激励手段看，企业营销人员激励制度尚不完善，缺乏对工作协同考核，营销和应收账款收回严重脱节，导致应收账款存在收回问题。
电气设备制造企业设置营销考核指标，要强调销售指标、应收账款指标和利润指标，促进营销人员追求综合绩效，加强对营销应收账款的绩效考核，将营销业务和绩效挂钩考核，考虑销售业绩中应收账款额度考核，在完成销售业务的同时，做好赊销营销工作，加强应收账款管理，控制营销应收账款风险。
2.创新的营销人员激励手段。创新营销人员激励手段，遵守“谁销售+谁收款”原则，制定完善的考核制度，引入对应收账款回收的考核，制定严格的应收账款回收考核制度，将营销人员业务和应收账款回收挂钩考核，调动营销人员积极性，做好应收账款管理工作。
营销人员在事前管理中，应结合客户资信评估结果，严格执行客户信用政策，以销售为主，积极拓展客户市场；在事中管理中，市场部应加强和财务部的协同配合，在财务部监督下，做好应收账款对账和催收工作；在事后管理中，结合应收账款回收状况，对营销人员进行绩效考核。电气设备制造企业应加强应收账款考核，制定相关营销应收账款回收考核制度，明确营销人员在营销工作中对应收账款的职责和权限，制定奖惩方法，设置营销应收账款回收目标，以更好的激励营销人员。
四、预期达到的效果
1.企业资金的周转效果。电气设备制造企业营销对企业资金有重要影响，尤其营销应收账款，在企业资金中占有一定的比例，如果应收账款回收不力，可能导致制造业企业资金紧张，甚至影响制造业企业正常经营。
创新企业营销模式，提高应收账款回收率，增强企业资金周转效果，主要表现为：第一，应收账款周转时间，创新营销模式，利于企业及时收回应收账款，缩短应收账款周转时间，占用企业资金流较小，创造更多的流通价值；第二，应收账款回收政策对资金周转的影响。制造业企业为了更快的收回应收账款，往往采取应收账款回收政策，客户提前支付货款往往享受一定的账款折扣，虽然减少应收账款，但是加快应收账款回收，促进企业资金较快周转，实现企业资金流通价值。
2.企业营销人员的氛围。电气设备制造企业营销工作中，往往由于营销模式的错误选择，导致应收账款大量产生，甚至存在坏账，占用企业资金，影响企业正常经营。创新营销模式，将营销工作和应收账款回收挂钩管理，创设企业营销人员全新氛围，表现为：第一，培养企业营销人员风险意识，在企业全员中达成共识，在营销工作中坚持风险营销，顺利实行企业营销工作；第二，完善企业营销人员合作氛围，引入市场竞争机制，鼓励营销人员积极完成业务的同时，加强和财务部、法务部协同工作，做好应收账款事前、事中和事后管理，搜集完善的客户资信资料，准确评估客户资信，制定恰当营销信用政策，提前催收收回应收账款，动态评估客户资信。协同法务部工作人员，做好坏账管理工作。
3.企业的经济效益。电气设备制造企业面临激烈的市场竞争，不仅要加强企业市场营销能力，还应同时做好应收账款管理工作，创新企业营销模式。制造业企业营销工作综合考虑市场工作和财务工作，不仅保障企业生产产品流通顺利，还保障企业资金流通顺利，综合权衡市场营销和营销账款问题，加强营销应收账款全程管理，将企业应收账款控制在合理范围，保证企业资金流顺畅，保障企业正常经营，实现企业经济效益。
