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女装销售总结范文1
对于这种窘态，高德康的总结是：“成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返了，产业结构需要调整，发展需要转型，驱动方式需要转变。”归纳为一条，就是向多元化转变。
对于这个客观而又美好的描绘，人们却看到另一种注释：2013年波司登关闭门店3000多家，2015年关闭5000多家， 执行“四季化”的行政总裁梁旭辉离职，与日本伊藤忠合作被独立董事否决――波司登这只巨鸭老了，翅膀摆不动了。
羽绒市场饱和，业务螺旋式收缩
在2015年7月，波司登公布了其2014年业绩，勉强保住62.93亿元营收，成绩已是不错，如果不是高德康在几年前就意识到依赖羽绒单一产业的危险，实施了以羽绒为核心，向综合服饰服务商的“四季化”方向转移，今天波司登恐怕连40亿元的盘子都难保住。
产品老化，失去竞争力
截至2015年，全国共有3500多家生产厂和近100多个羽绒品牌，市场严重饱和。羽绒服市场显露下滑迹象：鸭鸭、雪伦、红豆商场零售额下滑5.15%，此后5年下滑速度均达到1.5%以上，羽绒品牌前十无一逆袭。高德康对集体走衰感到震惊，时年波司登下滑率接近15%。
一个重要原因是冬装消费风向陡变。2008年始，日韩时尚风靡全亚洲，消费者追捧日韩系，冬装时尚一夜间变成哈韩哈日的里三件外三件的精巧打扮。而波司登生产线上流出的依然是陈旧的款式，臃肿、保守、缺少时尚气息。天也不作美，2009年起，南北气候变暖，羽绒服的保暖需求被降低。韩日潮流扑面而来的同时，羽绒服市场还受到另一股风潮的威胁，欧系的皮草、欧版PU皮、天鹅绒、提花面料、皮革、羊毛材质大规模进入，直接把材质单一、款式老套的波司登一拳打倒。
另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡导的流畅、优雅的冬装理念也成为内地潮流，外资快时尚品牌H&M、ZARA、C&A在内陆的大规模扩张，也带来更多新面料冬装的普及，这些都让内地消费者大开眼界，内地羽绒服市场遭受到了历史性的颠覆，这是世界性潮流，不可阻挡。
高德康知道潮流不可抗拒，他一方面指挥研发团队推出“秋羽绒”轻薄型羽绒服，力图对老产品植入新概念，延长销售周期。另一方面，他也意识到，依靠羽绒市场已经很难保住波司登的地位，在多重压力之下，波司登提出了以羽绒服为核心，向男装、女装、童装多元发展，弥补单一业务不足，分散经营风险的“四季化”战略。
内需不振，渠道提速失控
竞争环境在变，但服装业简单粗放的外延扩张模式并没有改变，波司登选择了粗放式扩张，店铺从8300多家，猛然增长到13000多家。消费不足，导致内地羽绒服行业性积压。
库存占据大量资金，为清库存，波司登铤而走险，减少直营，扩张加盟，允许加盟商20%退货，并且鼓励经销商在三四线城市大规模开店以利于消化库存。渠道快速扩展，但店面多不代表出货快，消费不振导致经销商同样大量积压，波司登不得不取消退货政策，库存造成加盟商资金不畅，积压导致品相降低。加盟商不得不在价格上大开杀戒，促销、打折、跳楼价此起彼伏，引起行业性低价竞争风潮，“杀气”如风的羽绒市场环境极速恶化，整个羽绒服市场销量连续4年同比负增长。低价竞争反而造成了奢侈品牌的机会，此期间，多品种、高规格、全天候服务的快时尚和奢侈品牌快速在内地扩张，增长率均达到15%以上。羽绒市场被压缩，消费观念转变的大背景下，波司登在2009年3月，及时提出了以羽绒业务为核心的“多品牌化”、“四季化”、“国际化”等策略。
有分析认为，波司登羽绒业务此前偏重“性价化”，应立体覆盖或向中高端转移，这种判断并不符合实情。波司登在2009年前后也曾试图依托雪中飞、冰洁、康博三个子品牌，实施高中低防守，分别对快时尚和奢侈品牌进行防御。但是波司登受限于两个方面：一个是渠道，一个是品牌。
波司登擅长的是大型商超的货柜和城市的街边专卖店。此时，无论快时尚还是奢侈品牌，要么是依托超大规模的大店模式，要么是依托一线城市的国际机场、购物中心等超豪奢标杆性商场渠道，香奈尔、LV、GUCCI、Dior能卖到30000元一件，波司登卖到2000元都会让消费者感觉贵，显然两者不是一个平台级的对手。 库存压力之下，波司登不得不开展打折销售。
也有人提到把羽绒服做精，专注于深度发展，做高端市场。但是从市场和消费者角度讲，市场饱和，波司登形象根深蒂固，不但不可能与奢侈品牌进行交集，连与内资品牌较量也不具有优势。所以“四季化”对于波司登来讲，是一种无奈，也是一种必然。
富二代领衔，“四季化”难有为
2011年波司登整体销售83亿元，2012年93亿元，2013年82亿元，整体下滑趋势明显，从中不难看出，主品牌陷入惯性下滑轨道，“四季化”是一种必然的战略转移。
波司登的“四季化”战略基本是以自营和参股两种形式进行的。但是对于这些品牌并没有平均用力。
伪国际化，男装付出代价
2005年开始，波司登创立自有品牌波司登男装。波司登男装的董事长是高德康的长子高晓东，推出男装是波司登实施“四季化”的重要布局，另一方面，也为高晓东提供一个练兵场，最高时他曾把男装销售额做到年销售5.8亿元。
也许是为了急于和波司登品牌做切割，高晓东一来就把波司登男装定位成国际化品牌，起步放在了英国，宣称是国际化运营。包括重金砸了3亿元在伦敦中心商业区成立海外旗舰店，在纽约开设时尚体验店，现身纽约时装周等一系列高大上的品牌运作。高晓东希望迅速扭转消费者对波司登的品牌认知，带动国内波司登男装销售，特别是利润丰厚的商务男装市场。
不该花的花了，该花的却不花。虽然波司登男装在国内迅速建立起近1000家营销终端，增速50%。然而比起实力雄厚的劲霸、海澜之家和柒牌，仍然规模太小，它们的渠道店面均超过3000家。在波司登男装陶醉于国际化运营时，国内传统男装品牌深耕于国内市场，劲霸在央视广告投放达到5000万元，而海澜之家和柒牌也是央视常客，反复向消费者宣传“男人衣柜”和“30年板型经验”。反观波司登男装，虽然在海外砸了不少钱，但并没有做出一款真正的“爆款”产品，国内宣传又不够，因此一直没有树立起高晓东渴望的“国际化品牌”。在国内男性消费者眼里，波司登男装始终不如劲霸、海澜之家和柒牌专业，总是摆脱不掉母公司的影子。
而波司登男装近几年糟糕的销售数据，基本宣告了高晓东的国际化品牌策略失败。2012年还依赖主品牌拉动业绩上升，但2012年后连续走弱，2012年男装销售额为4.8亿元，同比下降30%，被迫关闭门店146家。随后2013年和2014年则分别下降为4.78亿元和2.76亿元，下滑高达42.3%。
错失快时尚，女装前景黯淡
男装折戟海外，波司登的女装又如何呢？
2009年9月，波司登参股美国街头潮流快时尚品牌洛卡薇尔;2011年，波司登推出自有快时尚女装品牌瑞琦;随后又以扩股增资的方式获得了摩高休闲品牌、杰西女装和兰博星童装三个品牌56%、51%和70%的股权。
有速度，不代表成功。女装市场，竞争更惨烈，外有艾格、ONLY、ESPRIT，内有衣恋、欧时力、真维斯南北通吃。瑞琦和杰西皆以25～40岁女性为主，几乎与对手的消费者重叠，两者之间也各有利益，在渠道商互不相让，导致了内部重复竞争。无奈之下，波司登将瑞琦定位北方市场，杰西延续收购前的南方优势，形成品牌策应，击破女装江湖。
高德康给瑞琦的任务是依托加盟商2年内开设80家店铺，但瑞琦这一品牌并未得到加盟商认可，3年时间仅仅开了27家店铺，反而投入了大量资金。对于这个前景不明的自有品牌，2014年，高德康痛下决心终止“瑞琦”品牌运作。杰西则依托收购前的自有渠道占据南方市场，继续运营。
此时，女装市场以大店面、多产品、快周转为经营风向。 ZARA、H&M、GAP的店面均在500平方米以上， ZARA最短7天就能完成从设计到上柜的新品过程，一年里能推出大约120000种时装，H&M达到同样水平需要12天。夹缝里求生，难度本来就大，快时尚的灵敏供应链所展现出来的节奏，使得杰西相形见绌。而杰西是以仿版为主，新品从设计到定型周期超过对手一半，快时尚消费机会稍纵即逝，使得波司登在女装市场没有建立竞争优势。
到了2014年，洛卡薇尔休闲装、瑞琦女装也全部被砍掉，只留下了波司登男装、杰西女装和摩高休闲三个“四季化”品牌。
让我们再次把时钟拨回到2011年，那时，高德康曾经信心满满地对媒体表示：“几年内将非羽绒服产品比例增加到40%以上。”结果是令人失望的，截至2015年，最新公布的2014财年，波司登总销售额62.93亿元，羽绒业务40.80亿元，非羽绒业务占10.11亿元，非羽绒业务仅占整个销售额的16%。可见，波司登的“四季化”并不尽人意。
“四季化”前景美好，现实坎坷，无论是男装还是现存的杰西女装和摩高休闲，在品牌和渠道上都不具备独特的优势。
品牌营销是服装市场不可或缺的手段，但波司登的品牌投入主要在羽绒产业上。2009年，波司登羽绒业务广告2.2亿元，但非羽绒业务投入不足其30%。男装除在2009年启用王力宏代言外，并无新的举措。
杰西女装和摩高女装因为是合作品牌，也显得投入犹豫。仅在时尚杂志和部分网络投放，而瑞琦几乎没有品牌广告带动，而羽绒领域却不断邀请杨幂、李晨、阿娇来保持品牌热度。
在渠道上，波司登想通过加盟商的形式，节约自有资金，并把店面面积局限在60平方米左右。但自2009年起，欧美风潮风行，艾格、ZARA等女装品牌在华扩张，店面规模几乎都采用大店模式。而且，无论是快时尚还是奢侈品牌都是以少量、快速消费、高规格购物享受为主。显然波司登没有把握住这种脉动，从而丧失了机会。
家族式管理昏招不断，船大难掉头
波司登几乎是高德康一手带大的，家族管理是波司登的一个显著特点，家族管理决策快，干扰少，反应迅速，客观讲有优势。董事会成员中有十几个为家族或亲戚关系，同甘共苦，高德康担任董事长近30年，波司登取得了羽绒服第一的地位。
但是当社会发展到今天“互联网+”的时代，这个世界好像不同了，一个人的智慧或者一个家族的智慧好像不够用了，特别是曾被寄予厚望的富二代高晓东，己被证明无力带波司登回天的情况下，高德康反思也许需要引进更多人才，更多资源相互协作。
2014年5月，高德康聘请了有国际背景的职业经理人梁旭辉，担任波司登行政总裁，梁旭辉有良好的连锁管理背景和运营，熟悉快时尚的大店模式和渠道模式，所以梁旭辉一上来就大刀阔斧地改革波司登粗犷的管理模式，先将羽绒服板块上不同定位的品牌在渠道上做出调整。波司登、雪中飞品牌以实体店经营为主，康博主打区域市场，冰洁则定位年轻消费群体，并侧重线上经营，希望能拉动羽绒产品的回升。
对于非羽绒业务，梁旭辉启动终端门店改造，将仅有的20多家面积在400～500平方米的中型旗舰店转型为品牌集合店、体验店，弥补单品的不足。梁旭辉的做法也得到多数独立股东的认可。
但波司登已经运营了30年，千头万绪，船大难掉头，短期内很难整合流畅，梁旭辉只能一步步地梳理、调整。但是急切的高德康似乎更迫切想看到立竿见影的效果，两者之间无法达成一致。2014财年，波司登营收62.93亿元，比上年下滑23.6%，净利仅为1.32亿元。高德康显然失去了耐心，高德康很希望梁旭辉能以某种保证，促成业绩回升，但是梁旭辉显然不适应这种粗犷的合作模式。2015年2月，无法妥协的双方只得分道扬镳。2015年上半年，波司登整体业绩仍在下滑。
女装销售总结范文2
随着新兴产业的发展、消费者受教育程度的提高，年轻女性在经济上的实力不断提高，人们的消费观念也在不断变化，品牌意识更加强烈。女装的品牌与时尚更让无数女性青睐，致使女装市场不断拓展壮大。越来越多国际女装品牌已经加速在中国市场的布局，女装市场竞争愈发激烈。只有从“制造”到“智造”，迈向自主品牌之路，企业才能生存下去，才能得到发展。
顺势提升品牌
作为闽派女装的重要一员，诗萌女装致力于打造中国时尚平价女装，并在2015年全面开启品牌升级战略。对于现代企业而言，摆脱贴牌生产的桎梏，从“制造”走向“智造”是保证企业持续发展的基本条件。诗萌女装选择在此时提升品牌是顺应行业时势，也是在追求企业的更高发展。
“此次诗萌整体品牌提升战略将在品牌、产品、终端形象、平面表现形式等方面进行提升，并且计划邀请国内知名女星作为品牌的形象代言人，集合更多优质平台进行全方位整合营销，走品牌化道路，大幅度提升品牌形象。”诗萌董事长魏明森在接受《纺织服装周刊》记者采访时表示，在品牌推广方面，诗萌与权威媒体合作，全方位进行品牌传播，提高诗萌在行业及消费者中的影响力；在平面表现形式上，诗萌将推出新概念，赋予产品更加丰富的文化内涵；在终端方面，诗萌将加强总公司的营销服务输出，优化终端渠道布局与管理。
用诚信经营人生
对于魏明森来说，诚信，已经不仅仅是需要遵守的道德规范，而是深深融入骨髓的为人处世原则。踏足女装行业17载，他用诚信收获了一批同样真诚以待的团队和客户，他用诚信铸造了诗萌的口碑，科学规划诗萌的未来，领导着诗萌弯道超车，走上发展的快车道。
“经营一家企业最重要的是大家和和气气，有福同享有难同当，不管做什么行业都要以人为本。”在谈及企业的经营理念时，魏明森谈兴颇浓，“诗萌能发展到今天，离不开诚信经营。不论是生意场上还是生活中，我始终诚信对待消费者，诚信对待团队，诚信对待客户，诚信对待供应链。”
魏明森总结了诗萌的三大核心竞争力：首先，成本优势，诗萌积极整合供应链，降低经营成本，减少风险；其次，研发力量强，诗萌拥有一支强大的设计研发团队，能对市场做出超前预判，并做出快速反应；最后，口碑良好，这也是最基本的一点，诗萌自成立以来，一直诚信经营，在客户和供应链方面都积累了良好的口碑，得到了多方认可。
在现代经济社会中，诚信不仅仅是一种道德规范，也是能够为企业带来经济效益的重要资源，在一定程度上甚至比物质资源和人力资源更为重要。刚过而立之年的魏明森谈起创业的曲折时，不禁感慨万千。回首公司刚成立的几年，诗萌也曾经遇到过不少的困难，但是都在魏明森的朋友、客户以及供应商的帮助下成功渡过难关。“我认为这是平时诚信做事带来的福报。客户、供服装行业从研发、生产到品牌、营销、销售等环节都驾轻就熟、知根知底。成立十年，诗萌一直稳扎稳打，不断根据市场趋势适时调整发展策略，逆势上升，完成弯道超车。
当今女装行业的竞争越来越激烈，察觉到市场、消费者的变化，诗萌开始从淑女到时尚的全面转变。自成立以来，诗萌的产品一直有口皆碑，此次改革魏明森更是采用了极具魄力的方式，大刀阔斧进行改革，毅然换掉50%以上已经开发的产品，全面更替新的更具时尚风格的产品。对于这样的转变，魏明森充满信心，“做服装要紧跟时代步伐，诗萌要做时尚的先行者。”他介绍道，除了加强研发、面料投入方面，诗萌更注重的是性价比。
魏明森认为，中国市场的透明度越来越高，掌握经营成本与研发超越消费者期望值的产品，是企业长久发展不可或缺的法宝。据介绍，他的商业举措基本来源于数据，来源于市场，“在这次改革之前，其实我已经在市场上进行了一些款式的试销，是在获得了良好的市场反馈之后才大刀阔斧地进行全面升级。”
无论是创立之初，还是诗萌品牌的全面升级，魏明森事必躬亲，他坦言自己是个十足的工作狂，热爱诗萌，
《周易》有云，人之所助者，信也。真诚和务实，犹如双翼，助阵诗萌董事长魏明森在浮沉的商海中搏击，助力魏明森逐步实现自己的事业规划、人生规划。相信在真诚、务实的魏明森的带领下，诗萌的发展之途将会越走越远，并领跑闽南女装市场。应商愿意相信我、相信诗萌，这为企业的发展提供了强有力的支持。我也将一直用真诚的态度对待人生，用诚信的信念来经营企业。”魏明森说道。
女装销售总结范文3
关键字：韩都衣舍、电子商务、买手
一、韩都衣舍背景简介
韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍服饰有限公司全资经营。韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌，截止2011年10月，韩都衣舍下设23个业务部门，员工人数超过1100人，有超过500万的会员，是山东电子商务的代表企业。
2008年03月 韩都衣舍（HSTYLE）创立，2008年12月 员工人数达到60人。2009年04月 韩都衣舍买手小组制度施行。2009年12月 员工人数达到200人。2010年01月 签约淘宝网，成为KA客户。2010年09月 获得网商大会"十大网货品牌"的荣誉称号。2010年12月 员工人数达到400人，获得国际知名风险投资公司投资。2011年05月 员工人数达到700人，日发包裹突破1万单，2011年10月 员工人数达到1100人。
二、企业发展历程
在商界，一成不变便意味着倒退。创业之初，赵迎光把网店定位为做"进口韩国商品"的品牌代购生意。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺货（3）无法退换货（4）性价比不高。
2010年1月，韩都衣舍正式成为淘宝网的KA长约客户。2010年，韩都衣舍独创的B2B2C和D2B2C兼容的渠道品牌策略，经过市场验证，取得了意想不到的成功，2010年8月6日，"韩都衣舍"品牌成功入驻"淘品牌"。
随着一系列创新解决方案的实施，"韩都衣舍"已处于国内同行业绝对领先地位。截止2011年6月，企业员工超过700人，淘宝网店铺会员人数突破200万。他还在韩国最大的电子商务平台 AUCTION和GMARKET上开通销售店铺。
五个核心成员每人分管3个左右的部门，赵迎光负责市场、IT、分销以及融资方面的事务，其他的细节完全由各个分管老大负责。
部门有部门经理、副经理，之下有业务主管，主管下有小组组长，精细的组织管理架构下，是其最核心的"小组"单位管理办法。
"每个小组由5名员工组成，每月都有相应的额度，小组组长完全可以决定这个额度的用途。"选什么样的款，生产多少件，如何定价，何时打折促销，都由小组自己内部决定。只有特殊情况超出额度时，小组组长才需经过主管和经理的审批。而这个额度又与小组的销量直接挂钩，卖的越多，额度越大。 "厉害的小组一个月可以做到200万。"赵迎光骄傲的说。
与此同时，小组的销量又与小组提成直接挂钩。卖的越多、毛利越高、库存周转越快、退换货越低，小组提成就越高。
在未来3年内，韩都衣舍计划发展到4000名员工，年销售额达到20亿以上，争取上市，发展成为山东电子商务的一张名片。
三、SWOT分析
（一）优势分析
1、再业内的知名度及影响力很高。它目前是淘宝服饰类综合实力排名第一的品牌，再京东商城等各大平台也都有销售。
2、访问流量大，收藏人气高，韩都衣舍的访问流量排在淘宝的前十名，而在淘宝站内的流量则高达96.25%，淘宝流量日均3.5万uv160万PV，而它的高访问流量也带来了高收藏的好处。
3、品牌运作，独立设计。这两方面主要体现在：再韩国分公司设立设计中心；聘请韩国设计师；国内设计师到韩国工作；完善供应链。韩都衣舍已经实现了由代购向自有品牌的转变，实行延产销三位一体的链条模式。此外，品牌运作也有利于客单价提高和回头率。
4、成熟的电子商务发展模式。韩都衣舍作为过年知名的互联网快时尚品牌，是山东电子商务的代表企业，在各大网络销售平台都有其踪迹。
5、优质的服务态度。据消费者反映，选择韩都衣舍的最大优点是服务好。虽然有时会没有及时回复，但对于一个大企业来说，业务遍及全国有如此多的人再咨询问题，而他们却能够在几分钟之内回复，态度也很好，顾客遇到问题也可以耐心的帮忙解决，遇到退货退款也可以耐心的帮忙解决，发货速度也很快。
6、优越的买手制度。这可以说是韩都衣舍的核心竞争力。韩都衣舍的手小组包括五个成员：选款师、选款助理、文案制作员、订单库管员、文员。其作用是负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据销售情况在中国找工厂生产。
（二）劣势分析
1、线下销售缺乏。韩都衣舍的销售主要在于网络，因而就存在着一定的局限性，范围也就受到限制。虽然今近年韩都衣舍已经进行线下宣传模式，但线下销售暂未实行。
2、具有特色的买手制度虽然具有很多优点，但也存在着一定的缺点，主要包括：买手培养需要时间成本（一般成熟要2年）：买手水平良莠不齐，产品品质不稳定；小量多批的下单模式，对供应链要求高；对团队的管理能力要求高。
3、价格区分不明显。
4、各旗舰店各自分割，联系不足，亲密度不够。
5、品牌推广力度不强。
（三）机会分析
1、电子商务为支撑：韩都衣舍依托电子商务的支撑得到快速的发展，该服装品牌虽然处于成长过程中，但已占领到一部分固定的市场份额，树立了较好的品牌形象，
2、产品风格明显：该品牌主打韩国风格的女装，产品风格明显，受到许多年轻女性的喜爱。韩国风格的服装。
3、女装市场潜力巨大：在中国，当代女性的实际个人消费构成中，服装占35.3%。女装市场潜力不可限量。
（四）外部威胁分析
1、销售渠道：韩都衣舍以网络销售为销售渠道，没有线下实体作为支撑
2、同类型品牌：竞争对手有如夏娜、乔伊思等品牌，产品都主打韩版风格，风格差异化不够明显
3、其他品牌：女装品牌众多、风格各异，除了韩版女装外，另有日系、欧美女装等其他风格。
参考文献：
[1] 吕英斌等编，网络营销案例分析，北京：清华大学出版社，2004年
女装销售总结范文4
提高自己，目的于吸取教训。以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。今年来到男装专卖店工作的进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到男装这个销售团队中来，店之后，一切从零开始，一边学习男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，对一些比较难缠的客人研究针对性战略，取得了良好的效果。现在逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到各种问题，准确的掌握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。不时的学习男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对男装的技术问题掌握的过度单薄（如：质地，如何清洗熨烫等）不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。
工作计划：
团结店友，1店长的带领下。和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是店的根本。以后的工作中建立一个和谐，具有杀伤力的团队是和我所有的导购员的主要目标。
对工作有高度的责任心，2严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性。提高销售人员的主人翁意识。这是下个月完成十七万营业额的前提。坚决服从店内的各项规章制度。
女装销售总结范文5
1应用好淘宝里的各项资源（如个人空间，推鉴位，个性签名，店铺引见等）。推鉴最好的产品和正在拍卖的产品（如一元拍）推鉴行将完毕的产品，让更多的人能尽快看到（最先完毕的宝贝总是排在最前面的）
2宝贝和上架的时间倡议每天晚上21:30-23:30为最佳上架时间，星期二三四五这几天以下午为最佳，上午普通要处置交接前一天的工作，下午14:00-17:00为最佳时间。
3 随时节改换而改换商品。产品也是有时节性的，您有经常更新产品吗？
4积极的心态，耐烦答复客户的每一个问题，真正做到客户是上帝. (耐烦，仔细，热心，诚心，关怀)
5店铺页面要做好，会简单装修店铺。
6 熟习本人商品的信息。
7经常论坛发帖子和回复他人的帖子。
8处置好宝贝图片（够明晰，够全面，够角度）。
9稳定的淘宝进货渠道及淘宝货源
10有特征才有竞争，价钱不能高于同类产品
11细致的产品阐明，引见的越细致越好。
12 做好本人的贴图。一张好的图片能让买家更分明的理解产品，这比单独的文字重要
13 不段总结销售经历和查找本人曾经呈现的问题。
14明白店铺定位。
15 纯熟控制淘宝各项功用。
16旺旺要经常在线，(专家倡议时间：早 8点-晚2点)
如何让店铺流量促成转化率
1促销方式多样化组合（倡议最少4个）经常变换，经常更新（倡议以周，月为单位） 促销力度大（切忌小模小样）
2多多应用淘宝免费工具：满就送，限时折扣等
3客服销售技巧灵敏，效劳周到、热情、专业
4美化店铺装修，吸收受众眼球
坚持去学习淘宝运营
女装销售总结范文6
在下月工作计划中下面的几项工作作为主要的工作重点：
1、在店长的带领下，团结店友，和大家建立一个相对稳定的销售团队：销售人才是最宝贵的资源，一切销售业绩都起源于有一个好的销售人员，建立一支具有凝聚力，合作精神的销售团队是我们店的根本。在以后的工作中建立一个xxx，具有杀伤力的团队是我和我们所有的导购员的主要目标。
2、严格遵守销售制度：完善的销售管理制度是让销售人员在工作中发挥主观能动性，对工作有高度的责任心，提高销售人员的主人翁意识。这是我们在下个月完成十七万营业额的前提。我坚决服从店内的各项规章制度。
3、养成发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯：养成发现问题，总结问题目的在于提高我自身的综合素质，在工作中能发现问题总结问题并能提出自己的看法和建议，把我的销售能力提高到一个新的档次。。