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瓷砖导购总结范文1
说起销售中的“沟通”真的是老生常谈，几乎每一个培训师都会不厌其烦的讲，每一个销售人员都会不厌其烦的记，可说来说去绝大部分仍然停留在口头上，会沟通的依然会沟通，不会沟通的也是涛声依旧。缺乏沟通的销售主要体现在两点：
其一、不会沟通，即不知道说什么不知道怎么说。和每个顾客所说的都是那几句话，管你大哥大姐大叔大妈，管你白领蓝领，从来不区分对待。
其二、沟通不畅，即达不到自己想达到的目的。也是奔着沟通的方向去走的，也知道该问什么问题，也知道要缓和一下气氛，可就是做不到。 在专卖店调研时经常发现一个现象：顾客进门时我们的导购人员基本能及时上去迎客，并能熟练的说出“你好，欢迎光临xx专卖店”这一问候用语，如果这个顾客性格比较开朗或没有什么戒备心沟通倒也不是什么困难，最起码能围绕产品介绍下去，可一旦顾客戒备心比较强或性格较内向或不擅长沟通问题就出来了，经常是表情麻木且不知道如何下嘴，东介绍一句西介绍一句，屁股后面跟着顾客走，偶尔也会问一问顾客家的装修情况和基本信息，可顾客基本上是一语盖过或闭口不答，最终导致的结果就是顾客进来转一圈就出去了。
沟通是人与人之间的剂，可到底什么是沟通？从字面意思理解来看就是两个人之间不存在障碍（沟），能够放开心扉去交谈。对于导购员来讲沟通必须要积极主动，并学会套近乎，无论面对什么样的顾客都要尽量去撬开顾客的嘴巴，除了运用各种技巧之外最有利的武器就是利用自己的热情去感染顾客。日常生活中我们看到有些人是典型的“自来熟”，无论遇到什么人都有讲不完的话，就跟老朋友一样，同样也能迅速的让对方接受自己，她们为什么会这样？最根本的一条就是：会笑，会主动交谈消除隔阂并引导顾客说话的方向。所以要想成为一名合格的强势导购，必须要学会沟，否则一切无从谈起。
第二误区、缺乏指导的销售
在建材行业中销售的本质是什么？不是向顾客卖东西，而是帮助顾客选择适合他的产品，做顾客的家装顾问，只有做到这一点顾客才能相信我们并顺利的选择我们的产品。
在市场终端经常发现我们的导购夸夸其谈的向顾客推销自己的产品，把自己的产品吹的天花乱坠，顾客看了A型号一眼导购就大讲特讲A的卖点和优势，顾客看了B一眼就又对着B产品夸夸其谈，顾客看了C型号就又开始分析C如何畅销，总之顾客看什么就介绍什么，搞得顾客大脑晕晕的看着哪个都好。还有一种情况是我们的导购带着顾客在专卖店来回转，或被顾客带着导购来回转，讲解了两个小时累得自己口感舌燥顾客却一脸的迷茫。用哲学上的一句话来说就是：都好的东西就是都不好的。
出现上面问题的原因就在于导购员把自己当成了旅游景点的导游而非行业专家和顾问。由于行业的特殊性建材产品并没有得到消费者的普遍关注，大部分是应急的学了点知识就来选产品忙装修，即使从各品牌导购口中得到一些具体信息基本上也是“王婆卖瓜之词”——可信度不是很高，尤其面对装修知识欠缺的顾客做顾问就更重要了。这时就需要导购员提示顾客一些重要注意点，甚至帮助顾客选择适合他的一款或两款产品推荐给他。要想达到这个层次就必须具备以下几个条件：
其一、导购员需要对家装知识和建材行业有着一定的理解，至少家装常识是必须要知道的。要能告诉顾客什么进度做什么事，装修时要注意哪几个问题，自己产品的色彩等如何搭配才能适应顾客整体的装修风格……
其二、只有了解顾客一定的信息后才能有针对性的推荐某款或某两款产品。这也涉及到了前面的沟通，通过沟通至少要知道顾客楼盘地址、装修进度、装修风格、色彩基调、个人喜好、家中成员等，没有这些事实信息作依据是谈不上推荐的。
其三、要帮助顾客选择一款或两款最适合他的产品并积极推荐，逐步缩小顾客的选择范围。当然这种选择是根据顾客家的实际情况和当时的喜好来决定的，只有利用自己所掌握的知识推荐了顾客的落眼点才有重点，才能集中精力来挑选和了解我们的产品。值得注意的是推荐的数量不能超过三款，太多了顾客仍然不能迅速做出决定，太少了顾客就缺少选择的余地，通常用二选一的方法最有效。
第三误区、盲目介绍产品的销售
给顾客介绍自己的产品是导购员的工作职责也是天经地义的事情，可就是自己应尽的职责很多导购员却做不到。
在给导购培训时经常问一线导购这样一个问题：顾客为什么没有买你的产品？大部分导购的回答是：我们的产品太贵了，或顾客只是第一次来还要再转转。 难道真的是贵吗？为什么顾客总是说再转转再看看？究其根本原因就是这些顾客根本就没有了解导购所卖的产品，在这种情况下“贵或再去转转”就成了顾客离开的借口，也成了导购不能卖货的理由。
究竟她们是怎么介绍的？在专卖店里多观察一会儿就发现了问题。
如笔者在A家具店调研时发现店里导购对皮沙发的介绍：我们的沙发是意大利进口的纯牛皮，色牢度高、弹性和透气性好，机械强度高，冬暖夏凉。再看看B品牌的导购是怎么介绍的：我们的皮沙发用的是意大利进口的三岁小黄牛的头层皮，而且是全青皮，100多张牛皮里面才能选出10几张，您用手指尖捏住一处往上拽一拽，是不是手感柔韧有力？有些皮沙发用的是水牛皮或黄牛皮的二、三层皮，质量就相差很多了……
听起来感觉A品牌导购介绍的还不错，也都是公司材料上所涉及到的，可多转几家沙发专卖店问题就出来了，原来每家皮沙发店的导购都是这样介绍的，都在大讲特讲自己是皮沙发，大讲特讲牛皮的普通特性。皮沙发是和布艺沙发相对应的，如果顾客在这两者之间进行选择时导购完全可以这样讲，但顾客现在是在几个品牌的皮沙发之间进行选择，还是这样介绍就完全没有新意了，根本就没有体现出几个品牌之间的皮沙发的差异化。 B品牌导购的介绍就很到位，她所讲的是自己的皮沙发和其他品牌皮沙发的区别，特意强调了差异化：自己的是三岁小黄牛的头层皮，别人的就可能是四岁、五岁的牛的牛皮；自己的是黄牛皮，别人的可能是水牛皮；自己的是全青皮，别人的可能是半青皮或普通皮；自己的是100多张牛皮里选出10几张，别人的可能是100多张里选出50张或80张；自己的手感柔韧有力，别人的就可能是质感松弛……
到底该怎么介绍产品？
其一、形成自己品牌和竞争品牌的对比，强调差异化而不是光介绍行业知识。
其二、在对比的基础上让顾客知道自己的产品如何不同于竞争对手的产品，如何好于竞争对手的产品。
其三、在介绍的同时要吸引顾客的注意力并提升顾客的兴趣和购买欲望。
第四误区、陷入价格死角的销售
价格是建材导购最头疼的问题，每次销售的失败都会多多少少与价格有关，基本情况是只要顾客开始问到价格就离销售结束不远了。
现实销售中顾客通常有两种问价方式，第一种是进门没有一分钟就问这个多少钱那个多少钱？第二种是顾客了解差不多是再问价格。容易陷入价格死角的导购通常是顾客问到价格后马上就回答，然后顾客就理所当然的说：这么贵呀，你再便宜点吧。价格博弈一开始就会围绕这个问题僵持下去，除非一方绝对性的让步否则销售就失败了。这种情况每天都在各品牌专卖店中上演着。
为了避免价格死角通常有以下几种方式可以解决：
其一、区间价格。顾客问价格后导购员可以用一个大区间来应对，如：我们的价格从100到1000的都有，主要看您喜欢那一种了，到这边我给你介绍一下吧……。这样就可以把价格躲过去了。
其二、预期价格。面对上面情况时，如果顾客说：你就说这个多少钱吧，我要先看价格再看产品。这时就一定要报价格了，但也不能直接报，而是要先给顾客心理一个预期：这套产品是我们今年最新开发的，长X米，宽X米，适合X大面积的卫生间，价格是X。虽然现在也告诉了价格，但前面先给产品附加了价值，再接受能力上给顾客打了预防针。
其三、闪躲价格。如：厨柜的价格主要是根据厨房的大小和他的配置来决定的，请问您家厨房有多大面积？这种回答方式可以直接把价格问题转移到面积上来，并且是以问句结尾，让顾客顺着问题来回答。
其四、深入价格。如果顾客对产品了解已经差不多时再问价格，导购员可以顺势把销售过程推向下一个环节，如：橱柜的价格是根据您家面积的大小和本身的配置决定的，坐下来我给您做个预算吧？（打手势让顾客坐下来）
总之，运用以上几种方法不一定能完全解决价格死角问题，但能在最大程度上避免价格死角问题的发生。
第五误区、置之不理的销售
销售是一个锻炼人的行业，也是一个需要主动的行业，要想立于不败之地就必须学会主动，无论是主动进攻也好主动防御也好，总之主动总要强于被动。
家具建材行业的一个特点是每个消费者都要在市场上转两圈甚至三圈、五圈才会最终决定购买哪个品牌的产品。这时涉及到的一个问题就是如何让离开该专卖店的顾客再次回来。
在这种环境下，大部分导购选择了守株待兔，认为如果顾客喜欢他自然会买，如果不喜欢或确实价格高肯定会流失。这种置之不理的销售行为同样导致了大批客户的流失，如果努把力或采取相关措施相信还有10%以上的客户会再次回来的。
如何避免置之不理呢，笔者总结了以下几点。
其一、尽量留下顾客的电话号码并加强跟踪。如果顾客还在选择阶段，那导购员一定要在顾客离开的第二天或第三天给顾客回个电话，了解顾客的购买情况、了解顾客对自己产品的看法，想办法打消顾客的疑虑，然后约定下次面谈的时间。即使顾客已经交了定金也要定期跟踪，避免顾客后悔退单或被竞品抢单。（如何留下顾客的电话？请参考《导购员，你为什么没能留下顾客的资料？》一文）
其二、加强相关产品导购的关系，形成互相带单。顾客家装是一个整体，地板、瓷砖、壁纸、卫浴、橱柜、吊顶等都会一一挑选，而且几乎都会选择同一价格层次和品牌层次的产品，这时的口碑营销和关系营销就非常重要了，别人一句话顶自己说三句，所以一定要搞好相关产品导购的关系，一旦带单互动形成就相当于一个人变成几个人。
其三、顾客安装好后要不定时回访，及时了解顾客使用情况，遇到问题马上解决，并要求顾客转介绍。在顾客很满意的情况下转介绍的成功率是相当高的。
第六误区、缺乏总结的销售
“顾客来了就接待，顾客走了就再等下一个”，这种状况已经成了大多数导购接待顾客的“标准流程”，除非公司或商场安排的专门培训，否则店内导购是很少主动去学习或总结的。有些管理比较完善的专卖店会要求导购做周工作总结或月工作总结，但写来写去基本就是那几个问题，已经缺乏了新意。这种没有学习机制与氛围的环境也造成了很多导购停滞不前和没有提升，大部分都是按照自己的经验在卖货。
最近笔者就“导购如何发现问题、总结问题、解决问题”这一话题制作了《导购销售反思表》专门用于导购日常提升，每接待完一个顾客就填写一张表格，并于当天进行分析，当然要想用好这张表格还需有专人负责组织。现把这张表格拿出来仅供读者参考，具体的应用会在日后的文章里专门陈述。
导购销售反思表 填表人：
时间：
顾客姓名： 序号 问题 解答 1 你了解了顾客的哪些信息？ 2 你认为顾客对XX(品牌)及XX（产品）了解吗？了解多少？ 3 你认为顾客处于购买的第几阶段？他来商场的目的是什么？ 4 你认为顾客最关注的是什么？为什么？ 5 你问了顾客什么？共几个问题？ 6 你认为顾客信赖你吗？为什么？ 7 你通过什么方式来引起顾客的注意？用什么方式来提升顾客的兴趣？ 8 你都使用了哪些技巧？怎么用的？ 9 你介绍的好在哪里？差在哪里？为什么？ 10 你认为顾客会不会选择XX？为什么？如果会，关键点在哪里？你下一步应该怎么办？
瓷砖导购总结范文2
一次完整的营销集训一般包括以下环节：需求调查、学员确认、选址、费用预算、主题确定、课程设计、讲师选择、形象设计、物料制作、资料准备、接送报到、食宿安排、氛围布置、组织与管理、户外运动与游戏、晚会、旅游、效果评估、集训总结。每一个细节务求完美方可令集训无憾，现就其中的核心环节作重点介绍。
集训之前
做集训之前，首先要做的是探询培训需求，调查受训对象的工作现状、问题，了解他们的困惑、需求。调查可通过电话、问卷、面谈三种方式进行。要做一个成功的培训活动，这一步不能省，需求探询是课程设计的基础。
然后进一步确认参加培训的人数，如果是经销商的营销人员参加的，则要详细确认参加培训的意向人员资料，以好进行后续的食宿安排。与经销商的沟通要以书面方式进行，先传真或E-mail培训商函，要求经销商回复书面确认函。
课程设计
对于集训来说，课程设计是核心。集训办得好不好，课程是关键。课程设计必须针对受训对象的工作内容、困惑与需求来定，对症下药方可收到好效果。
1、 集训主题。主题必须具有挑战性，给受训人一个美好的远景。有些培训叫法就很平庸，如营销人员培训班、服务人员学习班、企划人员提升班等。一个有震撼力的集训主题让学员热血沸腾，引以为荣。如前文所述的W企业主题就叫“2005 ‘砖家’集训营”（因该企业是经营建筑陶瓷的，取“瓷砖销售专家”的谐音，口号是“营销充电站，‘砖家’成长营”，并给经考核合格的学员颁发《“砖家”证书》和少数优秀学员颁发《最杰出“砖家”证书》。
2、课程设置。针对一线营销人员的课程设置，要以实操与实用为指导原则。课程内容以需求探询的结果为基础，结合学员的实操需要来定。如W企业的集训的课程就是遵循这种原则来制定的，详见《链接1： W企业2005“砖家”集训营课程规划》。有此培训设置一些脱离行业与企业实情的纯理论课程，讲者辛苦，听者分神，费力不讨好。每一门课程的时间一般不要超过4个小时，以1个小时为一节，每一节安排休息10分钟。
在进行课程设置时要充分考虑学员的参与性，既有“老师讲学员听”的传统课程，也要有学员当主角，讲师作点评的“销售情景剧课程”。一线学员越多的集训，“情景剧课程”占的比重越高。W企业针对一线实操的学员就特别设计了一个《销售情景剧》的课程，这个课程将销售实景搬到了课堂，根据日常销售过程中营销人员经常遇到的问题为情景，由学员现场来扮演其中的角色，现场请学员自评、讲师/专家点评，从点评中发现问题，找出改善之道。其销售情景剧是这样设定的：
链接2：销售情景剧方案
规则
1、 共设8个销售情景。在演练前以抽签方式决定演练顺序。
2、 演练以小组为单位，由组长组织，由组员充当不同的角色。
3、 情景剧表演时间5分钟，点评时间3分钟。
4、 每一组派一个人当评委，公司领导现场点评。
5、 评出最优秀的三个团队，颁发证书及小礼品。
情景剧1：
某天，一个设计师走进W品牌陶瓷专卖店，他正在设计一个商场写字楼，准备用一些有特色的玻化砖。你是那个店的导购员，你将如何接待？
情景剧2：
一对工薪家庭的夫妇，想要买一些实惠的瓷砖，周日，他们来到了W品牌专卖店。
情景剧3：
你是W品牌的家装公司业务员，你正在X装饰公司，与设计师/采购部经理戴经理洽淡合作事宜。但对方表现出很不耐烦。你如何说服他？
情景剧4：
你是W品牌的工程业务员，某天，你去某房地产公司采购部，找陈经理，洽谈最近准备装修的会所用砖业务。但此工程已有10多家瓷砖品牌送了样板。
情景剧5：
某市钢铁厂集资兴建了一个小区，有15栋宿舍，W品牌小区推广部准备进驻进行推广。今天，小区推广部找到厂福利处张处长商量团购及小区推广事宜。
情景剧6：
吴太太的先生是一家公司的总经理，最近装修别墅吴太太来W品牌展厅看砖，你来接待。
情景剧7：
某家装公司设计师刘小伟介绍的一个客户要来展厅买砖，刘要求展厅导购员在报价上进行配合。
情景剧8：
神州大酒店尚有20%的尾款未结清，对方以种种理由一拖再拖，今天，又到了约定的收款日，W品牌业务员王海来到酒店，与酒店采购部的李经理会面。王海历尽千辛万苦，终于收到款项。
有时还要安排观摩、参观活动。如参观生产车间、观摩样板市场等。特别是观摩样板市场，是一个很重要的安排，实地观摩样板门店、样板制度、样板管理、样板工程、样板公司，观摩后再回到课堂去讲，比单纯讲课效果要好得多。这是很多集训组织者所忽略的。
3、讲师选择。有了基本的课程框架后，就可以物色讲师了。讲师一般要选择有一定实操经验、理论素养和演讲技巧的人，讲师结构中既要有外请的，也要有内部的。行业、公司、产品的课程一般由内部讲师主讲，一些实操性较强的课程由有丰富实操经验的学员来讲也是一个不错的选择，营销、管理课程一般由外请讲师来讲。
在授课之前，一般要提前与讲师作一次沟通，就学员需求、课程内容、授课方式、注意事项作一次详细的交流。
组织与后勤
1、 选址。
选址基本条件：
A、远离闹市，越偏越好
B、课室的条件要好、设施齐全、通风良好、宽敞明亮。
C、要有体育运动的场地与设施。
D、收费适中。
一些条件较好、位置较偏的大学、党校是一种不错的选择。大学基本上全具备以上的几个条件，另外还可让学员重温学校式的学习方式，对学员来说，是一次蛮有吸引力的学习体验。
选择学校的不足主要是住宿条件相较差，有些大学只有学生公寓提供，另外活动地点一般都比较分散，不利组织。
2、 接送与接待。接送要提前安排好，分批接送。接待时注意要叮嘱学员仔细阅读《集训指南》。一份详细的《集训指南》是学员集训期间的“行动地图”，应囊括报到须知、食宿安排、作息时间、各项活动的详细安排、集训纪律、注意事项、组委会联系方式等项目。
3、 统一形象。作为企业的重要活动之一，也需要为集训设计一个统一的形象，使整个集训活动严谨、规范。集训形象设计主要包括以下部分：标志、胸牌、服装、指示牌、主题喷画、横幅、海报、资料夹、集训指南、座位牌等。
4、 氛围布置.通过宣传物料烘托集训氛围，突出集训主题，一般来说，要布置以下物料：主题画、海报、横幅、指示牌、座位牌等。
5、 食宿安排
“舒适是学习的天敌”，在后勤安排上遵行“从简”的理念。在饮食安排上以简单、卫生、快捷为原则，一般以简餐为主。菜色上每天都要不一样，照顾不同的口味。
住宿方面要注意的是在每一个宿舍的门口贴上宿员名单与联系方式。学员来自四面八方，这样利于日常检查与联系学员。
6、 组织与管理。组织一场人数众多的集训，需要强有力的组织作保证。在组织过程中注意两个工作，一是充分发挥小组长的作用，二是制定严格的集训纪律。
集训组织架构：
小组制。人数超过20人以上的集训，一般要进行分组管理，按5-10人为一个组，每个组选举一名组长，由组长承担本小组学员集训相关事项的组织、协调，分担集训组织责任。依笔者的经验，小组是集训中重要的组织单位，充分发挥小组长的作用，将使整个集训的组织变得十分轻松、顺利，否则组织者累得一塌糊涂，集训仍是“一团糟”。
集训的“三大纪律，八项注意”
三大纪律：
不准迟到、不准在课堂在接听电话、不准在课堂内吸烟
八项注意：
统一着装，佩戴胸牌；按时作息，准时上课；参加早训，强身健体；尊师重教，听从指挥；清空心态，投入学习；认真听讲，记好笔记；团队协作，互助互爱；讲究公德，爱护设施 ；注意安全，遵章守纪。
7、 应变。集训过程有很多的变数，如讲师临时不能来，某个课程延时，某个课程留下空档，或突遇大雨户外活动不能按时举行。在作集训规划时，应有第二套备选方案，以备不时之需。
集训“甜点”
一次完美的集训，应该劳逸结合、寓教于乐。就象享受正餐一样，既要有丰盛的主食，也要有甜点与水果。集训期间的游戏、运动、晚会、参观、旅游为集训加分，很好地调剂着集训的严肃、紧凑、沉闷，给学员留下一个美好的回忆，是集训不可或缺的组成部分。
1、户外游戏与运动--悠闲的“下午茶”。游戏与运动，是劳逸结合的体现，对学员既要“文明其精神”，也要“野蛮其体魄”。在集训的间隙，或晚上，一般要安排：早训、篮球赛、拔河、户外团队拓展等活动，使得整个集训安排十分紧凑、完整。
早训：每天早起早训，做一些队列练习、慢跑、早操等，时间20分钟左右，可聘请教官来组织。
篮球赛：以小组为单位，晚上进行。
拔河：团队活动的一种，以小组为单位展开，时间30分钟。
户外团队拓展活动：晚上开展，主要做一些增强团队协作的轻松小游戏，时间1小时左右。
以笔者组织多次大型营销集训的经验来看，趣味性户外活动的开展，不仅丰富了学员的课余生活，调节学员的情绪，还拉近了学员之间的心理距离，融洽了气氛，使整个集训有张有弛，在紧张之余增添了一份轻松和愉快。可以说，户外活动是集训的调节剂。
2、晚会与旅游 — 培训的“甜点”。一个自娱自乐的集训晚会，起到总结集训工作、强化学习效果、增进了解、融洽感情的作用，为整个集训划上一个完美的句号。晚会最好由学员唱主角，由学员主持，学员出大部分节目。
如果时间和经费允许，安排学员到培训地附近的风景名胜去旅游一番，也是一个不错的安排。
集训之后
集训完之后，一般还要做三件工作：
一是问题与案例收集。学员感兴趣的问题，成功或失败的案例，都是以后举办集训很重要的素材。
二是集训效果评估。对学员进行一次调查，评估学员对课程、讲师、活动安排的满意程度。
三是集训总结。目的是“发扬成绩，改善不足，以利再战”。根据情况，还可以出一些《集训专刊》、《实操案例集》等，以延伸集训的效果。
完美营销集训标准
W企业的这次“2005 ‘砖家’集训营”虽然学员来自全国四面八方，虽然厂家向学员收取费用，虽然食宿条件相对艰苦，但集训取得圆满成功，学员纷纷表示学有所用，不虚此行。回顾此次集训，具有以下几个特点：
1、 以学员为中心，给学员搭舞台。集训前进行学员需求探询，集训中设置“销售情景剧”等多个学员参与的课程，甚至部分课程由优秀学员讲授，使学员由被动听课到积极参与，
2、 张驰有道，寓教于乐。此次集训在学习之余，安排了户外运动、团队游戏等活动，使得整个集训有张有驰，很好地调节了集训的气氛。
3、 实操与实用。课程的设计与讲师的选择方面体现了“实操与实用”的理念，贴近学员、贴近一线。
瓷砖导购总结范文3
内销之乱，总是从渠道拓展开始
外贸企业非常重视渠道。但是建设内销渠道时，求快不求精，是最常见到的误区。
产品准备就绪，内销团队组建也有了模样，外贸企业通常会让内销业务人员拿着产品手册，带着合同文本出去找经销商。或者，找一些媒体做招商性的广告，然后开招商会，签合同。
一旦有经销商表示了合作愿望，外贸企业大多不做细致的考察分析，划一片市场区域给他们，让他们打款，然后发货，接下来就是催促经销商抓紧分销。
如此草率地开发渠道，往往出于两个考虑：一是让经销商先卖卖看；二是反正先款后货，没有什么风险。
找到经销商卖产品不难，可卖好就小容易了。草率地将市场区域交给经销商，控制好货款，看上去没有风险，实际上隐患已经埋下了――
经销商善于运作的区域与我们的目标渠道不相符；
给经销商的区域过大，他消化不了；
经销商进货后，如何动销，我们还没有准备好；
说好了先款后货，怎么到了后来经销商总找理由想欠款；
……
内销渠道建设，不是找到经销商就搞定了一切。更重要的是，经销商是否合适，你制定的各项策略是否能够得以落实，在未来的运作中，与渠道博弈是否有优势，能否获得渠道的主动权。
一家外贸企业A拓展国内市场，拿到了国内一个知名品牌的授权，开发一个休闲食品，前提是仅拥有品牌在这个单一产品的使用权，并要交纳不菲的品牌使用费。
这个休闲食品是一个培育性的产品，国内已经有一些小企业在做，但是一直没有做大，有良好的市场空间。A老板非常看好这个市场空间，但是要重新建立一个品牌，并快速做大，他觉得非常难。
之所以交纳高额的品牌使用费，A老板的算盘打得很精。不仅是为了快速做大市场，也希望通过这次运作，帮助他建立一个全国渠道，让自己的其他产品走这个渠道。
A公司实力有限，交纳品牌使用费，做厂房改造后，购买设备的钱都紧张，更不用说购买愿材料，还要开拓市场，钱从哪里来?
A老板的确是个高手，他拿着品牌的授权，分别在华南、华北、华东、东北、西南、东北、西北七个地区分别找来七个大商，告诉他们，我现在有了这个品牌，要做的产品大家都清楚，有良好的市场空间，但是我现在缺钱。我们一起成立一个公司，你们出钱并占一定股份，产品出来后把全国市场划分为七块，你们各做其中一个大区域。
好品牌总是有很大的吸引力，于是资金的问题解决了。产品顺利出来，通过七大商很快分销到全国各地的卖场、超市和便利店。大品牌就是好使，同样的产品只要印上这个品牌的LOGO，其他小企业的产品根本就卖不动，卖场连续做几次促销，逼迫小企业产品纷纷撤架。
经过红火的1年，A老板发现，他根本无法控制渠道。七大成了七大地方军阀，而且都是这个项目的股东，渠道几乎是针插不进，水泼不进。对于企业其他产品，七大商都不是从内心里愿意销售，因为没有品牌效应。
但是碍于面子，所有的商都答应销售，进货、铺贷，就是不出力，三天打鱼两天晒网。A老板想重新整合渠道，发现难以下手，因为自己的产品已经做成了夹生饭，要建立新的渠道，调整起来非常困难。
A老板是成功的，但是他只成功了一半。他想当然地认为，通过知名品牌打下来的渠道，会成为自己的通路。显然，他发展的经销商，手上握有太多品牌产品，哪里有时间和精力推那些不知名的东西。
二级市场是内销渠道重心
国内市场层级非常复杂，一般可以划分为：特A级市场(上海、北京、广州等)、一级市场(省会城市和发达的地级城市等)、二级市场(一般地级城市)、三级市场(县级城市)、四级市场(县城和主要乡镇)。
如此层级复杂的市场，竞争环境差异也相去甚远，外贸企业拓展国内市场，哪个是重点?
很多外贸企业选择国内市场时，一般暂不进入特A级市场，因为做起来太费劲；对于各省市场，一般从省会城市开始做起。
对此，笔者赞同一半。
暂时放弃特A级市场是对的，像北京、上海，虽然市场容量极大，但市场特性过于明显，轻易进入难免深陷其中。
比如上海市场容量极大，一个中高端的休闲鞋品牌，在上海1年的销售量可以超过6000万元。但是，运营成本也非常之大，仅淮海路的一个门店，每平方米每天的租金就是数十元之巨。
上海的消费者，极度理性，而且崇尚洋货，要说服他们认知一个新品牌，非常难，需要长期的教育。当然，这个市场一旦做起来，能保持长时期的稳定。
那么是否一定要从省会城市开始做呢?
慎将一级市场作为突破口
的确，省会是一个省最大的市场，也是一个省最具号召力的市场。像深圳、厦门、苏州、宁波、青岛等一级市场，同样有很好的市场示范作用，但是这些市场的运营难度，却千万不容忽视。
1 竞争空前激烈。
一项橱柜的调研报告显示。厦门当地强势品牌金牌为59％，占据首位。其他全国性品牌，海尔为22％、博洛尼为13％、欧派为9％，分别为第3、第5和第6位，区域强势品牌好兆头为30％，好来屋为17％，分别居于第2和第4住。
一级市场是所有一线品牌和二线品牌的必争之地，也是区域强势品牌的必争之地。虽然其特点不如北京、上海、广州那么显著，但聚集的品牌往往更多。全国品牌与区域品牌共同争夺市场，竞争激烈程度可见一斑。
2 品牌消费意识强。
一个没有知名度和美誉度的品牌，非常难得到一级市场消费者的认可。
同样是对厦门橱柜市场的调研，购买一线及二线品牌，以及区域强势品牌橱柜的消费者占据67％，只有33％的消费者购买杂牌橱柜。
厦门消费者购买橱柜产品的决定因素，品牌仅次于价格适中，排在第2位。北京消费者更是把品牌放在第1位，而且远远高于第2位的材质。
3 运营费用非常高。
与特A级市场相比，一级市场的市场运作费用略低，但数字也非常之高。相同的资金，投入一级市场的效果与投入二级市场相比，后者效率要高很多。
2006年，某企业建立江苏区域的基地市场，该区域不包含苏、锡、常三个区域，也不包含徐州区域，但是包含了安徽的淮安地区。
企业在江苏市场1年的市场费用是40万元，仅南京的投入就达到18万元，其他区域总共为22万元。
结果，南京市场的提升率只有37％，而外埠区域的提升达到了93％。总体销量，外埠地区占据了72％。同
样的资金，用在地县级市场，效果非常明显；而用在南京，感觉很难发力，钱像砸在水里一样，软绵绵的没有反应。
一级市场的市场范围大，传播费用高，一旦资金有限，非常难达到效果，甚至感觉不到一点回应。一线市场消费能力强、市场潜力大，可是这块骨头的确不好啃。
三、四级市场也不是首选
特A级和一级市场已被一线品牌和二线品牌所占据，不少外贸企业便走向另一个极端，进入三、四级市场，将其作为内销的市场突破口。
随着中国城镇建设步伐加快，以县城及核心乡镇为代表的三、四级市场正在发生深刻的变化，显示了充分的市场活力。
比如截止到2007年，城市居民的冰箱、洗衣机和空调的普及率都已经超过95％，基本处于饱和状态。新增需求主要来自三个方面：
一是更新换代，白电产品在城市的普及时间较早，许多产品由于老旧需要重新购置；
二是城镇新增人口，农村人口转化为城镇人口带来了旺盛的市场需求；
三是农村消费者购买能力提升，成为新兴市场。
到2007年年底，农村居民每百户家庭洗衣机普及率为46％，冰箱普及率为26％，空调普及率8.54％，与城镇市场相比具有很大的发展空间。
我国在2009年2月份的家电下乡政策支持正式实施将成为整个白电行业的助推器。
国内很多企业将下一个市场增长点，放在了三、四级市场。一是这些企业基本完成一、二级市场的布局；二是这些企业的运营能力能够渗透到三、四级市场。
比如2007年，创维与华帝携手，共同投入巨资，启动“新农村影院工程”。创维就认为，在三、四级市场的增长幅度将远远高于一级城市，其中液晶电视的增长幅度将超过3位数。
三、四级市场的品牌竞争不激烈，但是非常难操作，不应成为外贸企业内销首选的市场层级：
1 市场广袤，难于找到发力点。
全国有县级市2800多个，有不少于5万个的乡镇，消费人群分布散，在资源有限的时候，外贸企业难以找到资源的投入点。还有诸如物流成本高、前期投入巨大、信息反馈慢等特点，都使得三、四级市场拓展充满着变数。
2 产品杂乱，各级竞争都存在。
三、四级市场，产品结构多样，价格区间跨度也大，竞争最主要集中在中低端。外贸企业进入选择中高端，市场容量较小；进入中低端，就会陷入价格竞争的陷阱。
3 产品动销要靠导购员推力。
三、四级市场的顾客购买决策相对理性，终端的推动力，对产品动销起着关键作用。可是有几个外贸企业能在短期内建设好终端，培养出优秀的导购人员?
4 广告拉动是最有效的教育手段。
三、四级市场地区广阔，地面消费教育难度很大，一般利用广告进行大面积覆盖，凡是有广告的产品消费者都愿意购买。但外贸企业要进行广告投入，无疑存在难度。
5 区域差异大，一地一策。
三、四级市场分布广泛，存在文化、习惯、风俗、禁忌的差异，运作多是一地一策，外贸企业短时间内不可能熟悉市场，存在很大的困难。
6 经销商素质不高，商业信誉不良。
三、四级市场的经销商整体素质相对较低，容易受利益驱动，缺乏商业信用，喜新厌旧，随意更换品牌，生人进入风险大。
外贸企业缺乏专业人才和经验，也没有基本的客户网络，一定慎重选择三、四级市场作为内销突破口，不要将其看做进入国内市场的天堂。
到二级市场去
国内的二级市场又是一个什么状况呢?
不同的行业在二级市场的竞争激烈程度是不一样的，成熟的行业基本把二级市场打透了，比如大家电行业。但对于多数成长性行业来说，二级市场依旧存在良好的机会和巨大的空间。
1 存在巨大的消费能力。
二级市场的消费人群庞大，多数二级市场的居民人数都超过百万，而且消费能力强劲。与特A级市场和一级市场相比，那里的消费水平尚存在一定差距，但这些差距更多体现在奢侈品和高端品牌上，对于大众消费者产品，定位于中高端，特别是中端的品牌，实际上并没有本质的差别，以至于二级市场的销售贡献成为这类品牌的主力，甚至超出特A级市场和一级市场的总和，这应引起外贸企业的关注。
德克士曾经和麦当劳、肯德基公开叫板，短短几年中，在北京、上海等13个特A级市场和一级市场，共建立754家直营店。
不幸的是，在肯德基和麦当劳的挤压下，这些店经营日渐惨淡，如今已经淡出北京、上海等特A级及一级市场。
德克士全面退出大城市市场后，选择在广大的二级市场开店。至2005年5月，德克士在福州已经拥有33家门店，全国450家门店，其许加盟店达到380家，餐厅数量仅次于肯德基和麦当劳。
进军二、三线城市让德克士找到了新的市场空间，而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。
2 不可忽视的辐射能力。
尤其是对三、四级市场的辐射能力。以耐用消费品为例，很多三、四级市场的消费者购买家电、家具、装修材料，往往会开车到地级市去购买。因为省会城市距离太远，地级市又能给他们提供更多的选择。
3 运营成本相对低，容易形成突破。
在二级市场，一定的市场投入，很容易达成推广效果。快速投入快速收益，二级市场是最佳选择。
笔者曾经帮助一个瓷砖品牌在洛阳做网络团购的推广，不到1万元的投入，换回8000多平方米的销量。
团购的条件是，50个以上消费者开始实施团购。根据消费者签单数量不同，促销让利也不一样，签单数量越多让利越大，以此鼓励消费者发展参与团购的人群。具体运营并不复杂――
与洛阳建材网站联合，提前团购信息；
消费者不断发展团购成员，企业也帮助消费者一起发展团购成员；
印刷网络团购的DM单页，对洛阳几个交钥匙的搂盘进行投递；
在搂盘交钥匙现场，做展示推广，告知团购信息；
邀请那些到门店看过产品、还没有购买的客户参加团购；
在门店举办现场团购活动，进行现场签单，随着签单数量的增加，不断滚动让利。
抓住三个要点：一是积极帮助消费者拉大团购队伍；二是根据签单数量实施滚动让利，让活动现场消费者说服消费者购买；三是利用网络平台和楼盘推广的低成本运作方式。
同样的方式，在郑州做就不是很成功。郑州太大了，做搂盘投递非常困难，而且网友太过分散。
4 主要竞争对手不是过于强势。
在国内的二级市场，很多区域品牌生存状况非常良好，虽然它们也受到全国性品牌的压力，但全国性品牌对二级市场的运营力度不如一级市场那么强势，更多面对的是区域品牌的
竞争，它们不如全国性品牌强势，为我们提供了进入的机会和发展的空间。
云南是国内最特殊的市场之一，几乎每个领域，都存在自己的区域品牌。猫哆哩是云南一个休闲食品品牌，产品是酸角糕和西番莲糕，两个单品在云南的销量达到数千万元；牛奶果盘是牛奶果汁饮料，一个单品几个规格，在云南也有数千万元的销售额；还有云南红等等。
在江西赣南山区，齐云山生产的酸枣糕、茄子糕、南瓜糕等等几个单品，每年销售额也在数千万元。在全国，谁知道齐云山?在江西他们的影响力却非常大。
这些品牌虽然偏居一隅，但销量稳定，对全国强势品牌形成了良好的区域阻击。
想当年，史玉柱重新崛起，就是从二级城市开始的。手中只有50万元的史玉柱，从江阴起步，江阴地处中国最富庶的苏南地区，拥有很强的购买能力。
脑白金以大赠送的形式启动江阴市场，向社区老人赠送了大量脑白金。老人使用后，效果不错，到周围药店去找，药店正为没有这个产品犯愁的时候，脑白金开始广告攻势，很快江阴市场被打开。
1 998年史玉柱将江阴赚到的钱投入到无锡，迅速获得成功。接下来几个月，南京、常熟、常州以及东北的吉林，全部成了脑白金的早期根据地。
攻占了一批二级市场后，史玉柱开始了全国攻势，不仅向上进驻了一级市场，而且也渗透到三、四级市场。
地级独家经销：吃得饱，够得着
经销商总希望所辖的市场范围更大，而且是独家经销。外贸企业为快速达成与经销商的合作，往往满口答应。
但随着运营的深入，你会发现，给经销商过大的地方，他难以将市场做透彻。为此，厂家不断设立新的经销商作为补充，同一个区域过多的经销商开始乱价，甚至相互拆台。
于是又要调整渠道。但这个工作花费的精力和成本很大，尤其是时间成本。外贸企业的内销品牌尚未建立起来，渠道调整必然投鼠忌器。而对于一个存在诸多问题的市场，大多经销商肯定不愿意接手。
因此，对于外贸企业而言，渠道宽度有两个重要的指标：
内销部能够管理的经销商数量；
一个区域市场内，经销商能运营的下游终端数量，以及分销商的数量。
这两项能力均衡的基础上，才是一个健康的、有前途的渠道模式。
将地级市作为经销区域单元
内销部在建设初期，管理能力较弱，那么多经销商管不过来。因此很多外贸企业选择省代模式，期望快速做到全国布局。
将区域市场做深做透，还是率先进行全国布局，是外贸企业必须要做的选择。
产品尚未经过市场检验，还没有充分的国内市场运营经验，直接切入全国市场运作，并不是一个明智的选择。国内很多成功的品牌都是从区域开始做起，奠定区域优势之后，再逐步拓展全国的。
雅客食品于1993年在福建晋江创办，经过了10年的区域市场沉淀，于2003年通过其明星产品雅客V9，实现华丽转身，迅速成为中国糖果行业的一个崭新品牌。
安踏第一家全国品牌专卖店开业是在2001年，是安踏进行全国品牌扩张的重要标志。从1 994年公司成立开始，安踏在区域市场蛰伏了整整7年的时间。2007年，安踏在香港联交所主板上市，开始国际化。2008年，安踏已经在全国建立了5000多家专卖店。
一项针对全国性品牌成长历程的统计数据表明，在中国，一个品牌成长为全国性品牌，需要8年左右的时间，在此之前都是在做区域品牌建设。
因此，区域市场突破是明智的。这些区域经常是外贸企业所在地的省份，范围再大一些的话，包括邻近的省份。
聚焦区域市场，对内销部的渠道管理能力要求比较低，管理的经销商数量也不会很多。这时候，可以以地级市为单位，划分经销商所辖的市场区域。一个省或者紧邻的一两个省。地级经销商的数量也不会很多。
将市场聚焦于一两个省，也不要走另一个极端――以县级市为单位设立经销商，那样的管理难度同样不小。
对于其他省份的拓展，因为不是重点市场，我们无须做到全面覆盖，选择一些有意愿的地级经销商即可。
不要陷入省代模式，期望省级经销商能全面市场覆盖。一旦省级经销制不灵，砍掉原有省级经销商，重新进行地级市场布局，头疼死你!
在地级市场设立独家经销商
地级市场的区域已经比较小了，我们应该保护地级经销商，最直接的方法就是让他们成为该区域的独家经销商。
国内一些强势品牌，通常会以县级城市为区域经销单元，或者在一个地级市场选择多个经销商，这是由于强势品牌已经完全占领了消费者心智，经销商虽然心存怨怼，但也无可奈何。
得力是国内办公文具最强势的品牌，所有的文具终端都需要依赖得力品牌，因为消费者大多会指名购买得力的产品。
由于品牌强势的影响力，得力采取的渠道模式是复合渠道模式，不但有省级经销商，而且以城市为单位设立地级经销商和县级经销商，这些经销商都由得力区域销售组织直接运作和管理。
省级经销商大多是批发商，责任是对各级渠道做补充性覆盖；城市经销商大多是城市批发商，责任是运作当地主要文具零售店。
而且，得力在一个城市，不会选择一个经销商，至少会选择2～5家，得力追求的是文具零售终端的100％覆盖，一个经销商难以达到这样的目标。
未来满足各城市大型文具专业店直接向厂家进货的愿望，2007年得力发起“直耕中国计划”，直接渗透到大型文具专业店。
得力的渠道模式，得益于他们强大的品牌优势，很多经销商将市场推广精力转移到其他品牌，销售得力产品是无奈之举。
这种强势的做法，可能是我们的明天，但不是内销的今天。
成熟的地级经销商完全能够应对一个地级市场，轻车熟路：城区市场，通常直接运作。而下游的县级市场和重点乡镇，通过分销完成覆盖。
毫无疑问，这样的市场覆盖不是100％的市场覆盖，但也是相对完全的覆盖。在地级市场这个狭窄的区域，如果选择多家经销商，不仅伤害经销商的利益，还很容易产生窜货和乱价。处理这些问题，给内销部带来管理的难度。
广博是与得力同在宁波的另一家文具企业，2007年全面进入国内市场，采用了区别得力的差异化渠道模式。
广博采取的全国布局方式，这是文具行业特性所决定的。办公文具如果聚焦区域市场，注定做不大，即使强势的文具品牌，在一个省内能够做到5000万元的销售额，也是非常困难的。
与得力不同的是，广博采取的是省级经销和地级经销结合的渠道模式。广博以独家经销为主导模式，特别对于地级市场，独家经销模式是对
办公文具经销商青睐的模式。
虽然广博的零售终端覆盖程度尚不足，但是其渠道模式充分调动了经销商的积极性，企业在2007-2008两个销售年度，获得快速发展，快速成为国内办公文具的一支新军。
根据终端差异准确定义独家经销模式
终端的多元化在不同的行业有很大不同。比如，建材终端类型以建材卖场、经销商专卖店两大类型组成；饮料终端类型以士多店、连锁超市、连锁便利店、KA大卖场、酒店、夜店等复杂的类型组成。
对于终端类型明显的行业，随着经销商专业化程度的提高，经销商群体也在快速沿着专业方向细分。一些经销商可能善于运作士多店，而另一些的强项在连锁超市。
因此，我们不应该将一个区域内的所有终端交给一个经销商。所谓地级市场的独家，是在某个专业终端细分领域的独家。
所以，地级独家经销模式，并不是唯一经销，而是在专业领域的唯一经销。这样可以更加精确地依据终端覆盖的要求，大大提高市场的覆盖率。
在为一个涂料品牌服务的时候，我们将企业的渠道划分为四大类：建材大卖场、经销商专卖店、工程经销商、家装渠道。
建材大卖场：是全国连锁性的，集中于一线城市，虽然占整体销量比例不是很大，但是对品牌形象的作用很大。而且这个渠道类型，单店销量非常大，企业成立KA部，直接运作。
经销商专卖店：是最为主流的渠道类型，由经销商运作，业务包含零售业务和工程业务两大部分，同时运作区域家装公司。
全国性家装公司：主要代表是东易日盛，今年全国拓展速度非常快，是企业直接运作的渠道类型，在KA部建立一个服务小组。
工程渠道：一些经销商并不善于工程的开发，为此在各区域市场设立专业的工程经销商团队，他们的责任就是开发工程项目。
这个企业的各区域市场，有经销商专卖店和工程经销商两个专业经销方式，每个都是独家模式，既不冲突又能更全面地覆盖市场。
渠道长度：力求更短不求最短
所谓渠道长度，是指产品从厂家到最终用户手中的渠道环节总和，即渠道层级数。
例如：“制造商――经销商――二级分销商――零售商――消费者”，渠道长度为3； “制造商――终端用户”，即直销，渠道长度为0。
渠道长度越短，就越接近下游环节，距离终端用户也越近，渠道控制力也越强；越是扁平的渠道，对企业渠道运营能力就越高，即所谓的“渠道下沉”、“渠道精耕”。
力求更短不求最短
国内很多强势品牌，尽量缩短渠道的长度，实施渠道扁平化运营，期望减少因中间环节过多带来的层层盘剥，以及竞争力下降或利润降低。
而外贸企业拓展国内市场，往往走两个极端：一是直接将一个区域交给经销商，下游渠道环节完全由经销商搞定；二是力图达到国内竞争者的渠道扁平程度，将渠道压缩到最短。
外贸业务涉及的渠道长度仅为1，下游环节由海外经销商运营。所以，由外贸企业依葫芦画瓢，做内销也“一脚踢”，直接交给经销商，经常采用省代模式。
而这些经销商往往能做好一些省会城市，外埠区域几乎都是蜻蜒点水。因为，在省会城市他们能直接进入终端，而外埠需要经过二级分销商，甚至三级分销商才能抵达终端，经过两级加价，产品不是没有渠道竞争力，就是没有零售价格优势，结果外埠市场基本空白。
一个休闲服饰的外贸企业，常年为国外知名品牌进行OEM。2002年，开始进军国内市场，他们以省代模式开始运作全国市场。
该公司的渠道层级：企业一省级商加盟商终端消费者，省级的作用有两个：一是以开专卖店和在商场设置专柜的方式，直接运营省会城市市场；二是同时发展所在省份的外地加盟商，让加盟商在所辖区域开专卖店，并在商场设置专柜。
到了第4年年初，企业的增速开始乏力，发现不对劲了。对专卖店和专柜一做统计发现，经过3年多的拓展，他们全国近1000个专卖店和专柜，超过70％在省会城市。商在省会城市的市场做得非常好，市场开发阶段，门店拓展速度和整体销售量都上得很快，但是外埠市场一直起不来，当企业要求商重点拓展外埠市场时，原本听话的商，变得不那么听话了。
商根本不愿意拓展外埠市场，因为服装的主要利润在零售环节，外埠的分销利润太小；
帮扶和管理下游加盟商，费力又费神，还赚不了什么钱，商基本不愿意涉及；
大量发展加盟商，商库存压力大。服装最害怕的就是库存，一旦过季，风险很大。
结果，外埠市场整整空了3年多。
随着竞争的加剧，所谓的省级商，实际上多数沦为省会城市的区域经销商。可是，内销的渠道不是越扁平越好，过度扁平并不适合能力有限的外贸企业。
如果直接运营商超系统，我们可能根本不了解商超的费用构成、对促销人员的要求、末位淘汰的残酷、商超客情关系……这中间存在大量陷阱。
一般情况下，不建议外贸企业绕过中间商，直接去与零售商合作：
1 你的议价能力较弱。
你在国内市场的占有率几乎为0，零售商处于谈判强势地位。他们关心的是利润，卖得不好就撤架。
2 账期完全可能将你拖垮。
零售商与供货商的账期基本在60～90天，加之各种名目繁多的收费项目，压力无疑很大。
3 建立合作的时间成本较大。
你与国内很多零售商之间的合作，大多都还处于“试销”阶段。双方进人互信阶段，需要较长时间。
4 对运营能力的要求太高。
渠道扁平，渠道管理幅度也就越大，对管理团队、管理能力的要求也越高，这往往超出你的运营能力。
还是前面的那个休闲服饰企业，到了2006年下半年，该企业准备收编全国省代，在各省设立分公司，直接开拓各二、三级市场，直接扁平操作。
这个步子迈得太大。砍掉省代，将其作为省会城市的区域，这是势在必行的。可是直接扁平到县级市场，难度太大了。
各省成立分公司，一下子要成立20多个分公司，运营人才出现瓶颈；
各分公司需要在全国设立20多个分仓，每个分公司面对下游加盟商过多，库存压力加大；
下游加盟商过多又造成了一个影响，就是对库存把握难度加大，过季产品迅猛增加。
忙乱地运作了1年多时间，企业再次做出调整，以地级市为单位进行区域重新划分，建立地级模式。把分仓分解到各地级商，分公司主要的职责是做区域市场策划、各地级商管理、各级分销商协销。
经过2008年一年运作，整个渠道运作进入协调状态。地级积极性也比较高，仓储压力适中，而且市场
范围也比较大，有较好的利润。
因此，内销渠道的长度，应该根据自己的能力，尽量扁平，力求渠道长度更短。但是也不能要求最短，那是你一时半会儿难以运营的。
适应内销的渠道长度
对于不同的市场层级，对渠道长度的要求会有区别：
一、二级城市的城区：制造商一经销商一零售商一消费者，渠道-长度为2；
一、二级城市的市场，以及县城城区：制造商一经销商二级分销商一零售商一消费者，渠道长度为3；
村镇市场：制造商一经销商二级分销商三级分销商一零售商一消费者，渠道长度为4；
直接运作商超系统：制造商一零售商消费者，渠道长度为1；
直销模式的渠道长度为0。
另外，工业品一般为定向分销产品，渠道比较短，耐用消费品为广泛分销产品，渠道比较短；快速消费品为密集分销产品，渠道长度最长。
比如机械设备采用直销模式，渠道环节为：制造商一设备使用工厂，渠道长度为0。如果通过经销商，只增加1个环节，渠道长度为1。因此，工业品主流渠道长度为0或1。
卫浴基本采用品牌专卖的方式，渠道环节为：制造商一经销商专卖店一消费者，渠道长度为1。或者是：制造商一经销商一分销商专卖店一消费者，渠道长度为2。因此，卫浴主流渠道长度为1或2。
饮用水的渠道长度就比较复杂，面临的终端不同，渠道长度也就不一样。商超是最短的，渠道长度为1；但是对于城区士多店、冰柜这样的终端，长度就是2；对于城区外埠士多店和冰柜，长度就是3；对于乡村小店，长度就是4。所以，快速消费品主流渠道长度为2或者3。
内销渠道长度到底多少最为合适呢，关键要看我们的主导市场在哪里。刚刚运作国内市场，以二级市场为核心，长度为2的渠道应是主流，长度为3的渠道则有力地补充二级城市的市场，把区域市场运作深透，并辐射三级市场。
SUYID是温州一家制鞋企业的品牌，这个品牌在西班牙卖得非常好。引入国内时，他们有以下渠道类型：
直营旗舰店：企业自己开的店，主要是建立样板店，为经销商提供运营样板示范作用。渠道长度为0。
经销商直营店：经销商开的专卖店和专柜，渠道环节是：制造商一经销商专卖店(专柜)一消费者，渠道长度为1。
分销商直营店：经销商所在区域下游分销商开的专卖店和专柜，渠道环节是：制造商―经销商―分销商专卖店(专柜)―消费者，渠道长度为2。
对于SUYID而言，直营旗舰店不是渠道主流；初始阶段，经销商直营店是主流，这个阶段渠道长度为1；经销商发展一定阶段，大量下游分销商加盟后，这两个渠道类型成为主流，渠道长度就是1和2。
这里需要说明的是，主流渠道的长度是我们的参考依据，不应一刀切。
样板市场：内销拓展第一步
内销刚刚起步，外贸企业缺乏的东西很多，立刻大规模渠道拓展，遍地播种，东边不亮西边亮，看上去快速直接，结果在哪里都是弱势，不可取。
样板市场打造是内销渠道稳健拓展的开始，是我们摸索市场、总结经验、制定方法、打造团队最佳的选择，可谓“磨刀不误砍柴工”。
如果不关注样板市场打造，甚至直接跳过这个环节，隐患可能就埋下了：团队磨合不到位，人员不断流动；运营管理手段缺失，出现运营紊乱；推广手段不准确，造成大量的资源浪费，经销商选择不合适，做成“夹生饭”市场……往往欲速不达。
打造样板市场，可以帮助我们达成四个目标：出榜样、出模式、出管理、出队伍。这四个目标对内销的健康运营，有着极其重要的意义。
选择内销样板的3项注意
样板市场的根本，在于其可复制性，因此不是所有的市场都能成为样板市场。
1 并非做最好的市场。
有人认为：上海是我们内销的重点市场，就以选择上海做样板。这麻烦就大了。上海是一个十分特殊的市场，无论是消费者特性，还是市场发展阶段，都没有成为样板的可能。
所谓样板，就要可以复制到多数目标区域市场去。样板一定是那些市场环境与其他区域相类似的市场，并非内销最重要的市场。比如市场的经销商实力状况、市场渠道模式、市场竞争状况等指标，应与其他区域市场相仿，不能有很大出入。
2 并非最强的经销商。
通常大家都会选择最有实力的经销商，作为内销的样板。这个的观念要一分为二地来看。
如果你的任务是渠道建设，让样板吸引其他经销商，这样的选择是正确的。
如果你的目的是总结一套经销商运作模式，选择强势经销商作为样板，往往会起到相反的作用。强势经销商在资金实力、网络状况、管理能力等方面的优势特别明显，不具备经销商群体的共性，在他们身上总结出来的运营模式，可复制性通常比较弱。
3 并非最佳的终端。
样板终端的建设与旗舰店是有区别的。旗舰店承担多重使命：品牌形象塑造、产品展示、销量贡献。一个好的旗舰店往往投入巨大，而且不将赢利作为主要目标。
样板终端肩负的使命相对简单，就是一个可以复制的模板，一个可以学习的榜样，并非一骑绝尘的领先者。其核心目标是单店赢利能力最大化，并为此建立一套终端的运营模块和方式。
样板终端打造，要注重通用性和可复制性。因此，一般不选那些特别好的门店做样板店。
上海宜山路是上海吞吐量最大的建材市场，如果选择地处宜山路的专卖店做样板，就根本不具备可复制性。
要知道，宜山路建材市场处于上海徐汇区，紧邻徐家汇商圈，地处繁华闹市区。而绝大多数建材市场地处城市边缘或城乡结合处，商圈人流、消费者购买习惯完全不同。
同样，宜山路的商圈运营成本非常高，店面租金、管理费用都居高不下。这样的费用投入对复制不存在任何参考意义。
宜山路建材市场还是强势品牌的必争之地，企业往往不惜代价、不择手段来争夺市场份额。但谁也不至于在所有终端都采取这样强势的竞争手段。
做内销样板市场，必须全程考虑其可复制性，归结起来就是：投入的可复制、经销商类型不特殊、终端具备代表性等。外贸企业评估样板，一定不是业绩第一，而是可复制性第一，并综合考量。
运营内销样板的4个关键
1 实际上是做一个体系。
一个内销样板的成功，绝非营销一个单点的成功，而是一个完整的区域市场运作体系。
“麻雀虽小，五脏俱全”，是内销样板运作最本质的特点，要求市场运作的体系化，包括：样板市场选择、经销商管理模式、终端运作模块、成本投入测算、传播方式总结、营销团队培养、促销组合建立等等。
2 投入不要倾巢而出倾囊而尽。
外贸企业做内销样板，往往陷入一个误区：集中优势兵力打歼灭战!这是绝对错误的。样板是大投入来的，复制的时候也能大投入吗?哪来的资源呢?因此要合理投入：
内销样板的资金投入，应略大于其他市场。摸索总要多花点钱，但资金投入一定要和其他市场相仿，否则没有复制的现实意义，
人员投入也不要开小灶。集中内销部运作精英打造出来的样板，在复制时一定没人能执行。
“倾巢而出，倾囊而尽”的样板投入模式，是受了打造旗舰市场的理念误导，应尽力避免。
3 有所“保留”的运作模式创新。
这里一定要区别一个理念：样板市场运作模式与企业全新模式试验是不同的。我们找一个市场作为“试验田”，目标是实现新的运作模式的可行性，而样板市场则是为了大面积推广。
4 复制不能“拿来主义”。
花了那么大的精力做出来的样板市场，一定没有错，直接复制就OK了。
实际情况往往是，不同的区域有不同的特点，一个设计再周全的样板市场，都不能穷尽所有的市场特征。
复制不是“拿来主义”，而是要因地制宜，吸取内销样板的可贵经验和思路，系统梳理后再进行复制。为此，我们一定要建立纠偏和调整的机制，不要指望一线人员会认真做这样的工作。他们往往会简单地拿来就用!
尽量在家门口打造样板
大多企业成为全国性品牌之前，都是从区域品牌开始。比如，福建休闲食品产业群的达利、银鹭、雅客等品牌；河南冷冻食品产品群及三全、思念等品牌；安徽的炒货产品及洽洽、真心等品牌。
所以，内销样板市场的打造应从家门口市场开始。不仅可以充分利用已有的地缘优势，而且能将运营成本降到最低。
需要说明的是，外贸企业的家门口市场，并非指企业所在城市的市场，而是企业所在省份的市场，最好选择所在省份的地级市。“亲近产生轻视”，“外来的和尚好念经”是中国消费者的消费理念，如果选择企业所在城市，效果并非最佳。
浙江诸暨一家做冷风机的企业，产品常年。出口越南和印度。做国内市场的时候，企业将华东市场作为目标市场。一方面以诸暨作为样板市场，一方面调动企业大部分力量，开拓整个华东市场。
但是在诸暨市场，运营效果不佳。诸暨是冷风机的产业集群，很多小杂牌的产品得不到保障。看重价格的用户，因为该企业产品价格高选择别家；注重品质的用户，对本地产品不放心，宁愿舍近求远。
在其他市场，由于厂家忙于市场拓展，没有对渠道进行任何帮扶。冷风机行业的经销商规模普遍都比较小，基本不具备冷风机的售后安装，设备维护等服务能力，都要依赖厂家予以解决。厂家不能提供及时服务，经销商就根据自己的经验来对付，后果可想而知。由于服务不到位，市场拓展如同狗熊掰棒子，掰一个丢一个。
对此，企业全面收缩市场，把家门口的浙江作为重点，并将经销商服务能力提升作为运营的关键。