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食品导购总结范文1
当工作进行到一定阶段或告一段落时，需要我们来对前段时期所做的工作认真地分析研究一下，肯定成绩，找出问题，归纳出经验教训，以便于更好的做好下一步工作。以下为大家分享关于餐饮月末总结汇报，希望能帮助到大家!
餐饮月末总结1转眼间入职--x公司工作已一年多了，根据公司经理的工作安排，主要负责餐厅楼面的日常运作和部门的培训工作，现将X年度工作情况作总结汇报，并就X年的工作打算作简要概述。
一、厅面现场管理
1、礼节礼貌要求每天例会反复练习，员工见到客人要礼貌用语，特别是前台收银和区域看位服务人员要求做到一呼便应，要求把礼节礼貌应用到工作中的每一点滴,员工之间相互监督,共同进步。
2、班前坚持对仪容仪表的的检查，仪容仪表不合格者要求整理合格后方可上岗，岗上发现仪容问题立即指正，监督对客礼仪礼貌的运用，员工养成一种良好的态度。
3、严抓定岗定位和服务意识，提高服务效率，针对服务人员在用餐高峰期的时候进行合理的调配，以领班或助长为中心随时支援忙档的区域，其他人员各负其责，明确各自的工作内容，进行分工合作。
4、提倡效率服务，要求员工只要有客人需要服务的立即进行为客人服务。
5、物品管理从大件物品到小件物品不管是客损或者自然损坏，凡事都要求做到有章可循、有据可查、有人执行、有人临督、跟单到人、有所总结。
6、卫生管理公共区域，要求保洁人员看到有异物或者脏物必须马上清洁。
各区域的卫生要求沙发表面、四周及餐桌、地面、无尘无水渍、摆放整齐、无倾斜。7、用餐时段由于客人到店比较集中，往往会出现客人排队的现象，客人会表现出不耐烦。这时就需要领班组长人员作好接待高峰前的接待准备，以减少客人等候时间，同时也应注意桌位，确保无误。做好解释工作，缩短等候时间，认真接待好每一桌客人，做到忙而不乱。
8、自助餐是餐厅厅新开项目，为了进一部的提升自助餐服务的质量，制定了《自助餐服务整体实操方案》，进一步规范了自助餐服务的操作流程和服务标准。
9、建立餐厅案例收集制度，减少顾客投诉几率，收集餐厅顾客对服务质量、品质等方面的投诉，作为改善日常管理及服务提供重要依据，餐厅所有人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使日常服务更具针对性，减少了顾客的投诉几率。
二、员工日常管理
1、新员工作为餐厅人员的重要组成部分，能否快速的融入团队、调整好转型心态将直接影响服务质量及团队建设。
根据新员工特点及入职情况，开展专题培训，目的是调整新员工的心态，正视角色转化，认识餐饮行业特点。使新员工在心理上作好充分的思想准备，缓解了因角色转变的不适应而造成的不满情绪，加快了融入餐饮团队的步伐。
2、注重员工的成长，时刻关注员工的心态，要求保持良好的工作状态，不定期组织员工进行学习，并以对员工进行考核，检查培训效果，发现不足之处及时弥补，并对培训计划加以改进,每月定期找员工谈心做思想工作，了解他们近期的工作情况从中发现问题解决问题。
3、结合工作实际加强培训，目的是为了提高工作效率，使管理更加规范有效。
并结合日常餐厅案例分析的形式进行剖析，使员员对日常服务有了全新的认识和理解，在日常服务意识上形成了一致。
三、工作中存在不足
1、在工作的过程中不够细节化，工作安排不合理，工作较多的情况下，主次不是很分明。
2、部门之间欠缺沟通，常常是出了事以后才发现问题的存在。
3、培训过程中互动环节不多，减少了生气和活力
餐饮月末总结2时间过得真快，茫茫碌碌中已近年末，转眼间我接管食堂的时间又过了一年了。
回顾过去的每一天，我作为一名食堂管理员，深感到责任的重大，工作压力之沉重。因为我所从事的工作质量，很有可能会影响到全体职工的身心健康。所以，为了扬长避短，今后能把工作干得更好，现就一年来的工作情况总结如下：
第一、作为食堂自然是离不开饮食，食堂是每个人生活中不可缺少的一部分，假如我们离开了吃的东西是不可能生存下去，所以作为单位的食堂这也是很重要的。作为食堂管理员更应多为的饮食着想，为保证每位学生的身心健康而考虑。
第二、作为一个集体食堂，食品卫生安全是关系到每一位学生身体健康的大事。首先，我们要求每位食堂工作人员上岗前,都要进行上岗前的体检，对体检不合格者不於上岗。食堂是学生用餐的地方，也是对疾病最为敏感的地方，为了使全体职工都能心情舒畅的放心用餐，作为食堂的工作人员，我有责任有义务搞好食堂的卫生工作。不定期对工作人员进行思想教育、贯彻落实食品卫生法的要求等。通过学习，提高工作人员在工作中的服务质量和意识。切实做好食堂的食品卫生、餐具的“一洗、二冲、三消毒”工作，工作台做到随用随清，每周对厨房一次大清扫。如发现工作中有不到位之处立即指出，勒令改正及时到位。全体工作人员能够认真做好本职工作，明确职责、各司其职、服从分配、随叫随到，保证了职工的工作正常运转。第三、每天，我一有空闲，就下厨房巡视，与食堂人员取得沟通联系，对食堂工作方面的所需或不足，作详细了解，如有不周，及时作好调控。如卫生情况：由于用餐人数多，前段时期食堂人员不定，使大家身心疲惫，有时没能够及时、彻底地将卫生打扫干净，物品的摆放也不够整齐。为了及时调整好工作人员的心态改变当前状况，我亲自为他们出谋划策，亲临厨房，指挥他们或配合他们一起工作。使天花板、墙壁、灶台、蒸箱等焕然一新，地面、库房等一尘不染。厨房有了明显改观，良好的工作环境使全体工作人员更加心情舒畅，干劲更足;同样，良好的餐饮环境，也给就餐人员带来了愉悦。
第三、把住食品进货也非常重要。一百多人用餐需要经常外出采购各种食品，如：肉、菜、蛋、禽、主、副食等。由我和采购员一同去采购,严把没有“检疫证”、“食品卫生许可证”的食品一律不采购，存放时间长的、变质变味的统统拒之门外，严防食物重毒事件的发生，切实保证每位职工的身体健康。在此期间在我食堂用餐的人员及职工无发生任何肠道疾病和食物中毒事故。食品卫生方面做到不能长期存放的蔬菜食品每日采购、可长期存放的食品定期采购。
第四、一年来接待了，大小用餐共计十余次。及时、准确、顺利地完成了用餐接待工作，给各级领导留下了良好的印象。同时确保了职工的正常就餐。
培养员工服务意识，提高员工综合素质
为了培养员工的服务意识，提高他们的综合素质，本年度开展了《餐饮服务意识培训》、《员工心态训练》、《服务人员的五项修炼》、《员工礼仪礼貌》、《酒水知识》等培训，这些培训课程，使基层服务人员在服务意识，服务心态、专业服务形象及餐饮专业知识等方面都有所增强，自今年四月份以来，在历次的人力
资源组织的大检查中没有出现员工违纪现象。
3、开展服务技能培训，提高贵宾房服务水平
为了提高贵宾房的服务接待能力，开展了《贵宾房服务接待技能培训》、《餐厅点菜技巧培训》，以案例分析、演示的形式对服务接待中出现的问题进行分析说明，并对标准化服务、推销技巧和人性化服务进行了实操演示，提升了贵宾房的服务质量。
4、调整学员转型心态，快速容入餐饮团队
实习生作为餐饮?a href='///yangsheng/kesou/' target='_blank'>咳嗽钡闹匾槌刹糠郑芊窨焖俚娜谌胪哦印⒌髡米托奶苯佑跋觳鸵裰柿考巴哦咏ㄉ琛8菔迪吧氐慵叭胫扒榭觯灸甓裙部沽巳 度绾斡尚T叭俗笠等恕返淖ㄌ馀嘌担淠康氖堑髡г钡男奶咏巧鲜恫鸵幸堤氐恪8每纬痰纳柚茫寡г痹谛睦砩献骱贸浞值乃枷胱急福航饬艘蚪巧涞牟皇视Χ斐傻牟宦樾鳎涌炝巳谌氩鸵哦拥牟椒ァ?、结合工作实际，开发实用课程
培训的目的是为了提高工作效率，使管理更加规范有效。7月份，根据各餐厅管理层执行不到位的现象开发了《执行力》课程，使管理人员从根本上认识到“好的制度，要有好的执行力”，并结合各餐厅执行力不够的具体表现以及同行业先进企业对执行力的贯彻，以案例分析的形式进行剖析，使管理者认识到“没有执行力，就没有竞争力”的重要道理，各级管理人员对执行力有了全新的认识和理解，在管理思想上形成了一致。
餐饮月末总结3八月份餐饮做得还不错，为了下月乃至以后的工作做得更好，现将本月的工作总结如下：
一、以提升服务品质为核心，加强服务品质工程建设餐饮服务品质的建设，是一个庞大的系统工程，是餐饮管理实力的综合体现，--年度，在对各运作部门的日常管理及服务品质建设方面开展了以下工作：
1、编写操作规程，提升服务质量根据餐饮部各个部门的实际运作状况，编写了《宴会服务操作规范》、《青叶庭服务操作规范》、《西餐厅服务操作规范》、《酒吧服务操作规范》、《管事部服务操作规范》等。
统一了各部门的服务标准，为各部门培训、检查、监督、考核确立了标准和依据，规范了员工服务操作。同时根据贵宾房的服务要求，编写了贵宾房服务接待流程，从咨客接待、语言要求、席间服务、酒水推销、卫生标准、物品准备、环境布置、视听效果、能源节约等方面作了明确详细的规定，促进了贵宾房的服务质量。
2、加强现场监督，强化走动管理
现场监督和走动管理是餐饮管理的重要形式，本人坚持在当班期间按二八原则进行管理时间分配(百分之八十的时间在管理现场，百分之二十的时间在做管理总结)，并直接参与现场服务，对现场出现的问题给予及时的纠正和提示，对典型问题进行记录，并向各部门负责人反映，分析问题根源，制定培训计划，堵塞管理漏洞。
3、编写婚宴整体实操方案，提升婚宴服务质量宴会服务部是酒店的品牌项目，为了进一部的提升婚宴服务的质量，编写了《婚宴服务整体实操方案》，进一步规范了婚宴服务的操作流程和服务标准，突显了婚礼现场的气氛，并邀请人力资源部对婚礼司仪进行了专场培训，使司仪主持更具特色，促进了婚宴市场的口碑。
4、定期召开服务专题会议，探讨服务中存在的问题
良好的服务品质是餐饮竞争力的核心，为了保证服务质量，提高服务管理水平，提高顾客满意度，将每月最后一天定为服务质量专题研讨会日，由各餐厅4-5级管理人员参加，分析各餐厅当月服务状况，检讨服务质量，分享管理经验，对典型案例进行剖析，寻找问题根源，研讨管理办法。在研讨会上，各餐厅相互学习和借鉴，与会人员积极参与，各抒己见，敢于面对问题，敢于承担责任，避免了同样的服务质量问题在管理过程中再次出现。这种形式的研讨，为餐厅管理人员提供了一个沟通交流管理经验的平台，对保证和提升服务质量起到了积极的作用。
5、建立餐厅案例收集制度，减少顾客投诉几率
本年度餐饮部在各餐厅实施餐饮案例收集制度，收集各餐厅顾客对服务质量、出品质量等方面的投诉，作为改善管理和评估各部门管理人员管理水平的重要依据，各餐厅管理人员对收集的案例进行分析总结，针对问题拿出解决方案，使管理更具针对性，减少了顾客的投诉几率。
二、组织首届服务技能竞赛，展示餐饮部服务技能
为了配合酒店15周年庆典，餐饮部8月份组织各餐厅举行了首届餐饮服务技能暨餐饮知识竞赛，编写了竞赛实操方案，经过一个多月的准备和预赛，在人力资源部、行政部的大力支持下，取得了成功，得到上级领导的肯定，充分展示了餐饮部娴熟的服务技能和过硬的基本功，增强了团队的凝聚力，鼓舞了员工士气，达到了预期的目的。
餐饮月末总结4目前餐饮行业环境相当严峻,如何搞好经营,餐饮部在酒店的正确领导下,全面落实酒店经营承包方案,以经济建设为中心,强化管理,上下一致,使餐饮部在餐饮业不景气,且承包任务重的情况下,稳步前进,取得了较好的经济效益和社会效益,现将主要8月份的工作总结如下:
一、各项经济指标完成情况:
全年实现营业收入_____元,比去年的_____元,增长_____元,增长率__%,营业成本_____元,比去年同期的_____元,增加_____元,增加率__%,综合毛利率__%,比去年的__%,上升(或下降)__%,营业费用为_____元,比去年同期的_____元,增加(或下降)_____元,增加(或下降)率__%,全年实际完成任务_____元,超额完成_____元,(定额上交年任务为380万元)。
二、8月份完成的主要工作:
(一)落实酒店经营承包方案,完善激励分配制度,调动员工的积极性。
八月份,餐饮部定额上交酒店的任务为--x万元,比去年的--万元,上升--万元,上升率为19%。为了较好地完成任务,餐饮部领导制定了内部经营方案和效益工资分配方案,按照部门、岗位、技术、技能、劳动强度等方面的不同,把经济指标分解到各个分部门,核定了各分部门的营业额、出品额、费用额、毛利率,逐月核算,超额提成,节能加奖,充分体现了任务与效益工资挂钩的原则,使他们发挥各自的优势,能想方设法,搞好经营,调动了员工的积极主动性。今年人均月收入____元,比去年同期的____元,增加了___元,增长率为__%。
(二)抓好规范管理。强化协调关系,提高综合接待能力。
1.健全管理机构,由餐饮部领导、分部门经理组成的质量管理小组,全年充分发挥了作用,小组既分工,又协作,由上而下,层层落实管理制度,一级对一级负责,实行对管理效益有奖有罚,提高了领导的整体素质,使管理工作较顺利进行。
2.完善餐饮部的会议制度。
会议包括年终总结会、季度总结会、每月经营分析会、每周例会、每日检讨会、班前班后会、财务监督稽查会、卫生安全检查汇报会等,由于制度的完善,会议质量提高了,上级指令得到及时落实执行。
3.建立出品估清供应监督制度。
为了限度降底估清品种,协调各分部门做好出品供应工作,每天早、午、晚市检查出品供应估清情况,对当市估清的品种设专薄记录,同时到有关分部门核实查证,并要求管理人员签名,以分清责任。制度建立后,原耒每市估清五、六个菜式的现象已成为历史,现在出品供应情况已处于正常化。
4.加强协调关系。
酒店分工细,环节多,一项工作的完成,有赖于各部门之间的协调合作,每周例会上反复强调,出现问题,部门之间不得相互责怪、推搪,要敢于承认错误,多发现对方的优点,搞好协调,今年大大减少了过去存在的一些脱节不协调的现象。
5.提高综合接待能力。
今年,全面抓好服务规范,出品质量,使接待能力大大提高。在做好各类社团宴会、酒会、喜宴、自助餐、会议餐接待的同时,还做好高级领导和各大公司、酒店的各类型宴会的接待,如接待了多个外国国家总统、元首、总理和使团,国内的中央部委级领导、省长、司令员、军长、市长等等领导;x月18日晚市接待单位宴客、婚筵等订餐共165席,创开业以耒日订餐总席数的记录;9月29日晚,接待婚筵共75席,创历史纯婚筵总席数的记录。由于环境优美、价格合理、味道可口、服务一流,使宾客高兴而耒,满意而归。
餐饮月末总结5时间过的真快，转眼又过了一个月。现结合--八月份实际工作开展过程中取得的成果经验教训对本月的工作进行总结如下:
一、八月份实际工作开展中取得的成果、经验、教训
㈠人员管理方面
1。爱店思想的树立
提出开展在本店人人都要树立“以店为家，爱店视家，建店胜家”的爱店思想教育活动至今，每位店员都能通过自己的行动来证明已经树立了我们这种爱店的思想。不论从每位店员平时工作的积极踊跃性、维护集体荣誉感的表现都能让我感觉到大家已经有了:‘店就是自己的家，所做工作就是自己的事业’的思想认识。餐饮店长月工作总结。
x月份以来工作任务量比较大，要完成秋冬产品和春夏产品进行换季上下架工作。一连七八天大家经常加班加点围绕着新货品数量的审核清点、秋冬产品上架的陈列布置、春夏产品退货数量的清点三个主要任务进行攻克，所有几乎员工都有牺牲自己的休息时间来店里加班帮忙而且没有一个人有过怨言。这种对待工作的态度也刚刚验证了大家的凝聚力表现和我们‘以店为家，爱店视家，建店胜家’的爱店思想。我相信只要有了好的精神思想作为动力，店里所有同事就会拥有更多的工作激情来完成好公司交给的各项任务。
2。导购专业技能的掌握
x月份进行的的专题学习，在提升我们导购技巧能力方面取得了很好的效果，通过利用每日晨会和经营空闲时间统一组织讨论学习营销理论，并运用实践到现时接待顾客中去，在晚会上交流自己总结出的导购，从而使我们整体的导购技巧能力提高很大。
坚持利用每周一、三店堂经营较空闲的时间组织复习在培训时掌握的面料理论知识，并且组织一些〈识别面料认识其特性，争做“面料知识小能手”的小评比〉小竞赛活动，也取得了很好的成效。店里所有员工都能够熟练的掌握现有产品的面料、特性。
人员管理方面的不足:
①在组织店员执行一项细小的任务中，有时只做了些安排但没有具体的监管整个实施过程。
②处理店员违反规章制度问题时，没能严格按照条令条例规定惩罚，让有违反规定的员工可能会出现放松麻痹的思想，不能认识到违反规章制度的严重性。
㈡货品管理方面
1。在严把进货关方面成立验收小组的方法很成功效果显著。
店里现有货品的数量、颜色、尺码都已登记造册，并建立能够随时根据本店实际销售数据来制定订货计划。
2。店内盘点工作实行初盘和复盘的制度，效果也很明显。
盘点中我们成立的三个小组(清点组、记录组、审核组)以“一对一帮带制度”中两人为一组，并明确提出出现盘点误差的严重性和惩罚力度。现在盘点工作的效率、准确性都有很大的提高
3。强调在收银服务的态度和质量上很抓管理，得到了很多新老顾客的好评和认可。在提高收银员操作的速度和准确度上也有很大进步。
货品管理的不足:
①在清点货品数量的准确度上还不够更精确。
②监督收银结算工作时，仔细程度不够高导致出现不应该的错误。
二、x月份工作的进展情况
本月工作量较大，围绕春夏季产品退货、秋冬新品上市进行换季上下架工作。现将本月重点工作进展情况做简单总结:
㈠货品管理方面
1.秋冬产品的验收和陈列
秋冬产品的种类、系列、数量多，在进货验收时再三强调清点数量的准确度和重要性，发现误差问题及时和仓库人员沟通处理。秋冬新品的陈列出样按:运动家居休闲区、婴幼童装区、男女精品系列内衣区、男女基础内衣区进行明确划分，在不同区域采取不同陈列方法，运用“两个统一”(统一店堂陈列服装的叠放方法，统一店堂挂衣架的间距)，来给顾客一种整体的整洁、层次感，最终寻求整体店堂的陈列出样效果。店内现有秋冬产品陈列工作基本完成。
㈡掌握秋冬产品知识方面
1.熟悉掌握秋冬产品的价格、面料、特性、工艺方法。
结合所学面料知识及产品简介牌对今年秋冬新品的价格、面料、特性优点进行共同交流学习。并讨论出最能明确介绍每款秋冬新品优点的语言模块，把我们的产品的优势清清楚楚的介绍给我们的顾客。
2。掌握秋冬产品搭配推荐给顾客的导购技巧。
利用经营空闲时间组织店员讨论店堂现有秋冬产品的搭配效果，在接待顾客时不仅能真正满足顾客的需求同时还得提高单票业绩，从而提高店堂整体业绩。
总结吸取八月份工作中的经验教训，时刻提醒自己需要注意的几点，在下步工作中及时纠正。九月份重点工作任务已经基本完成，接下来的工作重点围绕进一步熟悉秋冬产品、提高导购技能提升店堂业绩、整顿人员作风纪律三大工作。
食品导购总结范文2
一、商超：1、类型划分及表现特征：一般认定流通内的KA类商超，是以本县区域最大的商超来称谓，面积也没有明确的规定，此仅为本区域的认定。KA类商超面积在流通一般为3000㎡以上， A类商超的面积在流通一般在2000㎡以上，B类商超的面积在流通一般为1000㎡左右；特征表现为管理机构建全，要求经销商提供税票，要求厂方上驻店导购，要求各种节庆、陈列等方面的费用。
2、进店阻力：新品进商超过程中，采购总是找出理由排斥，或要求大量的、各种各样的费用，或要求压低价格，那么如何化解，并达成进店的目的。
阻力一：进店前调查事项分为商超的面积，新店开业的时间，食品饮料区的设置、产品结构的搭配，结款期，采购的个人情况等。
阻力二：谈判中遇到的阻力分为以不适销为借口拒绝产品进店。解决：举例外地某商超的热销，以及央视广告的拉动。
阻力三：采购以毛利点低于15个点为借口拒绝进店。解决：饮料整个行业单价的毛利都不高，某某产品的毛利点已经考虑到商超的运营成本问题了，产品畅销带来的利润可以弥补该方面的不足。
阻力四：以产品新鲜度，货龄上架期不超三个月为借口拒绝进店。解决：少进多送，保证货架期新鲜度。
阻力五：以设驻店导购及高额进场费或其它各种节庆费用为门槛阻挡进店。解决：费用可以问一下同类竞品的情况。
作为一线品牌某某，采购拒绝进店只是谈判的方式，他不会不销我们的产品，只是谈判的方式或者门店老板与当地经销商有误解。毛利及产品的上架货龄与经销商协商确定后即可搞定。
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：“摆得好才能卖得好”缘由是摆得好整齐才有高点击率，才会给顾客留下印象，长久的不变的形象能够增强消费者的认知度及信任感，从而产生冲动性的购买。
阻力一：超市要求统一的品项陈列，比如按容量划分，按规格，按价格，按包装，就是不按品牌。解决：超市要求便于顾客挑选，我们要求统一整齐，可以通过与小组长沟通或自已动手来尽可能统一，整齐。如有费用则必须统一。
阻力二：竞争对手把前三位的陈列提前买走了。解决：如果无费用的话，那么紧贴着竞品陈列，如有费用的话，要与商超沟通看竞争对手的合同什么时间到期提前签下合同。
4、如何把产品推进店主心里，使其说在嘴里？解决一：找准离消费者最近的人去做工作，即在商超中主推的往往是饮料组中的理货员，或相关柜台的导购员。
解决二：给予一定的销售提成是最佳的方式，但是没有费用利用赠品做客情也可。
解决三：在两者都没有的情况下，只有多沟通成为朋友，或者多指点成为老师，则相关人员必会多推某某。符合国人的心理，愿意给朋友帮忙。
二、流通：1、流通类型划分及表现特征：A、传统型夫妻店（仍以柜台销售为主）约占流通总销量的10%左右，爱打价格战，但是我们可以忽略不计，基本没有潜力可挖，这些零店可能会被市场的发展而淘汰。 B、现代小型超市（30-50㎡，有的兼营往村里供销店批发业务）约占流通总销量的50%左右，爱打价格战，但是这部分零店销量大。店主精明，灵活，经营意识好，现在也开始索要陈列费用。且没有品牌观念，谁给的钱多就把谁摆的最好，谁的利差大就给谁主推（因为他就相当于导购的角色）。而他（零售店）恰恰是我们在流通市场上的主要销售门店。费用投不投。 C、千村万店连锁超市（50—100㎡左右）占流通及乡镇总销量的30%左右。已发展为规模化、连锁化、管理正规（如平泉富源配送），虽有货架费，但注重产品的多样化及品牌化，对一线品牌比较认同，货架费用不太高。D、季节性食杂店：约占流通总销量10%左右，特征：食品百货店在淡季卖食品，一旦进入9月份以后，才开始进一些适销的产品。
2、进店常见的阻力：流通中包含小超但其特性与大超有所区别，表现在更灵活，要利更快，更高。进店前调查事项分为商超的面积，经营竞品的日期，新店开业的时间，食品饮料区的设置、产品结构的搭配，商店周围的居住人群，街上的客流等。以了解此店适销哪个单品，首荐必销，才能让店主对我们产生信任，而信任是推销产品的最好武器。
阻力一：以不适销为借口拒绝产品进店。解决：举例外地某商超的热销，以及央视广告的拉动。
阻力二：采购以毛利点低于15个点为借口拒绝进店。解决：饮料整个行业单价的毛利都不高，某某产品的毛利点已经考虑到商超的运营成本问题了，产品畅销带来的利润可以弥补该方面的不足。
阻力三：以产品新鲜度，货龄上架期不超三个月为借口拒绝进店。解决：少进多送，保证货架期新鲜度。
阻力四：以设驻店导购及高额进场费或其它各种节庆费用为门槛阻挡进店。解决：费用可以问一下同类竞品的情况。
阻力五：以竞品库存大，资金紧张为由拒绝进店。解决：某某这几个单品在某某卖得特别好，现在央视在打着广告，你这里要是有人来买，没有货的话，会流失客源的。再说开超市就要品项全才会招徕人呀！留两箱才几十上百元，哪会没有呢？
阻力六：以品牌全，产品多为借口拒绝进店。解决：饮料你那里是有，但是果汁产品中的第一品牌某某并没有呀，我们的产品能够为你拉来不少顾客呢？先进一点试销一下，如何？
阻力七：以有风险为由拒绝进店。解决：先进来一部分单品，看看卖得好不好，卖得好再进其它单品，卖得不好可以调货。
阻力八：价格高，我卖小品牌的一样，进价低，利润高，某某不赚钱为由拒绝进店。解决：产品一产品的品质是不一样的，笑着说价格低你喝吗？是呀，你都不喝，当然也有人喝，不过马上过节了，送礼还是送咱某某的产品呀。
阻力九：夏天碳酸类饮料比果汁好卖，拒绝进店。解决：果汁产品对你的饮料产品是一个填补，而且某某产品是名牌，因为你没有放在冰箱里冰一下，所以卖起来有一定难度，建议你可以先进一点，比如红绿茶，真系列等。
阻力十：某某果汁提价后，没有去年好卖，今年康师傅，统一的好卖为由拒绝进店。解决：提价是大势所趋，今年各种原材料都在涨价，所以果汁也涨了一部分，产品是否畅销主要还是在于零店主推呀，你一推就能卖动了。这样你可以先来一箱卖卖看。
阻力十一：以口感不好为借口，拒绝进店。解决：最好打开一瓶由店主品尝一下，这样一方面店主喝到不花钱的果汁，同时也会对我们的产品更有信心。
阻力十二：以货架满负为由，拒绝进店。解决：零店往往陈列不整齐，这里动手一码齐可能就会腾出空来，这里店主看到你的行动，不要产品进店也不合适了。
阻力十三：以天气转凉为由，拒绝进店。解决：果汁的饮用正好适用于天气渐凉的时候饮用，这时进店的最佳选择。但往往是借口而已，多聊聊是否因为服务问题导致店主不原卖货，或者是其它问题。
阻力十四：以不想上新品为借口，拒绝进店。解决：果汁产品对你的饮料产品是一个填补，而且某某产品是名牌产品，新品项带来新客源，能够提高门店的集客力。
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：产品由货架低层到可视层的调整，产品位置由靠后到靠前的调整，产品由单一品项到单一多品项陈列的调整，生动化陈列的调整都都会提高我产品的销售力。但店主不一定买帐，通常会以下说法来拒绝你的调整。
阻力一：产品在第五层陈列，准备移动到第二层陈列。唉，你别动，摆那挺好的，你一动就乱了，实则是担心你只做自己产品的陈列，打乱其原有的整洁度。解决：老板，没事我给你做一下陈列，把你的整个货架都给你摆放整齐，我只是把我们的产品往上面那层放一下。您放心好啦，不会给你搞乱的。
阻力二：产品在第五节货架，准备移到第一节货架。唉，你那个摆在那里挺好的，别动了，前面那个出了费用的。解决：噢，老板这样，第一节出陈列费我们没有我们摆第二节总行了吧。紧贴有费用做陈列，无费的店力争做第一陈列。
阻力三：产品每个单品只有一个展示面，准备调整为两个面。唉，那个挺好，你别移动了，就摆在那，都是出了钱的陈列。只有你家不出钱。解决：噢，我们知道，装作漫不经心一边聊天一边做陈列，转移注意力的方式达成目的。
阻力四：产品现有第一陈列，公司下发了宣传海报，要求贴在第一陈列上方。店主为了整体美观不愿让贴。解决：老板我们把最新的宣传用品都贴在你这里了，整个市场都没有几张，你这卖的这么好，我才给你申请过来的。贴上看看好不好看。边说边贴。
4、如何把产品推进店主心里，说在嘴里？解决一：利益拉动，每卖出一瓶，给予一定的销售返利。
解决二：卖点提炼，找出易记且能够表达产品特性的一到两个卖点，在日常理货中反复向零店传达，使其自觉传播。
解决三：承诺给予的返利及进兑现，增强零店主的对返利的认知度和渴求感。
解决四：坚持按照理货路线来进行铺货，通过定期的走访来强化店主对某某产品的理解，从而主动推销产品。
解决五： 为零店的经营出主意，想方法，一旦你的方法为其带来利益，则必会成为朋友，相关人员必会多推某某。符合国人的心理，愿意给朋友帮忙。
三、社区：类型划分及表现特征：A、季节性冷饮店（点）夏季500系列的销售主力军，虽然销售的份额不大，但是其口碑（口口相传）宣传的作用巨大，往往能够带动夏季消费的潮流。B、便利店10-20㎡左右，特征是守在居民区，或小区内，目标人群明确且固定，是提高品牌知名度的好地方。如何把产品推进店主心里，说在嘴里？根据社区的消费群体推进适销的产品。
四、餐饮：类型划分及表现特征：酒店（大型特色店）100㎡左右，约占餐饮总销量60%左右，有服务员且着装统一整齐，收取进店费，压款，收取瓶盖费等。主销高价位产品。餐馆30-80㎡左右，约占餐饮总销量30%左右，有服务员但着装不统一，压款，收取瓶盖费等。路边店（夫妻店或亲属帮衬）10-30㎡左右，约占餐饮总销量10%左右，无费用但销量较小。
2、进店常见的阻力：进店的导入语一般从其服务员的服务情况，生意旺，饭店的管理现状，吧台的管理，酒水谁卖的好，厨房的厨师水平，导入其进某某的产品。
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：餐饮门店的情况比较特殊，一般进店后自然会摆在吧台上销售。
4、如何把产品推进店主心里，说在嘴里？解决一：给予服务员兑瓶盖返利，以促使其主动推销某某产品。解决二：进货多了给予门店返利。解决三：给予吧台人员一定的促品，促使吧台向老板提品畅销的信息，告诉老板果汁类产品只有某某的好卖。解决四：如果有竞品在酒店销售，以利益促使吧台不摆其产品，服务员不推其产品，以某某买断销售来告之顾客。
五、特通：类型划分及表现特征：县城市场的网吧规模及顾客群基本上都相差无几，只要有利润，适销即可。
2、进店常见的阻力：口感好吗？不好卖，顾客不认知该品牌？
3、生动化陈列或调整陈列过程中常见的阻力：一般均可冰冻化陈列。
食品导购总结范文3
根据马斯洛需求层次论一个或一个组织的需求分为五个阶段，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。因此用最直接增加费用投放的方式并不能从真正意义上解决问题，而且也不符合公司费用预算和控制计划。很多经销商也是抱着会哭的孩子有奶喝、不哭的孩子没奶喝心态向工厂争取更多的费用支持。经销商有关费用的抱怨已经成为众多业务人员不得不面对的问题；如何从专业的方法和技巧进行解决？
解决之前提
资源规划
每家公司的促销费用都是有限的，而且用之于市场应该也是取之于市场；因此公司针对某个市场都会有促销费用预算，根据销售收入或其它指标按一定的比例提取促销费用，然后分为进场费、条码费、地堆费、导购员工资、消费者促销等项目进行分解预算；（见表一）
促销费用项目1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月
全国KA费用
DM费
陈列费
进场费
临时理货员费用
消费者促销
通路促销
其它通路费用
促销费用1合计
经销商返利
品种1特价费用
特价销量
单箱费用
费用总计
从表格上看，其实尚有很多的隐性资源并未整合；如公司发放的促销品资源，广宣品物料资源等等，如何对各类资源进行有效整合，有规划、有跟踪、有评估的进行投放是提高促销资源使用数量和质量前提。
解决之策略
1、集中资源投放
记得电视剧亮剑里有这么一个情景，八路军某连在攻鬼子一个据点准备突围而久攻不下，而后调李云龙连负责该据点突围，李云龙要求全连战士在贴近据点50米前不准发一枪一炮；到了贴近据点50米距离时，李云龙要求全连战士听其号令，在同一时间将手榴单投向该据点；该据点瞬间被拿下。资源投放同样也要讲究策略，同样数量的子弹在同样的战场通过采用不同的方式，效果差异明显。
2、“石油换食品”
较多的经销商业代或工厂业代由于缺泛经验，在促销资源执行欠缺技巧，往往是谈DM时只谈DM、开展消费者促销时只谈场地配合，业代只会输血而不会造血，所以造成促销资不足的现像。其实可以通过“石油换食品、资源换资源”策略放大促销资源总量，例如安排DM档期时可以要求配合免费地堆陈列，而投地堆陈列时要求配合免费配合DM宣传；依此类推消费者促销、促销品资源、导购员等也都可以进行促销资源放大。
解决之方法
1、观念调整
很多经销商为了搞好与其客户的关系，几乎已成为其客户的代言人和传声筒；不管对方提出何种“南京不平等条约”只管往上传递。更甚者干脆先斩后奏，然后软硬兼施逼迫厂方同意。原因是经销商所投的市场费用是厂方的钱，不花自已的钱当然不心痛。这是经销商观念存在问题；因此需让经销商明白总体费用是有限的，费用投放的目的是提升品牌和提高销量，应科学的投放和得到最大化的产出；因此促销费用的钱等于是你经销商的钱。
2、专业服人
每月末对下月促销活动进行计划，然后打包约谈经销商计划实施；对每一项促销活动计划分促销背景、促销目的、促销产品、促销时间、效果预估、费用预估、经销商获利、费用分摊、执行人员、后续跟进十项内容与经销商详尽对谈，可以想像，经销商听完后肯定犯晕。
3、超强揪错
食品导购总结范文4
厂商的合作对于一些稍具规模的厂家都会在经销商处安排一名厂家代表协助经销商进行管理，建立一种团队管理模式，以经销商为主，厂家为辅的双重管理机制。对于这样的团队管理，为了更好的打造一支良好的销售团队，稳定团队的信心和激情。厂商的合作管理恰恰需要“说唱脸谱”中的红脸、白脸管理相配合，将团队进行打造和管控好，恰到好处，收放自如。有利于团队的良性、和谐管理。
案例分享：夏总是山东市场的一名地级市的知名食品的经销商，手下有13名业务人员，自己平时不精于管理，团队的管理趋于放羊式，后来其中一个食品厂家在他的市场处安排了一名客户经理协助他进行市场精耕，夏总就和这位王经理就合作了起来，小王年龄不大25岁，但却有多个市场成功拓展的经验，尤其善于团队管理。这让夏总很高兴，两人也很能谈得来，于是夏总就请求小王进行他团队的精细化管理，助力他的产业做的更大些，这种事情，本身小王就有义务，看夏总如此热情，当然乐意效劳，满口答应。第二天，夏总就在员工大会上进行小王的介绍和今后他会领导和督促大家进行市场建设和整改的精神进行了传达，小王就这样让经销商团队都认识了他。在工作中，夏总和小王进行分工配合，各自精管一块，除了市场的建设以外，对与在员工情绪管理上，他们也进行了红白脸式的配合，各自充当不一样的角色。例如在会议上对员工的表扬和批评，夏总和小王的红白脸式的配合，让团队的状态不卑不亢。配合的激励或打击让团队工作的成效明显比之前要好很多，员工的思想活动和情绪不满对夏总的意见在小王的努力下，协调解决，团队管理上不在处于纠结状态，夏总的销售在小王的帮助下实现了新的增长，对与合作信心夏总也是十分高涨。
红白脸一:市场分配有界定，各自精管半亩良田
厂商双重管理机制的分工，以经销商作为销售流程和日常管理为主体，厂家人员作为市场建设和检查为主体作用。所以在厂商人员的关系中，重点还是经销商，厂家人员起监管辅助作用。但是无论谁主谁次，主要是讲究管理的配合度和默契度，这种配合和默契是建立厂家和经销商有良好的合作的基础之上的，并且互相信任想做好市场的强烈意愿，这样的合作伙伴才会通力合作去管理好团队。
现在国内的很多大型经销商公司，都已经在延续着这种厂商合作管理的模式，厂家代表驻经销商处定点协助管理和合作，更密切的关注市场动态和团队打造。效果很好，皆大欢喜。厂家经理成为了经销商公司的得力助手或顾问，协助打造精锐终端部队，厂家也在管理过程中更加熟悉市场和团队状态，厂商的合作深度和摩擦也因为更了解而减少了很多。更多的是商量怎么办？而不是停留在干什么？
而中小型传统商贸公司，劣根性的“厂商对立”式的独立运作方式，让这种关系的推进很慢。厂家和经销商在市场运营中各自极端的代表各自利益进行恶性博弈，互不参与对方业务，经销商排斥厂家干涉“内政”，结果厂商矛盾不断，市场毫无起色，最后不欢而散，或两败俱伤。
厂家的代表参加经销商会议的早晚会，并将厂家的要求和标准在会议中进行布置，经销商领导主要对终端拜访的订单、发货、调货、回款等经销商公司的运营重点进行布达工作。双方有分界但不冲突，是相辅相成的合作阵营。因为有共同利益：问市场要效益，市场是人做出来的，共同的团队管理是他们的共同利益点。
红白脸二：市场检查分析会，笑骂皆学问
厂家人员的主要任务是对市场建设和销售达成的管控和发力，销售的达成需要市场的建设成功做铺垫，这是相辅相成的，这样以来，厂家走访市场，总结市场，整改市场的作用很大。厂家人员的走访市场，一般有3种，1、自己一个人的独立走访，2、与经销商业务的协同拜访，3、与经销商老板一起的暗访，4、与经销商一起让业务员陪同的走访，5、与厂家检查领导的走访等。对与厂家驻地代表和经销商公司的合作走访，主要集中在前4种情况。其实无论是那种走访形式，都希望市场能够有好的改变，在经销商老板态度积极的情况下，市场的建设实际的执行者还是在终端业务团队身上，所以让团队有斗志，不骄不躁是团队管理的关键。
走访市场的会议上的总结：一个打，一个揉就是厂商合作管理的一个核心。在表扬的时候：厂家是市场标杆的建设检阅者，是表扬的主体，批评的时候也是大胆的批评和指责不足，并给出整改排期，经销商老板的作用是附和厂家人员的观点，支持的态度，同时进行圆滑的结尾。同时给予团队信心可以做好。来协调团队的心理平衡。
这样一个打，一个揉的做法，红白脸配合，让业务团队的心理承受能够平衡，不至于双方都捧，捧的太高而骄傲自大，不去踏实做事，也不至于打击过大而团队失落，无干劲！这样的会议上，厂商的配合，会容易推动工作，也赢得团队信心。
红白脸三：促销资源的管控，悠然见南山
终端业务团队大多都有个通病：感觉公司的给的资源支持都是应该的，且不太在乎资源的投入使用效率。特别是一些促销品的使用，会造成很大的浪费。例如有的厂家给经销商公司配发3000个促销杯子，然后需要终端业务投放到各自门店，结果每人领了几百个，在市场的走访中往往见到的却不多，使用效率很低，这样的事情，除了执行力以外，很大程度上是因为促销品充足，申请的容易，投放起来就不在意，业务员到导购员手里，导购员将赠品储存在存物柜里，拿出来少量的赠品进行使用，检查的时候会发现很多赠品在销售第一线导购处使用率低。这样的事情需要在经销商处设立厂家促销物料促销活动为主体的管理机制，赠品申请表，赠品使用投放表，门店、导购签收单，赠品使用记录表，售卖产品的小票等证据。这样的促销管理流程和表格由厂家人员进行制定和追踪，可以通过管控，提高赠品的使用率，刺激产品的销售。
经销商团队也会慢慢上规矩，这样的管理，可能会造成人性化的不信任感得产生，这时候经销商老板和团队的沟通就是剂了。制度和人性化的管理总是相辅相成的，缺一不可，经销商可以在团队中进行说教，支持厂家的活动标准，虽然流程繁琐了但对与市场的标准化建立还是大有益处的来推动业务团队来执行，从人性化的角度进行说教。来从人性化推动事情的进度和执行层面，人治加上法治会取得更好的执行效果。
厂商的红白脸的合作，既让团队按照高标准制度做事，也不会心存杂念，对团队活动的执行会有很大的帮助。如悠然见南山般潜移默化中见到标准和新的历程。
红白脸四：管理中矛盾升级，充当和事佬
金无足赤，人无完人，谁也不能保证哪一个团队领导不犯错误、没有判断失误的时候，有时候经销商领导也会出现判断失误或语言过激，激怒团队的核心成员，造成很大的矛盾和误会，错误的训斥自己的下属。导致下属忍气吞声，工作无积极性，或是一怒之下，一纸申请，欲离职走人。此种情况可能因为经销商领导碍于面子，曾口出狠话，覆水难收，又不肯认错，怕影响威信。但又恐失去良才。常常会处于矛盾状态。当然类似的事情反之也同样会发生在厂家人员的身上。
在人员管理过程中的过激行为导致类似矛盾的出现，这样的管理情况的出现，小的影响是个人，大的影响就是团队了。当经销商领导遇到这样的情况的时候，可以有自己的下属主管给自己解围，同样也可以依靠厂家人员来做这个“和事佬”，厂家人员一般在管理角色中充当的白脸机会较多，训斥员工的机会较少，整体在员工心目中是一个可以“谈心事，道公司不足”“知心哥哥”的形象，所以厂家的威信和信任度在一定程度上可能要超过经销商主管类人员。厂家充当和事佬能够打开经销商人员的心扉，对症下药，说服他们，达到消减矛盾，稳定团队，留住人才的目的。这样的事情恰恰需要中间有个和事佬进行大事化小，小事化了的思想疏通工作。协调好之间的关系，两头做工作，充当白脸，进行协商，将矛盾进行降低，恢复团队的稳定性，握手言和或是无声胜有声的理解一方心声，而作为传话员，协调好他们的关系，进入正常的管理中去，促进团队的稳定性。
红白脸五：公司管理升级：双方配合见效果
经销商老板在企业发展到一定的程度，会进行管理的升级，比如经销商公司的公司化运营，管理制度更严格，对业务员的素质要求更高，对与自己企业的发展是个挑战。新的标准的拔高，会一时让员工很难承受一些新的要求，或力不从心，或抵触抗拒，这个时候就需要厂家和经销商进行配合，度过转型管理这一关。
食品导购总结范文5
特邀嘉宾：
贺军辉（某公司营销副总）
杨荣华（某公司营销策划经理）
朱军祥（亚华南山销售经理）
主持人：市场竞争全面加剧，买方市场的格局使终端卖场的地位不断上升，那么作为中小企业，如何面对日益庞大的超级终端呢？今天就请三位实战派营销人谈谈这个困扰很多中小企业的难题。
贺军辉：这个问题确实有研究的必要。我们知道一些大企业以强势的品牌、稳定的价差可以做到对大卖场不交或少交费用。但中小企业因为品牌号召力小，与大卖场谈判的地位不对等，往往要应对苛刻的“费用剥削”。
1．首先，中小企业要认识到大卖场是稀缺资源，随着市场竞争的加剧，买方市场的形成，终端特别是超级终端越来越重要。
生产厂家——经销商——零售商——消费者是商品流通的通路，买方市场的形成将使得越接近消费者的环节就越占主动。因为形成了品牌效应，消费者认为大卖场出售的商品就是有质量保证的，其整体价格水平相对较低。大卖场的自有品牌或无品牌商品和生产厂家的增多就会导致厂家的谈判地位不断下降。
中小企业一旦与超级终端合作，意味着厂家的物流、分销、陈列等营销成本大大减少。过多的生产厂家争夺有限的超级终端资源，就必须面对苛刻的供货条件，而供货商为了维护价格体系，不愿意直接降价来满足大卖场的要求，那么，大卖场就会采用进店费、赞助费等形式获取利润。
2．进入的超级终端是企业极其重要的营销资源，这些资源会随着大卖场的势力增强而升值，所以越早进入，就越占据主动。
3．不能简单地把大卖场的进店费用看作是营销费用支出，而要看成是终端资源的投入，要计算的是其投入产出比，可以在多长时间内通过销售利润赚回进场费用，而不是仅计算其费用支出有多大。
4．凡事要适可而止。如果厂家要求不交进店费，就会导致谈判成本增加、因无法进店而损失的销售利润攀升。企业要把进店费用看成是一种投资行为，而不是成本支出。即使是大企业，如果一味地要求不交进店费，反而会削弱其强势品牌的终端资源占有率。
我知道有一家食品企业在长沙是强势品牌，平和堂商场要求其补交进店费，老总认为自己产品是畅销产品，不同意，结果被卖场下了货，扣了应付款。拖了一年，厂家损失了40万元的销售利润，只得乖乖地补交进店费。你说这家企业是赚了还是亏了？
5．游戏规则的制定完全取决于供货商和大卖场之间的实力对比。你的品牌影响越大，市场占有率越高，话语权就越有分量。当然，稳定的销售利润也是其谈判的筹码。但中小企业没有这种话语权，其交易条件基本上没有过多的谈判余地。
主持人：有道理，但照你这样说，中小企业就没有办法应对大卖场了吗？
贺军辉：办法总比困难多。大卖场的交易条件苛刻，这是因为中小企业没有掌控主动权，所以就没有谈判的筹码。
掌控主动权要付出代价，丧失主动权则要付出更大的代价。做市场，就必须要投入，就必须要付出代价，这是不容置疑的。但付出代价有两种方式：一种是为掌控主动权而付出代价，另一种是因丧失主动权而付出更大的代价。不愿为掌控主动权付出局部代价，就要为被动而付出整体代价。
所以，掌控主动权才是最大的效益！
主持人：那是否有中小企业掌控主动权，“降服”超级终端的实例呢？
朱军祥：实例就由我来说吧。“丰华麦片”开拓某市场时，发现佳用超市占据了麦片市场最大的零售份额。如果不进入佳用超市销售产品，该市场就很难打开，但超市开出的交易条件却让“丰华麦片”的夏经理无法接受。
夏经理知道光靠谈判是不能解决问题的，于是就采用了“先易后难、围而不打”的策略。首先通过广告、促销等做好周边市场、传统批发渠道和中、小型卖场，通过提高产品的市场地位确立了一定的优势，但这时佳用超市还是坚持其进店政策。
久攻不下，夏经理急中生智，在产品的宣传手册中把佳用超市等几家大的超市作为指定购买点。宣传手册分发后，就不断有顾客拿着宣传手册到佳用超市去购买“丰华麦片”，结果佳用超市没有货，顾客就转而到其他超市去了。
这件事被佳用超市老总知道了，就限期采购部把“丰华麦片”引进店来。采购部经理给夏经理打电话，他就以在县城做促销来敷衍，一周后才露面。见面时，采购部经理先入为主：“你们未经允许就把佳用超市作为指定购买点，我们要告你们。”夏经理就只道歉，不谈合作的事情。这时采购部经理想到老总交代的“限期”，最后还是妥协了。结果，丰华麦片当月销量就翻了一番。
这个案例中，夏经理就采取了先做常规终端，启动市场后再与大卖场谈判的策略。
主持人：我们认识到了超级终端的重要性，接下来谈谈如何具体和大卖场合作？
杨荣华：1.大卖场会不断提出更苛刻的条件，是认为供货商可以做出更大的让步，所以不宜把厂家的底牌过早的暴露。
2.大卖场会调查供货商给竞争对手的交易条件。所以中下企业要做好保密工作，使大卖场认为得到的是最优惠的条件。
3.要做好长期谈判的准备。大卖场会对其他超市的零售价格、销量走势进行调查，倒算出供货商给予同行的交易条件，再向供货商施压。
4.有些中小企业喜欢把超级终端交给大经销商做，因为大经销商同时经营了几个畅销品牌，可以把中小企业的产品一起捆绑进去。但大经销商往往还是把高昂的进店费和其他费用摊到中小企业头上。同时，经销商结到款也不一定能及时回款，这反而增加了中小企业的货款风险和回款周期。而且经销商往往不会承担现款进货、然后铺货给大卖场的风险，这样就会加大中小企业的资金压力。
最好的办法是以经销商的名义捆绑进入大卖场，借助大经销商的关系降低进店费用，回款是直接回到企业的账户，然后企业再返还给经销商一定的利润或一次性补偿一笔费用。
5．超级终端有时被看作一个检验认证机构。如果一种产品被超级终端认同，也容易被其他渠道所接受。因此，中小企业的产品一旦进入超级终端，就可以作为谈判筹码在其他终端卖场作宣传推广。但也要看到大卖场的某种商品零售价一旦放下来，就会产生价格连带影响，其他卖场就会罢卖，或者要求供货商给予更优惠的供货条件。
6．中小企业的产品进入了大卖场并不代表产品畅销，启动终端销售才是关键。大多数超级终端每月都会依照销售额对同类商品实行“末位淘汰”。产品被淘汰后，前期的各项费用通常不退，产品再次上架还得重新交费，而且再次进入大卖场就会难上加难。所以中小企业就必须在大卖场直接介入终端运作。
主持人：那么如何启动终端销售呢？
朱军祥： 生产厂家在大卖场销售现场所能做的工作包括三大项：陈列、导购、促销。
1.在销售现场，将商品尽量多的陈列出来展示。商品被展示的机会越多，消费者与之接触的次数也就越多，那么实现购买的机会就越大。
商品陈列生动化的任务：（1）让顾客容易看到；（2）让顾客容易挑选；（3）让顾客容易拿取。商品陈列生动化就是为了实现商品快速、大量地销售，其基本要件为：易看、易摸、易了解、易拿、易整理及丰富感。
2.导购是第一推销员，对产品销售有决定性的影响。中小企业要与营业员进行良好、有效的沟通，加强营业员的导购作用，提高每个导购促销员“临门一脚”和“多进一个球”的能力，提高公司在终端的认知率和美誉度。导购服务精细化要有严格的日报表制度、周例会制度，定期做好月总结、表彰会等，调动导购促销员的积极性。
3.终端促销是最直接、最有效的手段，这可以刺激消费者的随机购买。
在每一经营年度开始前统一规划好促销主题，并根据促销主题安排月底、周等不同时段的促销形式。在与各超市签订供货协议的同时，也要签订促销协议，将厂家的促销主题与超市的促销活动与时段相互配合。
作为产生直接购买行动的不同类型促销活动，应同时符合两个原则：一是娱乐原则。促销活动要使顾客感到有趣味娱乐性；二是让利原则。只有让顾客感到有利可图时，促销才能起到作用。而且中小企业在促销规模上比不过大企业，就要在促销创意上领先。
主持人：好，非常感谢三位参与今天的讨论，我相信三位精彩的发言对众多中小企业都会有所启发。最后，让我们每人用一句话来结束今天的讨论。
贺军辉：谁掌握了主动权，谁就有制定游戏规则的权利。所以，掌控主动权是关键。
杨荣华：终端不是万能的。中小企业尤其要狠抓大卖场的终端推广工作。
食品导购总结范文6
《中国中医药报》讯 国家中医药管理局在其网站公布了对部队医疗机构虚假违法中医医疗广告的监测情况，共监测到四家部队医院违规广告21条。
该局政策法规与监督司监测了全国部分报刊中医医疗广告情况，监测到部队医疗机构虚假违法中医医疗广告21条次，分别是北京武警三院、天津8630部队医院、广州第一军医大学附属第二医院、西宁536医院。
刊载虚假违法中医医疗广告的报刊多为都市报，涉及病种包括胃病、皮肤病、肝病等。违规行为包括无或已被撤销《医疗广告审查证明》医疗广告；宣传治愈率、有效率等诊疗效果；涉及、迷信、荒诞、贬低他人等方面；使用和武警部队名义等。
工信部、农业部等6部门：联合公告禁产禁销莱克多巴胺
新华网讯 工和信息化部工信部、农业部、商务部、卫生部、国家工商行政管理总局、国家质量监督检验检疫总局联合公告，自2011年12月5日起在我国境内禁止生产和销售莱克多巴胺。
国家首席兽医官于康震介绍说，莱克多巴胺属于“瘦肉精”的―种。“瘦肉精”是β-肾上腺受体激动剂类化合物的俗称，包括盐酸克伦特罗、莱克多巴胺和沙丁胺醇等十几种物质。β-激动剂类化合物大多是医学临床普遍使用的平喘类药物。
据了解，上世纪80年代初，美国学者发现给动物饲喂盐酸克伦特罗，可以提高瘦肉率和饲料转化率，获得很好经济效益。由此，美国开始将其用于动物养殖，并逐渐推广到其他国家。后来发现其毒副作用较大,80年代末欧盟、美国先后公布禁止使用。随后，美国制药企业研究出毒性小、代谢快的替代品莱克多巴胺，使用时只要严格掌握剂量、执行停药期规定，几乎不会在动物体内残留。美国、加拿大、墨西哥等20多个国家先后批准将莱克多巴胺用于生猪养殖。
北京：药监局
曝光94种药品广告违规
新华网讯北京市药监局违法药品广告公告，在各种媒介上,94个药品品种涉及违规广告内容。其中，标示名称为“十味黑冰片丸”、“心脑清软胶囊”、“特灵眼药”等14种药品违规广告情节严重。
北京市药监局介绍说，为加强药品广告的监督管理，严厉打击违法药品广告行为，北京市药监局对北京市辖区内27个电视频道、32份报纸类媒体及13个电台频道去年10月的药品广告进行了监测，共监测到“严重违规行为”的药品广告212条，均为平面媒体。违规广告涉及药品品种94个，存在未经审查和擅自篡改广告审批内容的行为。
这些药品广告的违规行为主要表现为：任意夸大适应症、功能主治或含有不科学地表示功效的断言、保证；部分药品广告有利用医药科研单位、学术、医疗机构或专家、医生、患者等名义和形象作证明的内容。
北京：全国药品安全专项整治捣毁
制售假药窝点1800余个
新华网讯全国药品安全专项整治1作总结电视电话会议的资料显示，在为期两年的全国药品安全专项整治中，相关部门共捣毁非法生产、销售假药窝点1800余个，涉案金额335亿元。
国家食品药品监督管理局副局长边振甲说，在专页整治期间，我国13个部门联合开展打击利用联网等媒体虚假广告及通过寄递等渠道销售假药的整治行动。据统计，全国食品药品监管部门与相关部门合作，共出动执法人员100多万人次，行政处罚立案42517起。在打击制售假药的同时，相关部门对非药品冒充药品的行为进行整治，查处违法产品5000余种次。
他介绍，为保障药品质量安全，专项整治期间还加强了药品生产监管，开展生产现场日常检查28000余次，覆盖全部药品生产企业，对检查发现的问题责令整改5800余起；组织药品GMP认证检查、跟踪检查和飞行检查6255次。全周共完成17790个品种的处方、工艺核查和品种档案建立工作，共要求1265个品种限时申报，责令98个品种暂停生产。
法国：劣质隆胸硅胶被疑致癌
大江网讯“法国聚植入修复体公司(PIP)事件”让全球很多曾接受了隆胸整容手术的爱美女性色变。
“江西变性第一人”申清清隆胸所使用的也正是在同内被称为“宝丽贝”的PIP隆胸硅胶，如今生活已渐趋平静的申清清又陷入恐慌，并表示欲回南昌体检。
据南昌市某整形美容医院企划部张主任说，他也是通过网络了解到PIP隆胸硅胶的问题，他表示，该医院是江西省唯一指定使用这种隆胸硅胶的整形医院，但从引进至今，医院使用这种隆胸硅胶进行的手术也不到3例，目前医院已经停用了该款隆胸硅胶。
PIP在2009年4月8日获得相关部门批准，有效期至2013年。注册为深圳市维恩杰科技有限公司。
出现问题的是2005年生产的批次，而国内进口的都是2009年拿到批准文件后的产品，该公司在购买PIP产品的时候已经和法方协商好，中国购买的都是6300，到目前为止，国内所有使用PIP产品的人都没有出现任何问题。
湖北：明星药达菲
或致死亡多地停售
《长江商报》讯“达菲”可能导致患者突然出现严重呼吸困难、精神异常等症状，甚至导致死亡。日本非营利机构“医药警戒中心”进行的一项研究，将“抗流感明星药物”达菲推到了风口浪尖。
达菲(又名奥司他韦)是由瑞士罗氏制药公司研制的抗流感药物,2001年10月在中国上市。日本医药警戒中心的此次调查以日本厚生劳动省公布的数据为基础，数据显示，在服用了达菲的119名死亡患者中，有38人在服药12小时内出现重症状态或死亡。
湖北的同济堂大药房、普安药房、中联大药房等多家江城连锁药店，在药架上没有发现达菲的踪影。普安药房群光店一位药品导购称，以前在流感爆发时卖过，但因为该药比较贵，一盒10片装零售价200多块钱，“很少有人买，后来就不卖了”。医院和药房虽然没有卖，但让人感到不安的是，武汉仍有经销商在做达菲的生意。武汉博济堂药业股份有限公司工作人员刘俊明表示，公司仍有6件库存，每件200盒，每盒的规格为75mg×10粒，批发价为110元，“主要流向了全国各地的医院，但目前武汉这边的医院都没有”。
国家食药监局：曝光“健力邦裕丰胶囊”等8种假冒保健品
国家药监局网站讯 国家食品药品监督管理局在其官方网站曝光了“健力邦裕丰胶囊”等8种假冒保健食品，并要求各省(区、市)食品药品监督管理局依法严肃查处。
