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集团公司范文1
关键词：集团公司；绩效审计；理论体系；优化
一、绩效审计
绩效审计在实施的时候主要围绕三个要素进行审查和评价，包含经济性、效益性、效率性，也称“三E审计”。经济性主要是指组织经营管理过程中获得一定数量和质量的产品或者服务时所耗费的资源最少，即投入是否节约。效率性主要体现在商品、服务和关联资源利用的关系，即思考如何以较少的投入来取得较大的收益，简单的讲就是支出是否讲究效率。效果性主要是指项目、计划实施实际情况和预期结果的关系，简单的说就是是否达到经营管理目标。绩效审计随着审计工作的发展而日益完善，在上个世纪七十年代的时候，一些西方国家政府部门开始绩效审计，即按照规范的标准，由独立的审计机构来对西方国家发展过程中的公共项目支出进行核对、检验，并对国家专项资金的使用效果开展综合评估。当前，绩效评估水平成为衡量一个国家审计发展程度的重要参考指标。在1983年的时候，我国成立了专门从事审计工作的部门，绩效审计被引入到多个企业中。
二、集团公司绩效审计特点
第一，集团公司绩效审计指标的有机性。集团公司是一个复杂的综合体，在发展的不同阶段、不同时期会呈现出不同的特点，因此，将绩效审计引入到集团公司内部的时候要注重根据不同部门的实际情况和集团公司发展要求来选择适合的审计方法。第二，集团公司业务复杂，在实施绩效审计管理的时候会面临比较多的风险。和一般公司相比，集团公司具有业务范围广泛、业务规模庞大、所受外界干扰大的特点，在开展集团公司绩效审计管理的时候需要相关人员使用科学问卷和恰当的咨询来全面了解集团公司在社会主义市场经济环境下的发展情况，根据社会政策和经济环境来选择绩效审计方法。第三，集团公司审计周期较长、审计内容繁多。集团公司的审计业务活动多，内容繁杂，既包含被审计单位发展过程中的各个业务活动，也包含其他非经济范畴的管理活动。在集团公司工作量不断增多的背景下，集团公司绩效审计工作在开展的过程中需要更多审计时间，审计人员的工作量和审计工作任务开始变得更加繁琐。
三、H集团公司绩效审计浅析
（一）H集团公司基本情况概述
H集团公司是一家国家级别的注册公司，从事仪表的生产销售，主要经营业务和业务模式、特点如图一所示，该集团公司由A信息集团公司、B仪表集团公司和自然人C共同出资形成，后来在长期发展衍变的过程中形成了集团股份有限公司，总体资产6亿元，几个集团的出资比例如表一所示。后来自然人C将持有公司股份的280万元全部转让给A信息集团，股权变更后的结构如表二所示。
（二）整个集团公司的业务内控流程
按照生产步骤包含采购和付款、生产和仓储、销售和收款等，如下所示：第一，采购和付款流程。集团公司的生产成本计划人员根据销售部门制定的销售计划编订出产品计划，在计划中展示出产品的拼成、型号等。经过批准之后，采购计划人员会根据日产品生产计划和库存情况来编订每天的采购计划，选择条件适配的供应商签订单次采购合同，供应商按照合同的要求来进行货物的供应。在货物被运输到仓库之后，按照合同约定的标准来对货物实施必要的验收管理，对于供应商，选择按照月份或者季度的方式来对其结算账款。第二，产品的生产和仓储流程。仪器仪表公司的制造部车间包含机械加工、电仪车间，机械加工车间负责零部件产品的生产加工，电仪车间负责组装半成品，生产车间按照成本计划来组织相关人员进行日常生产。质量检验部门进行抽检出具检验报告，不合格产品退回车间复查原因或销毁，合格产品出具合格检验报告，由仓储部门验收入库。第三，销售和收款流程。销售部门将整个企业的产品销售划分为多个销售区域，各个区域安排专门的业务人员进行管理。业务人员可以通过电话、传真等方式和客户进行沟通交流，并在每个月的时候按照预定的计划去审查和拜访客户，就客户的个人资信情况实施考察。集团公司制定的销售政策采取先付款后发货的方式来组织一系列销售活动，销售模式为30%比例的预售，30%比例的验货后收取。产品到达客户经调试验收后，由技术服务人员、客户相关负责人、销售人员在技术服务清单上签字确认，并按约定收取30%比例的货款，在达到一年保证期之后收回10%的尾款。
（三）所处行业的业务特征
按照产品服务和应用领域可以将仪器仪表行业细分为工业自动化仪器仪表系统、科学测试系统、专用仪器仪表、电工仪器仪表等，文章所研究的集团公司经营业务主要涉及到工业自动化仪器仪表产品。自动化仪表具体包含执行器、压力仪表、控制系统等，所生产出来的产品被广泛的应用到冶金、有色金属、化工、电力、建材、石油、水处理等关系到国民经济发展的行业。从宏观层面来看，仪器仪表行业所生产的产品数量和生产速度深受整个下游行业发展建设规模、发展进度、投资总额等因素的影响，整个仪器仪表行业发展也趋于一种市场成熟度较高状态，产品的生产数量和生产种类在不断增多。
四、H集团公司在发展过程中所面临的风险分析
（一）宏观层面上的经济波动风险
现阶段，从事工业自动化仪表生产的下游行业包含有色金属、冶金、化工、石油、轻工、建材等，这些行业是国民经济发展的基础，其发展也深受国家宏观政策制定的影响并与经济形势变化密切关联。在世界经济一体化的背景影响下，H集团公司发展面临国内及国际经济发展波动、资金整合利用效果不理想等风险，对公司产品的销售以及产品价格的制定产生了复杂影响。
（二）激烈的市场竞争
H集团公司所生产的产品包含电动执行器、流量计、信号调理仪表等，这些产品市场竞争激烈，由于该集团处于工业自动化仪器仪表行业的中游，产品的行业集中度较低，产品类型多，市场份额分散，发展动力较差。
（三）业务模式发展风险
H集团公司的业务模式包含自主模式和国际合作模式两个类型，与一些合作伙伴保持着长期的业务往来，在合作过程中会根据下游客户需要来安排生产产品。自主模式及国际合作模式的差异具体体现在产品的研发和销售上，其中，自主模式下的产品由公司自主研发，采用自己的商标来进行产品生产销售。在与国际公司合作时，公司利用合作伙伴授权许可商标进行产品销售，国际合作下产品销售收入占据整个公司总体收入的比例较高，因此，H集团公司的长远发展对国际合作模式有所依赖。
（四）内部控制的有效性
审计在了解内部控制后，对H集团公司内部控制制度的设计和执行是否有效(即效果好坏)进行测试发现管理层的权利较大，容易出现随意滥用权利干扰企业发展的问题，集团公司在发展的过程中没有采取强有力的控制措施对管理层进行合理授权，为H集团公司发展埋下了安全隐患，需要在集团公司内部建立有效的风险防范机制。
五、H集团公司绩效指标体系的建立及审计评价
（一）传统意义上的财务指标
国家颁布的绩效审计是1999年由财政部门、人事部门、国家经贸组织共同的国有资本绩效评价规则、国有资本绩效评价操作细则，整个体系中包含了财务效益、资产运营、偿债能力、发展能力四个方面的内容，指标体系包含三个层级的内容，具体涵盖了八个具体项目的计量指标、十六个修订项目计量指标，八个项目评议非计量指标。集团公司开展绩效审计的目的是评价整个公司经营成果是否达到了预期的委托目标，集团公司能否长远的发展下去，在实施绩效审计的时候，整个集团公司的财务效益是其中重要的内容，借助集团公司的财务报表能够清晰的了解到整个集团公司发展所面临的风险。文章所研究的H集团公司的财务评价指标如表三所示。根据以上绩效指标进行审计分析，可以了解到该集团公司经营绩效情况如下：第一，资产运作情况。受赊销规模扩大影响，虽然集团公司的总体收入在增加，但是增长幅度仍然是低于总资产的增长幅度，流动资产增加较多，回款周期长，流动资产周转率及总资产周转率降低。第二，财务效益情况。集团公司对市场变动及金融风险的应对处于一种滞后的状态，最终使得整个集团公司的报酬率降低。第三，偿债能力。受宏观经济环境变化影响，集团公司放缓了扩张速度，在财务管理上也采取稳健财务政策，导致集团公司的资产负债率降低。第四，发展能力情况。公司销售收入增长率、资本累积率在三年期间都保持在稳定的状态，可见，集团公司应对内外部风险采取的财务策略影响了快速发展。
（二）非财务指标体系构建
在全球经济一体化、国内国际双循环的经济发展环境下，集团公司所面临的市场情况也变得更加复杂，仅仅使用财务指标来评价集团公司绩效，无法全面应对风险。为此，审计建议集团公司立足实际设计出动态的非财务指标，多方面评估集团公司绩效。1.行业竞争风险。H集团公司的产品市场份额不具备绝对的优势，在产品的总体销量靠前，出现这样现象的原因是行业的集中度较低、产品类型多，优势产品过于集中，在产品细分市场中有待填补市场空白。2.技术风险。H集团公司关于技术风险的指标数据如表四所示。审计在对表四数据分析发现，H集团公司的高端产品销售额呈现出小幅度增长的状态，但是主要经营的产品仍然是中低端产品，产品生产和推广销售缺乏核心竞争力。3.国际合作风险。H集团公司的国际合作商标授权产品销售收入占据整个公司总体收入的比例较高，公司的长远发展对国际合作模式有所依赖，当中断国际合作伙伴授权许可的商标产品销售业务时，将对集团公司的销售收入及盈利能力造成较大的冲击。
（三）审计建议
针对H集团公司绩效审计发现的问题，建议：第一，控制赊销规模，保证总体收入稳定增长，降低应收账款总额，防范坏账风险，提高流动资产周转率及总资产周转率。第二，集团公司加强金融风险防范，合理控制负债规模，提高股东权益报酬率。第三，在财务管理上采取稳健政策的同时，适当进行股权融资，增加高盈利投资项目负债比率，提高投资回报率。第四，加大科技研发投入，开发高端产品，提高市场竞争能力和产品盈利能力，达到集团公司下达的绩效考核目标。第五，进行国际合作伙伴公司股权并购，或者收购其核心产品品牌在国内的终生销售使用权，降低过于依赖国际合作商标授权产品对销售收入的影响。
结束语
综上所述，绩效审计工作开展的目的是通过检查、评价企业经济活动的经济性、效率性、效果性等来为整个企业的长远发展提供重要参考支持,绩效审计和财务审计有一定的联系，也有一定的区别，必须和财务审计结合起来。在当前激烈的市场竞争环境下，各个集团企业的发展规模日益扩大，在这样背景下，集团企业对企业绩效评价的需求就变得更加迫切。财务指标是企业绩效审计的重要组成，其能够通过直观的报表数据来为相关人员提供集团企业的绩效信息。为此，在新时期，需要集团企业立足社会发展实际，简化以往的财务指标，剔除其中不合理的地方，在其中加入符合实际的内容。从而从多个角度更为全面的展现集团企业的绩效情况，科学评估集团企业发展绩效，强化反思，进而更好的促进集团企业发展。
参考文献：
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[2]吴仲浩,姜鲲,孙辉.基于平衡记分卡的民营企业绩效审计可行性分析———向荣集团考察实例[J].市场周刊,2019(6):2.
[3]董丽丽.关于集团公司的绩效审计评价体系设计研究[J].经营者,2019,033(002):106.
集团公司范文2
关键词：集团公司；资金管理；优化；结算中心
中图分类号：F830.45 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、集团资金管理优化的必要性
财务管理是集团公司日常管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心内容。同时资金又是连接母子公司、分公司的重要纽带。对集团资金进行必要的管理优化，可以有效提高资金的有效使用率，实现资金效益最大化，可以提高集团公司资金的安全性，可以使资金在母子公司之间形成一种良性的循环，最大限度的降低资金使用的成本，更可以有效的防范各种资金风险。同时，加强集团公司资金管理优化也是加强集团公司内部监管的重要手段之一，加强整个集团公司内部资金优化管理，可以有效地使集团加强对集团资金的控制，进一步健全对子公司的管理，为进一步实现整个集团的战略目标服务。随着集团公司的发展，集团公司一直在努力找到适合自身的资金管理优化的模式和方法，并不断地随着市场变化及集团发展战略的变化而不断调整。先进的资金管理不仅仅局限于现金管理领域，而是涵盖了资金流动管理、债务管理、银行账户管理、利率风险管理等方面。资金集中管理是集权体制下的必然结果，它包括从编制资金计划，到处理集团和分子公司资金流入流出、内外部结算、筹投资活动等资金运作经营所进行的监督和控制，以及长短期的资金预测，以此加速资金运转，降低资金风险，为集团公司带来健康的资金流。
二、当前集团公司资金管理现状
当前集团公司的资金管理虽然取得了很大的进步，但是现有资金管理还存在不少的问题，集团资金的使用依然不科学，优化程度不高，资金管理优化的观念依然比较落后，尚未建立起健康科学的资金管理系统。主要表现在一下几个方面：
1.集团公司资金管理集权程度过高。集团公司为了加强对下属子公司的控制同时也是为了规避资金风险，对整个集团公司内本地下属公司的资金进行了高度的集权管理，统收统支，资金高度集中。 虽然有助于集团实现全面的收支平衡，提高现金的流转效率，降低资金的沉淀，控制现金支出，但是不利于调动各子公司开源节流积极性及经营灵活性。
2.集团内部对资金管理和监管依然不力，缺乏有效的监管措施。集团公司对外地子公司资金管理过于宽松，权力下放。集团公司内部资金闲置与短缺无法调节，降低了资金的使用率，降低了集团公司对整个集团资金使用情况的有效掌握，削弱了集团对下属子公司的控制，增加了整个集团公司的资金风险，企业信用和盈利能力下降。
3.财务管理尤其是资金管理在企业管理中的地位和作用依然没有得到应有的重视和认同。现代企业管理以应该以财务管理为核心，财务管理作为企业管理最重要的组成部分，其贯穿于企业管理的全过程，财务管理中的资金管理功能是其最重要和最基础的功能。然而当前集团公司财务部门在整个集团中的地位和职能并没有得到足够的重视，这就造成了集团的资金管理优化难以持续有效地进行。
4.集团财务人员尤其是资金管理工作人员的专业素质技能及地位有待提高。目前集团公司的财务管理人员缺乏对资金管理优化的专业知识，财务管理优化的观念依然比较落后，难以对集团资金进行合理的管理优化。这也与财务人员重核算轻管理的传统管理手段及财务人员在集团公司地位不高有关。
三、集团公司资金管理优化的措施
资金的优化管理作为企业财务管理的中心环节应得到集团公司足够的重视。集团为了加快自身的发展，应建立资金集中管理中心，对集团内部资金和市场风险实行集中管理和控制，已成为公司管理的必不可少的一部分，资金集中管理在集团公司中的地位举足轻重。
1.集团公司资金的集中化管理和适当加强下属公司的灵活性相结合。集团公司对资金收支实行“收支两条线”管理，资金由集团统一调度和集中管控。本地下属公司的各种收入上交集团，对外支付由集团公司统一核定额度，及时下拨。外地子公司实行计划控制，支出实行审批制度，在审批范围内自收自支，月末结余上报集团公司，统一调度。通过对资金流入、流出的总控制，了解下属公司资金存量和流量，随时掌握其生产经营情况，有效防范经营风险；通过对下属公司收支行为，尤其是支付行为的有效监督，实现对下属公司经营活动的动态控制，保证资金使用的安全性。集团公司采取资金的集中化管理更能优化集团的资金使用，通过建立全面有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对集团所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理，充分发挥集团资金的整体优势，使整个集团的资金更加合理的使用，不断实现整个集团的经济效益。与此同时也应该给予下属公司一定程度上的财务处理权，提高下属企业的资金灵活性和积极性，有效地将实施集团公司资金的集中化管理和适当加强下属分公司的灵活性相结合起来。
2.明确集团结算中心的职能范围和权限。结算中心作为整个集团的资金管理中心，是资金管理集权与分权相结合的产物，是整个集团的结算中心、现金调控中心和贷款中心等。能够实现对集团的现金流动做到事前预算、事中控制和事后分析，从而控制资金风险。结算中心能够集中分、子公司闲置资金，发挥集团资金整体优势，能够掌握集团资金动态，发现资金缺口，便于及时调控，能够开展集团内部贷款，降低集团财务费用 ，能够降低资金使用成本，能够统一对外融资，降低集团融资成本，能够规范投资行为，降低投资风险，创造更大投资收益 。
3.加强对集团内部尤其是对下属企业的资金的预算管理。集团公司内所属公司在制定下一年度预算时，同时制定资金预算；集团公司根据审议通过的预算，按照“量入为出、量力而行、确保重点”的方针，合理安排资金。
参考文献
[1]陈小茜.论集团公司资金管理方法探讨[J].财经界（学术版），2010（08）：64.
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[4]刘春艳.集团公司资金统一管理模式研究[D].山东大学，2012.
集团公司范文3
[关键词]资金管理集团公司企业财务管理预算管理
一、资金管理基础：严谨、高效的财务管理机制
集团公司资金管理目的是要满足集团公司生产经营需要，以提升企业盈利水平，实现股东利益最大化，最终目标是企业价值最大化，因此就需要建立一套严谨、高效的财务管理机制。而“两统一分，两级管理”为主要内容的财务管理机制正满足这种需要。
所谓“两统”即制度、资金的统一。“制度统一”，即各企业财务管理制度、政策及会计核算方式，统一由集团公司制订，各企业依据集团公司制度可制订本企业实施细则，但需上报审批后方可实施。集团公司对各子公司财务制度的执行情况进行检查;“资金统一”，即集团公司对各全资、控股公司的各项资金实行统一管理和运筹，对资金筹资、调度、重大资金支付审批等各环节实行重点监控，企业重大财务收支全部通过集团公司这个“漏斗”进出，按预算实施监收控付，从源头上管理资金的流向，杜绝了企业务行其是和不按制度规定乱开支现象，真正实现了资金管理的集中统一和灵活高效运作。
“一分”就是核算分离。各企业的生产成本和经营成果进行独立核算，自负盈亏。
“两级管理”就是集团公司对各全资、控股企业进行一级管理，而各企业财务机构按照两统一分的原则对企业内部职能部门实施二级管理。一级管理的核心是管好用活资金；二级管理的核心是进行成本控制。
二、资金管理内涵:全方位、多层次、灵活高效的资金管理机制
集团公司作为整个下属企业资金的流转结算中心，承担资金统一运营和有效调剂职能。企业因生产经营资金周转困难，可向集团公司申请流动资金借款。集团公司通过对借款人经营状况、资产结构、负债比重、销售回款、营业利润、信用程度进行严格审查，确认申贷合理、资信可靠、具备偿还能力的情况下，给予短期周转借款。借款完全由集团公司进行监督使用，专款专用。
1.优化资金约束机制，抓好资金结构管理
针对资金使用的轻重缓急，将营运资金区分为生产经营资金（项目资金）和非生产经营资金。生产经营资金是保证企业正常生产必需资金，按照各个生产单位年度、月度计划，这部分资金必须满足供给，不得挤占或挪用。非生产经营是跟生产经营相对联系不太紧密的资金，这部分资金本着宁可少花、不可多花的原则，力求压缩总额开支。
2.建立资金循环机制，狠抓资金流程管理
内部调剂资金,一律实行有偿制,严格监控，专款专用。
营销环节中，资金的监控实行分级管理。集团公司针对不同企业的不同情况，通过信息报表等各种途径，随时监控其销售款（工程款）回笼及账面存款。
采购环节中，集团公司根据有关制度，将各项材料、辅料、机配件、零部件统一实行招投标制。各企业应按照中标单位、物品明细及供需双方的合同履行付款，始终保持供货单位、中标单位、收款单位三者的——对应，手续不全、名称不符或其他原因试图提前付款的，一律给予拒付。
项目投资方面，集团公司的基建、安装、技术改造、维修工程等统一采取招（投）标方式进行。
生产环节中，主要是对成本费用的控制。集团公司紧紧抓住成本费用开支这条主线，逐步推行实施目标成本管理工程，模拟市场核算，实行成本否决。通过制定目标成本（计划价格）模拟市场买断，划小核算单位，层层分解细化成本指标到每一个生产环节，倒算成本逐序逐级进行控制，并将降本节费指标直接与业绩紧密挂钩，考核盈亏，奖优罚劣，使每位职工成为降本节耗的执行者与责任人。3.建立资金补偿积累机制，强化资金后续管理
按照国家有关规定，企业按照既定的比例提取公积金后，集团公司应收取的投资收益全额上缴，不留余地。
集团对所属全资公司实行回收折旧基金的方式，按照投资总额及企业固定资产总值，确定一定上缴比例。集团收取的折旧基金直接划拨，如出现资金不足，可办理内部借款手续，计收贷款利息。同时，集团对所属全资、控股企业采用回收管理费以补偿集团费用开支所需资金，企业管理费按销售收入的一定比例计提交纳，管理费的划收上缴办法与上缴折旧基金的办法相同。
考虑到企业自身承载的负担以及市场因素，集团公司对困难企业适当给予扶持，通过发放一定数额的内部借款，重点支持企业进行技术改造和产品升级换代。这部分借款采取挂账停息的方式，待企业完全能够实现自收自支后偿还。
三、资金管理配套措施：预算管理
1.分级编制，归口编报
围绕集团公司年度综合经营计划和内部经营目标责任,各企业一切财务收支应逐步纳入预算管理范围,各经济核算单位自上而下都为资金预算的管理对象。资金预算采取分级编制、集中汇总、逐级审批办法,即班组、车间、行政、采购、设备等部门按照各自的资金需求编制当月资金支出预算,在规定的时限内报送所在企业财务部门,财务部门按照销售回款计划审核汇总基层资金支出预算,按照统一格式上报集团公司,由集团公司负责监督、平衡、控制。
2.集中审核，跟踪监控
集团公司根据“以收抵支，先收后支，自求平衡，略有盈余”的原则，权衡资金轻重缓急和实有存款审核平衡资金。日计划不得突破月计划，月计划不得突破年计划，年计划不得突破总计划。采取刚性预算与弹性预算相结合的办法，消除赤字预算。对于日常零星支出，付诸于审核后的资金预算实施；对于固定资产和基本建设投资，一律采取招（投）标方式，实施付款时必须依照预算、协议、审计决算、验收等资料进行。
企业因资金计划不足，每月只允许在限定的范围内追加有限度的支出预算，追加预算为突发性支出或应急性支出，对于日常开支因预算考虑不周，一概不予追加。
通过财务收支预算管理，坚持以收抵支、自求平衡的原则，遵循分级审批，层层把关，做到了按计划用款，按进度拨款，加强资金跟踪检查，营造了自上而下管好用活资金的良好氛围，形成了事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。
参考文献：
集团公司范文4
一、战略管理
战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
2、资产收益的预算管理。集团公司财务管理必须做好资产收益的预算工作，制定明确的收益目标，并将收益目标合理分解，层层落实到有关的全资、控股、参股子公司，同时强化收益管理、这里要考虑两个问题：一是要决定是由子公司拥有利润留成，还是由集团公司统一调度、支配；二是要确定于公司税后利润上缴比例的大小。
集团公司范文5
【背景资料】中国化工集团公司（简称中国化工）是经国务院批准，在原化工部直属企业基础上重组新设的国有大型企业，于2004年5月成立。中国化工组建以来，学习实践科学发展观，深化企业改革，推进结构调整，实施国际化战略，加快管理变革，克服金融危机和化工行业周期性低谷带来的各种不利影响，实现了持续快速健康发展。
在最新的2012年世界500强排行榜中，中国化工排名402位，比2011年提升73位。目前，中国化工在全球化工企业中排名第9位，在中国化学原料及化学品制造业中位居第一位。被评为 “最具全球竞争力中国公司20强”。
中国化工加强资源整合，推进结构优化，在重组改造国有化工企业的过程中发展我国化工新材料、基础化工原料、保障军工需要以及关系国家粮食安全的农用化学品产业，并适当向上下游延伸。成功实施了对33家国有化工企业的重组改造，盘活国有资产300多亿元。同时，将公司的业务由原来的19类调整为化工新材料及特种化学品、石油产品及基础化工原料、农用化学品、基础化学品、轮胎橡胶、化工装备六大业务板块，提高了在化工行业关键领域的控制力、影响力和带动力。
集团公司范文6
同志们：新年好！ 一元复始，万象更新。值此全国人民共迎新年、欢度元旦之际，我谨代表集团公司董事会和党委，向集团公司广大干部职工，向长期以来关心、支持集团公司改革发展的各级领导、各界朋友致以诚挚的节日祝福！
2012年是集团公司深入学习贯彻落实科学发展观的重要一年，也是集团公司努力实现“十一五”发展规划的关键一年。新的一年，我们将深入开展学习实践科学发展观活动，认真贯彻落实中央经济工作会议、中央企业负责人会议精神，积极应对国际经济危机，进一步坚定信心，防范风险，把握机遇，保证发展，以优异的成绩向建国60周年献礼！
衷心祝愿大家元旦快乐，阖家幸福！
