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海底捞你学不会范文1
一提起低价，人们自然就联想到低质，假冒伪劣的东西。大信厨房确实是做到了质优价廉，大信厨房的品牌口号就一个掷地有声的字“值”，让消费者有口皆碑的值字。大信厨房经常被行业的其他企业认为是搅局者，因为大信橱柜的价格是最低的，低的不能再低了，低到让同行都有要撞墙的感觉。大信橱柜的低价，不是通过偷工减料来实现的，而是通过企业内的成本节约，成本挖潜，一点一点抠出来的。大信董事长庞学元对成本的控制，苛求到了无以复加的程度。
据大信董事长庞学元的介绍，大信工厂对成本的控制有200多个点。深入了解，确实名副其实。比如，一进入办公区，没有前台接待，扑面而来的是一个阶梯状的瀑布式水池，水池里还养着金鱼。这样做，不仅省了前台接待人员的费用，而且把鱼池租赁给了外人，鱼池还能给企业创收。大信的厂区里边，没有植树，只有一些矮小的绿色植物，庞董事长介绍说，这样做可以节约两个清洁工人，又省了一笔钱。在工厂厂区内，两个车间交界的地方，特别设立了一排洗手间，庞总介绍说，这样可以节约工人上厕所中的路途时间。按一个工人节约4分钟算，车间的两百个工人就节约了800分钟，相当于又少雇佣了两个工人。最令人惊奇的是，厂区车间里的工人都有庞总特别引以为豪的“中国功夫”——有多年养成、非常熟练的工作技能。中国别的橱柜企业，为了橱柜尺寸的精准，工人都要用到尺子，但在大信的工厂里，工人都不用尺子，尺子在大信的工厂里根本不需要，丝毫没有用武之地。大信工厂里的工人大都做了很多年的老工人，对自己的工位的工作都非常熟练，眼睛练得比尺子还精准，生产效率非常高，产能非常大。
按一般人的逻辑，大信庞总对成本控制这么严格，应该是也是个血汗工厂，把员工的油水都榨干了吧。事实恰恰相反，大信车间里的工人的工资是按计件计算的，都很高，高的每月能拿到六七千元，这样的薪资，工人赶都赶不走。庞总做的毕竟是企业，不是慈善机构，庞总运用的策略是通过老工人的熟练技能，让两个人干四个人的活，拿三个人的工资，即节约了企业成本，又大幅度地激励了员工的工作积极性。工人们对庞总都是感恩戴德的。用庞总的话说，就是车间里来了大美女，工人都像严谨的德国工人一样，在工位上忙于工作，头都不抬。大信对员工的伙食和住宿都是相当人性化和关爱员工的，其措施和设施，不亚于中国任何一家先进的现代化工厂。
为了把终端质优价廉的产品卖出去，庞总还研发了一套终端体验式的，非常适合大信产品档次和定位的销售方法。如人踩抽屉，大勺敲击门板、人体压门板，吸油烟机吸灶具炉盘等非常简单、直观、有效的现场体验式销售方法。
最令人叹服的是，大信庞总建立了中国厨房文化第一馆——中国厨房文化博物馆，免费对社会开放，免费参观。庞总夫人任馆长，庞总任义工。对于行业博物馆，一般来说，只有行业的领导企业，也就是说，行业的老大企业，一般才有这个远见和胸怀，去建立相对公益性的博物馆。如笔者服务皇明太阳能集团时，就亲自策划和建立了中国第一个太阳能博物科技馆。大信庞总建立厨房文化博物馆，是抢了头啖汤：把行业老大该做的事情自己先做了。这是典型的文化营销，也是最高明的渗透式营销。按庞总的话说，其他企业请代言人，代言人不可能百年不死，大信的代言人就是博物馆的灶王爷，可以世代流传。这些免费来参观的顾客，都是大信厨房的潜在消费者，都是大信橱柜免费的义务宣传员。这是精确打击，精准制导，省了多少广告费啊。
大信的庞总，一直强调“洼地效应”，通过成本的节约，让大信橱柜在终端呈现给消费者的价格是最低的，形成一个绝对的“洼地”，让“水往低处流”，让广大的平民消费者，购买和享受到大信物美价廉的好产品。由于形成了“洼地效应”，定制行业里顽症——哪家橱柜企业也解决不了的经销商跑单问题（也就是挂羊头卖狗肉问题），在大信全国的专卖店体系里得到了根治——大信的产品比杂牌性价比高，货期短的连杂牌都难以做到，谁还去做假货和杂牌呢？除非这个经销商是个傻瓜。
大信庞总的“洼地效应”，对应到美国战略大师迈克波特的战略理论，就是总成本领先战略（TOTAL COST LEADERSHIP），像沃尔玛的“天天平价”，像松下幸之助的自来水哲学一样，把价格和成本做到极致，让消费者像消费廉价而实惠的自来水一样，消费大信的超值产品。如果这种总成本领先战略做成功了，其杀伤力是所向披靡的。这也是为何沃尔玛通过天天平价成了世界五百强之首的重要原因。
大信，对中国橱柜行业来讲，绝对不是一个搅局者，而是一位执着和坚持的隐形冠军，它在默默无闻地坚持走自己的路，心系顾客，真正去满足阶层金字塔底端的中国绝大多数的平民消费者的消费需求。大信，是中国橱柜行业的海底捞，是中国橱柜行业的沃尔玛。
大信庞总总是敞开大门热情、激情地去接待每一位中国橱柜行业的同仁，毫不吝啬、诲人不倦地传授自己的成功经验和方法。
海底捞你学不会范文2
海底捞因其服务而出名，不少大学生慕名而来希望求得个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇认为，餐饮业工作虽简单，但工作量大、压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。但这并不代表海底捞董事长张勇不在乎员工。在大多数餐饮业打工者还居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络应俱全，还有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。当海底捞努力为顾客提供优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先为配偶及亲戚提供工作机会。对于优秀员工，海底捞会每个月把定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们起分享孩子进步的喜悦。
“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他将双眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于他们的直接传递者――员工。
管理咨询顾问李宏旭分析称，海底捞的员工激励并非花钱最多，但却是效果最好，主要是因为从需求来说，包括生理、安全、社交、尊重、自我实现等多种。“物质激励主要在生理、安全这种较低层次的需求上起作用，这一点大多数合法企业都能做到。而如今的就业者更期望公司具有人性化的管理和社交。尊重、自我实现等较高层次的满足。”公司为员工待遇作出努力都是为了提高员工积极性，《海底捞你学不会》的作者、北大光华管理学院教授黄铁鹰也指出，海底捞出现过的诸多情况，一些是源于其为员工提供了超越预期的激励，包括妥善周到的衣食住行安排以及完善的晋升体系。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。
“海底捞的模式是具有中国特色的成功模式，通过人性化和亲情化管理好了民工出身的员工，通过满含热情的真诚服务感动了消费者，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付。”李宏旭称，海底捞的经验值得借鉴，但并不意味着可以照搬，且这一福利模式对于目前阶段的海底捞是适合的。而随着管理走向精细化，其福利模式还可以更优化，以更好的方式满足不同员工的需求。“过分注重福利会加剧公司负担，应把握这样一个平衡：福利增长的幅度低于公司人均销售收入和人均利润的增长，就是良性的。”
海底捞你学不会范文3
张勇让海底捞的员工们相信了，双手能改变命运。如果得好，杨小丽、袁华强、林忆等人的今天，就是我的明天。
师洪桥是北京海底捞的一名普通员工，她说：“小的时候，我们家很穷，就连一个鸡蛋都很难吃到。看到小朋友们吃冰棒和方便面，我很羡慕。他们偶尔让我舔一口，真是好甜好幸福。
“长大后，慢慢知道钱是什么。因为家里穷，我和哥哥的学费成了家里的大负担。每次开学，要先交学费，才能拿新书。看到别的同学看新书，我好羡慕，因为我和哥哥的书都是上一年级的学生用过的，是我们去他们家借来的。班里的同学经常嘲笑我们，有时会说，‘穷鬼，没钱还来上学’。
“直到初中，爸妈还在拼命赚钱供我和哥哥读书;最终，我和哥哥都考上了理想的学校。哥哥考上了理想的大学，我考上了我梦寐以求的护士学校。可是家里只能供一个，怎么办呢？
“那天晚上，爸爸哭了，跟我和哥哥说，你们选一个吧，我们只能供一个。妈妈看着我说，孩子，你就让你哥上吧。他是你爷爷的命根子，你爷爷生前就一直想让他上大学。
“我当时什么也没说，就把录取通知书撕了。
“过了几天，我就出来打工。刚开始在一个食堂洗碗，每月300元钱。我真是很高兴，从此爸妈不用那么辛苦了。我第一个月领工资，拿到300元，那是我第一次看到那么多钱，很满足。以后，我每个月都给哥哥汇200元钱。
“后来，我叔叔从北京海底捞打工回来，他在那里很好，就让我妈妈和我跟他到北京。于是我和妈妈都进了海底捞打工。
“到了海底捞，懂了很多。现在拿的工资，除了给哥哥寄生活费外，还能给自己买新衣服和零食，我真的感到很幸福。
“父母虽然没有给我富足的物质生活，但给了我一双手，一双可以改变命运的手。我在海底捞一边工作，一边学习，我相信我可以用这双手改变我的命运，因为海底捞给了我目标，给了我空间，还给了我学习和生活的条件。我会好好在海底捞实现我的梦，我也会继续供哥哥读完大学。
“今年我们云南大旱，没有水，没法种庄稼，这更让我深刻体会到供我哥哥上学的担子有多重。但我不怕，我有一双手，我会在海底捞努力打拼，让爸爸妈妈过上好日子，让哥哥顺利完成学业。
“在海底捞虽然苦，但我很充实。它让我有目标，让我有上进心，让我有干劲。我不怕苦，所以我希望海底捞的每一个员工跟我一起拼搏，一起努力，实现自己的梦想。”
北京八店的张海霞说：“我是2006年偶然来到海底捞打工的。我以前从来没出过门，现在才知道什么是大城市，什么是同事，什么叫火锅。
“刚开始我很担心，我以前在家乡连小饭馆都没进过，一下子到一个有名的火锅店能行吗？培训的时候，李姐教我们认识菜品的时候，我只认识三四个。我很害怕自己被淘汰。是李姐的鼓励，让我坚持到最后。在李姐和同事们的帮助下，我终于学会了操作电脑。
“我成为海底捞的正式员工一晃两年了，我不仅认识了很多菜，还吃过很多曾经没见过的好东西。一次一个员工过生日，我们大家去金鼎轩聚餐，一次花了600多。对以前的我来说，这简直是天文数字！如今我吃上了。
“我还学会了怎么对待新员工，怎样同别人成为朋友。我现在还学会了打扮自己，前几天和同事出去，我穿了耳眼，买了耳坠。 ”
2009年10月，我请张勇来北大讲海底捞。一个在外企打工的MBA学生向他提问，她说：“为了听你讲课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为的是什么？几个服务员都说，为了你能再来我们海底捞。我说，我再来，同你们有什么关系？他们说，海底捞生意好了，我们就好了！
“张总，我的问题是：你是怎么培训员工的，能让他们这样想？因为让员工能把公司好同个人好联系到一起，可不是一件容易的事。我是在外企负责人力资源培训的，这种境界是外企里中高层管理人员都没有的境界。”
这个同学说完后，张勇挠起了脑袋，他面带难色地说：“我没有这样培训他们呀！可能是我做了十几年海底捞，‘路遥知马力，日久见人心’，是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧。”
《海底捞你学不会》
海底捞你学不会范文4
向员工放权 一定学
从L君到海底捞游学回到重庆后，就立即开始对员工授权。其中，店长拥有免单权，员工能够行使最低6.8折的打折权，除此之外，如果菜品被顾客反映不新鲜或者有异物，员工可以当场作出重新换一份的决定。
在L君授权给员工的4个月时间里，店长仅仅在极端情况下使用过1次免单权，员工使用过20次8.8折的打折权，没有使用过一次6.8折的打折权。
效果：
授权达到了让员工把原本可能无法挽回的顾客变成老顾客的效果，不少被员工实行免单的顾客都多次在店内消费。而权力被员工滥用的局面却没有出现。
L君说，留住顾客是所有餐饮创业者的重中之重，而海底捞“把权力下放给员工”的经验无疑是最好的方法之一。对于害怕员工滥用权力这个问题，L君认为其实员工也是有良心的，只要老板对他们好，员工自然而然也会对老板好。
厨房内看板文化 一定学
L君说，对于餐饮创业者来说，这一招能够起到大作用。因为都是新员工，虽然经过了培训，但是难免在实际操作中有出错的时候，而如果在关键环节贴出明确的指示，这能够帮助员工照章办事，大大降低出错率。
老板“神”一般的存在 一定学
张勇之于海底捞就是“神”。高效率的执行，而正是这样“神”一般的存在成为了海底捞不断壮大的力量源泉。
L君说，因为自己在员工的眼里还不是“神”，让自己无法对员工进行有力的约束。诸如在店内提供免费水果的政策，店长就会从成本被提高的角度予以怀疑，自己为员工培训的时候，员工也会对培训的内容是否有用持怀疑态度，从而产生懈怠。
“虽然员工愿意为火锅店工作，通过高薪酬、高福利和权力下放让他们打心眼里希望发挥自己的积极性，但是老板没有在他们心中形成‘神’一般的形象，他们的积极性就会被随意发挥，不会按照老板所期望的规范进行，他们没有对老板产生崇拜感和畏惧感，而无感就无法约束”，L君说。
高薪酬 高福利 学
L君的“土火”火锅店开在重庆市铜梁区，他给员工开出的工资比当地平均水平高出300―400元。在火锅店旁不到300米的一中档小区租下了一套四室一厅的房子供员工居住，两人一间，房间内配套齐全。
同时L君还给予员工“带朋友吃火锅全部6.8折”、“员工每年有一次带父母吃火锅免单”的机会。
效果：
员工积极性更高。L君最大的感受就是实行“双高”后，员工迎宾的时候更加主动，对待客人总是笑脸相迎，希望店里多接待些客人。同时以前散步一样的传菜速度变成了一路小跑，甚至在店内并不特别忙的时候也是这样。
员工的离职率大为降低。除了火锅店为了节省开支裁掉了3名服务员，其他员工都没有主动离职。员工忠诚度更高。即使在火锅店倒闭的时候，不少员工也向L君承诺，以后愿意跟着干。但是L君认为，作为创业者，前期资金难免紧张，如果大部分资金花在提高员工待遇上会给创业者带来不小压力，因此在这方面一定要寻找到合适的平衡点。
“暴君”气质 学
在《海底捞，你学不会》的“‘菩萨’施永宏”这个章节中，有这样一句话：“海底捞的成功过程，不断强化了张勇骨子里的自大。因此，他逐渐感到同他一起创办海底捞的3个股东，越来越不符合他做企业的要求。张勇是个极不讲情面的人，他让他们一一下岗了。”
对于L君来说，没有“暴君”气质是自己这次创业失败的重要原因之一。同L君创办“土火”火锅的还有另外两名创始人，一人是L君的亲戚，一位则是L君亲戚的朋友。其中L君以55%的股份是绝对的控股股东。
但是在这样的局面下，在发现另外两名股东已经对火锅店的发展造成负面影响的时候，L君却没有展现出“暴君”气质，让两名合伙人提前下岗。三名股东的不和也让火锅店走向了终点。
不做营销、不做市场 不学
做与不做营销和市场对于L君来说有着明显差距。在火锅店开业促销期间，火锅店天天爆满，一天翻台能达3―4次。但是此后不做促销的时候，一天还翻不了 1次台。L君说，在没有在顾客心目中形成品牌意识之前，最好不要做这种“自视清高”的决定，不然吃亏的迟早是创业者。
与顾客交朋友 不学
海底捞你学不会范文5
关键词：海底捞 反舞弊 策略
舞弊是“用欺骗的方式做违法乱纪的事情”，是困扰全球各类组织的一个日益严重的问题。大到、，小到采购人员吃回扣、利用组织资源为个人谋私利等。舞弊如空气般无处不在。因舞弊而带来的损失令所有组织头疼不已。如何反舞弊成为全球各类组织和专家学者们面临的一个课题。尽管人们不断地推出各种各样的反舞弊措施，然而，似乎道高一尺魔高一丈，舞弊与人们的生活始终如影随形，挥之不去，令人们几乎束手无策。
一、反舞弊的成功案例
令人奇怪的是，就是这样一个让投资人、组织管理人员、专家学者都束手无策的问题，却莫名其妙地被一家火锅店解决了。这家火锅店就是――海底捞。
（一）海底捞公司概况。海底捞，全称四川海底捞餐饮股份有限公司，成立于1994年，最初只是一家街边小店。截至2014年1月，海底捞已在北京、上海、西安、郑州、广州等国内24个城市拥有91家直营餐厅。在国外，有新加坡和美国洛杉矶各一家直营餐厅。曾连续5年被评为“最受欢迎10佳火锅店”、“中国餐饮百强企业”。其商标荣获“中国驰名商标”称号。
（二）海底捞的授权政策。客观地说，用二十年的时间发展到这个程度，海底捞的速度并不快。就火锅本身而言，其口味多半由顾客掌握，经营者也很难有什么创新。但在管理上，海底捞却和其他企业有着极大的不同。这一点，主要体现在授权上。
在海底捞，副总经理、财务总监和大区经理有100万元以下的签字权，工程、采购等部门的部长和小区经理有30万元的签字权，就连店长也有3万元的签字权。更与众不同的是，海底捞给了服务员免单权：不论什么原因，只要服务员认为有必要，就可以免收顾客一个菜的钱或免费给顾客加一个菜，甚至，全单免收。这种权力在其他餐饮企业只有门店经理才享有。在财务上，这样的大胆授权是不多见的。
（三）海底捞大胆授权的结果。授权是最令管理者纠结的问题。授权小了，不便于中层、基层灵活处理，影响经营效率；授权大了，难免有权力失控风险，影响经济效益。而由于技术等方面的原因，员工的风险无法量化，现象屡见不鲜。海底捞如此授权，如果员工滥用免单权，那不是要带来无法预计的损失吗？
然而，事实上，和一般的伴随大面积授权带来的高舞弊风险相反的是，在海底捞，上述问题却极少发生，大面积的行为更是从未发生过。
无数业内人士对此羡慕不已，采取各种手段去取经。他们效仿，却发现舞弊丛生，根本不行。效仿不成，就挖人。却发现提高待遇也很难挖到，偶尔挖到，却也无法复制海底捞的成功。他们为此困惑不已。海底捞的成功甚至成为哈佛商学院的经典案例，成为人们研究的对象。
那么，在舞弊问题越来越严重的今天，海底捞究竟是如何成功反舞弊的？
二、舞弊发生的原因
W.Steve Albrecht教授提出的舞弊三角理论认为，导致舞弊发生的原因有三个方面：动机或压力、机会、借口。
（一）动机或压力。人们用欺骗的方式做违法乱纪的事情，为的是什么？是利益！为了获得利益而采取非法手段就是舞弊行为。现实生活中，每个人都有各种各样的动机：学生要成绩、求职者要工作、员工要业绩、管理者想加薪、老板想赚更多钱、官员要升官……
同样的，现实生活中，每个人都会面临各种各样的压力――学生要考试、员工要考核、老板要节约成本……压力无处不在。
（二）机会。机会是指使人们能够实施舞弊、掩盖舞弊并逃脱处罚的各种因素。也就是让舞弊者有可乘之机。比如：制度有缺陷、舞弊者没有得到应有的处罚等。没有完美的制度，因此，只要想找，机会总是有的。
（三）借口。借口是指人们为自己的舞弊行为寻找借口使之变得合理，也称合理化。通常情况下，人们实施了舞弊之后会产生恐惧（担心被发现）、犯罪感等心理，这种心理会使舞弊实施者陷入焦虑不安的状态，导致心理失衡。为寻求心理上的平衡，人们就会为自己的行为找借口。
当机会和动机或压力并存时，舞弊风险会大大增加。而心理学研究表明，几乎没有人会不对自己的行为找借口使之合理化。
三、海底捞的反舞弊策略分析
既然舞弊发生的原因是存在动机或压力、机会和借口。那么，如果从舞弊原因着手来采取措施防范、及时发现和纠正舞弊问题，就一定能有效地反舞弊。
（一）减轻压力。诚实、公开、公平、互助的工作氛围对于减轻压力有良好的效果。海底捞通过以下做法，营造了一个诚实、公开、公平、互助的氛围。
首先，关注员工的品德。海底捞对员工的要求是诚实肯干、不怕吃苦、不能赌博、要孝顺父母。海底捞认为“一个人自私到不管父母，工作起来一定会斤斤计较，也不可能与人为善；面对诱惑，很可能会铤而走险。好赌的人都是喜欢走捷径的人，不可能对餐馆这种又苦又累的工作全情投入”，一旦欠下了赌债就可能发生舞弊行为。因此，在海底捞，不孝顺父母、对家庭不忠实的人，不能担任管理工作。
其次，关注员工满意度。海底捞给了员工最珍贵的资产――信任和尊重。海底捞把员工当成家人一样对待。关心他们，在生活上给予他们细致入微的照顾（住正规住宅、有空调暖气，住处有专人打扫卫生等），关心他们的子女和父母，有难处的时候帮助他们（建寄宿学校，解决员工子女的教育问题，每月给领班以上员工的父母发数目可观的补助，每年组织优秀员工家长出去旅游，给同在一家店工作的夫妻提供由公司补助的夫妻房等）。这些做法不仅减轻了员工工作、生活中面临的各种压力，也感动了员工，使员工把海底捞当成家。试问，谁会对自己的家下手？
再次，创造了一个积极向上的工作环境。海底捞的人事、经营政策都是公开、公平、切实可行的。这就给了员工正常的晋升通道和积极向上的动力。在海底捞，学历和工龄都不是晋升的必要条件。每个人都必须从服务员干起，只有把顾客服务好了，才可能晋升。这样的人事政策，让员工可以公开、公平地竞争。在海底捞的经营目标中，排在第1位的，不是“将海底捞开向全国”，而是“创造一个公平公正的工作环境”，其次是“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”。这就消除了员工通过舞弊来升职加薪的动机，因为他们相信并看到，只要踏实肯干，就一定会有美好的明天。
第四，特殊的员工来源渠道形成了熟人社会。众所周知，熟人社会很少发生不名誉的行为。海底捞的员工大部分是现有员工介绍来的亲戚朋友。这使得员工之间有较高的信任度和互相帮助的氛围。
第五，对员工进行职业行为培训。海底捞通过培训与具体的行动告诉员工：什么是能做的，什么是不能做的。踏实肯干、用心服务的，就得到晋升；不努力工作、违反制度的，坚决辞退。
（二）消除机会。理论上说，消除机会最好的办法，是完善内部控制。海底捞的一些做法足以防范和及时发现、纠正舞弊问题。
1.独特的考核方式。在海底捞，每个员工都有一张记录卡，记录员工在店里的所有行为，作为考核的依据。记录的内容包括：是否有顾客对其服务进行评价，如何评价，同事和上级如何评价。全方位的评价有助于多角度分析员工的服务质量，相对客观公正，既能保护员工的积极性，也能有效消除员工的负面情绪，增强员工的成就感和对公司的归属感。
2.较完善的制度。海底捞设有定期对单核查制度、奖励举报人和为举报人保密制度、越级投诉制度等。其中对于领导不公平，特别是领导在人品方面有问题的，允许员工随时越级投诉，甚至可以直接向大区经理和总部投诉。
例如，对于“吃单”（指上桌的菜退了，服务员把钱揣进自己的口袋；或者服务员跟收银说给客人免一个菜，但他实际向客人收了钱等做法）的问题，海底捞首先采取了对单的方法来防范和发现。一旦发现对不上单并且超出正常范围，那就意味着可能有人“吃单”了。这一措施可以让公司及时发现舞弊问题。
3.有错必纠的调查过程。仍以“吃单”问题为例。一旦怀疑有人“吃单”，管理层就会展开调查，然后举证。直到查出责任人为止。前已述及，海底捞对员工如家人，让员工也视海底捞为家。海底捞又是一个熟人社会，即使有人想舞弊，也会担心被既是同事、又是亲戚朋友的人发现。而奖励举报人和为举报人保密的制度也会促使那些视海底捞为家的同事举报。
4.严格的处罚措施。海底捞一旦发现员工实施了舞弊或者公司不允许的行为，会立即开除。例如对于赌博的人，海底捞的做法就是直接开除，不会再有第二次工作的机会。严格的处罚让员工看到，一旦实施舞弊，绝不会逃脱处罚，这起到了极好的警示作用。对于不愿意离开海底捞的员工而言，这无疑是最重的处罚。
四、结论
在消除舞弊动因的措施中，消除机会是治标，减轻压力、减少借口是治本。海底捞在减轻压力方面做的最好，而减轻压力又使员工减少了为舞弊行为寻找借口的可能，辅之以良好的制度，海底捞标本兼治，创造了一个无法复制的奇迹。
参考文献：
1.黄铁鹰.海底捞你学不会[M].北京：中信出版社，2011.
2.W.Steve Albrecht，李爽，吴溪等译.舞弊检查[M].北京：中国财政经济出版社，2005.
3.许延明.重建诚信：防范和治理舞弊对策研究[J].中国乡镇企业会计，2012，（08）.
海底捞你学不会范文6
那么，企业的职责是什么？企业的首要职责是什么？
企业的首要职责是赢利，是安排就业，是遵循国家法规纳税，是为客户提供服务与产品，是实现股东回报，是合理利用资源，保护生态环境……
答案林林总总。
日本经营之圣稻盛和夫在接受采访中说：“企业的职责很多，但首要职责是实现全体员工物质和精神两方面的幸福。”
稻盛和夫与松下公司创始人松下幸之助、索尼创始人盛田昭夫、本田创始人本田宗一郎被誉为日本四大经营之圣。被称圣的人很少，有生之年被称为圣的，更是凤毛麟角。
稻盛和夫一手创建了两家世界500强企业京瓷Kyocera与第二电电KDDI。2010年2月1日，稻盛和夫先生出任破产重建的日航董事长，上任一年便率领日航从上年度巨亏2600亿日元的困境中走了出来，并以1884亿日元利润成为全球赢利最高的航空公司，再次力挽狂澜，开启了第三家世界500强新篇章。2011年，尽管遭受日本大地震影响严重，导入经营哲学与阿米巴经营的日航盈利再创新高，达到2049亿日元。2012年9月19日，日航在东京证券交易所重新上市，融资规模位列全球市场榜眼（6483亿日元，约合84.2亿美元，仅次于5月在纳斯达克上市的美国互联网企业Facebook）。2012年，日航赢利近2000亿日元（约26亿美元），继续领跑全球航空业。
稻盛和夫的成就是他经营理念的产物。京瓷的经营理念“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”，这既是他个人的追求，也是他所在企业三个世界500强的追求。
2010年1月19日，日航宣告破产。应当时日本鸠山首相邀请，稻盛和夫先生出任日航董事长，在宣布接手日航时，他直白地说：“我是为日航员工的幸福而来。”
面对记者关于日航庞大的人员是不是包袱时，他说：“这当然不是包袱，在自己公司里充分地珍视员工，员工就会感动，就会更努力地工作，公司的付出肯定会得到回报。但在西方的经济学中，认为人是成本，与物品一样，应该尽可能廉价地使用。我认为这是不对的。”
“实现全体员工物质和精神两方面的幸福”是企业经营的真正原点、出发点。
“我们已经走得太远，以致忘了为什么而出发（纪伯伦语）。”
我们做企业，难道不是为了让生活变得更加幸福吗？
赢利、就业、纳税、服务、环保——所有这些目标的实现，均需建立在员工“满意与幸福”的基础上。
员工与顾客，只会走进有笑声的企业。如果员工不满意，没有幸福感，他怎么可能表现出良好的状态？他又怎么可能生产出好的产品，提供客户满意的服务？
没有好产品，客户不满意，企业的所有战略、管理等，自然成了空中楼阁，纸上谈兵。
昔日手机巨头诺基亚，曾经有句传播语：科技，以人为本。实际上，经营，也需要以人为本的。
对于视员工为企业成本的企业来说，可以仔细琢磨一下这句话：“优秀的人才，工资再高，都是免费的。”
以人为本，员工是企业的重要资本，企业的竞争，关健是人才的竞争，企业的发展，关键是人的发展。就这个意义上，员工是企业的根本。
没有员工的发展，就没有企业的发展，企业不能留住人才，企业也就不存在了。企业之“企”，由“人”和“止”构成，意即人才停留下来，于是成为企业。古话“铁打的营盘流水的兵”，也需要“营盘”里面有“兵”。
既然员工是企业的根本，那么，员工第一，无关道德，关乎战略。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为：走进商店，倾听同事们的建议，是我们成功的关键。最重要的是每个人都要参与，我们最好的想法都来自店员和上货工人。
员工第一，不是口号，重在实践。
有一个大家耳熟能详的故事。
一次，松下幸之助问他的人事部经理：“松下公司是经营什么的企业？”
人事部经理自豪地回答：“公司是经营电器的，松下电器已誉满全球。”
松下幸之助意味深长地说：“我们的企业是经营人才的，只是兼做家用电器罢了。”
员工第一，松下幸之助不只停留在口头上，他开创了一系列对日企产生长远影响的经营方式，如终身雇佣制、年功序列制等。他还率先推行周休二日制，不断提高员工工资收入，规定普通工人“35岁能够有自己的房子”，赠给职工私人财产1亿日元。他曾下令说：决不解雇任何一个“松下人”。
在国内，也有企业践行“员工第一，追求幸福”，并且做得风生水起，有声有色。
海底捞倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，电视电话一应俱全，还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生，换洗被单。公司给员工租房的标准是步行20分钟到工作地点。海底捞不仅照顾员工的子女，还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母，海底捞鼓励夫妻同时在海底捞工作，而且提供有公司补贴的夫妻房。
给员工带来幸福，是海底捞发展的动力，在《海底捞你学不会》一书中，王石写了篇序言《幸福成就海底捞》，张维迎写的序言题目则是《他人幸福，自己幸福》。
