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“企业咨询中心”负责人竞聘演讲稿
*院长、*副院长、各位同仁：
大家好！
我首先要感谢新一届院领导班子给予这样的机会，让我参加竞聘演讲（在今天上台的各位同仁中间，我是最应该表示感谢的）。我竞聘的职位是“企业咨询中心”负责人。需要声明，由于这次没有具体的竞聘条件或职位说明书，本人也是平生第一次上台演讲，因而下面我讲的有些方面可能无的放矢，恳请大家谅解。
前几天，**主任对我说：刘院长可能对你不太熟悉，名字与人对不上。我说不会，他见到我就会认识。相信在座的绝大多数对我更不会陌生，这里面有的已是老战友了，有的算是新朋友，有的曾经合作愉快，有的曾经互相帮助……。从1988年毕业参加工作就进入院里，我已经在这里工作了整整十五年了。多年来，我一直干着具体的业务工作，包括工程咨询评估、规划调研课题、投资项目可行性研究等等，经手项目的门类涉及工业、农业、旅游、房地产、学校建设等众多领域；中间有几年还在原计划综合处干过，曾有幸参与了我院的许多重大项目，如参与组织“杭金衢高速公路项目”的踏勘论证、参与编制浙江省引进LNG的研究报告，并参与了我省历次建设乙烯工程的前期工作（包括正大45万吨乙烯、上海金山60万吨乙烯和目前正在进行的镇海炼化80万吨乙烯工程）。另外，我曾被聘为原一处处长助理和原工业处一部处长助理……。
总之，我相信自己的业务能力和工作经验是可以胜任这一岗位的。这是我要讲的第一点。
第二点，谈谈对“企业咨询中心”的认识。
“企业咨询中心”在我院组建仅一年，但它的渊源绝不仅仅如此。刚才现任负责人已经把它的现状讲得很清楚。我觉得，“企业咨询中心”顾名思义就是为企业服务，企业所思、所疑就是我们需要面对的问题。有人会问，现在我院的定位不是强化为政府服务吗？其实这是不矛盾的。经济建设规划院从成立之初就是本着为省政府当好参谋的宗旨，兢兢业业做好服务，服务的对象就是企业。当然那时的体制不同，企业的性质也不同。随着时代的进步和社会主义市场经济的发展，以及我院内部改革的深化，应该说各种法人团体（企业）和政府机构都可以成为我院的客户。背靠政府，是我院适应政府机构职能转变的需要，也是我院不断开拓业务领域的需要；通过强化为政府服务的功能，掌握政策导向，了解宏观趋势，将成为我们更好地为企业服务的优势。因而，面向市场、为企业服务，将是我院长远发展的永恒主题和新的增长点之一。
我院的优势就是横向综合能力，而不是纵向的专业水平。抽出任何一个单独的专业，我们都不可能与各个设计院、规划院、研究院等去竞争；但面对一个综合性很强的项目，一般的设计院、规划院、研究院就会难以胜任。以我个人的体会，例如正在进行的“环杭州湾石化产业布局规划”课题就不仅仅要关注石化行业本身的问题，而且要关注产业链下游轻工、纺织情况，关注交通物流的问题、环境容量的问题、水资源及能源平衡的问题等等，实际上这是一个“系统工程”，仅仅一两个人或几个人是远远不够的，需要整合院内外的综合力量去完成。遗憾的是，目前我院在综合优势的发挥上还很不够，这是题外话了。
第三点，如果应聘，如何干好这一工作。
一句话“学着干”。从我在院内的经历看，几乎所有的工作都是边学边干，在学习中成长。对于一个部门，也要成为一个“学习型”的团队。最近，我院提出要努力成为省委、省政府的决策智囊，省计委的重要“一翼”和得力助手，一流的综合性决策咨询机构。我想，要真正成为“智库”，归根到底就是要练好内功，干到老、学到老。
一个核心“质量是生命”。一个部门，做好工作的重点我想不外乎业务拓展和业务质量。而我更要强调的是质量，面对客户如果能投入全心全意的服务，我相信在市场中一定会有回报。
关于业务拓展，一是可以利用多年来工作中积累的老客户、老朋友，比如在上虞、台州玉环及温州地区有一批企业已有长期接触；二是关注新时期新一轮企业整合，一些大型企业的新规划、新发展；三是通过与省计委职能部门加强联文章转载自系，不断开拓新的客户，特别是我们刘院长在此坐镇，应该更有利于业务开展。
关于具体目标，由于企业咨询中心在我院还组建不久，因此具体的工作目标和指标很难量化，只能表示尽力而为，逐年递增。
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一个有望基业长青的工业企业，其生命周期曲线通常会有三个明显的拐点。这三个拐点，其实就是三道鬼门关，逾越的代价不菲。而更多的普通企业，都会在第一个拐点前戛然止步，等待他们的，要么是必死不活，要么就只能是倒闭。能够挺到第二个拐点的工业企业，十中只有一二。而能够笑到第三阶段的，恐怕只是百里挑一。优胜劣汰的法则，在企业界表现的尤为夺目。
第一阶段：新秀企业的爬坡期
如何快速度过艰难的破冰期？是很多小型企业的第一个难关。有了一个前途看好的项目，是这些起步者最大的本钱。不少工业企业在技术方案上还有自己的“一招鲜”，经由短暂的筹备期之后，该企业就进入到创新演变轨迹中。此种轨迹中行进的工业企业，需要在项目完善和核心经营两个战场同时作战。当年，小布什穷兵黩武的举措，皆由“同时打好两场战争”的政治军事理念。可结果呢？伊拉克和阿富汗，都成了一堆烂摊子。
创新型企业的项目完善，需要跨越技术价值到客户价值的艰难一关。有些工业企业，总是号称自己的技术是最新的、最好的，完全可以替代现有的产品技术。殊不知，客户价值是收益减去成本。若是只讲带给客户的收益，不考虑客户的购买和使用风险，就很难打动新客户。
创新型企业的核心经营，更是要从目标客户、渠道合作伙伴、品牌、销售组织等空白处做起。忙于内部项目完善，就很难拿出更多资源应对更为复杂的核心经营活动。充满激情的新兴企业，反复碰撞上老牌对手的铜墙铁壁之后，心灰意冷就会骤然而至。
项目完善、核心经营活动，如何做到两手抓、两手硬，是创新型企业的第一道难关。很多工业企业选择自己独挑两项重担，觉得自己的企业小，有问题可以自己克服。于是，用很高的成本、不可持续的方式，急吼吼地把企业做到第一个规模阶段，以为只要规模到了，所有的问题都会迎刃而解。即使自己搞不掂，也有钱聘请职业高手或者咨询公司。于是，那些体质强壮的好胚子，能够在发展中解决问题。而更多的，则是被自己的问题击溃。
叶敦明认为，工业品营销咨询公司，要帮助工业企业解决项目管理与市场拓展的两难问题，大幅降低学习成本、避开战略误区，推动新秀企业又快又好地进入到成长前期。从客户角度来说，拿出一部分“种子资金”跟咨询公司合作，固然一时心疼，然而收获的就会是沉甸甸的硕果。
第二阶段：优质成长的过关期
企业好不容易有了一定市场规模和品牌影响力，可接踵而至的却是销售额增长缓慢、利润与销售额不成比例，如何打破发展的瓶颈期呢？小企业做大的瓶颈期，并不仅仅在于规模，更难摆平的是赢利能力。很多工业企业，规模扩张至上，而采取的扩张方式却是低利润甚至负利润的极端手段。自以为规模大了，成本就能降低。思维的惯性，却不能随着规模扩大而改头换面。简单地说，就是用不赚钱的方式把企业做大了，却突然发现自己真的不会赚钱了。
以客户价值为中心的营销战略，其本质就是为客户创造更多的价值、为公司创造更好的利润。要闯过第二关，就必须把控规模与利润的协调问题。单纯的做大模式，必须退出企业发展的舞台。找到新的利润增长区，是壮大前期的工业企业的必修课。与第一阶段的辅导类咨询相比，第二阶段的咨询业务，需要咨询公司有相当的创新能力和胆识。
叶敦明认为，此种创新能力主要体现在商业模式再造。有些工业企业，也许重组一下既有的基础赢利模式，就能涉险过关。而另一些工业企业，则必须大胆追寻创新商业模式，对自己的经营价值观、战略目标、运营方式，都要来一次彻底的改造。改造，不仅是一种战略技术，更是一种经营魄力。要不然，再好的方案，都会被“愤怒”的既得利益者给撕碎的。
要提供商业模式再造的高端咨询，就必须从战略审视、营销整合、管理再造、品牌再定位、传播机会把握等五方面，帮助工业企业再上新台阶。而今，专心从事于工业品营销咨询的公司，凤毛麟角。况且，打着咨询的名义，做着培训的普通业务，又是不争的事实。要知道，培训只需要一个完整的知识体系、案例和讲课方法，就大功告成了。毕竟，来听课的人，本身就是工业品营销的门外汉。但要做咨询，就必须要有自己的方法体系、案例库、行业专有信息渠道、专业团队。与培训相比，咨询业务深要深的多，特别是对于第二阶段过关的工业企业，咨询公司必须要具备“破、立”的两手功夫。
叶敦明最近服务的一家工业企业，其成长期的起起伏伏，让企业当家人身心疲惫。销售额增长不是大问题，但产品线赢利能力差、内部管理浪费、人才成长梯队都是大问题。好看的营业额，并没有带来好用的利润。一方面，要找到高端产品线的技术和市场根基，另一方面要向内部管理要效率，外部效益与内部效率的双管齐下，该企业才有可能翻过成长之后的第二个难关。
第三阶段：多元化发展的常青期
一个工业企业经历了成长期和成熟期的发展，其规模经济也达到了临界值。再靠规模获取竞争优势，基本上没戏了。下一个目标，就会是范围经济。纵向和横向整合产业链，利用范围经济打造企业发展的第二个引擎，是务实高效之举。
以范围经济为核心的多元化发展，需要重新看待企业现有的核心经营能力与核心资产。战略洞察、营销创新、执行高效，是核心经营能力的关键。核心资产，主要是技术研发和品牌创新。一个好的咨询公司，应该从技术研发的源头出发，把客户企业发展构件在真正客户价值的基石之上。同时，还需要更新客户企业核的品牌战略。这一点，也是很多工业企业咨询服务的软肋。
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关键词 工程咨询企业；科技创新；成果转化
中图分类号 G2 文献标识码 A 文章编号 1674-6708（2016）166-0153-01
科技成果转化可以改进工作方法、提高生产效率、形成新产品、提高企业市场竞争力、促进企业转型升级，是企业技术创新获取市场效益和经济利益、实现“投资―回报―再创新”良性循环的重要环节，是实施企业可持续发展的有效途径。
工程咨询企业是在工程建设的各个阶段中，利用项目建设方面的知识、技能和经验为客户提供与工程建设项目相关的咨询服务，其科技成果转化与一般工业企业表现出不同的特点。
本文在分析工程咨询企业技术创新特点的基础上，研究其科技成果转化的模式，提出提高科技成果转化率的建议。
1 工程咨询企业科技创新的特点分析
工程咨询企业是通过技术咨询活动集成先进、成熟、适用的工程技术、工艺或装备，并应用于工程建设项目，从而达到降低工程风险、提高工程质量的目的。工程咨询企业的科技活动是将工程建设领域相关科技成果转化为现实生产力的过程，是推动工程建设技术创新、产品创新和知识创新的过程[1]。其在把先进科技成果运用于生产建设、把科技成果转化为现实生产力和工程化、产业化的过程，既是自主技术的集成创新者，更是技术应用者。作为技术密集型的科技型服务性企业，其提供的是以高智力服务为主的产品，与一般的工业企业相比，知识、技术是第一位的。其科技创新呈现出以下5个特点。
1.1 高水平的复杂性和集成性
技术咨询活动是将先进、适用的新技术及措施应用在工程项目的重要转化环节，是保障整个工程建设全过程和最终产品达到预期效果的关键。与工艺环节上单元技术和关键设备的改进创新相比，技术咨询活动对应的科技创新更具有集成化和复杂化的特点。
1.2 持续不断的科技投入
为确保技术的先进性及企业的核心竞争力，工程咨询企业对技术创新工作高度重视，并制定了一系列措施确保科技投入，为企业技术创新提供经费支持。
1.3 较强的科技创新团队
工程咨询的行业特点，决定了工程咨询企业的智力密集型和技术密集型的特点，因此，工程咨询企业均拥有庞大的科技创新人才及较强的科技创新团队，为提高企业生存效率、提高企业咨询服务水平与质量提供了大量的技术储备。
1.4 无形服务和不可复制产品并存的创新成果
工程咨询市场对技术的需求已经贯穿工程建设项目的全过程，由于不同的工程项目的具体目标和所处的环境不同，工程咨询企业要根据具体项目的实际情况提出合理的实施方案，所以每一次咨询服务都伴随着技术创新和知识创新的出现，每次都是具有创造性的活动。
1.5 显著的社会经济效益
工程咨询企业科技创新形成的系列工程新技术、新工艺，能够实现工程投资减少、工期缩短或产品性能的提高，能够带动行业技术进步，催生新兴产业发展，给社会产生一系列的连带效益。与其他类型企业相比，科技创新主要效益的受益方不是咨询企业自身而是社会。这是工程咨询企业科技创新有别于其它企业的显著特点，即社会经济效益突出。
2 工程咨询企业科技成果转化模式
科技成果转化不是简单的把成果从甲方转移到乙方，而是关系到技术、知识、信息、专利和人才等的转移，是科技创新的关键环节，旨在推广应用先进的技术、工艺或设备。对科技成果转化模式的研究，对科技成果的成功转化意义重大。
科技成果转化的模式主要分为内部转化、转让和合作3种。其中内部转化具有突出优势：一是可实现研发和转化的无缝衔接，降低转化投入的风险；二是可高效满足客户需求，减少转化障碍，从而缩短转化时间；三是交易环节少，转化费用低，成本优势明显，具有价格的比较优势；四是有利于技术的持续改进升级，同时还有利于形成技术壁垒，从而产生更高的效益[2]。
企业成果内部转化效用高，特别是由同一项目研发人员进行转化时，因此，对于从事相应技术服务且研发能力强的工程咨询企业而言，内部转化是最佳选择。
工程咨询企业的发展规律决定了其研发的重心及内部转化的方式。其发展过程一般分为2个层次：一是不断提高生产效率，以满足不断拓展的业务领域和数量，同时要保证技术咨询服务的水平和质量，这是工程咨询企业的初级阶段；二是不断研发储备专业技术，保持企业的技术领先优势，培育企业核心竞争力，这是工程咨询企业的终极目标。
为更好的支撑企业发展，工程咨询企业的研发重心要随着企业的发展而变化。在企业的初级阶段，技术和产品的研发应能快速实现资金回笼，助力企业快速成长；待企业成长到一定程度后，技术和产品的研发应更注重专用技术的储备和积累，推动企业中长期稳步发展。
为实现“投资―回报―再创新”的良性循环，工程咨询企业内部转化主要分为以下3种：
1）工程化：针对具体工程项目中遇到的实际工程技术问题开展研究，最终形成满足工程要求的新技术、新工艺；2）产业化：以行业需求为导向，将科技成果经过中试环节转化为可满足行业需求的新设备、新材料，并形成规模经济或范围经济的过程；3）知识化：将成熟的技术或经验总结提炼的过程，形成可传播、便于推广应用的共性知识（如形成工程技术标准、技术手册等），以提高企业全体工程技术人员的技术水平，提高企业核心竞争优势，为企业开展持续创新奠定基础。
3 提高科技成果转化率的建议
科技成果转化是一项复杂的系统工程。它受到企业外部各种环境因素及企业内部各种组织结构及其相互关系的影响和制约，涉及到信息、评价、决策、技术、经济、组织、人事等诸多方面。企业内部科技成果的成功转化离不开以下4个方面的要素：技术资源、转化资金投入、人力资源和转化平台。
工程咨询企业科技创新的特点使其具备了丰富的技术资源、充足的资金投入和高素质的人才资源等条件，因此，转化平台成为制约其科技成果转化的主要因素。结合工程咨询企业科技成果转化的3种模式，科技转化平台需实现以下功能：
1）把握实际工程项目需要解决的问题、掌握企业内部已有科技成果和资源，并有能力解决问题提高咨询的质量及工作效率；2）准确把握行业对新设备、新材料的需求，完成产品研发、试制、检测、中试、产品认证等工作，并能将认证后的产品推向市场；3）准确把握企业内部成熟的技术或经验且定期整理、分类、，并组织专家筛选出技术含量高、满足企业需求适合转化的成果，确保科技成果能够实现高质量、高水平的转化，提高企业的知识储备。
因此，只有建立合适的技成果转化平台，才能从根本上提高工程咨询企业的科技成果转化率。
4 结论
通过以上探讨和分析，本文得出以下结论：
1）工程咨询企业的较强研发能力、技术密集等特点，决定了其科技成果转化模式以企业内部转化为主；其发展规律决定了“工程化”“产业化”“知识化”的转化方式；2）工程咨询企业只有建立能够准确把握外部市场需求、企业内科技成果和资源并能满足不同转化模式需要的科技成果转化平台，才能从根本上提高科技成果转化率。
参考文献
企业咨询范文4
一、管理咨询与外部知识共享
1.管理咨询及其职能开展
管理咨询公司作为知识密集型企业的典型代表，应为企业管理提供科学有效的行动方案，但从当前我国企业管理咨询实施成效来看喜忧参半。当管理咨询公司为国内各大企业提供咨询方案，协助企业实现卓越运营的同时，在不足方面表现为方案实施脱离企业实际、提供方案质量不佳、管理咨询公司缺乏沟通与企业充分沟通以及咨询公司不合理收费等。管理咨询作为企业和咨询公司的一种交易，企业为实现所带来最大化收益与最小损失，有必要从管理咨询公司获得更多相关信息以用于企业当前经营，从而保证交易的“公平”。
2.知识共享与外部知识共享
企业通过从外部环境获取知识（信息），借助技术手段将先进知识贯穿于生产经营过程中，提高经营业绩从而实现企业自身价值增值。现代经济学观点认为知识同资本、土地等物质要素一样作为生产要素参与企业生产经营，同时随着外部环境快速变化以及市场竞争日益激烈，知识（信息）也日益成为协助企业获取竞争能力，培育自身核心优势的重要资源。
从知识管理角度分析，知识管理通过对知识的识别、获取、积累、交流、学习、创造来达到知识管理的目标，实现知识的价值增值。知识共享作为知识管理的一个重点分支，可以认为知识共享是一种客观的经济交换。而从知识共享的范围角度看，企业的知识共享分为内部知识共享和外部知识共享。外部知识共享主要指在不损害企业专有知识的前提下，企业与企业之间，企业与顾客、供应商、经销商以及其他社会组织建立的一种学习和交流的知识网络，如供应商网络、客户网络、专家网络、合作伙伴网络等，通过知识缺口的弥补，达到彼此间知识供需的平衡，从而提高知识的利用率和效能，全面提升企业竞争力。以往的研究侧重探讨建立企业内部的知识共享机制而较少的讨论企业知识外部共享机制的建设，因此鉴于当前知识经济迅速发展的社会现状，有必要在企业间构建科学而高效的外部知识共享机制。
二、管理咨询活动主体间知识不对称与知识共享障碍
1.知识不对等造成管理咨询活动主体间知识不对称
如上文所述，倘若当两个企业互换知识，则每个企业就有两种知识。但是，在实际中企业间的信息分布并不是均等的。由于自身经营活动以及行业环境导致企业特体存在自己特定的知识体系和知识量，因此也形成了个体间知识的不对称。具体表现为知识的多寡不均使得拥有大量行业知识（信息）的企业成为知识市场上的垄断方，而垄断直接造成企业间知识上的“贫富分化”。例如在企业自身形成的不同于他方的核心竞争力，或者企业在供应链条上根据自身对行业机密的拥有侵犯上下游企业的利益等。这不仅造成经济上的损失，更不利于知识在企业间的传播和利用。因此，正是因为知识不对称，才使得知识在知识主体之间的分布不均衡，才有进行必要实现企业间的知识共享。同时，由于知识不对称能给知识主体带竞争优势，又使得知识共享难以进行。在管理咨询活动中，表现为企业顾及企业声誉不愿向咨询公司告知自身详尽信息，以及管理咨询公司不遵守合同约定高价售卖劣质的方案。双方都在自身信息方面占有优势，而由于主观或客观因素导致管理咨询活动效果不佳，从而诞生各种失败案例甚至涉及法律诉讼。
伴随知识不对称而产生的便是知识障碍，由于各知识主体之间存在各种复杂的利益关系，知识主体通过建立各种性质的与外部交流的障碍，控制知识的外流以便形成知识垄断，从而维护自身的利益。知识障碍的存在使得企业间信息的外部共享难以实现，因此在管理咨询活动过程中，有必要对其中存在的各类知识障碍进行分析。
2.管理咨询公司与企业间外部知识共享障碍成因
基于管理咨询活动中企业无法获取更多相关信息的现象，可以认为企业在与咨询公司之间的知识外部共享机制中出现了障碍，则造成企业与管理咨询公司外部知识共享障碍成因应有以下几方面。
（1）知识垄断使知识难以自动实现共享
在知识共享行为中，开发、创造知识的企业不愿把自己通过努力获得的知识，尤其是行业规则与工作方法无偿与其他企业分享。因此当有关人员无法在知识共享过程中获得报酬时，最好的办法就是限制知识的传播与共享，通过知识垄断获得利益，以弥补成本并获得一定利润。知识的垄断程度越高，知识所有者得到的额外报酬就越多，这样导致难以产生自发的知识共享。管理咨询公司作为知识密集型企业，对于知识成果会进行相应的保护，甚至会在咨询工作中保留相关信息，从而形成了无形的知识障碍，使企业难以获得重要知识，从而影响了企业咨询结果。
（2）缺乏知识共享平台与管理技术
由于企业间组织相对独立，企业间信息交流活动大多数通过彼此的信件、通知等渠道完成，使得交流信息内容有限，也使得企业隐性知识共享困难。另一方面，企业间如果缺乏物质技术的相关基础，未设置有效的计算机网络和信息系统，使得企业难以处理纷繁复杂的数据和信息，从而影响了企业间知识的表达与交流。企业若未与管理咨询公司建立科学高效的数据交换系统和沟通网络，则直接影响了企业正常的从咨询公司获取重要信息，甚至导致信息的丢失。
（3）知识共享相关制度不健全
企业外部知识共享依靠的更多的是彼此的信用和声誉等非制度因素维系，缺乏来自制度的硬性约束，从而导致知识共享的不规范与不完善。而缺乏制度的支撑，使得企业间外部知识共享的氛围与意识淡薄，直接影响企业间相关合作。实际操作中，由于缺乏相应合作机制，加之出于商业机密和声誉考虑，企业会对管理咨询公司采取消极合作甚至不配合态度，使得咨询公司无法充分的根据所发掘信息提供给企业详尽的对策，从而间接地导致企业无法获取更多有关信息。
（4）共享主体在知识处理能力方面存在障碍
知识共享是有条件的。首先企业自身人员的知识背景、业务素质和理解能力等方面直接影响知识共享效果。如果企业员工及管理层知识水平欠缺、工作能力较差，那么将无法参透对方所传达的信息；其次企业自身的工作观念、习惯偏好等主观因素也制约着知识共享效果。在管理咨询活动中，由于管理咨询向企业提供的是专业化水平较高的行动方案，如果企业人员知识水平欠缺，则无法挖掘方案中所有信息；另一方面，企业若自身接受新事物能力差，墨守成规，不愿依据方案发生变革，使咨询方案流于形式。最终导致企业由于自身因素无法从管理咨询公司获取更多有用信息。
三、构建管理咨询公司与企业间的外部知识共享机制
由上文可知，在知识不对称和知识共享之间，既存在影响交流的障碍因素，也必然存在着某种协调两方的机制。通过对各种共享障碍进行分析以建立起外部知识共享协调机制，就能有效地在知识主体之间进行知识共享。因此企业要从管理咨询公司中获得更多信息，最根本的是要建立企业与咨询公司双方的外部知识共享机制，通过共享机制企业与咨询公司双方所拥有的信息平等、公平、自愿的进行交易，保障企业从咨询活动中挖掘更多有益于企业自身的信息。
1.健全企业外部知识共享制度
根据前述外部知识共享理论，企业间信息交流视为一种信息交易。因此一方若想获得对方更多信息，则必须向对方披露本企业有关的更多信息。因此，从管理咨询公司方面，在运用诸如知识产权保护法等法律、法规的同时，行业系统应该整理出相应的制度以及职业规范，防止咨询公司借助自身知识优势盲目设立知识障碍，从而用刚性的手段保证知识共享机制的形成和发展，建立知识共享的氛围；企业则应及时向咨询公司详尽披露本企业相关信息，从初步接洽至出具咨询报告，企业应在咨询业务全过程配合咨询公司，从而使咨询公司根据企业存在的相关问题详尽的给予解决对策。
2.提升企业自身“软实力”
提高企业人员专业素质以及工作技能，培养高效科学工作思维，提升企业自身处理业务问题的能力，从而打造本企业的高素质问题处理团队，有助于协助企业更多的从管理咨询公司给出的方案中挖掘更多信息，通过自身软实力的提升最大可能的保障企业与咨询公司间信息对称；另一方面，知识共享的有效性受到企业自身组织建设因素的制约。为使企业提高自身信息处理与获取能力，企业自身应减少不必要的管理层级，增加管理幅度，提高信息传递效率，从而尽可能减少从咨询公司获得的信息的失真。
3.打造知识共享型企业外部文化环境
企业的生存环境中，外部文化氛围成为影响自身与其他企业关系的重要环境因素，而文化环境的建立是一个长期的过程。因此企业与管理咨询公司可以通过各种形式的见面会、企业展销会、调查等方式进行知识的直接转移，也可以通过双方互派人员，间接实现双方隐性知识如技术、管理方法、经验、渠道关系的分享，让企业从管理咨询公司处获得使企业与管理咨询公司建立长久而和谐的业务关系，减少双方的疑虑，为企业从咨询公司获得更多信息奠定良好环境基础。
4.构建企业间“知识联盟”，实现企业与咨询公司融合与合作
企业间的知识共享遵循自愿、平等、公平等原则，因此通过平等的知识共享，构筑起强大的知识网络，在互惠互利模式下，结成知识联盟。对于管理咨询公司与企业，企业应在选择咨询公司前选择业务素质与人员素质较高的公司作为合作伙伴，与咨询公司建立长期合作关系。另一方面，通过业务的长期战略合作实现两者在企业治理等方面的合作。在公司治理方面企业可以聘请咨询公司人员作为企业独立董事，或进入企业财务审计或风险管理委员会；在机构设置方面，可以实现咨询公司派遣本公司人员派驻委托企业以提高双方合作程度，从而以此提高咨询公司信息公开程度，并减少不必要交易费用，使企业获得更多有关信息。
企业咨询范文5
5月28日，东风汽车有限公司英菲尼迪国产化项目签约仪式在湖北襄阳举行。这标志着日产高端品牌英菲尼迪国产化项目正式启动，这也是日系豪华车阵营中首款国产的豪华车品牌，生产基地落户于东风日产旗下襄阳工厂。
在签约仪式上，东风汽车有限公司总裁中村公泰再次重申，到2016年英菲尼迪将占领豪华车市场10%份额。
目前中国豪华车市场被奥迪、宝马和奔驰三家德系巨头垄断近70%的市场份额。作为日系豪华车品牌的代表之一，英菲尼迪的国产化试图打破德系巨头的垄断地位，但在东风日产的框架之下，工厂制造能力与渠道建设仍然是未来必须面对的双重考验。
据悉，英菲尼迪这一新项目总投资额将超过20亿元人民币，到2014年，作为东风日产高端车型生产基地的襄阳工厂在通过产能改造后，其包括天籁在内的年生产能力将由13万辆增至25万辆。
华晨宝马自主品牌年底落地
近年来，宝马（中国）虽然在中国实现了突飞猛进的发展，但是在合资自主领域却是一个 “后进者”。自从去年坊间传出华晨宝马启动自主品牌项目以来，对于该品牌规划的猜测不绝于耳，但始终是雷声大雨点小，处于落地无声的状态。
但是，近日据媒体报道，今年年底，华晨宝马合资自主品牌可能将全面落地，并推出新能源车型。据悉，为了推进自主品牌，华晨宝马从去年年底已经开始着手进行组织结构调整，并组建了一支专门从事该品牌的前期筹备的团队。同时，目前华晨宝马的产能已经全面释放，也为该品牌旗下相关产品的生产创造了条件。
据了解，在混和动力领域，华晨宝马高级营销副总裁戴雷曾表示：“华晨宝马正在自主研发一款混合动力车型，这款车型是针对中国市场开发的，未来将主要在中国市场销售。”在去年的上海车展上，这款车已经露出了庐山真面目。
万达11亿底价在昆明拿地
5月28日，昆明西山区以底价出让海埂路片区2宗商务金融用地及高新区前所村4宗土地，成交面积16.82万平方米，成交金额约18亿元。
其中，昆明市西山区海埂路片区2宗商务金融用地作为昆明金产区首批地块，均只有一家企业报名参与竞买，由大连万达商业地产股份有限公司以11.06亿元夺得。
2宗地块的编号分别为KC2011-83-A1、KC2011-83-A2，皆位于昆明市西山区海埂路片区，2宗地块面积70246.29平方米，成交单价约为1049.7万元/亩。
万达方面消息称，该地块将用来建造昆明万达广场，该广场定位为城市综合体，包含大商业、超五星酒店、高端写字楼、公寓、城市商业街及配套设施。属于上述项目中的双塔写字楼，建筑高度约280米，将成为万达历史上的第一高楼，也将是昆明未来的最高楼。
复星与SOHO中国陷项目纠纷
5月31日，据外媒报道，中国最大综合类民营企业集团复星国际对外表示,针对上海外滩一商业项目的权益拥有的优先认购权事项,已向有关各方提起民事诉讼,以保障优先认购权。
复星在公告未说明提讼的对象。不过所涉位于外滩的豫园与十六铺世博水门之间、占地45471.9平方米的土地,2010年由小型开发商上海证大以92.2亿元投得,刷新当时地王新纪录。上海证大于2011年11月以95.7亿元减持65%股权售予包括复星国际、绿城中国及上海磐石。
去年12月底，SOHO中国以40亿元人民币取得该地块50%股权，这次出售的卖方为曾传出财务困境的绿城中国、上海证大及上海磐石,它们原来分别持有该项目的10%、35%和5%股权。完成交易后,复星国际和SOHO中国将各持有该项目的一半股权。
但随即复星国际称，对于绿城中国与SOHO中国间的安排“感到惊讶”，公司对该笔土地权益拥有优先认购权，若权益无法得到保障,将采取合适法律手段维护其权利。
传河南航空7月份复飞
5月28日，据媒体报道，河南航空重组方案的大股东河南省民航发展投资有限公司今年拟融资24.78亿元投入航空项目，河南航空的重组轨迹似乎再次呈现。一位河南煤化集团人士在接受媒体采访时表示，河南航空今年7月挂牌运营，目前正在进行购置飞机等事宜。
伊春空难发生至今已近两年。关于河南航空的重组依然迷雾重重。中国国航以及南方航空 “一退一进”的传闻也受到外界关注。2011年8月，中国国航控股子公司深圳航空已将其持有的河南航空股份由原来的51%降至30%。
就在中国国航减持河南航空股份之后，业界传言南方航空正在进行河南分公司的重组和资产评估。因为此次河南航空重组复飞，河南方面希望引进一家国有航空公司参与河南航空的重组。对此，南方航空总经理谭万庚5月23日在接受媒体采访时回应，南方航空不会收购河南航空股份。
苹果新iPad拿到入网许可
5月30日，虽然iPad商标一案仍未宣判，但苹果新一代iPad已经获得了电信入网许可。根据电信设备进网管理网站的信息，一款苹果型号为A1430的WCDMA设备拿到入网许可，许可有效期3年。
A1430正是the new iPad的4G版本型号。证书显示，这款机器支持中国特有的WAPI模式，同时也支持R6版本的WCDMA。这也意味着新一代iPad在中国销售的各类证件已经齐全，但苹果仍未宣布上市日期。
目前，苹果同深圳唯冠就iPad商标权的案件仍未宣判，从双方律师之前披露的信息看来，双方仍在就商标转让的价格进行谈判，不过价格差距较大所以一直没有太好的进展。
传京东最快9月份在港上市
5月31日，消息人士透露，京东商城目前正在低调推进IPO(首次公开募股)。该消息人士表示，5月30日下午2~5点，京东管理团队在香港举行了分析师会议，并对业务数据进行了披露。
消息人士表示，京东商城CEO刘强东、CFO陈生强均出席该会议，高盛、美林、JP摩根和中金等券商悉数到场。
京东在现场公布了去年的销售数字，其2011年收入为212亿元人民币(流水计入平台的数据则为269亿元)。京东2011年其他相关数据为：毛利率为5.5%、配送费占比6.6%、广告占2.3%(去年广告费用支出为4.9亿元)、技术和管理费用率在1.5%左右、净亏损5%左右、应付账期天数是38天、存货周转35天。
消息人士表示，京东商城预计2012年收入为450亿元，2013年预计收入为700亿元，2015年收入预计为1900~2200亿元。
据悉，现场投行大部分对于京东公布的数字较为满意，“比想象中的要好”，有投行人士表示京东的这场介绍会仅仅是IPO中“非常早期的阶段”。
7天今年欲开200家加盟店
5月30日，7天连锁酒店召开加盟商大会时宣布，公司今年计划新开300家新店，其中三分之二都会是加盟店。
企业咨询范文6
日前，工商银行正式推出了电子银行支付产品“工银e支付”。据介绍，“工银e支付”对手机号预留机制进行了优化，只要客户有工行卡（账户）和手机号，在工行门户网站、网上银行、手机银行、电话银行、自助终端等任一渠道几秒钟就可以自助完成注册，而在移动支付过程中，只需输入预留手机接收到的短信验证码即可完成付款。
建设行率先发行银联单位结算卡
4月，中国建设银行联合中国银联将率先向市场发行银联单位结算卡。早在2011年，建设银行就首先在同业推出了可在全国建设银行系统内凭卡和密码办理现金、转账、消费的单位结算卡产品。而今年1月3日央行印发了《通知》指出，商业银行面向单位客户发行的银行卡产品可加入银联，可在任何有银联标识的ATM、POS上办理业务，企业的银行卡可真正融入现有的银行卡生态圈。因此，建设银行迅速采取行动，与中国银联密切联动，完成了银联BIN号申请、产品设计研发等工作，在业内首发银联单位结算卡。
光大银行推出VTM智能视频服务
日前，一台名为VTM的远程虚拟柜员机已经在各地光大银行投入使用。当客户拿起VTM视频柜员机上的话筒时，远程服务人员即可通过VTM上的屏幕与客户进行远程音频视频连接，为客户提供“面对面”的细致服务。光大银行VTM现已支持视频实时发卡、首次理财风险评估等以往柜台才能够办理的银行相关业务，今后还将在VTM机上线更多柜台相关业务，满足老百姓的日常金融服务需求。
民生银行手机银行自助注册小额支付功能上线
3月13日，民生银行手机银行自助注册小额支付功能正式上线。自助注册客户将不再需要前往柜台或登录该行网上银行，只需下载客户端后进行自助注册时勾选开通或在登录手机银行后主动申请开通，即可进行水电煤气费缴纳、话费和游戏点卡充值、电影票购买等小额支付交易。这意味着民生银行优化了其手机银行支付通道，进一步提升了该行手机银行客户体验和其移动金融平台入口的竞争力。
招商银行破冰国内信用卡资产证券化
