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超市发展战略范文1
自1997年起，超级市场作为新兴的商业业态进入武汉。1998年，以法国家乐福为代表的外资超市也开始陆续进驻武汉。随后，超级市场在武汉获得了迅猛的发展。据统计，截至2000年底，武汉市已经有20余家内外资大型超级市场，建筑面积在26万平方米以上。
（一）武汉市内资超市概况
武汉市内资大型超市有武汉中百集团股份有限公司下属的九家中百仓储超市，武商集团下属的武商量贩公司七个大卖场，中商集团开办的徐东平价广场和小东门量贩店以及亚贸集团下属的金江超市等，中小型超市有知音超市，丽红超市和中百集团下属的中百便民超市等。
由于发展时间短，而且有一部分商家开办超市缺乏慎重严谨的发展战略，因此武汉市内资超市还很幼稚，普遍存在以下特点：
1.业态选择集中以大型综合超市和大卖场为主，定位模糊。
2.自身特色不明显，价格战成为主要的竞争手段。
3.连锁规模小，单店效益偏低。
4.选址布局不科学，过于集中在主要商业区域。
（二）武汉市外资超市概况
在我国政府对外资零售企业进入中国尚存诸多限制的时候，各零售企业以各种变通的方式进入武汉市场。目前市内外资超市有两家法国家乐福超市，两家德国麦德龙超市和一家泰国正大仓储式会员店，而正在抢建的超市还有家乐福武昌店、正大宝丰店和武泰闸店以及美国普尔斯马特超市等，美国沃尔玛则已经在汉口完成选点工作。外资超市合围武汉的局面已经形成，其咄咄逼人的气势使武汉市内资超市企业感到了巨大的压力。
根据我国政府承诺，入世后首先开放武汉和郑州的零售服务。可以预见，在中国加入世界贸易组织，所有企业享受国民待遇后，更多的国际商业巨头会携巨额资金和现金的管理技术进军武汉市场，竞争将空前激烈。因此，如果说其他城市的内资超市企业还可以居安思危的话，武汉市的内资超级市场现在必须以居危思危作为调整定位和发展战略的动力。 二、外资超市的进入对武汉市内资超市的影响
（一）外资超市带来的威胁
1.外资超市的资金优势威胁
进入中国的外资超市企业经济实力极其雄厚，如1999年家乐福的年销售额就高达540亿美元。充足的资金能够保证外资超市企业在其看中的黄金地段开店，不断扩大连锁规模。
2.外资超市的价格优势威胁
大多数外资超市都本着“低价采购，低价销售”的原则经营，其天天平价的经营原则不由得消费者不动心，严重分流了内资超市的客源，使得内资超市销售额普遍下降。
3.外资超市的技术优势威胁
高科技的运用、先进的采购分销的信息系统的功能，使外资超级市场比内资超市更能应付顾客不断改变的需求，增加对顾客的了解，提高竞争力。
4.外资超市的人力资源优势威胁
外资超市十分重视人力资源的开发，对高级管理人员不惜重金进行专门培养，对职工则从利益上促使他们关心企业。武汉市内资超市企业本来人才就比较缺乏，外资超市在武汉开店，势必会有一大批优秀的管理人才从内资超市企业跳槽，造成人才的严重流失。
（二）武汉市内资超市的差距
1.连锁经营规模小，尚未形成规模优势
武汉市内资超市企业连锁规模普遍偏小，无法获得规模效益，即使是目前网点最多的中百集团也只有9家大型综合超市和100家食品超市的连锁规模。这种局面的出现固然有资金、体制、经验等方面制约的原因，但也与武汉市内资超市企业不善于开拓潜在市场大有关系。
2.管理水平低下，管理手段落后，仅停留在简单的模仿学习阶段
相比外资超市，武汉市内资超市发展时间短，不少管理人员不熟悉国际通行的管理方法和管理技术，许多从业人员不习惯超市中新的服务方式。目前武汉市大部分内资超市商品的标准条形码普及水平很低，整个销售时点实时信息管理系统有名无实，仅仅利用了其收款及采集销售信息的功能，在进一步利用采集的信息、分析销售动向和建立顾客档案方面几乎还没有做，电子订货系统还不见踪影，计算机信息管理系统对商业自动化给经营带来的飞跃和巨大利益利用不够。
3.与上游制造商、批发商和下游顾客缺乏合作
武汉市市场组织化程度低，企业的合作意识淡漠，超市之间和超市与供应商之间普遍存在着恶性竞争，缺乏深层次的合作。相比之下，国外的超市企业都与制造商建立良好的合作关系，一些知名的企业如沃尔玛、家乐福等都与制造商合作开发相当数量的自有品牌或定制品牌，增强了自己的差异化优势。另外，武汉市的内资商业企业习惯于等货上门，而不会主动进行深入的市场调研，商品结构滞后于消费者需求的变化，面对外资超市企业优质顾客服务的压力，武汉市的内资超市企业急需建立良好的顾客关系。 三、武汉市内资超级市场的市场定位
业态的选择定位过程实际上是超级市场的市场定位过程。业态的选择决定了目标顾客的选择、适应什么样的消费生活方式和购买方式的选择、商品结构的选择、商品组合和销售方式的选择以及经营方式和管理方法的选择。业态定位准确，才能在激烈竞争中取得一席之地。
外资超市在业态选择上采取多元化的策略，根据店铺所在地的实际情况选取具体业态，同时实行差异化定位，通过提供鲜明的商品和服务来吸引顾客，不同业态超市的特点非常鲜明，相同业态超市之间的差别也很明显，不会相互混淆。
目前，我国超市业态类型已经由原来千店一面逐渐分化出不同种类型，而武汉市居民消费需求的差异化为各类超市的发展提供了土壤，目前适合于武汉市内资超市企业发展的业态有传统食品超市、标准食品超市、大型综合超市、大卖场、仓储式商场和便利店。
武汉市的内资超市企业也应采取多元化和差异化的市场定位策略。目前在武汉市区内的某些区域，大型综合超市和大卖场已经相对饱和，因此，武汉市的内资超市企业除在武汉光谷地区这样新的经济增长带发展这两种业态外，对其他几种业态也应有所考虑，尤其应重点建设以食品和生鲜蔬菜为主要商品的标准食品超市和在武汉市几乎是空白的便利店，深入社区，取代条件简陋甚至是占道经营的小菜场和传统小商店。这样既能在武汉市形成一个在经营时间、商品品种、便利性等方面相互补充、并行共存的业态组合，为消费者的日常生活需要提供高效便捷的购物空间，也有利于内资超市企业探索新的市场空间，寻求新的利润增长点，避免与外资超市的正面交锋。 四、武汉市内资超级市场的发展战略
武汉市内资超市企业应借鉴国外零售业巨头的先进经验，结合中国国情和武汉市具体情况，摸索出适合自身的长远的发展战略体系：以发扬本土优势，突出经营特色，加强内部管理，提高服务质量，人无我有，人有我优为战略思想；以在两三年内做大做强，争取在各种超市业态上都出现能够在湖北省内与外资超市相抗衡的市场竞争主体作为战略目标；以扩大市场占有率作为战略重点；实施规模化经营战略、市场开发战略、品牌开发战略和人力资源开发战略四大发展战略。
（一）规模化经营战略：扩大规模，提高连锁质量
实现超级市场规模效益的重要途径是发展连锁集团，积极开展连锁经营。但在通过连锁扩大企业规模的同时，要注意以下几点：
1.慎重选择连锁经营形式。对大型超市业态来说，一般都采取直营连锁的经营方式。对中小型超市来说，当通过直营连锁方式达到了相当经营规模的时候，可以利用自己的管理中心和配送中心资源来发展特许加盟连锁，广开加盟店。对便利店来说，从日本、我国台湾省和上海市的便利店发展实践来看，当用直营连锁经营方式开设了100多家的便利店后，就可以开始考虑用特许加盟连锁的方式来发展了。
2.积极开辟多种融资渠道。武汉市内资超市企业只有通过加快资本市场的并购迅速提高资金实力，或采取其他灵活的融资手段加速资金的自由流动，才能应对外资超市的挑战。
3.注重管理与效益。规模扩大不等于自然地增加效益，连锁企业效益的提高还依赖于科学的管理及人员素质的提高，连锁的实质不是简单地追求规模而是效益，效益来自规模，更来自科学的管理。
4.建立现代化商品配送中心。武汉市内资超市企业要从规模经营上获取规模效益，必须努力创造以配送中心为龙头，大规模、多连锁、低成本、廉售价的经营体系。同时加强配送中心自身功能的完善，以减少各分店的负担，真正让其享受到共同配送的好处，不再自行组织货源，自然就提高了商品的配送率，从而达到良性循环。
（二）市场开发战略：合理布局，占领市场空白
作为市场挑战者的武汉市内资超市企业在筹划开设新店时，应注重布局的合理性，积极发掘、迅速占领外资超市尚未顾及的空白市场。从武汉市地图上来看，与超市林立的汉口相比，武昌和汉阳的商业发展空间大得多。
在自身条件成熟时，武汉市内资超市可由市区向郊区、郊县甚至湖北省内其他县市拓展，尤其是农村市场，以求得更大的发展空间。目前国外零售业巨头主要在省会武汉市区内开店，尚无暇顾及小县市和农村市场。实际上，这些地区的绝对消费总额远远超过城市，市场潜力巨大。随着农民负担的减轻、增加农民收入的各项措施的落实，以及国家增加基础设施建设的投入，在我省一些地区，消费出现了持续增长，某些地区农民收入甚至高于城市居民，小城镇和农村居民的购买力越来越强。与湖北省内农村市场传统的商业业态相比，超级市场，尤其是连锁超市在商品品种、商品质量、售后服务、企业形象和经营成本五个方面具有竞争优势，这使得武汉市内资超市企业必定能在农村市场上发展壮大。
但要在农村市场获得成功，武汉市内资超市企业要注意以下四点：
1.应以效率为先，力求“开一家，火一家”，达到示范的效果，而不应盲目追求开店的速度和数量，导致“开一家，垮一家”。
2.谨慎选址，应先从省内地县级城市入手，进而向农村集镇发展，而且是人均收入比较高的地区。
3.在业态选择上应以大型综合超市为主，因为其商品线的深度和广度高，能全方位地满足消费者的基本生活需要，成为该地区的“购物第一站点”。经营模式不能照搬城区内超市的做法，在开店前必须做好充分的市场调研工作，在组织货源、广告促销、售后服务等方面推出适合当地要求的模式。
4.积极寻求合作伙伴，垂涎农村市场的不只是零售企业，还有众多的生产企业，超市企业应与这些生产企业携手，共同开拓农村市场，以节约成本，达到双赢的目的。
（三）品牌开发战略：联合厂家，发展自有品牌
在企业形成规模后，建立和发展自有品牌（Private Brand，PB），充分发挥品牌效应便成为大型连锁超市发展的必由之路。自有品牌无论淡旺季，都可充分满足市场供应。而且可以利用无形的附加值与形象创造品牌商品，比起同类产品，更能激发购物者的忠诚度，并会使超市企业的规模化发展呈现出纵向化发展优势，为企业带来更多利润。自有品牌的产生目前在国内主要是定牌，即商家收集市场需求信息，选择合适的生产企业，向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品收购后以商家的品牌上架销售。
武汉市的中小型生产企业很多，尤其是在轻工业品制造方面，但这些企业受实力所限，难以开拓自己的品牌。内资超市企业应积极与这些企业合作，发挥对消费者信息掌握程度高的优势，开发可供超市出售的产品，尤其是美食、土特产等带有湖北气息的商品，以超市的品牌销售，将外资超市没有或少有的东西做成自己的特色，必将成为一个重要的利润来源。建立和发展自有品牌，充分发挥品牌效应，应该成为武汉市内资超市企业发展战略的一个重要方面。
（四）人力资源开发战略：强化激励，建立人才高地
现代企业之间的竞争最终是人才的竞争。武汉市内资超市企业要与外资超市争高下，首要的任务是利用激励机制，吸纳人才，留住人才，并提供全面系统的职业发展培训，不断提高员工的经商意识、职业道德、业务能力和技术水平，增强他们对企业的归属感、优越感和亲切感，形成素质优秀、稳定进取的超市从业人员队伍，使企业有长远的发展潜力。
超市发展战略范文2
[关键词] 农村 连锁超市 运营策略
连锁超市是以连锁经营这一现代化商业经营组织制度为依托的一种新兴的零售业态，它采用了全新的经营理念，从过去的营销活动以“业种”型为中心，即以销售产品为中心，向以满足消费者多方面需求的经营“业态”型转移，是一场流通领域的划时代革命。在我国大部分农村及乡镇，连锁超市发展滞后，却有着广阔的市场前景。我国13亿人口，农村人口有9.5亿多，占总人口的73%。社会消费零售额占整个零售总额的40%左右，充分说明农村是一个广阔的市场，购买潜力很大。根据笔者对农村市场的深入考察与研究，提出发展我国农村连锁超市应注重以下五个方面的运营策略。
一、政策运营策略
2005年，商务部正式启动了“万村千乡”市场工程，目标是从2005年起，力争用3年时间，在试点区域培育出约25万家农家店，形成以城区店为龙头、乡镇店为骨干、村级店为基础的农村消费经营网络，逐步缩小城乡消费差距。
中央1号文件指出，建立新型农村市场流通网络，改善农村消费环境。“万村千乡”市场工程是国家商务部于2005年2月份全面启动的农村农家店改造工程。日前，商务部已会同财政部共同下发文件，对参与“万村千乡”市场工程的企业和农家店给予资金支持。商务部市场建设司司长廖建成透露，参与该工程的企业还将有可能享受国家税收政策的支持。
因此，发展农村连锁超市，首先响应国家政策号召，做有远景的科学规划，一定有令人满意的大发展。农村连锁超市建设首先要解决的就是这个问题，即企业主准备把连锁超市这个“产品”打造成一个什么样的连锁超市，是专门的连锁超市，如电器连锁超市、食品连锁超市、儿童用品超市等，还是综合型超市，或者是其他主题超市。由于当前大多数农村、乡镇的商业市场主要是由乡镇商业合作社、杂货店、小型超市等零售业态组成，这些业态由于其店面规模、经营品种、零售价格等众多方面的局限已无法很好的适应当前乡镇居民、农村消费者的消费需求。笔者认为综合形式的连锁超市因为包含了大多数日常消费品、耐用消费品等农村、乡镇消费者所需求的商品，甚至做到了“一站式”购物，从而获得广大消费者的认可和追捧，因此是农村、乡镇零售业的发展趋向。
二、形象建设运营策略
1.产品质量形象。这一形象对产品的销售，超市的发展意义重大。如果经常销售一些劣质的产品，消费者上了一、二次骗之后，就不会再来该超市了，更会向亲戚朋友宣传些超市的东西不好……一传十，十传百，百传千，超市的生意也就不用做了。因此，连锁超市在产品质量形象方面一定要做好工作，主要是在对供货商的选择与评估、具体产品检测等方面下足功夫，确保放上货架的产品都是优质的、可信赖的产品。
2.价格实惠形象。价格形象一定要好，主要是表现为相对的便宜与实惠。试想一下，如果连锁超市的产品价格还贵过消费者“隔壁”杂货店同类产品的价格，他们还会来超市购物吗？显然不会。这也要求着连锁超市一定要确保产品销售价格的“便宜”不一定要多么的低廉，但一定要让消费者总体感觉在本连锁超市购物是实惠的。因此，连锁超市树立起各产品零售价格便宜、购物实惠的形象才会更有效地打动消费者的购物热情，以及更好地培养消费者成为本连锁超市的老顾客。
3.门头视觉形象。门头视觉形象是是视觉表达的核心，其美丑直接制约着消费者吸引和产品销售，尤其是连锁超市，更需要一个独立又统一和独特又令人亲近的门头视觉形象，从而使各地顾客产生出强烈地视觉记忆和亲近的销售美感。其中，又以超市商标设计、商标色彩调制最为重要，并且可以参考成功的超市门头视觉表现再展开本超市的设计，确保独特、统一又独立，成功在乡镇树立起自己的品牌门头视觉形象，为招徕顾客、扩大销售、更快发展打下坚实的视觉基础。
4.环境设计形象。连锁超市与“古老”的乡镇商业合作社、杂货店其中的不同点之一是产品摆设与销售空间的人性化设计，连锁超市内部整体环境设计需要有一种逛街的感觉，让入店的消费者有一种舒服、有趣、到处自由走动和快乐地感觉。这方面首要控制的是产品区域的划分，需要合理的分布，适于消费者的浏览和选购；其次是人行购物道的合理宽度，不要过宽，更不能过窄，让消费者能够前后转身都可以选购商品，同时更需要若有两至三位消费者走在同一人行购物道时无需拥挤地通过；再次就是货架、堆头等方面的良好视觉与商品选取设计。
三、服务建设运营策略
连锁超市未来促进销售的“核心武器”更多的是服务，主要以做好以下几个方面的服务为最基本且关键，如下：
1.人员服务形象。这一方面同样是重要的，主要包括两个方面，一是连锁超市销售服务员等工作人员的穿着形象，可以制定统一工作服等；二是连锁超市一定要在各服务细节等方面做足培训工作，使每一个工作人员都是本连锁超市优秀的形象代表.
2.及时对外宣传服务。超市有新商品推广、折扣商品、节假日活动、店庆活动、某品牌重点推广活动等众多活动或事件，必须及时地对消费者进行宣传，使数量为数不少的消费者知道，这样一方面做足了产品销售预告的工作，方便了广大消费者的了解，同时也更快速地拉动了相关商品的销售。除此以外，连锁超市还非常有必要适时的对自我品牌进行有效地宣传、推广，提升自我品牌形象，扩大在当地商业界的影响力。
3.做足各类售中、售后服务。售中、售后服务以礼貌、周到的服务为其核心项。每一个消费者都是异常关注细节的，细节做得好，消费者就会非常的高兴和满意，对连锁超市的形象也大为认可，而做好细节的关键就是服务的礼貌和服务的周到，尽量做到善解消费者的心意，迅速地、毫无怨言地为其提供相对应的、合理的服务。在销售过程中，这些细节性的服务一定要做足，是留给消费者美好的品牌印象和留住消费者反复前来消费的“利器”。
四、采购管理运营策略
采购部是连锁超市企业里一个非常重要的部门，一方面是所有商品质量第一把关的部门，另一方面资金极容易出“偏差”的部门。如何搞好采购管理？笔者认为，对于采购商品的质量问题，可采取两方面的措施，且同时执行，一是只与正规厂家合作，并严格要求厂家提供相关商品的质量证明，尤其是食品、电器等关系到消费者生命安全的产品，若厂家缺乏其产品的相应证明即不合作，二是采购部必须建立质量检测小组（若能组建产品质量部最好），负责所有质量的检测，以防遗漏，做到 100% 确保所有商品的合格；对于在采购过程中采购员可能出现“吃回扣”的资金运营“偏差”的问题，也可以采用两方面的措施，争取杜绝此类事情，一是对采购员的道德教育，并选择颇具职业道德和采购能力的员工负责采购工作――这是一个“感性”的指标，只能争取做到最好，但谁也无法保障采购过程中不出“差错”，二是像超市里出现防损员一样，采购部也应该设立隐秘的采购职位（不在采购部门工作，由企业相关人员领导工作），可命名为“采购审计员”，由他们负责采购的审计，尽量减免连锁超市企业在采购方面的损失。除此以外，如统一采购、招标等常规工作也应该扎扎实实地做好，共同努力实现采购部门工作效率的提高和部门价值的提升。
五、物流建设运营策略
物流运输、配送对于乡镇连锁超市而言是一个巨大的挑战――由于农村广阔，乡镇与乡镇之间的距离一般相隔也较远，再加上并不优良的农村路况，这对于乡镇连锁超市而言是一个莫大的“难题”。根据农村、乡镇市场的实际消费情况和消费习惯，笔者认为可以采取两种办法来有效地降低物流成本，一是在各个门店建立较大型的仓库，对于大多数日常需求和可储存时间较长的商品采取一次性大量进货，执行依据是农村、乡镇消费者对相当多的商品需求长年累月不渴求变化，只要质量可靠，价格合理即可，所以可以大量进货，减免物流运输；二是根据地理经济学原理，选择众连锁超市相距的中心点设立仓库，进行物流配送工作，以此降低其物流成本。另外，在物流工作过程中，还应该引进先进的物流配送与运输系统，实现信息化作业，更快速、准确、高效地完成其物流工作。
超市发展战略范文3
九头崖零售业连锁超市发展
1现状分析
平顶山九头崖连锁超市呈现以下特征：（1）在经营理念上，九头崖连锁超市的经营理念着眼于消费者，提倡一站式购物理念。使连锁超市能够塑造统一的形象，提供统一的服务；（2）2012年德信泉进入平顶山，随着连锁超市的规模发展，企业越来越多，相互间的竞争就变得非常激烈，九头崖连锁超市在平顶山区域的生存空间受到极大挑战。为此平顶山九头崖也在逐渐扩大自己的网店规模，向国内其他城市发展。（3）目前九头崖正在逐渐合并小型超市发展直营模式，为将来冲向全国市场做铺垫。平顶山九头崖连锁超市与同类比较。规模化经营是零售业连锁超市存在的生命线。从西方发达国家连锁经营的发展轨迹分析，连锁店的现代化、群体化和集约化是建立规模经济优势、提高市场竞争力与应变力的重要途径。通过规模化经营，来形成规模效益。随着国外零售超市家乐福沃尔玛等相继进入国内大中城市，国内零售业普遍陷入经营困境。为了摆脱困境，各个企业纷纷改造，采取连锁的方式。平顶山九头崖也紧随其上，引入连锁经营。并经过十多年的发展，在河南省取得了巨大的成绩，但是与国内外零售巨头相比，差距依然明显。而九头崖连锁超市主要集中在河南区域，商品种类也以河南消费群体喜好为主，规模上追求小店遍地开花模式。因此，在丹尼斯和和德信泉等连锁超市相继进入平顶山，打破了九头崖一家独大的局面，并且其在商品的品种和质量、规模、服务、企业的管理水平和经营方式等方面远超九头崖。在平顶山以外区域，胖东来和思达的快速崛起，再加上国内外大型连锁超市的冲击，使得平顶山九头崖的区域发展战略面临严峻挑战。
2平顶山九头崖连锁超市存在问题分析
在竞争白热化的今天，消费者更倾向于可以在大型零售卖场中在不同品牌中选择最物美价廉的商品，并且大型超市具备各类休闲娱乐的功能更是九头崖不及的。为此，根据九头崖现状和在同类超市的发展经验比较，来分析平顶山九头崖连锁超市发展存在的问题。
平顶山九头崖连锁超市在国内发展规模比较小。在经营规模上，国外零售业连锁超市的不仅在各大中小城市门店数量多而且规模大，经济效益较高，而平顶山九头崖则零售业连锁超市相对集中在平顶山及周边城市，而省外来说门店数量少和小且分散，导致规模效益不高。
促销手段比较局限。在平顶山九头崖，很多连锁超市虽然也很注意促销策略的运用，但是也表现出很多问题，比如让利促销，购物赠券，赠礼品、捆绑式促销方式。方式低级而单一，缺乏其他方式的配合。
发展模式问题。国外连锁超市的发展时间比较长，其管理完善，经营理念成熟，经验丰富，资金实力也比较雄厚。因此，在他们的扩张发展连锁模式比九头崖更加丰富，更适合自身的规模发展。然而，平顶山九头崖连锁超市发展很晚，管理和经验上需要自己去探索，在资金量低的情况下只能采用小型店铺连锁发展模式。并且计算机技术在管理中应用还相对滞后，缺乏统一模式管理要求，使得目前连锁超市经营还存在现代化的经营方式与传统的管理手段之间的矛盾。如有的分店沿袭了传统的单店操作方式，硬软件设施跟不上，有的总部没有完善的物流中心信息网，采购、配送、销售仍主要依靠传统的人工经验管理，导致统一采购配送比例不高效率低下。许多小型超市只能惨淡经营，甚至倒闭。规范是连锁经营的核心。在竞争日益激烈的几天，连锁超市为了获得更多的发展空间、保持竞争优势，都在逐渐发展大型卖场的模式，减少小店铺规模。在小规模连锁超市过多的情况下，怎么整合资源变加盟为直营，是九头崖连锁超市面临的一大问题，连锁超市发展如果不能及时转向统一规模模式和全国化发展，那么其在河南省的市场份额也会被逐渐蚕食。
市场调查方面比较：九头崖的很多连锁分店开设缺乏市场调查与前期准备工作。在总结国内外连锁成功的案例上，首先强调地点，地点是连锁经营的成败的首要因素，为此，国外连锁超市在连锁经营的发展过程中，非常注意科学规划。在设置网点时，往往对其周边环境和人流量进行详细的调查与数据研究。相对而言，国内的很多连锁超市不注重调研和数据分析，平顶山九头崖在网店设置上，多是凭经验办事，在连锁超市的选址、布局与商品的摆设等方面不能形成有利规模效益的局面。例如，曾经在平顶山北渡镇的九头崖超市，因经营管理不善和客流量少等原因而关门。超市服务方面比较。时时处处对顾客负责是连锁超市经营理念核心，连锁超市达到一定规模时，消费者往往会对同一品牌的连锁超市都产生信任。因此对顾客的服务质量不仅体现在态度的好坏以及店员自身的素质，而且还体现在商店里各项严格的操作制度上，对顾客负责就是对连锁超市负责，这是企业的生命。目前平顶山九头崖的连锁超市虽也强调“顾客就是上帝”，兴起过一阵子“承诺”热，但在实施上也只停留在表面现象上，并未将其贯彻到实处，并且在促销活动执行中还会有一些苛刻的条件，和顾客产生很多纠纷，也使得消费者的信任度降低。
3平顶山九头崖连锁超市的发展对策
通过与国内外零售业连锁超市有关情况进行比较，我们可以发现平顶山九头崖零售业连锁超市在发展形式上存在的问题比较多。为此，提出以下对策：（1）专业团队独立运作是连锁超市发展关键。（2）九头崖连锁超市要认识到服务和满足消费者是企业一切经营活动的核心，连锁超市重视顾客要甚于重视产品，规模效益产生后，消费者往往会对连锁超市产生信任和忠诚度。因此要制定适合于连锁超市发展的营销战略，建立以人为本的管理体制，建立以顾客为中心的服务宗旨。
4结语
只要九头崖连锁超市充分发展自身区域优势，改善经营管理上的弊端，做到扬长避短，同时提高规模效益协调好各方面关系及时总结经验，思考好未来的发展之路，九头崖一定会健康快速地发展。
参考文献：
[1]吴宇鹏.国内连锁超市何去何从.国内市场，2006.
超市发展战略范文4
伊藤洋华堂的店长回答道，考核首要指标是每年来客数的增长率，然后是培养和晋升了多少骨干员工，最后是销售和利润。
这让在场的近百家零售企业的老总有些意外。因为，国内零售企业对店长的绩效考核，一直聚焦在销售业绩、利润和费用支出等指标上。而这其中，销售业绩和利润又成为最为考核的重中之重。
但伊藤洋华堂对店长的考核方式却与很多内资企业完全不同。在微博上，一位曾经为伊藤洋华堂员工的网友也表示，在洋华堂，服务是由上而下的，一线员工服务顾客，店长服务员工，管理团队服务门店团队。
国内零售企业的做法似乎沿袭了家乐福、沃尔玛等欧美零售企业的考核方式。如今年新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜，在巡店中从商品码放、标签、包装到销售与毛利率都一一过问，并希望每个员工都能够关注销售和毛利率－－事实上，这的确是零售企业最应该关注的两个指标。
然而，同样一件事情，出发点不同，结果也很可能不一样。很多零售企业在这一问题上走入了误区，以为从销售与利润上严格考核才是正道，殊不知片面追求这两个指标，不可避免地会导致门店管理人员和员工所做的一切就是死死盯着这两个数字，从而忘却了前提是良好的服务，甚至会在商品质量、价格上做文章，最终弄巧成拙。
从伊藤洋华堂对店长的考核指标分析开来，店长若想达标，一切都必须以员工为顾客提供优质贴心的服务为基础才能实现。当服务做的足够到位，顾客就会慕名而来；来客数增长了，销售自然就会水到渠成地提升；同时，培养的骨干员工越多，既可为企业发展提供了更多人才，这些人才反过来又能显著促进业绩的增长；前两者做好了，销售和利润的指标还需要刻意去追求吗？
超市发展战略范文5
据最新数字表明：一直稳居中国零售业龙头地位的上海第一百货商店股份公司开始将“第一”的座椅让给了上海联华超市公司，而上海联华则以92．3％的增长率毫不留情地把增长率为－3．8％的上海一百远远地甩在后面，向连锁经营在中国出现整十年赠送了一份最好的礼物。
记者分析，成长的力量不是来自于上海联华超市一家企业，而是来自于正在中国零售业中逐渐占主导地位的连锁经营模式。从由中国连锁经营协会的中国首次零售业50强排名的销售数据来看，超市公司和大型综合超市公司的增长率远远高于传统百货店。北京物美商城股份公司的增长速度最快，竟然高达169．6％，江苏苏果超市公司则以159．3％的增长率排在第二位。此外，上海联华超市公司、上海农工商超市和北京京客隆超市公司的增长率也都超过了50％。
相比之下，传统百货业的经营则大为逊色，50强中销售增长呈负数的10家企业中有9 家为百货店，北京王府井百货股份公司“高居榜首”，为－28．2％，北京城乡贸易中心股份公司、广州百货大楼、广州友谊商店股份公司、上海第一百货商店股份公司、中兴－沈阳商业大厦、北京蓝岛大厦、北京燕莎友谊商城和天津滨江商厦有限公司紧随其后，增长率均为负数。
连锁经营模式的竞争优势非常明显。其实早在1999年底，国内贸易局营销改革司的官员在预测中国零售业发展时就说：下个世纪是连锁的世纪。这句话已经开始应验了。
从国际知名咨询公司普华永道据最新资料研究并公布的世界零售业50强的排名来看，在国际范围内独领的零售业态也是以连锁化方式经营的超市和大型综合超市。其中，进步最快的如家乐福与普罗蒙德斯合并后，跃居第二位，排在沃尔玛之后、Homedepot世界最大的家居用品专业店，从原来的第16位跃居第6位）、Best Buy（世界最大的电器专业连锁店）和Gap世界最大的服装服饰专业连锁店则成为50强中的新成员。
综观世界零售业50强，超市和大型连锁超市已经占据绝对主导地位，其销售额占到50 强销售总额的35％，如果加上折扣＋超市的新业态（沃尔玛的购物广场），所占比重会达到 40％，而百货店的销售额只占到50强销售总额的14％。然而在我国，由于发展超市和大型综合超市的时间不是很长，所以在我们的零售业50强中，多数还是百货店，50强中有30家是百货店，占到50强的60％，连锁超市和大型综合超市则共有17家，占到34％，另外6％是专业店。虽然百货店的发展速度呈下降趋势，但几十年来在市场上形成的影响力和经营实力依然存在，在经济欠发达地区的零售市场依然占有重要位置。50强中的百货店大部分是上市公司，而连锁超市公司目前只有一家上市。
超市发展战略范文6
在一家大型综合超市(大卖场)的DM上写着：日早8：30，某规格袋装鸡翅根特价，8元一袋每人限购两袋，数量有限，敬请关注。"于是到了19日，还没开店，门口已经围了一大堆顾客，70％以上是老头儿老太太，50％是互相通知结伴而来。
卖场开放了，从最深的生鲜区到超市入口，绕过层层货架，大约排了100米长的队伍。其中仅有15％左右的顾客推着手推车，还有几辆是结伴的老太太为了好拿商品，一起推着的。也就是说，这么多顾客中，可能只有很小部分能带来高的客单价。
很多顾客还在谈论附近另一家超市的特价品--消息很快就从队伍头传到了队伍尾。天哪!他们可能就在那家购买其他所需要的日用品了。
这就是我们想要的效果吗?在这种随处可见的促销活动中，充满了我们所一直忽视的错误：
没有让顾客真正关注到我们的商品；
没有让顾客关注到我们的品类；
没有让顾客关注到我们的店铺形象；
没有带来更多的跨品类关联销售；
没有对培养忠诚顾客起到很大的作用。
要强调的是，我一向不喜欢使用"低价促销"这样的字眼，我更喜欢"低价品促销"。为什么?我们销售商品，首先就是要让顾客注意到我们的商品，注意到我们商品的品质和性价比--能满足他什么欲望?能带给他多高价值?
如果顾客仅仅关注价格，那顾客还不如每天去旁边的批发市场采购!
就我所知，有些超市在紧急情况下，就曾到附近批发市场以批发价(非该市场中的零售价)进货补充到货架上。然后呢?顾客依然购买!
但问题是，我们如何挖掘顾客心里的其他需求?并让这些欲望在进入卖场后得到满足?
只有低价品促销是危险的
像上述超市那样，选好几种特价的单品，大做宣传，引发冲动，让顾客到店里来，同时也配合其他毛利高的商品。这是典型"高低价"(High lowprice)策略的做法，被大量超市采用。
高低价策略是吸引人气、快速回款的最佳方式，其短期销售绩效也可供超市用来更好地"折服"供应商。但它背后的东西却少有人思考。
高低价策略要求投入极大的推广成本(DM，报纸广告)。
高低价策略导致巨大的采购谈判成本：他们没时间和精力再关注其他商品管理的问题。
引发很高的物流成本：低价促销的临时订货和紧急订单，使配送中心或供应商临时备货雇车送货，其成本不菲(成本有时甚至提高50％)。
高低价策略导致紧张的工商关系。
高低价策略使得超市对顾客的需求难以把握：临时性的低价促销使得你没法确定其真实的需求。
更糟糕的是，大家都在学习家乐福的高低价策略，却忽视了高低价配合只是其发展战略中的一个要素：它还有优良的购物环境、卖场生动化设计，以及自有品牌计划和对顾客需求的专项研究。这能保证家乐福在某些品类亏损的情况下，在其他品类把利润找回来--它能满足顾客的其他需求。
因此，相比之下，其他采用高低价的大卖场，其忠诚顾客比例要比家乐福低。 "天天低价"(Every day low price,简称EDLP)策略则可避免上述问题，它从属于这样一种战略思路：与供应商保持稳定关系，用可控的销售和物流计划来降低成本；不做大量推广；采购部门转变为商品管理部门，要追踪商品在店内的表现，并对销售负责；力图保有忠诚顾客。
但EDLP策略在中国并不能完全吃得开，尤其是在超市发展初期，没有低价就没有人气、没有氛围。而很多超市又没有在采取EDLP的同时，重视供应链和对品类的研究，成本没有降低，销量也上不去。因此，很多本来号称采取"天天低价"的超市后来都转向了实施高低价，开头那家超市就是这样。
但是，这些转向高低价的超市，基本上都是简单地开展"低价促销"。他们号称"天天低价"，却又猛打"低价促销"牌，这就很容易在顾客心中形成"价格形象的混乱"--他们对这个店不留好印象。
结果，顾客往往先到号称天天低价的商店里，买了促销品后，再到他们认为更好的店去"开心购物"。家乐福正在用"低价就是棒!"和自有品牌来悄悄地实施"天天低价"，以弥补以往高低价策略的缺点，也就是说，它在包括供应商关系管理、商品结构、采购组织等方面的经营战略上已经有所调整。
所以，要从根本上改变传统低价促销方式，就得从战略上对超市进行一番转变。然后，就是注意具体低价品促销计划的设计了。
特价如何引爆更多消费
当你经过顾客需求分析，并在和供应商协商得到一种或一系列低价促销品后，你应当如何为它拟订促销计划呢?我们跨越行业界限，从麦当劳那里学习一些营销经验吧。
注意，我们建议的促销计划核心是但要超越低价；扎根商品，塑造价值。
1．给你的低价品组合起个好名字
麦当劳在推出特价5元商品时，起子个名字：值选"。在所有宣传上强调：优值选，不过5元。
这是本土零售商做低价品促销极为不重视的一点：他们以为做促销就行，为什么还要花心思给促销盖个什么名头。但你一年到头，都叫"惊爆低价"，对门超市也是这么写，别说顾客，你不担心你自己也有"审美疲劳"吗? 起名字的原则： 陌生化--不要说"优质选"，要说"优值选"。要玩花样，让顾客起兴趣，看了你的DM才知道是"365天给你优质超值精选"。
加具体解释--"优值选"比较感性，后面一定要跟一句理性、精练的解释语"不过5元"。当然押韵是最好的。
2．一定要强调低价品的品质
不仅要强调，而且要特别强调!有几个原则：
用数字强调你们超市的精细和不厌其烦，用专业词汇强调品质和管理，并且把该说明放到宣传品和促销点的显眼位置。
如果看过家乐福生鲜区对商品选择标准的POP，就会明白顾客的某些冲动从哪里来了。我们来看看麦当劳"优值选"中对脆香鸡产品的说明：
108次品质检定为更好的脆香鸡全力以赴
全新脆香鸡金黄酥脆、肉质嫩滑。滋味背后其实是我们对优质食品的无微不至：从合适鸡只的生长环境，到鸡只理想的成长日数；从鸡肉送往餐厅的过程，到餐厅内的食品安全，整个流程高达108次品质检定！
试问，有几家国内超市曾如此振振有词地说明过自己精选的商品?如果放弃这种说明机会，就浪费了通过精选超值低价品塑造门店形象的机会。
3．标出价格对比。大部分超市都做到了
4．为低价品制作卖点氛围塑造，或向厂家要求该类物品
在DM中，应为你的低价品组合制作大幅面、色彩突出的专页，并采取有氛围感的图画配合。例如麦当劳惯用超大产品图画来刺激食欲，并以蓝天牧场来衬托"脆香鸡"的品质。
5．不忘介绍产品组合
在"优值选"之"脆香鸡"的宣传品上，就在一个角落专门列出所有"优值选"的商品，并再次强调："所有优值选不过5元"。
这个案例虽然简单，但是却包含深刻的含义；
让顾客真正关注到我们的商品，并记住它；
让顾客关注到我们的品类，产生关联购买；
