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精细化管理范文1
中图分类号：F470.1 文献标识码：A 文章编号：
一，项目管理及精细化管理的概念及其发展
项目管理是指运用各种相关知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。“项目”是一个具有开始时间和结束时间，使多资源，多个为完成任务（项目）所具备互相独立、联系、依赖的活动。“管理”就是计划、组织、协调、控制。只有做好管理上的各种协调工作才能更有效地对管理进行控制，只有严谨而制度化的控制，才能有和谐的协调。
“工程项目管理”是有步骤地对工程项目进行高效率的计划、组织、指导、控制达到节约投资，缩短工期，保证质量安全的目的。项目管理方法的建立，可以大大增加组织在项目管理方面不断提高成功的可能性，方法必须有足够的弹性，项目管理走向成熟，并达到一定程度的成功，就获得了可持续性竞争优势。
所谓精细化管理就是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以规范化为前提，系统化为保证，数据化为标准，信息化为手段，把服务的焦点专注到了满足方便服务者的需求上，以获得更高效率、更多效益和更强的综合力。精细化管理的内涵。即精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要定位准确，对每个系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，力求做到完美；“细化目标”是指对任务进行层层分解，量化指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。精细化管理的宗旨。科学利用资源，彻底杜绝浪费，追求管理效率，提高企业效益。精细化管理的核心。持续改进，不断创新，追求卓越，永无止境。
二，项目管理的分类组成
项目管理全过程由三个阶段组成，既设想与可行性研究阶段，勘察设计与准备阶段，施工阶段。现在大部分的工作项目管理只注意了施工阶段，缺乏或做的不够的是施工前的调查和准备工作。一个上亿元的工程在投标前，应该组织技术人员，经营管理人员等要多次深入施工现场，对甲方、业主、设计等意图进行分析调查研究，也要对工程概况、基本情况，人土风情，特别是现场不符将会发生工程量变化的东西要逐一清楚，分析出有利的一面，提出不利的因素。根据业主意图，图纸工程量，现场调研情况，偏制详细的施工组设。施工组设是工程实施的一个指导大纲，也是经营结算的理论依据，但多数项目工程偏制的施工组设流于形式，可操作性太差。
三，企业日常管理中出现的问题及精细化管的应对措施
监督考核制度未能形成体系，监管执行考核不到位
制度简单，操作性不强，执行力度欠缺是各路桥施工企业存在的共性问题!主要制度的监督考核体系不完善，没有配套细则，系统管理流程不畅，存在漏洞和缺陷，各项生产经营活动制度不全、没有记录、缺乏流程、缺乏标准、缺乏监督"缺乏控制，员工在执行的过程中就会存在应付式、走过场式，企业精细化管理执行起来就会大打折扣。
应对解决措施是科学设置岗位，明析岗位职责，员工薪水报酬要与岗位职能和工作业绩相适应，要通过严格细致的绩效考评体现出来!要帮助员工设计职业生涯，把员工的工作能力和工作业绩与培训教育、晋迁晋升相结合，充分调动员工的工作热情，激发员工的工作潜能，使员工真诚企业、奉献企业。
过程控制不严格，合同管理不规范
在项目施工生产的全过程中，涉及到质量“岗前培训”安全及各项费用控制不精细的现象常会发生，如财务管理方面存在着一些企业对公司下发的财务管理制度，未能严格遵照执行；车辆费用不能从过程上加以控制， 没有充分利用招标手段有效降低物资成本等。合同管理中存在的差距表现为： 合同文本陈旧，格式内容不全面，条文用语不严谨不规范，可操作性差。
相应解决措施合同的评审工作是合同管理工作的一项重要内容，容不得半点闪失!要了解合同内容所包括的主要技术、标准、质量、时间，了解对方的主体资格、资信程度、资质状况、业务范围等，提出有针对性的评审意见，同时要承担相应的评审责任。项目合同管理包括劳务合同、材料合同等等，从合同签订开始就要认真分析，力求规范、合理，不留漏洞，一方面要加强合同的跟踪管理；另一方面要强化履约意识，这样既可以防止法律风险，也可以减少因合同变更或法律诉讼带来的损失。
四，精细化管理在管理实务中的运用
（一）实现精细化管理的基本思路
精细化管理的指导思想：立足企业具体实际，按照“高效管理，关爱生命，力创精品，服务永远”的管理方针，坚持“管理是发掘不尽的金矿”的管理理念，持续改进和不断创新，彻底杜绝浪费，永远追求高效率，不断提升企业管理水平和核心竞争力，促进企业又快又好发展。
（二）精细化管理的总体目标
培养员工精细化管理的理念和意识，养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的习惯；最大限度地减少工作、工序和产品质量的缺陷，力求消除一切浪费；优化业务流程，做到每个工序、每个环节有机衔接，每个子系统都符合大系统的内在要求，实现系统高效运转；合理设置组织机构，以适应高效、便捷流程的需要；明晰各部门职能、各岗位职责，规范各工种操作标准，科学制订评价体系和考核机制，学习宣传精细化管理的知识，强化各级管理人员精细化管理的意识，逐步理清业务管理流程和工序作业流程，形成一套相对完善的精细化管理制度,初步形成一套规范、科学、系统的精细化管理模式，最终建立起高效的内部运营机制。实施精细化管理的基本路径；培植精细化管理意识。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，精细化管理要与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，培养员工精细管理的思维习惯。宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围
（三）倡导学习《精细化管理》系列书籍
动员全体员工积极行动起来，做到从现在开始、从现状开始、从自己开始，大胆探索切合本单位、本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，使精细化管理成为员工的自觉行动。分析诊断，查找问题，细化改进措施。各单位各部门及每位员工都要结合各自实际，客观分析工作现状，进行自我诊断，认真查找存在的各种问题。按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准切入点，是系统问题就从优化入手，是环节问题就从理顺环节入手，是制度问题就从完善制度入手，是操作技能问题就从提高操作技能入手，是责任问题就从明晰责任入手，是组织问题就从调整结构入手，相应制定出针对性强、操作性强和切实可行的改进措施。针对问题，实施整改。针对查找出的问题，按照精细化管理的要求，立即进行整改，逐步扩展延伸，实现由点到面、由线到面，优化整个流程；在此基础上，合理划分工作职能，清晰界定工作权限；进一步优化组织结构，减少管理层次，提高管理效能；按照精干高效的原则，根据不同层次的工作职责，分别制定出具体的工作标准和规范，落实到每道工序、每个岗位、每个工种、每个人、实现员工工作的快节奏、高效率。同时建立科学合理、切实可行的评价体系与考核机制。整合提炼，提高系统的运作效率。对执行过程中出现的各种问题，及时反馈、及时分析、及时纠偏，实现管理水平的有效提升。
总结：在此基础上，着眼于提高整个系统的运作效率，进行系统思考，加以整合提炼，最终形成一套完整的精细化管理制度。持续改进，不断创新。针对改进后执行过程中出现的新问题，进一步实施再分析、再完善、再总结、再提高，做到循环递进，螺旋上升，最终形成持续改进、不断创新的工作机制。 精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化，标准化和数据化的手段，强调事前计划，按计划精确执行，使组织管理各单元精确，高效，协调和持续运行，特别是要组织严谨，认真，精益求精。要求科学利用资源，彻底杜绝浪费，追求管理效率，提高企业效益。
总之，社会进步，企业发展，认真学习项目精细化管理，我们应该增强使命感提高责任及价值观，做为公司的一名管理干部，干好自己的本职工作尽到自己的责任，为公司为领导分忧解愁，承担起部门发展的部分使命，应该大胆管理，树立高度的责任感，认真努力工作，勇于提出批评和自我批评，敢于讲真话。对自己在工作中担当何种角色要有认识，做好服务。怎样为企业努力工作，达到什么目标，产生何种效果要有清晰的方向感。贯彻好企业的政策与领导意图，创造更高的价值。
精细化管理范文2
精细化管理之浅见
企业管理最能保证效率的方法就是精细管理，这也是成功企业的管理之道。但很多时候一些设计精良的精细管理规则，却难得到良好的实施，原因虽然是多方面的，但问题的关键就是在于其操作性设计的得不尽合理，没有充分考虑执行人的反应，最后导致精细化管理只能停留在纸上、口头上、表层上。
因此：笔者认为，在实施精细化管理方面需要注意持续发展，把管理看成一项日常而且独立的工作，从上到下，由粗到细，逐步分解，以最优秀的企业为标杆，保证管理体系本身的领先性。加强动态管理，通过实施检查、考核、奖励、处罚等手段引导、培育，推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在考核方面，激励方面没有先进一步，与精细化接轨，也必然导致精细化落不到实处。
精细化管理是实施煤炭资源开采低成本，高效益。可持续发展战略的重要途径，是适应市场经济要求，完成安全生产经营任务。克服长期存在的粗放管理的需要，因此，我们要把管理创新，实施精细化管理作为降低成本，实现效益最大化和可持续发展的主要措施之一。
—、把精细化管理贯穿于安全生产经营管理全过程
近几年来，由于实行标准化管理，煤矿的安全生产管理水平明显有了提高，但与管理科学的要求相比管理粗放的现象还比较普遍。比如，有的管理单元太多、层次太多，造成管理的不到位，有的考核指标缺乏科学的量化和可操作性，还存在形式主义，大而化之的现象。有的管理主体责权利不统一，导致了干多干少一个样，干好干坏一个样，使员工的主人翁地位虚拟化，责任随着利益的不落实，同样得不到落实。因此必须狠下决心摒弃粗放管理的思想观念，思维方式和管理模式，对症下药，改革创新，把精细化管理作为实现科学管理的主要措施，贯穿到安全生产和经营管理的全过程。一是细分管理单元，把管理对象尽可能细化到最小工作单元，管理责任具体化、并落实到位，使细化管理单元的过程成为深化管理工作的过程。二是量化考核指标，在不同的管理层次和管理单元，都要有明确的、量化的、科学的，经过努力可以实现的考核指标，把单位的工作目标分解落实到岗位、员工身上，真正做到横向到边，纵向到底，不留死角。三是管理主体责权利相统一，建立起与管理主体劳动业绩挂钩的分配机制，使每名员工对自己所从事的工作都能根据其责任大小，贡献多少，取得相应的劳动报酬。激励广大员工爱岗敬业多做贡献。今年以来我区不断深化精细化管理的思路，并逐步形成了以6s行为的养成4e标准，abcd四卡的管理。“四工”并存为内容的基本框架，把精细化的静态标准转化成动态的管理考核，由始至终贯穿到安全生产，利益分配的全过程，营造出了一种人人有压力，人人有动力的竞争激励机制，提升了安全生产管理和各项工作落实的执行力。
二、认真落实以人为本的发展理念和精细化管理要求，着力抓好员工教育培训，提高员工素质
精细化管理范文3
关键词：精细化管理；采购；库存；价格；备案；审核；监督；管理现代化
中图分类号：U214.08 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）07-0-02
一、材料供应精细化管理的理论依据
1.执行公司会计标准——《公司内部控制基本规范》、《公司内部控制配套指引》
（1）明确采购活动中的主要风险
采购活动中的主要风险有采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司生产停滞或资源浪费；供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈；采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
（2）采购环节关键内部控制点的确认
公司首先明确职责分工。公司应建立采购业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
其次是明确购买环节的关键控制点及控制措施。公司应当建立采购申请、预算审批、供应商评估等制度，按照市场情况和采购计划，采取招投标采购、询价或定向采购、直接采购等方式进行采购；公司应当建立严格的采购验收制度等。
最后是付款环节的关键控制点及控制措施。公司应当加强采购付款的管理，完善付款流程，加强对采购活动的会计系统控制。
2.公司运营管理——库存管理与计划
库存管理与计划是公司能否获利、能否达到成本目标以及满足客户需求的关键要素。通过库存管理，可以提高公司的资产报酬率以及库存周转率，这是衡量一个公司管理业绩的主要指标。通过库存管理，可以在库存成本的合理范围内满足客户的需求、平衡生产需求。
3.公司生产管理——生产组织与现场管理
（1）生产现场是材料的直接使用地
材料质量的好坏直接影响产品的质量，材料的缺损或价格的高低直接影响产品的成本以及公司利润。通过材料的直接使用者对材料在品质、价格方面进行监督才是最有效的。
（2）生产现场是材料最大的浪费地
过多的成品、半成品、零件以及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本，因为它们占用了空间，需要额外的机器或设施。这就需要公司加强管理，降低生产现场存货水平。
（3）5S管理
通过5S管理，可以减少生产现场材料的浪费，使不合格品及过多的库存显现，能够快速识别材料缺斤短两的问题，改善现场的物流并且能以简单的方式解决，使质量问题可视化，改善了工作效率，降低了生产成本。
二、电气公司在材料供应精细化管理方面的基本做法
1.材料价格备案制度
（1）基价的确认
以2011年各类材料价格为基础，对列入价格备案范围的材料进行重新招投标、询比价，并将此价格作为基础价格计入计算机管理系统。如果新购买的材料价格在入库时超过了基础价格，系统将不会通过审核。
（2）成立价格监督委员会
主要职责是参与招投标、监督价格是否合理、是否存在质量问题等。强化价格的全过程控制。从材料招投标开始，到材料到货验收入库，到生产车间领用，最后到财务审核报销，每一个环节都要进行价格控制。
（3）建立审核监督及责任追究制度
强化了财务部以及各生产车间的监督职能。财务计划部定期对材料价格变动情况以及材料验收入库情况进行审核，如有异常变动或材料价格未经审批擅自提高价格的，或者仓库保管人员不履行验收程序给公司造成损失的，将追究相关人员责任；各生产车间每天对领用材料价格进行审核，对存在的问题及时反馈。
2.材料供应及库存的精细化管理
（1）强化了材料采购的审批及购买程序
首先电气公司的材料计划强调准确性。由于电气公司使用的材料繁杂，必须保证材料计划的品名、规格、型号准确，否则会造成极大的浪费，为此电气公司材料计划由生产车间提出并经相关管理部门人员或专家确定；其次机动供应部在采购材料时应根据集团公司的有关采购招标制度执行，请购、选择供应商、确定采购价格须经生产车间、纪委、相关部门及公司领导签字确认。
（2）强化了材料的出入库管理
首先强化材料数量的准确性。在实际执行中，电气公司主要强化材料的检斤制度，如要求领用电缆的生产车间对电缆米数进行测量，看长度是否够；再次取消了生产车间的二级库房。因为二级库房会造成大量的账外资产，不好管理。
（3）材料的库存管理
首先电气公司是集团公司最早实行库存计算机管理的公司，运用计算机管理库存，可以实现最高或最低库存量的控制；可以对超储积压材料以及存在质量问题的材料进行重点管理，对造成超储积压以及存在质量问题的材料实行责任追究制，并进行赔偿。通过实施这一制度，2010年以来电气公司超过一年以上期限的超储积压材料没有增加。
（4）材料库存的5S管理
为了使库房管理更符合现代库房管理的需要，电气公司按照有利于生产的需要重新设置库房，将库房搬到生产车间，从而大大提高了领用材料的效率；同时有效利用库房空间，将库房加层，节约了空间；三是对材料的摆放实行超市化管理，使其更便于取用。
（5）对采购及保管人员的素质提出要求
作为物资管理的重要部门，不断提高采购及保管人员的执业水平，是公司义不容辞的责任。为此，电气公司对采购及保管人员的素质提出要求，在业务能力、服务态度以及职业操守等方面加强培训与考核，保证各项制度的执行，从而提高公司材料供应及库存管理水平。
（6）强化财务监督考核及执行力
我国的公司中非常普遍的问题是并不缺少制度，而是缺少执行力。多年来电气公司一直在强化绩效考核以及制度的执行力。在材料供应及库存管理中，公司加强了财务的管控力度，降低了公司经营风险，使材料供应更好地满足生产发展的需要。
3.废旧物资回收的精细化管理
（1）部门的管理
由机动供应部、财务计划部及相关生产车间建立废旧铜材回收账目，按期对各车间废旧铜材数量、金额进行核对。
（2）废铜回收流程
生产车间根据每台电机、变压器的规格、型号以及修理项目核定理论回收废铜量，并将回收的铜线以及由相关责任人签字认可的废铜回收单上交机动供应部；同时车间根据每台电机、变压器回收的废铜量考虑损耗后，机动供应部为其领用新铜线。通过上述按单台电机、变压器核算新旧铜线的管理措施，一方面细化了废铜回收方式，有效地避免了废铜的流失；另一方面也控制了新铜线的领用量。
（3）有效利用废铜方法
为了有效地利用废铜，近几年电气公司主要采取委托加工的方式，将废铜线加工成可利用的新铜线，为公司节约了大量采购资金，同时也降低了成本；为了控制废铜的损失，电气公司对扣渣比例严格核定，甚至组织相关部门和人员亲自对回收的废铜进行扣渣比例测定。
（4）将废铜回收纳入到绩效考核体系
各部门、各车间废铜回收所得绩效考核分值是比较大的，并且奖励的力度也较大。这也最大限度地调动了职工的积极性。
（5）加强了财务监督与管理力度
在整个废铜回收过程中，都有财务的监督，有效地防范了风险，提升了管理效能。
4.建立库存盘点制度
电气公司的库存盘点不流于形式。财务计划部每年对库存材料进行盘点时，首先根据盘点表核对货架中的材料卡片，然后再核对实物数量，如发现账、物、卡不符现象，及时进行核实，查找原因，并在盘点表中注明。特别关注列入A类材料的账实不符现象。其次，公司建立积压、超储物资责任追究制，对于库存超过一年仍未使用的材料将追究相关人员责任。
盘点工作完成后，由财务计划部出具电气公司库存盘点情况报告，上报公司经理，提出存在的问题并加以解决。通过对库存盘点的有效管理，优化了库存，使电气公司库存质量状况得到了根本改善。
5.运用用友计算机管理软件进行采购及库存管理
运用用友计算机管理软件进行采购及库存管理，实现了许多在手工状态下无法准确实现的管理功能，消除了人为因素的影响，为采购及库存管理的规范化、科学化奠定了基础。
电气公司采用计算机管理采购业务，除使业务流程更加规范外，实现的主要管理功能有：对最高进价进行控制，如果价格超过设置的最低价格，系统将无法通过，可以使电气公司对材料价格备案制度进行更好地管控；采购订单审批权限：对于不同的签单金额会有不同权限的人员进行审批，当发生大宗采购时，采购业务员录入订单后，需要采购部门经理、公司经理进行审批，符合公司的权职划分；订单执行情况的监控等。
电气公司采用计算机进行库存管理，可以及时掌握库存情况，有利于生产车间对机动供应部材料价格、供货质量等更好地进行监督，也就是计算机管理软件强调解决的“敏捷”与“动态”，最终的目的是优化库存。这就是电气公司材料供应精细化管理所要达到的目标。
参考文献：
精细化管理范文4
一、施工精细化管理的定义
施工精细化管理就是指在项目实施的事前、事中、事后通过不同管理手段和管理动作进行的精细化管理，其旨在通过详细的策划和计划，通过每日标准化流程化的管理，加大施工过程的管理广度和深度，从而取得相对应的管理效益。
施工精细化管理最基本的特征就是重计划、重策划、重细节、重过程、重基础、重落实，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细不仅要注意细节，而且要做好、做实、做深、做透，培养和树立追求卓越的精神、求真务实的科学态度，精益求精一丝不苟的工作作风和良好生活习惯。
施工精细化管理是由一项项的标准化管理动作组成的，但仅有标准化管理动作是不行的，它要形成一个体系，要将这些动作有机的串联起来，明确其实施的具体要求，如事前准备阶段要做什么，做到什么深度，要有什么成果；事中实施阶段要做什么动作，怎么做，如何PDCA循环，达到什么样的效果；事后总结阶段要做什么动作，要有怎样的总结，形成什么样的总结报告，归纳出的施工节点如何归档，要如何去影响下一个项目。
二、国内施工精细化管理的存在的问题
虽然国内已有企业开始着手精细化管理的试点，但由于其积累时间尚浅，其深度、广度都与国外的先进水平差距较大，具体差距主要体现在以下几方面内容：
1、图纸深化设计能力较弱
无法全面推行精细化的施工图纸，施工图设计深度无法达到完整的精细化管理要求；
2、统筹策划、计划能力较弱
在前期的计划、策划方面的细致和适用性上无法达到国外水平，计划和策划往往不能落地，缺乏指导性；
3、缺少先进的建造技术
目前国内的建造技术还处在较为的原始的手工作业阶段，建筑构件化、装配化、工厂化率基本为零，落后的建造技术加大了精细化管理的难度，增加了管理上的不确定性；
4、配套产业无法适应精细化管理要求，对精细化管理形成一定的阻碍
如商品混凝土行业，其自身的原材料组织统筹能力较差，项目现场经常发生混凝土无法及时供应的情况，影响施工计划的严格执行；
5、管理人员管理能力较
施工管理人员能力较弱，无法支撑精细化管理的要求，需要进行系统性的培训和实践；
6、缺乏相对应的产业工人
工人的技术能力薄弱，对规范、技术要求的掌握很低，不能清晰的知道质量要求，进而无法保证工程质量。
三、推进施工精细化管理的具体措施
针对以上国内施工精细化管理方面存在的一系列的问题，笔者提出以下几个具体措施：
1、循序渐进的开展工业化、产业化、装配式的设计建造模式；
工业化、产业化、装配式的设计建造模式能够彻底的解决传统手工建造模式所带来的质量不稳定、高能耗、低效率的问题。但工业化、产业化、装配式的建造模式不是一朝一夕能够转变的。这涉及到设计、施工、原材料、机械设备等各个产业。面对巨大的差距，我们只能采用小步快跑、循序渐进的方式。
譬如目前开展最前沿的装配式住宅，日本已经发展到PC构件100%参与受力，梁、柱、板、外墙体系全部PC化的程度。目前国内无论是技术规范还是制造、安装能力均无法达到这样的水平。我们只有采用逐步深化循序渐进的方式来提升这方面的能力。
2、逐步提高施工企业的图纸深化设计等技术能力
将图纸方面精细化做到极致的前提就是施工企业具有非常完备的图纸深化能力，其深化的图纸便于现场施工，施工节点完整详细，能够保证使用功能。目前国内的施工企业和设计院在这方面的差距很大，基本没有这方面的能力，故笔者建议采用如下措施进行提升：
第一阶段，收集现场经常发生的错误，整理成案例集和设计标准，在后期的设计中严格规避；
第二阶段，收集便于施工且能够保证质量的施工节点做法，建立企业自己的施工节点标准图库；
第三阶段，制定施工图深化标准和读图指南，对深化程度进行规定，避免无据可依情况的发生，统一绘图方法；
第四阶段，建立管线综合、空间综合制度，将各专业图纸进行汇总，提升施工企业和设计院通盘考虑的能力；
第五阶段，制定完善的施工图图审制度和控制要点，对深化完成的图纸在功能性、施工便利性、成本控制、观感效果等方面进行控制，最终完善整个图纸精细化管理体系。
3、增加先进管理模式的使用
国内传统的DBB管理模式，其材料供应方、施工企业、设计院统一由业主方整合，施工企业、设计院、材料供应商均需要由业主方进行整合，导致施工现场的要求和问题无法第一时间传递到设计院、供应商等处，从而造成了管理效率的降低和管理力度的减弱。在后续的管理模式的选择中，我们应当优先选择CM、EPC、DM等模式，这些管理模式能够一定程度上解决开发商整合资源时带来的管理效率的降低和管理力度的减弱的问题，提升管理效率。
4、出台对建筑工业化有实质性支持的政策
针对目前地方政府对建筑产业化的实质性扶植和激励政策不足的情况，笔者建议采用如下措施进行提升：考虑到建筑工业化在目前的施工成本必然是增加的这一事实，为鼓励开发企业推进建筑工业化，建议出台如北京、上海的激励政策（基于建筑面积、容积率奖励），建议出台相关的税费减免政策（如采用工业化生产方式建造的住宅，其规费取费比率有一定的减免等），建议出台相应的奖励政策（如绿色建筑每平方米补贴费用）。
5、出台推进精细化管理的相关政策法规
在法理层面对精细化管理中的安全、质量等内容进行规定，如安全管理动作法规化、图纸出图标准规范化、精细化验收方式规范化、施工资料精细化、档案馆存档资料精细化，开发企业过程监管资料精细化等。从设计、交底、验收、归档等各方面对精细化管理做出要求，迫使施工企业向精细化管理方向转变。
6、加强教育，提升工人技能水平
精细化管理范文5
关键词：财务 管理 精细化
一、什么是精细化管理
精细化是一种意识，是一种理念，是一种认真的态度，是一种精益求精的文化。精细化与规范化相辅相成。也就是说精细化应该是在现有的规范化的程序、环节、生产、管理的行为或状态等向更细致和精确的方向发展。
精细化财务管理就是以“细”为起点，做到细致入微，对每一岗位、每一项具体的业务，都建立在一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到企业的各个生产经营领域，来行使财务监督职能，实现“大财务”计划，和财务管理“零”死角。实施企业精细化财务管理，其目的就是在确保企业资产保值增值的基础上，提高企业经济增长质量和经济效益最大化。
二、如何实施精细化管理工作
精细化管理是实现零浪费，高效率，人尽其责，物尽其用，最大限度地发挥人财物在经济活动中的获利潜能。因此我认为实施精细化管理应注意以下三方面的内容：
1、强调全面管理
精细化管理要体现在各个方面，无论是管理部门、生产部门、销售部门还是财务部门均渗透到企业管理的方方面面。按照“统一规划，层层分解，落实到人”的原则，将企业生产计划分解、细化，落实到经济活动中的每个节点和管理操作人员身上。真正做到事事有标准，事事有人管。要做到全面管理还必须要求各部门管理的分工合作、相互监督，创造性地将整合管理与精细管理运用于整个企业系统，实现企业现有资源的优化配置。
2、“以人为本”
每一位员工都是企业精细化管理的对象、载体和参与者，另一方面，每一位员工都是企业精细化管理的主体和实施者，是精细化管理中的执行因素。由于知识与能力的差别，“人才”在接受新的管理理念的速度与执行理念效果方面要优于普通人群，他们不断创新思维、善于总结完善、为企业献言献智，推动了企业各项政策的顺利实施，并发挥明显效能，所以“人才”在推进新的管理理念过程中，担当着“先锋队”、“主力军”的作用。精细化管理才能持续深化，充分发挥管理作用。
3、重视考核
建立严格、细致的考核程序，完善考核工作的严谨性，通过对各职能部门、生产单位执行力情况的具体标准细化、量化，使每位员工都在本职岗位上有明确的目标、任务和要求，增强员工工作的事业心和责任感，使忠于职守、踏实工作、努力奉献成为每个员工的自觉行为。
这三个方面构成了精细化管理模式，这种模式的内涵就是大力宣传、灌输精细化管理理念，澄清员工对精细化管理的认识，强化对精细化管理过程的全面管理和运作；对任务层层分解，指标落实到人；强化考核，在业绩考核中，能量化的量化，不能量化的细化、不能细化的标准化，确保工作质量和效果。
三、对我公司的财务工作情况，提出的两点精细化管理的建议
精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动价值最大化，最大限度地为企业创造经济效益，把财务管理渗透到企业的每个细节。
1、资金管理精细化
资金问题是每个企业面对的重大问题，作为基建矿山，我们也面对同样的问题，这就要求制定出更合理细化的资金计划。如果我们长期通过举借债务来筹措相应的资金，大量借债一方面形成巨大的财务负担，另一方面也使企业的资产负债比愈来愈高，加大了公司的财务风险。为了解决这一矛盾，我们需要制定资金预算，包括月度、季度和年度资金预算，并及时总结上一期间预算，适时调整资金计划，确保资金不中断；对公司全部经济业务，必须严格按合同办理结算，并及时挂账，对资金实行实时监控；合理安排资金收支，确保销售款项能按时偿还到期银行利息及其他债务，维护公司信用等等，一定程度上可避免不必要的财务支出。另一方面通过内部融资及外部借款筹集资金。内部融资来源于留存收益，而外部借款主要包括流动资金贷款和信用押汇等，保持和银行友好的合作关系，选择成本较低的筹资方式，从而优化财务结构，合理解决短期需求与长远规划的矛盾。
2、成本管理方面的精细化
（1）强化成本意识，提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则，细化目标、层层分解、落实到人；加强过程控制管理，把费用指标控制在预算之内。
（2）细化可控成本管理。在具体实践中，按照“总量控制，分解到项，重点突出”的成本控制思路，将各项成本，分门别类细化到最末端，然后在总量控制的基础上，将各成本项目考核指标层层分解，落实到人或物，对责任人或单位进行考核。比如招待费要细化到招待都有谁，什么原因招待，都招待了什么；按部门限定每月的招待额度，并进行考核。
精细化管理范文6
本文阐述了在当前激烈的市场竞争的大环境下，企业只有转变管理思路，引进新的管理理念既精细化管理理念才能使企业实现效益最大化。提出了实现精细化管理的有效途径：打造企业文化、提高员工的执行力；以降本创效为引导，制定精细化管理管理策略；加快信息化的发展步伐。
关键词：
精细化管理
在市场竞争日趋激烈的大背景下，国企改革的步伐不断加快，企业已经认识到单靠扩大生产规模、缩减开支提高利润空间的手段已经进入了瓶颈，因此，许多企业面临着对自身发展的重新定位思考。如何在这场新的变革中立于不败之地、重振企业雄风是每个企业必须思考的问题。精细化管理理念正是迎合这一契机适时被引入到国企改革发展的进程中。企业管理层已经意识到及时调整管理模式，向管理要效益，通过精细化管理提升企业的利润空间是突破利润瓶颈的最有效的方法。
一、精细化管理的概念解析
精细化管理源于发达国家的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化。是建立在常规管理的基础上，以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要管理目标的管理方式。精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化、数据化和信息化的手段，组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。在当前市场多元化，各种业态的生产纷纷参与到这个国内外市场竞争的大舞台中，企业要想决胜于市场，除了引进人才不断地进行技术创新，开拓市场外，反观自身管理弊病，通过精细化管理实现降本增效已成为企业发展的重要课题。“管理出效益”已成为企业的普遍共识和自觉行为。精细化管理更是因为突出强调“向管理要效益”而备受积极推崇和广泛应用。国有企业已普遍认识到精细化管理在企业发展中的重要性，并纷纷在企业内部开始逐步实施精细化管理的策略。在开展精细化管理的过程当，各种各样的问题得以显现，其中一些具有共性的问题亟待解决。
二、对现阶段企业精细化管理水平的现状调查
我所在的企业而言，企业管理层早已认识到了经营管理理念转变的重要性。并着手开展了在全企业推行精益管理的理念并将这一理念运用于实际管理工作当中。全员上下对精益管理有了初步的认识并结合本部门的工作在管理思路、手段和方式方法创新等方面也进行了具体的操作实践，取得了一些成果和明显的改善，但综合起来看，精细化管理水平的层次还较低，具体表现在部分员工执行力不够，对精益实施方式方法不理解、嫌麻烦，精益策略没有能够得到很好的落实，管理实践尚未完全规范化、程序化；精细化管理过于注重形式忽视了最初的以取得效益为根本的目的。信息化管理手段还不够先进，管理效率、水平有待提高。
1.员工的执行力不够。
所谓精细化管理就是要注重细节管理。细节管理到位，整个的生产经营才能变得流畅，从而实现快捷高效的目的。细节化管理要求要求每个参与生产经营的人员付出比以往更多的耐心、责任心、具备良好的素质。然而我所在的企业精细化的管理理念还未真正渗入到每位员工的思想深处。一旦生产经营活动中遇到某些特殊情况，妨碍到精细化管理的顺利执行，这时，管理的随意性又重新占上风，管理的重复性较大，违反规程操作的现象时有发生。对于这些现象缺乏严格的制度约束和程序化的规范，管理程序没能固化，对于违反管理要求的人员没有相应的处罚措施。
2.精细化管理注重形式。
从我所在企业的精细化管理的实际情况来看，一些生产规模适中的部门重新审视了原有的研发、生产过程，运用精细化管理理念将研发、生产环节分段细化，从而使部门的整体效益有所提高，然而，精细化管理还只是停留在对以前的粗放式管理的升级改进，其出发点和落脚点仍旧停留在把生产计划落实得更准、把任务完成得更好、尽可能地消除浪费、减少开支，没有真正把创造价值和效益最大化作为企业管理的最终目标，管理理念本身还缺乏市场价值和经济效益的目标指引。形式化还表现在一些部门盲目套用精细化管理方法，将本来简单易行的管理模式变得复杂化，白白耗费了人力、物力成本，反而降低了劳动生产率，完全与精细化管理的最终目的背道而驰。
3.信息化管理水平有限。
现代化企业岗位职责划分更加细化，对各部门、生产单位、生产个人都有各自不同的管理要求和指标，在实际生产经营活动中，由于信息化管理水平有限，不能实现部门间信息共享，表现为决策层的指令不能快速下达、生产经营真实状况不能快速反馈，使得每个部门更多的注重于各自部门指标的完成，没能形成各部门间的有效沟通和互动，决策层不能及时有效地掌控全局。由于信息的不畅通影响了工作效率，增加了管理成本。
三、提高精细化管理水平的途径
没有一流的管理终究不可能成为一流的企业。精细化管理是一项长期复杂、意义重大的系统工程。把握精细化管理的最终目的是形成良好的企业氛围，取得更高的效益。探索精细化的管理方法是实现这一目标的必由之路。
1.打造企业文化提升员工的执行力。
企业只有下大力气推广精细化管理的理念，才能够助推企业精细化管理向深层次发展。为了实现这一目标，企业也确实动了不少脑筋。通过开展多种多样的学习活动强化员工的精益意识，比如定期组织培训的形式，将发达国家精细化管理取得巨大成效的现实案例介绍给员工，从而使员工的思想观念发生彻底改变；通过在研发、生产中精细化管理的优秀案例的宣传推广、对一线基础精细化管理的先进单位和优秀个人的宣传和表彰，形成“人人参与精细化管理实践、各个争当精细化管理先锋”的良好氛围。把精益思维融入到研发生产的全过程，把精益原则纳入各项管理流程，培育精益文化的环境和土壤，推动精细化管理不断引入深入。把精细化管理内化为职工的职业化要求，通过提高职工素质、职业技能将其固化到每个人的工作习惯当中。通过人才的职业化实现管理流程的精细化、标准化，把精细化管理落到实处，创造出实实在在的经济效益。
2.精细化管理以降本增效为引导。
精细化管理的重点是管人更加精准，理事更加细致，其追求的是“没有最好、只有更好”，精细化管理的核心思想就是最大限度地降低成本、降低消耗、优化工艺、优化环境、提高质量、提高效益，其出发点和落脚点就是：管理出效益、向管理要效益。基层单位要以精细化管理思想为指导，广泛开展创新增效活动，通过管理的集成创新提升基础管理的能力和水平，通过制度的引进、消化、吸收再创新提高管理效益和专业化水平，通过精细化管理有效降低采购、生产、管理等方面的成本，杜绝效益流失，用精细化管理思想为指导，推动设备改进、工艺优化、产品研发，推进管理创新和机制创新、流程创新，提升产品的科技含量，提高市场竞争力和占有率。
3.提高信息化管理水平。
信息化在企业管理中的应用解决了决策与调度的高效化、沟通与控制的实时化、存储与检索的条理化等问题。企业应当建立各部门的信息系统，比如综合计划管理信息系统、质量管理信息系统、生产管理信息系统等等的业务信息系统，使信息化覆盖管理业务的方方面面。通过企业门户信息的集成，实现各业务子系统间的数据共享、功能复用，业务贯通。构成上下交流和互动平台，提高科学决策水平，为企业经营管理提供决策支持。
四、结语
企业要建立精细化管理的长效机制、做到精细化管理持之以恒，精细化管理要注重实效，将精细化管理办法不折不扣、切切实实地加以落实，坚决杜绝花拳秀腿、空喊口号。只有这样精细化管理才能更加有效地提升经济效益和企业价值，才能使企业在激烈的市场竞争中不断提高综合实力，实现企业的持续发展。
作者：杨新宇 董玉 冯奇玲 韩雷 曹慧 单位：中国北方车辆研究所
参考文献：
