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电商市场行业分析范文1
一、迈克尔·波特的五种力量竞争模型简介
附图
资料来源：迈克尔·波特《竞争战略》 华夏出版社 1997年
企业是在一定行业中从事经营活动的。行业环境的特点直接影响着企业的竞争力。迈克尔·波特的竞争战略分析认为，影响企业竞争结构及其强度的五种因素(力量)可分为：现有企业间的竞争、潜在竞争者进入、替代产品的开发、供应商的议价力量、购买者议价力量共五种影响行业竞争力量。
作为一个开放的市场而言，企业面对的市场是一个竞争的市场，从事相同产品或服务经营的企业不止一家，因此多家企业必然会采取各种措施争夺客户，从而形成企业间的竞争。就电影市场而言，随着院线制的形成，电影企业间的竞争将从原来基本没有，变得越来越强烈。
由于一种产品或服务开发的成功，或由于某种原因使市场的价值得到巨大的发现，会引起许多其他投资者的加入。这些新加入者既可以给该行业注入活力，促进市场竞争，也会给原来的企业带来压力，威胁他们原有的市场地位。由于进入门槛的降低，政策的进一步透明，电影市场的投资价值日渐显现，高达20%以上的投资回报率使电影市场成为投资资本关注的焦点。可以预见潜在竞争者的进入将是院线制发展过程中一个显著的特点。
产品或服务的价值或功能相似，能够满足消费者相似的需要，在使用过程中可以相互替代，因此提供这类产品或服务的企业之间就会成为相互的替代竞争者。作为提供精神文化消费产品的电影企业，其替代的竞争者有很多，比如电视传播企业、音像制品行业、互联网、酒吧舞厅等各种大众娱乐场所，这些替代者均构成了对电影行业的竞争。
企业的经营活动需要各种生产要素。提供生产要素的供应商会在两个方面制约企业的经营。一是供应商能否按时按量地提供企业所需的生产要素；其次提供的生产要素成本会影响该企业的利润水平。所以供应商提供生产要素的能力、价格谈判能力的大小以及企业寻找其他供货渠道的可能性，是企业在市场环境中需要考虑的竞争力量。电影发行放映企业的供应商是上一级发行商或制片厂，他们的竞争能力在相当程度上会制约发行放映企业的生产经营活动。
用户是企业的衣食父母。用户的多少、用户的实际购买能力将决定企业经营规模的大小以及企业的获利能力，同时用户的讨价还价能力将会引起同行之间的价格竞争。电影发行放映企业的用户可以是下一级的发行商，也可以是电影院，他们的竞争实力会影响企业经营战略的制定和调整，随着院线制的发展，作为用户的电影院在院线中的作用将更为显著。
二、传统发行放映机制下的市场运作模型及五种力量的竞争分析(以一个省的电影发行放映业务的基本流程为例)
1.传统机制下的电影市场五种力量竞争模型
附图
(注：从1993年起国产影片可以直接向市县电影公司发行)
2.传统发行放映体制下的市场竞争分析
上图概括了一个省级电影市场在传统的发行放映体制下电影发行放映公司所处的竞争环境。从图中可以看出，不论是省级电影公司，还是市级电影公司，均面临着波特理论的多种力量竞争。结合当前院线制改革的实际，重点分析传统发行放映机制下各级电影公司面临的市场竞争状况。
(1)地区市场的高度垄断抑制了行业之间的竞争
传统的发行放映机制下在一个地区只存在一个电影公司，形成了地区市场的高度垄断，所以基本上不存在同行业之间的竞争。高度垄断的行业管理虽然在一定历史时期发挥了积极的作用，但由于缺乏相互竞争的压力，必然造成企业缺乏改革和发展的动力，各级电影公司安于现状，难以适应不断变化的消费者需要。这种垄断机制在一定程度上已经构成了对电影市场整体利益、特别是对消费者利益的损害。
(2)潜在竞争者的竞争能力难以体现
由于高度的行业垄断造成潜在的竞争者难以进入地区电影市场，这使市场中的既得利益者处于有利的竞争地位。虽然从1993年起发行放映机制的改革试图突破垄断，但限于行业内部的重组，潜在竞争者进入的可能性基本为零。
(3)替代产品的渗透能力较强
从行业竞争模型可以看出，替代产品的市场竞争战略是全方位的，对各级电影公司以及电影院都产生了影响，对比这几年电视、互联网等娱乐资讯形式的发展以及电影票房的逐年滑坡，可以证明这一点。由于发行放映的各级企业承担的功能均比较单一，没有形成产业化的集团对抗能力，造成替代产品的渗透能力较强，在文化娱乐市场中争得了相当多的一批顾客。
(4)电影院的竞争地位较低
从竞争模型中可以看出下一级发行放映商选择的市场供货渠道单一，电影院没有选择发行商和影片的余地，造成购买者特别是影院的讨价还价能力很弱，自身的利益难以得到有效的保证。
(5)供应商的谈判能力不强
在一个发行垄断的地区市场，影片供应商面对的是单一的发行商，虽然1993年之后国产影片的发行可以跨过省级公司直接向市级发行公司发行，但只是打破了省级公司对全省的垄断，在市级电影市场，影片供应商仍然没有选择的余地；尽管具有较好市场预期的影片因比较稀缺，有利于提升这类供应商的市场地位，但总体而言影片供应商在市场运作中讨价还价的谈判能力还是比较低的。
综上所述，在传统电影发行放映的运行机制下，市场的竞争态势表现为地区发行放映公司处于非常有利的竞争地位，其他三种竞争者的竞争能力较弱，因此地区发行商能够基本控制当地市场，形成行业垄断局面；但就整个电影市场而言，抵御替代品的能力是不强的。
三、院线公司的市场运作模型及五种力量的竞争分析
1.院线公司运作机制下的电影市场五种力量竞争模型
附图
2.以院线公司为运作机制的电影市场竞争分析
院线公司是对电影发行放映经营者的重新组合，简化了中间发行渠道，逐步形成发行放映一体化的、风险共担、利益共享的经营实体。这种机制的改变，必然使得原来处于垄断地位的地区发行商的竞争地位发生变化，而且与其他竞争力量的实力对比也发生了改变。
(1)在一个地区市场中形成了同行业间的竞争
可以很清楚地看出，在一个地区出现两家以上从事电影发行放映业务的企业，形成了竞争的局面，由此大大削弱了发行商独家垄断而形成的非常有利的竞争地位。这种竞争对于打破市场垄断，增强市场活力是非常有利的，因为生存的压力迫使院线公司不能走老路，必须更新经营理念，提升营销手段，注重规模和效益的关系，不断改善服务质量，以增强企业的市场竞争能力。在院线制形成的初期，由于市场规划还没有系统地建立，各院线公司应注意避免早期市场的恶性竞争，保证电影市场的健康发展。
(2)潜在竞争者的进入门槛明显降低
由于地区市场中竞争机制的引入，降低了其他投资者进入电影市场的门槛。为保证公平竞争的市场环境，要求市场信息是共享的，游戏规则必须共同遵守，这客观上削弱了原有企业的在位优势，降低了潜在竞争者的进入风险；同时为了增强竞争能力，形成规模经济，现有企业会通过资本运作、共享市场份额的方式主动寻求合作伙伴，这也是潜在竞争者“借船出海”的一种途径。
(3)替代产品的竞争能力相对减弱
电影与其他娱乐形式的相互替代竞争，在任何运行机制下都存在。成功的院线运行效率高，针对性强，能够牢牢锁住某个细分市场以获得利润的最大化，因此有较强的抵御替代产品的能力，所以院线制建立后，替代产品在某些细分电影市场的替代作用有所减小。
(4)影院的讨价还价能力得到提高
目前影院与院线公司基本上是契约关系，处于平等的地位，双方通过合同的方式规定各自的权利与义务，改变了原来机制下影院必须完全从属于某级发行公司的状况；同时这种契约关系不是终生制的，影院在合同终止后有选择其他院线的权利，正如图中出现的虚线箭头表示影院可以“跳槽”，因此院线公司有必要处理好与加盟院线的关系，像对待顾客一样，重视加盟影院的满意度。在这个意义上讲，电影院的市场竞争力得到了提高。
(5)影片供应商的讨价还价能力明显提高
院线制的出现，使影片供应商(制片厂、影片的全国商等)的竞争地位得到了很大的提高。他们面对的已不是原来铁板一块的地区发行公司，在多个院线之间，他们有了更大的回旋余地。院线公司在购买影片时，考虑到竞争对手的存在，在与影片供应商谈判的时候不可能再有原来那种优势的讨价还价能力。影片供应商地位的提高，增加了他们的利益，有利于促进影片创作与生产的繁荣，为电影市场提供更多适销对路的电影产品。但在院线公司刚开始运作的时候，影片供应商应有培育电影市场长远发展的眼光，正确处理与院线公司的竞争关系，充分考虑院线公司磨合期的风险承受能力。
电商市场行业分析范文2
【关键词】家电行业；电子商务；市场分析
一、家电电子商务市场的兴起
随着大家电零售市场整体规模以及网购用户规模的快速增长，2009年大家电垂直类的B2C网上零售商大量兴起，部分一线的B2C商城也开始了介入大家电品类零售业务。易观国际近期将的《中国大家电网上零售市场专题报告2009》研究显示，中国大家电网上零售市场的整体规模在2009年至2010年都将保持快速的增长。基于易观国际（Analysys International）对中国大家电网购市场及其相关厂商的长期跟踪研究，易观国际（Analysys International）分析认为，2010年大家电B2C网上零售市场将快速发展，大家电生产商将加速网上零售渠道布局。因此，大家电市场的生产商对新销售渠道的需求更为迫切，而网上零售市场随着用户规模增长和用户使用习惯的逐步成熟，将是大家电市场较为理想的新渠道。易观国际的研究认为，中国大家电生产商未来的布局将主要体现在以下两个方面：首先，对自建网上渠道保持一定比例的投入。长期以来大家电生产商试图突破连锁卖场在分销渠道中的垄断地位，加强自身对渠道的管控能力，降低渠道成本，已经纷纷开展了官网直营商城的建设。但是由于厂商运营经验不足和配套设施投入力度有限，直销平台形同虚设，难以形成销售规模。易观国际（Analysys International）分析认为，为了平衡销售渠道结构，生产商对自建网上零售平台应当继续保持一定的投入，但是其投入重点应当放在具有用户资源优势的淘宝商城等B2C平台上。其次，通过提供账期、返点等方面优惠加大对一线京东商城、卓越亚马逊等B2C商城渠道的扶持。《中国大家电网上零售市场专题报告2009》数据显示，2009年综合类B2C大家电销售规模的增长速度明显快于直销平台和其他渠道。为进一步提升其销售能力，生产商有可能通过提供账期、返点等方面优惠加大对线上渠道的扶持，而大家电网上零售的售后服务难题也将通过统一协调逐步得到缓解。
二、电子商务市场挑战传统家电卖场
目前雄心勃勃的家电网购企业，似乎并不讳言将会挑战国美、苏宁等传统家电销售渠道。以销售额比较，苏宁电器（002024）2009年前三季为415亿元，如果网购企业全年销售额达到100亿元，无疑会对传统家电连锁形成“分流”。一个最明显的事实是，网购的价格更便宜。以世纪电器网为例，不少平板电视产品已创下全国家电市场最低零售价格。如创维32英寸液晶电视32L05HR，去年12月该款产品在国美的报价为2999元，而世纪电器网的报价为2780元，如果团购，最低报价只要2650元。此价格较之国美、苏宁等家电连锁低了近一成。而随着行业主流企业的逐步发展，在服务及后台的投入开始显现效果，消费者对主流企业的信任感增强，也开始了大额消费。据世纪电器网CEO王治全介绍，公司2009年元旦期间卖出的52英寸电视只有2台，而2010年元旦共售出了65台52英寸以上的电视，家电网购大额消费正逐渐增多。刘强东就表示，“电子商务属于非面对面交易模式，客户对服务品质的要求更高，我们企业坚持标准化、统一高效的服务才能赢得市场，这也是电子商务企业未来发展的方向。”
三、家电电子商务市场的发展
据悉，目前已经有包括美的在内的近50家品牌家电企业进驻淘宝电器城。淘宝总裁陆兆禧曾表示，3C家电领域只是淘宝在B2C领域扩张的第一步，下一步还会在更多已经成熟的垂直行业推出类似的商城服务。正是家电网购行业近几年的快速发展吸引了淘宝。2003年初才正式涉足网络零售领域的京东商城，连续五年增长率均超过300%，2009年销售额突破40亿元，2010年预计将达到100亿元。而另一家专注家电网购的企业世纪电器网，2007年销售额不到1000万元，2008年增长至1亿元，2009年则超过3.7亿元，连续三年增长率超过300%。分析人士指出，与京东商城、世纪电器网等垂直类网站不同的是，淘宝本身有着巨大的流量和影响力，淘宝的加入，将使得家电网购市场竞争更加激烈，但市场容量也会急剧扩大。由于受制于物流配送等后台的制约，网购企业以往大多集中于北京、上海等大城市，但目前具备规模的网购企业纷纷斥资在二、三线城市设点布局。目前京东商城已经在全国24个城市开通了自己的配送服务，为客户提供货到付款等服务，2010年随着物流及后台体系的完善，提供货到付款的城市将达到300个。
参 考 文 献
[1]郑长娟.中国家电市场营销渠道变革与家电制造企业的渠道关系选择[J].财贸经济.2006（9）
电商市场行业分析范文3
【关键词】电信运营商 第三方支付 战略定位 多媒介支付信息服务提供商
中图分类号：F626 文献标识码：C 文章编号：1006-1010（2013）-03-0079-05
1 研究背景
第三方支付是指独立于电子商务商户和银行，为商户和消费者提供支付服务的机构，这些机构与国内外各大银行签约，并具有一定实力和信誉保障。本文所研究的第三方支付主要包括网上支付、电话支付和移动支付。
随着电子商务的发展，第三方支付逐步渗透到网络购物、旅行预订和生活缴费等多个领域。第三方支付已经成为人们日常生活中一项重要的网络应用服务，其渗透率的不断提升形成了良好的社会效应，推动了整体市场交易规模的增加。目前第三方支付行业的电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大营销投入，积极开发创新型支付应用，使得市场竞争日趋激烈。
作为第三方支付行业的重要参与者，运营商支付公司如何把握第三方支付市场快速增长的机遇，实现千亿级交易规模，成为未来战略发展的重点。本文从运营商支付公司千亿级交易额企业出现的条件和意义这一基础研究出发，结合运营商支付公司的使命、愿景和现行发展战略以及电信运营商转型分析，以关键成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相关者分析法、价值链分析法、对标分析法、PEST分析法、SWOT分析法和战略地图等理论为指导，系统深入地对运营商支付公司内外部环境进行了全面分析，最终提出了实现交易额千亿级的战略定位、战略目标和实施措施。
2 理论基础与分析方法
关键成功要素分析法是以关键要素为依据来确定系统信息需求的一种总体规划的方法。在现行系统中，总存在着多个变量影响系统目标的实现，其中若干个因素是关键的和主要的（即成功变量）。通过对关键成功要素的识别，找出实现目标所需的关键信息集合，从而确定系统开发的优先次序。关键成功要素的重要性置于企业其它所有目标、策略和目的之上，寻求管理决策阶层所需的信息层级，并指出管理者应特别注意的范围。若能掌握少数几项重要要素（一般关键成功要素有5～9个），便能确保相当的竞争力，它是一组能力的组合。如果企业想要持续成长，就必须对这些少数的关键领域加以管理，否则将无法达到预期的目标。
本文通过运用关键成功要素分析法，对企业的发展现状进行分析，找出运营商支付公司成为世界一流的多媒介支付信息服务提供商的关键因素并分析其影响程度，同时结合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡计分卡等战略理论与分析方法，提出了战略制定的思路与实施的规划。
3 内外部环境分析
首先，本文通过战略分析对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况以及内部能力进行分析。
3.1 行业分析
当前宏观环境快速改善，第三方支付迎来新一轮发展契机，国内第三方支付市场快速发展，预计2014年交易规模将超过4万亿元。面对第三方支付行业的发展机遇，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷跑马圈地，市场格局动荡竞争激烈。目前行业应用日益成为市场增长新动力，给金融产品电子商务化带来新的蓝海，同时公众客户的多媒介便捷支付需求旺盛，给电信运营商支付业务带来巨大的发展空间。
3.2 集团转型分析
面对电子商务与移动互联网发展的大潮，电信运营商正在进一步深化转型，一是主导智能管道开发，提供高速协同接入、资源自助指配、速率针对性保障的差异化服务；二是提供综合平台，面向全业务、服务多客户、承载多功能；三是积极参与内容与应用的开发，引入优质社会资源，嵌入自身能力，快速形成差异化服务和竞争力，而支付业务能够有效服务于电信运营商的转型战略，通过支付业务对电信运营商起到保存激增与降本增效的作用。
3.3 内部能力分析
当前第三方支付领军企业一般必须具备三大核心要素，分别为庞大的用户群、海量的内在支付需求和便捷的支付手段。而运营商支付公司拥有庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，可以天然地成为三大核心要素。与此同时，通过行业对标，对行业内的市场拓展、产品体系、平台与风险管控、机制体制等方面进行分析，可得出以下结论：一是由内而外的发展路径是支付企业高速规模扩张的必然选择；二是产品体系完善与创新能力提升是建立核心竞争力的关键；三是稳定的平台支撑、安全的风险管控是业务发展的保障；四是机制体制的持续优化是企业发展的必要推动力。
通过上述分析，可得出运营商支付公司SWOT分析的结论：
一是优势，包括：客户基础良好，获取客户的成本较低；客户刚性需求稳定；支付终端转化成本低；广泛的渠道资源；强大的资金支持；央企品牌和公信力。
二是劣势，包括：发展初期基础能力有待提升，需要完善机制体制建设，以实现对市场的快速反应；缺乏具备行业背景的专业性人才；品牌认知度不高，客户知晓率低。
三是机遇，包括：翼支付业务是电信集团“新三者”转型的重要部署；第三方支付行业发展迅速，前景良好；广大公众多媒介便捷支付需求提升；行业应用成为增长新动力。
四是威胁，包括：竞争激烈，多方角逐支付市场；企业发展需要多方面资源支持；同质化竞争导致低利润或零利润运营现象严重。
总之，笔者认为，运营商支付公司应当充分运用核心资源，紧抓电信运营商转型机遇，迅速提升行业地位。
4 发展战略
基于对运营商支付公司的行业环境、集团转型状况与内部资源能力进行的分析与研究，本文提出了运营商支付公司的战略定位（图1）：助力转型、服务民生，做世界一流的多媒介支付信息服务提供商。这其中又可以分为两个方面，一是以激增保存与降本增效为手段助力转型；二是以便捷、易用为优势服务民生，助力行业信息化。
基于运营商支付公司的战略定位，本文提出了运营商支付公司未来三年的发展路径（图2）：未来三年运营商支付公司的发展将经历夯实基础、创新突破与优化提升三个阶段，每个阶段都将在市场发展、产品管理、创新发展与基础运营等四个方面面临不同的工作内容。同时，本文也从助力转型，用户、终端、商户、交易额，市场份额等方面明确了运营商支付公司未来三年的总体发展目标。
5 实施规划
为了实现运营商支付公司的战略定位与目标，笔者提出以六力模型统领公司的发展，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略。六力模型的具体内容如下：
前向客户：加快多媒介改造，为个人与企业客户提供便捷的综合支付业务；
核心能力：构建统一、开放的支付平台，持续提升产品创新、客户服务、风险控制、清结算能力；
后向商户：拓展线上线下商户，丰富民生应用环境；
政策监管：响应监管要求，保障客户资金与信息安全；
财务资金：充分利用自有与非自有资金，实现资金来源多样化；
产业链：积极开展产业合作，有效利用产业资源，实现产业合作共赢。
在上述工作的基础上，本文通过关键成功因素分析法对支付行业、企业内部状况、战略定位、发展目标与总体策略进行研究，得出运营商支付公司进行战略实施的关键成功因素。因此建立MPIB战略实施系统（图3），以涵盖企业战略实施的关键点，具体说明如下：
M——Market，市场拓展是主线，指导产品管理、基础运营和创新发展；
P——Product，产品管理是核心，是满足市场需求的关键所在；
I——Innovation，创新发展是保障，是企业快速规模发展的动力之源；
B——Basement，基础运营是基石，是企业市场拓展与产品开发的坚实基础。
5.1 市场拓展能力提升
运营商支付公司提升市场拓展能力的总体思路为：助力转型，服务民生，实现高速规模化发展。具体措施包括：
一是以电信运营商省公司为主要目标客户，逐步丰富微支付应用场景，推进多媒介支付终端改造，激增保存。
二是以电信运营商省公司、基地、专业公司、商为主要目标客户，以电渠缴费与资金归集解决方案为切入点，降本增效。
三是针对公众客户，以“便捷+优惠+创新”三大驱动力服务民生。
四是针对行业客户，以资金归集型和金融行业为突破，逐步推广至电子商务，助力行业信息化。
五是探索创新合作，构建线上线下丰富的应用场景。
5.2 产品管理能力提升
运营商支付公司提升产品管理能力的总体思路为：完善产品体系，以产品创新带动规模突破。具体措施包括：
一是完善符合支付商业模式的产品体系，针对不同客户与支付模式提出相应的产品、资源配置与定位策略。
二是学习标杆，形成新产品目录，完善产品开发合作机制，并做好产品投放工作。
三是聚焦产品创新领域，聚焦便捷性，弥补市场空白，为政企产品提供无缝嵌入的支付功能；同时完善产品创新体制，创新组织体制和运营机制，完善产品规范、建设方案、运营模式等细节。
四是根据评估体系进行产品评估与优化，定期获取电信需求契合度、经济效率、资源投入、运营成本与社会效益等相关报告，从中提取有关数据来支持产品的绩效考核和产品的改善建议。
五是创新产品管理制度，建立大产品经理承包制度与产品生命周期管理制度。
5.3 创新发展能力提升
运营商支付公司提升创新发展能力的总体思路为：实现组织架构、人力资源管理、资本运作和支付媒介四大创新驱动，夯实企业可持续健康发展的基础。具体措施包括：
一是优化组织架构，兼顾战略导向性与配置灵活性。
二是创新企业用工模式，巧借外力弥补自身队伍短板。
三是建设支付公司梯次化人才结构，充实人才队伍，激发人才活力。
四是完善内部晋升通道，为员工职业发展提供良好平台。
五是完善针对产品线销售和支撑核心团队的年度提成测算奖励办法，鼓励核心产品线发展上有所建树的团队和个人。
六是严格绩效考核，强化考核应用，突出考核导向。
七是建立员工培训体系，对员工知识、技能等进行深入培训，强化人才储备。
八是强化资本运作，提升运营及盈利能力。
九是加强创新终端产品研发及专利体系建设，为客户提供便捷的多媒介支付终端。
5.4 基础运营能力提升
运营商支付公司提升基础运营能力的总体思路为：从夯实基础、持续发展，从系统平台、清结算、财务管理、客户服务和风险管控五大方面提升翼支付的基础运营能力。具体措施包括：
一是双中心部署、统一支撑、打造面向客户的“四统一”平台，并且充实网络能力，统一IT规划、实现资源共享。
二是构建统一清结算系统，优化清结算能力。
三是以商业模式为导向，探索提升企业价值的路径。
四是形成高效的客户服务能力。
五是分步骤实施，构建风控体系，加强风险识别与控制能力。
6 资源保障
运营商支付公司要保障实施规划的有效开展，还必须满足资源协同保障需求和机制体制创新需求。
（1）资源协同保障
一是建立共享机制，共享电信运营商各省客户资源，建议运营商各省分公司成立虚拟的翼支付团队，拓展线下受理环境，接应支付业务。二是开放支付能力，包括小额代收费、客户端支付能力开放，以及应用能力封装开放，并开放统一充值能力与客户端封装应用。三是根据业务发展和目标客户进行终端改造，并强化省公司在支付业务的相关考核。四是在三年发展的关键窗口期（2012-2014）在关联交易结算价格、资源配置等方面给予资源支持。在集团统一管理下，允许支付公司根据发展需求进行相对独立的市场化对外并购和投资。
（2）机制体制创新
在机制方面，授予相对独立的权限，根据业务发展，自主动态配置人力资源。而在激励机制上，把支付公司作为试点单位开展虚拟股权激励政策。
总而言之，需要集团在客户资源共享、转化缴费需求、改造终端等方面予以保障；同时在人力资源管理、资本运作上提供创新。
7 结束语
目前国内第三方支付市场快速发展，电信运营商、银联、第三方支付平台等相关各方纷纷加大业务投入力度，市场竞争激烈。在第三方支付领域，政企客户行业应用是未来的新蓝海，而公众客户多媒介便捷支付需求也日益增长。在此背景下，运营商支付公司应抓住运营商深化转型战略的良机，有效利用电信运营商庞大的用户群、海量的电信业务支付需求，以及种类多、覆盖广、数量大的通信终端，明确世界一流的多媒介支付信息服务提供商的战略定位，坚定三年实现千亿级交易额的战略目标，从前向客户、核心能力、后向商户、监管、资金与产业链六个方面形成公司发展的总体策略，建立MPIB（市场拓展、产品管理、创新发展和基础运营）战略实施系统，持续提升公司战略管控水平，强化内部协同合作，实现企业价值的跨越式发展。
参考文献：
[1] 陈志刚. 移动电子商务发展趋势研究[J]. 现代商贸工业， 2007（6）.
电商市场行业分析范文4
关键词：电信、运营商、市场集中度
一、背景分析
我国目前的电信运营商有六家，分别是中国电信、中国移动、中国网通、中国联通、中国铁通和中国卫通。前四家的市场份额总和超过98%，其中更以中国移动和中国电信的市场份额最大，后两家只是处于被支配的地位。
中国电信的前身是原邮电部电信总局。二十世纪九十年代特别是1998年以来，为了应对日益激烈的国际竞争，增强我国电信业的整体实力，国家对电信业实施了一系列旨在破除垄断，引入竞争的具有战略意义的改革。邮电部于1998年进行了邮政、电信分营的改革，成立了邮电部电信总局，经营和管理全国电信业务。2000年5月17日，在剥离了无线寻呼、移动通信和卫星通信业务之后，成立了中国电信集团公司。2002年5月，国务院对电信进行了南北拆分重组，将北方九省一市划给中国网通，成立了新的中国电信集团公司。
2002年5月16日，中国通信集团公司成立，新的中国网通是在原中国电信所属的北方10个省（区、直辖市）电信公司、中国网络通信有限公司（控股）和中国吉通通信有限公司的基础上组建的特大型国有。
中国移动的前身是1994年在中国邮电部成立的邮电部移动通信局。2000年4月20号，在原中国电信总局移动通信资产整体剥离的基础上，中国移动通信集团公司成立，负责移动通信的专业化经营管理。
中国联通成立于1994年7月19日，是由中央直接管理的国有重点骨干企业。中国联通是目前我国国内唯一的综合性电信运营企业，公司的经营范围为全国性基础电信业务和增值业务，主要经营移动通信业务。
中国铁路通信信息有限责任公司于2000年12月26日挂牌，2001年3月1日正式运营，公司的主要经营范围是固定电话业务，IP电话业务，互联网业务和无线寻呼业务。2004年1月20日，铁通公司由铁道部移交国资委管理，更名为"中国铁通集团有限公司"，是国有大型基础电信运营企业。
中国卫通通信集团公司成立于2001年12月19日，主要经营通信、广播及其他领域的卫星空间段业务、卫星移动通信业务、互联网业务、基于卫星传输技术的话音、数据、多媒体通信业务等。
二、2000－2003年市场集中度分析
1、2000年我国电信业务收入总额为3074亿元，比上年增长26.4%，其中中国电信业务收入1710亿元，比上年增长16.2%，占全国电信业务收入总额的55.6%；中国移动业务收入1100亿元，比上年增长30.9%，占全国总额的35.8％；中国联通业务收入256亿元，比上年增长58％，占全国总额的8.3%；中国吉通和中国卫星通信分别完成业务收入6亿元和2亿元，两者占全国总额的0.3%。（见表1）
表1
运营商 电信 移动 联通 吉通 卫通
业务收入 1710 1100 256 6 2
市场份额 55.6% 35.8% 8.3% 0.225% 0.075%
增长率 16.2% 30.9% 58% － －
资料来源：《中国经贸年鉴》2001年
从表中可以看出，2000年我国的电信市场由中国电信和中国移动两家运营商所垄断，两家的业务收入占到全国电信行业业务收入总额的90％以上，特别是有超过一半的电信业务收入来自中国电信。稍微有实力与这两家运营商竞争的只有中国联通，吉通和卫星通信公司的收入份额几乎可以忽略不记。再以这些数据赫芬达尔－赫希曼指数（HHI），其公式为：
HHI＝∑（Xi/X）2=∑Si2
公式中的S即为表格第三行中的市场份额，因此HHI＝4442，按照日本公正交易委员会所编的以HHI值为基准的市场结构分类表，此时我国的电信行业属于高度寡占Ⅰ型。
2000年我国电信行业的业务收入总额比上年增长超过四分之一，表明我国电信行业正在拉开一场迅猛发展的序幕。虽然中国电信的业务收入占到全国业务收入的一半以上，但其中一个很重要的原因是我国的移动业务才刚刚起步，随着移动业务市场的发展，我国电信行业的竞争度必将提高。这从三家运营商的年度增长率上就可以看出，2000年中国移动和中国联通的增长率分别接近中国电信增长率的两倍和四倍。随着移动和联通两家公司的快速成长，我国电信行业的市场结构将会发生变化。
2、2001年，我国电信行业业务收入总额为3535亿元，比2000年增长15%。这时的电信业务运营商扩大到了七家，增加了中国网络通信有限公司和中国铁路通信有限公司。这七家运营商的业务收入和市场份额见表2
表2
运营商 电信 移动 联通 网通 铁通 吉通 卫通
收入 1810 1290.45 379.8 9.05 36.9 5.7 3.1
份额 51.2% 36.5% 10.7% 0.26% 1.04% 0.16% 0.14%
增长率 5.8% 17.5% 48.4% - - - -
资料来源：《中国经贸年鉴》2002年
与2000年相比，2001年我国电信行业的业务收入总额增速减缓，但是移动公司和联通公司还是保持了快速增长的态势，它们的增长速度都高于全行业的增长速度，特别是中国联通，增长率达到近50%，其市场份额首次突破了10%，正在打破由电信和移动两家垄断的局面，中国电信的市场份额也下降了4.4%，而中国移动的市场份额在小幅度地稳步上升。其余四家运营商累加的市场份额还达不到2%，因此还是处于被支配的地位。
同样用表格中的市场份额计算2001年我国电信运营市场的HHI值，得到的结果是4069，这个数值比2000年下降了近10%，这表明电信运营市场的集中度在降低。但是按照日本公正交易委员会编的市场结构分类表，2001年我国的电信运营市场还是处于高度寡占Ⅰ型。
2001年中国移动和中国联通的市场份额增长率远远高出中国电信，其原因在于移动通信业务的增长速度快于固定电话业务的增长速度，移动通信的兴起和发展正在改变着我国电信市场的格局，电信业务的竞争加剧，而且中国电信的地位在下降。从两家移动通信公司——中国移动和中国联通的关系来看，虽然中国移动处于优势地位，其市场份额是中国联通的三倍多，但其增长速度却远低于中国联通，所以可以预见，移动通信的竞争也将加剧。
3、2002年，我国电信行业业务收入总额为4115.6亿元，比2001年增长16.4%。这一年最具有重要意义的事件就是北方九省一市的电信局及其电信业务从中国电信剥离并与中国网通和中国吉通合并组建了新的中国网络通信集团公司。我国的电信运营商减少到六家，形成了“四主二从”的局面。表3给出了这六家电信运营商的业务收入总额及其市场份额。
表3
运营商 电信 网通 移动 联通 铁通 卫通
业务收入 1363 676 1509 508 51 8.6
市场份额 33.1% 16.4% 36.66% 12.4% 1.23% 0.21
增长率 7.6% 10.2% 16.9% 33.7% 38.2% -
资料来源：《中国通信年鉴》2003年
经过拆分，中国电信的垄断地位被大大削弱，其市场份额已经低于中国移动。两者相加的市场份额也出现大幅度下滑，由2000年的超过90%降低到不足70%.这说明原先由两家寡头高度垄断的市场结构已被打破，形成了四家寡头垄断竞争的局面。铁通和卫通的市场份额总和只有不到1.5%，还是无法与前四家进行实质性的竞争。
同样用表格中的市场份额计算2002年我国电信运营市场的HHI值，得到的数值是2859，这个数值只有2001年同数值的70%，中国电信的拆分极大地降低了电信行业的市场集中度。依据日本公正委员会的市场结构分类表，这时我国的电信市场是处于高度寡占Ⅱ型。可见，2002年是我国电信行业重组，引入竞争的关键年份。
从增长率来看，中国联通的增长速度依然处于第一位，中国移动的增速也快于中国电信和中国网通。这也同样说明移动通信的增长速度快于固定电话业务的增长速度。中国联通的市场份额首次突破中国移动市场份额的三分之一，表明两者之间的竞争越来越激烈。
4、2003年，我国电信业务收入总额为4597.6，比2002年增长11.7%，增速继续回落。电信运营商依然是六家，形成了比较稳定的关系。这六家运营商的业务收入和市场份额见表4。
表4
运营商 电信 网通 移动 联通 铁通、卫通
业务收入 1411.5 744.5 1701.6 667 73.5
市场份额 30.7% 16.2% 37% 14.5% 1.6%
增长率 3.6% 10.1% 12.9% 31.3% -
资料来源：《中国通信年鉴》2004年
前几年的发展趋势在2003年基本没有改变。中国电信的市场份额降低到接近30%，中国网通和中国联通的市场份额总和首次突破30%，因此可以说规模最大的前四家运营商之间的竞争已经十分激烈。中国网通的市场份额比2002年下降了0.4个百分点，表明移动通信的发展已经在挤占固定电话业务的市场空间。
同样以表中市场份额的数据计算2003年我国电信运营市场的HHI值，得到的数值是2787，此数值比2002年下降了2.6%，只有72点，下降的幅度并不明显，我国电信运营市场的市场结构类型依然停留在高寡占Ⅱ型，没有实质性的变化。因为这一年电信市场并无大的并购重组活动，几家运营商的增长率相差并不大，所以市场集中度较2002年只有轻微的下降。特别是中国铁通和中国卫通，两家的市场份额从2001年的1.18%增加到2003年的1.6%，只增长了0.42个百分点，一直摆脱不了从属、被支配的地位。从增长率来看，主要经营移动通信业务的中国移动和中国联通的增长率还是快于主要经营固定电话业务的中国电信和中国网通。三、结论
以上是对2000－2003年我国电信运营市场各运营商的市场份额和增长率的以及对各年份我国电信运营市场的HHI值所作的比较，从中我们可以得出以下三条结论：
首先，市场集中度的下降主要得益于对电信运营商的拆分、重组，这从2002年对电信拆分所带来的效果就可看出。如果仅仅由市场进行调节，那么市场集中度的降低将会是一个很缓慢的过程，2003年的实际情况就是一个很好的证明。因此，对于电信运营市场来讲，利用行政手段进行重组对降低市场集中度，优化行业的市场结构有很大的益处。
其次，尤其需要注意的是，两家规模很小的运营商市场份额的上升非常缓慢，要让其在四大运营商的夹缝中生存和并非易事，其发展情况将直接到市场集中度的下降情况，因此这两家需要得到更多的行政扶持。
最后，市场份额较小的运营商的增长速度快于市场份额较大的运营商，这预示着电信运营市场的竞争程度正在逐步提高。而且移动通信业务的增长速度高于传统固定电话业务的增长速度，这表明基于业务分类的行业竞争在加剧。
：
1、白冰，乐辉华，林涛. 中国四大运营商竞争力分析. WTO导刊，2004，21：10－19
2、胡晓女. 固网业务的发展现状及策略分析. 当代通信，2004，12：58－59
3、李震. 有效电信管制机构的建立. 中国建设信息，2004，11：21－23
电商市场行业分析范文5
一、功能性
展览会与展销会功能性明显；品牌宣传与市场运作，都是促销商品和传达信息。促销是指所有有助于把产品信息从生产者传递给消费者的行为，这种行为对于参展企业来说是必要的，组织展览会与展销会的一个主要目的就是将不同层次，不同种类，不同企业，不同国家和地区的产品汇集在一起，向参观者进行展示和销售。在资讯传媒无处不在的时代市场信息获得的快慢无疑是影响企业经营好坏的一个很重要的因素。为了避免企业产品出现OUT的危险，掌握先人一步的市场信息犹为重要，另外，以静态为主的展会也能给企业提供许多有用的信息，没有实力的经销商是不能完成上述工作的，展览会的功能性能够为企业在短时间内完成对中间销售商选择和确定，为企业争取时间献计献策。展销会则在企业产品与产品终端消费者的接触中提供了方便的平台.
二、服务性
展览会与展销会服务性明显，展览展示与市场营销，都是面向专业观众和普通观众。相对于面向公众观众，专业观众特指加盟商、商、批发商和零售商，他们是展览会的主要和重要参与者，同时也是参展企业关注的焦点。展销会是面向公众的展会，参展的产品对于广大消费者而言，要么产品新颖难得，要么价格比较优惠，特别是名牌产品的断码、过季的尾货，更能产生现场销售高峰。展览会与展销会都是为展商服务，提高服务质量是成功举办每一届展会的关键，开展前的广告宣传工作，邀请专业买家，非常重要，特别是展销会，针对住宅小区开展有针对性宣传至关重要。玩具幼教婴童行业密不可分，对中间商来说，找到好项目事半功倍，对参展企业而言，适合的专业观众是企业市场营销成功的决定要素之一.
同一个中间商有可能销售全线产品（大类），例如玩具幼教婴童产品：电子琴，学习机，童车或滑板车，都适合一个年龄段的消费者使用。同一个企业有可能制造全线产品（大类），例如：童床，童车，木质摇马，也都适合一个年龄段使用.
三、市场力度
展览会与展销会市场力度明显，，都是以招商及产品销售为目的，以品牌推广为目的，以推动行业发展为目的，创造需求，制造机会，吸引人气。不论是产品中间商，还是产品终端消费者，都是企业关注的核心，所有的市场行为都围绕这两个主题进行，以产品中间商为核心提供市场支持与销售支持，如：地区独家制，产品有奖销售制。玩具幼教婴童行业密不可分，同一产品有可能适合全线市场（玩具幼教婴童），如：学习机，音乐毯，组合滑梯。同一产品中间商有可能适应全线市场（玩具幼教婴童），如：幼儿园，各种幼教培训机构.
四、现场效果
展览会与展销会市场现场效果明显，都是以营销需求为目标，以外部市场环境为目标，以企业内部条件为目标，确定主题，缩定观众，设定切实可行的展会目标。按展会规模分：展览会可分为国际、国家、地方展以及单个公司的独家展，在最短的时间和空间里，为各自商业利益寻找商业机会，其结果是用最少的成本获得最大的收益。展销会按举办地点不同，可分为场馆展销会，场地展销会和地区展销会，地点选择与客户选择达到完美统一。交通、天气，都会影响展会效果。玩具幼教婴童行业密不可分，展览会现场互动明显。行业龙头企业会影响和提升本次展会的关注程度，品牌龙头企业会影响和提升行业的关注程度。展销会现场互动明显，知名企业产品会扩大销售，企业折扣产品会扩大销售，活动促销产品会扩大销售，全线产品（玩具幼教婴童）展商会扩大销售，单线产品（玩具、幼教或婴童）展商会带动销售.
电商市场行业分析范文6
全线卷入低价战
从4月中旬开始，苏宁易购便打出“击穿全网底价”的口号，推出一轮又一轮的让利折扣活动，不断挑战价格底线。五一促销后，各商家并未对市场放松，国美网上商城随即开启“刷新全网低价”的新一轮活动，并称该促销过程将长达三个月之久；天猫电器城更是直接通过现金补贴的方式将活动延续到8月，号称是电器城规模最大力度最强的一次促销；紧随天猫脚步的是京东商城，计划5、6两月中投入5亿巨资以拉动大家电的销售；而当当网也将万种图书以折上折的方式杀入其中。另外，亚马逊全球高级副总裁塞巴斯蒂安·古宁汉姆也表示，“亚马逊中国会根据自己的情况安排各种促销，我们会完全授权中国团队进行必要的此类活动。”看来，连此前在这类价格战中一贯保持旁观姿态的亚马逊中国，这次亦高调介入。
据艾瑞咨询日前的“2012年第一季度中国B2C购物网站市场份额”统计报告显示，今年一季度市场份额排名前六位的分别是天猫、京东商城、亚马逊中国、腾讯B2C、苏宁易购和当当网。目前，除了腾讯B2C，其他几家企业均加入此番价格战中。
电商专家分析，以目前形势来看，发起此次价格战的主要是苏宁易购、国美等来自传统行业的新兴电商，而天猫、京东商城、当当网、亚马逊中国等传统电商其实是被动应战。所以说，此轮价格拼杀可以看做是新兴电商和传统电商两大阵营的首次大规模对抗，也使两大阵营到底谁最具优势的争论趋于“白热化”。
传统与新兴的对抗
既然这场价格战被定义为是传统家电企业和纯电商两大阵营的对抗，那么谁能在这场势均力敌的战役中笑到最后，现在定论还为时过早。
很多电商行业分析人士认为，纯电商企业走入这种低价战局是很容易，但从中走出来却很难，跟国美、苏宁相比，纯电商在供应链和物流网络均不占优势。
的确，作为国美、苏宁等传统家电企业，它们已熟练掌握“规模带来低价优势”的法则，而家电“网战”的实质就是一场采购规模的较量。就这一点而言，京东、当当、天猫等显然无法在短期内达到国美、苏宁的水准。那么，在不具备采购规模优势的情况下，盲目跟进极易使其陷入到国美、苏宁竖起的低价壁垒中，从而扩大亏损面最终陷入资金链压力。
国美网上商城市场部经理于良钏表示，此番电商价格战表面是比拼谁家的价格更低更实惠，而真正要比的却是供应链。在这种激烈的价格战环境下，能够保证大部分商品都保持价格优势，同时也可以做到这部分绝对能保证不亏，对于热门畅销商品还均能保证低价充足的供应，需要的就是强大的供应链体系和覆盖全国的本地化物流优势。而目前这一点肯定是传统家电渠道更具优势。
但是，我们也应看到，相比传统电商渠道，诸如京东、当当等纯电商企业却远比国美和苏宁在电商领域开拓的时间长，它们的服务更能把握住消费者线上消费的心理，这也是纯电商企业最大的优势。
不过，作为消费者而言，价格战的结局如何他们并不关注，因为这其中的供货、物流和服务环节都是消费者重视的方面，毕竟有价无货、有货服务差的现象都是令人扫兴的。
目的或为争风投
用低价吸引消费者而占领更多的市场是电商企业常用的手段。中国电子商务研究中心分析师莫岱青表示，价格战的主要目的是为了争取市场份额，同时，吸引消费者到平台上消费，争取到市场份额后，就可以吸引风投的投资。
由此看来，这些“全网最低价”口号的背后，更多的是电商巨头们对资金的需求。2011年，我国电商行业遇冷，经历过繁荣过后却迎来无数电商企业的倒闭歇业。因此，越来越多的风司对电商的投资变得谨慎起来，据某互联网数据调查公司提供的数据显示，2012年第一季度中国网上零售市场交易规模达到2188亿元，环比下滑4%。
另外，纵观各大电商平台每一年的促销活动可以发现，3C数码和家电品类由于商品标准统一、售价相对较高以及消费者对价格更敏感，往往被业界看做是最适合进行价格战的品类。这也是为什么在几乎每一轮的降价促销，3C家电类产品都是主力军的原因。
