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竞争战略范文1
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-0-01
一、竞争战略的基本类型
1.低成本领先战略。低成本领先战略是一种内涵积累式战略。通过降低成本的努力，使成本低于竞争对手，以便在行业中赢得总成本领先优势，获得高于行业平均水平的收益。实施低成本领先战略必须具备三个基本前提条件，即服务、产品、品质相同；企业资金实力雄厚；服务功能相同。实施总成本领先战略可以采取以下途径：调整企业资产结构和服务产品结构；压缩费用减少支出；改善分销渠道和促销措施；在高成本、劳动密集型的活动中实现自动化。
2.产品差异战略。通过企业形象、产品特色、客户服务、技术特点和客户网络等形式，努力形成一些在全行业范围内具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好和忠诚。特色经营战略的企业必须具备以下前提条件：强大的市场营销能力；创造性的眼光；拥有传统的优质服务；服务方面享有声誉；销售渠道的合作伙伴强有力的合作。
3.重点战略。企业将全部资源集中使用于最能代表自身优势的某一技术、某一市场或某一品牌的服务产品上，满意的为某一特定目标服务，并取得成本领先优势。这既是企业逐渐分离成许多独立子公司的过程，又是同类服务有生产趋向集中的过程。集中化战略的实施必须具备以下条件：市场需求具有较大规模并具有明显不同的顾客群；服务特点适于专业化经营；适合于按标准化管理的企业。集中化经营的积极意义在于：资源的相对集中，能保证成本领先优势；活动范围的缩小，促使企业采取科学的管理方式；企业经营方向和目标十分明确，风险较小。其局限性在于，企业竞争范围狭窄，企业应变能力削弱。
二、竞争战略选择的原则
企业经营战略的本质内涵是构建和维持持久的竞争优势，怎样才能成功的赢得并留住顾客，从而使企业组织实现其提供社会功能的目标，还必须遵循竞争战略的一些基本原则。
1.从企业具体情况出发原则。企业的具体情况是竞争战略选择时必须首先考虑的情况，它包括企业内部的具体情况和企业外部的具体情况，通过一系列对具体情况的分析才能决定哪种竞争战略适合企业的发展。
2.优选原则。即在低成本战略、差异化战略和重点战略中只能选其一。这是因为一般情况下同时追求两个以上的战略目标是有困难的。要采取低成本战略，为维持对市场的领导地位，就不得不断投资更新设备，这是不容易的；而又要采取产品差异战略，与采取低成本战略的企业成本差距较大时，买主可能放弃产品差异因素而较为重视价格，从而导致对差异化产品的需求减少，减弱产品差别优势。
3.竞争战略市场含义原则。竞争战略的市场含义就是比竞争对手更好地吸引、赢得和培育顾客。想要吸引、赢得和培育顾客，并比竞争对手做得更好就要求战略必须市场上产生一定程度的独特而持久的竞争优势。
4.竞争战略的创新原则。一个企业组织的范围、姿态和目标要进行赢得和留住顾客并超过其竞争对手的调整，以增加在市场竞争中获胜的机会，竞争战略必须得到不断的革新。如果战略获得突破性 成功，则经常需要进行创造。需要创造的是一种市场竞争中全新的而且明显超越竞争对手的战略。
三、竞争战略的支持体系
1.有效的团队管理。团队的管理是近十几年来流行的一个新概念，企业之所以能够成功的一个重要的原因便是实施了有效的团队管理，向世界充分展示了团队力量放大的效应。综合国内企业的基本情况，我认为实施有效的团队管理主要有以下几点：
（1）要不断地理清个人愿景与共同愿景之间的关系。团队的共同愿景建立在团队所有成员的个人愿景之上，而并不是团队管理者意愿的体现，即共同愿景是由个人愿景汇集而成。以往由上而下的共同愿景的缔造过程最大的不足就在于它们多数只是为了团队的策略提供可以依循的方向，而并非是所有团队成员发自内心的赞同。明白了共同愿景与个人愿景之间的关系，团队成员在看待共同愿景时才会用看待个人愿景的眼光去看问题，把团队看作家，把工作看作自己的事，从以前单纯的执行工作变为参与到工作中来，这种对工作极为负责的状态就是奉献。一个奉献的团队往往会完成许多看似不可能完成的任务，因为这时候他们个人的潜力得到了最大的发挥。
（2）有效的团队管理要求要有一个有效的监控手段。任何事情无外乎一个事前的计划、事中的管理和事后的反馈，控制从始至终贯穿整件事情。在团队建立的各个时期力度不一，当然，前提是这是一个有效的团队。在个人的奉献状态被激发之后其本人自然会对整件事情实施完整的监控，团队管理者可以稍微放松对监控力度使管理更人性化，趋向于“无为”状态。这也是新时代学习型组织的要义。
2.明确的企业社会责任。企业家最重要的责任，不但要让社会看到财富，还要看到发挥社会职能，特别是在社会目标和企业的利润发生冲突的时候如何处理矛盾。明确的企业社会责任能增加获利，因为可藉此提升企业正面形象，得以避免负面形象，如此一来成本自然降低。此外，这项策略有助于结合企业和社会的价值，并能因此发掘新的商机。
然而要履行企业的社会责任并不是一件简单的事情，它是建立在一套长期有效的执行机制之上的。我认为这一机制的建立主要应该包括以下几点：
（1）能力建立。帮助社会发展自助的能力是企业首要之务，而且是伙伴关系的要素，这种能力建立是在社区内形成社会资产的必要部份，其成就将是可作为社会投资的评等基准。
（2）眼光长远社会关系。建立在长期承诺之上，要知道快速的解决方案并非垂手可得，所以如果对利害关系人长期承诺致力改善，则解决方案出现的机率就会大增。持续性的发展就是奠基于长期观点。
（3）建立伙伴关系。与社会上其它企业及团体建立伙伴关系更有助于成功，这与过去描述企业与社区关系的父权主义截然不同。伙伴意味着建立平等和尊重的关系。
竞争战略范文2
【关键词】波特五力模型 战略竞争 ACCELINK.WTD
一、波特五力模型
当今企业竞争日益多元化，表现形式复杂多变，如何分析内部外部竞争环境，如何根据环境选择企业的发展战略，成为每个管理者思考的问题。波特在竞争战略中提出，战略竞争首先要考虑企业所处的外部环境，将公司与所处的外部环境结合起来，分析单一企业个体在某个产业中存在的优势，找出潜在的风险和危机，从而在战略竞争的宏观层面占得先机。
波特五力模型主要从五个方面分析企业所处的战略竞争环境：潜在进入者的威胁；替代品的威胁；买方议价能力；卖方议价能力以及最重要的产品竞争对手。
第一，潜在进入者的威胁，主要表现在：一是进入者会瓜分原有的市场份额，影响公司的既得利益，降低公司的市场份额；二是进入者打破了垄断或寡头垄断的局面，无形中加剧了市场竞争。对产业而言，潜在进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，而进入壁垒主要通过规模经济和关键资源体现。企业通过大规模大批量生产，从而降低单位成本；通过有效的组织分工，进一步提高专业化效率。
第二，替代品的威胁来源于两种功能相同或相似的产品，当一种产品价格上升，理性消费者可以选择另一种替代品，导致替代品的需求上升。替代品界定了产业盈利的上线，通常与新技术、新工艺、新市场需求结合，经常出现在盈利空间较高的产业，例如电子产业、信息技术产业等新兴产业。这些产业盈利空间大，实际成本低，经营者需要密切关注来自替代品的威胁。
第三，买方和卖方的议价能力由产业价值链决定，从产业链上游到下游，从原材料到最终产品，企业既是买方又是卖方，议价的主要内容围绕着价值增值展开。企业具体的议价能力由以下因素决定：一是集中化程度。如果买方是大批量集中采购，在规模效应的作用下，议价能力较强。相反的，在垄断或寡头垄断行业，中石油、中石化、国家电网，卖方的集中化程度高于买方，消费者选择空间有限，不得不承受质次价高的产品。二是产品差异化程度，当产品存在差异化，又缺少替代产品竞争，行业转换成本较高时，卖方的议价能力较强。三是纵向整合能力。当买方表现出后向整合的能力，从资源整合领域直接威胁卖方，就能迫使在对方在议价中让步。
二、ACCELINK.WTD竞争战略分析
ACCELINK.WTD是武汉邮科院旗下，光讯科技与武汉电信器件公司（WTD）合并后的新公司，通过波特五力模型为工具，对ACCELINK.WTD所处的激烈竞争的光通信领域进行分析：
（一）潜在进入者的威胁
ACCELINK.WTD是目前国内最大的有源光器件、模块生产厂家，其有源产品部分（WTD）于1980年成立，是行业内通讯同有源光器件最大的供应商。
1.进入壁垒。ACCELINK.WTD对于这些新进者而言，其资本需求，规模经济，等其他方面均无明显进入壁垒，唯一的壁垒是其长达30年的技术积累。这个强大的技术壁垒不是能够用短期投资，或者引进几个技术人员就能突破的。
2.产品差异。随着时间推移，新进者威胁逐渐出现，包括华工正源光子，青岛海信都逐渐开始对ACCELINK.WTD形成强有力的竞争威胁。这些新进入的企业会占领中低端的市场，使得潜在的进入者利用市场差异化来提供服务，从而降低进入本行业的难度。
（二）替代品威胁
光通讯业内内无行业替代品威胁，通讯领域中的光纤通讯是目前最高效、最经济、最前沿的通讯方案，相比c以前的电缆通讯，光通讯网络具有铺设成本低，带宽大，速率快，保密性强的特点。而作业通讯骨干网络建设的光纤通讯相关企业，目前并不存在行业被大面积替代的风险。同时ACCELINK.WTD对相关技术的研究一直处于全国领先、世界同步的水平，所以产品替代风险较小。
（三）卖方议价能力
由于ACCELINK.WTD处于光通讯有源光器件领域全国龙头地位，所以除少数瓶颈物料资源外，公司对供应商的议价能力相当强势。由于企业生产规模大，产品数量丰富，技术上处于行业标杆的位置，因此多数供应商希望与之形成长期稳定的供求关系。从某种程度上说，能和ACCELINK.WTD合作，意味着取得行业认可的绿卡，因此ACCELINK.WTD对其供应资源的议价能力较强。
（四）买方议价能力
1.买方集中度和购买规模。ACCELINK.WTD的主要客户有华为、中兴通讯，海外有思科、阿朗，这些客户群均为世界一流企业，从市场占有率及公司规模集中化程度上分析，这些客户均具备较强的议价能力。而对于ACCELINK.WTD的客户，ACCELINK.WTD也具备较高的产品集中化程度，同时新产品研发能力也较强。
2.替代品和后向一体化。光通信领域的替代品几乎不存在，由于行业的技术壁垒和资金壁垒，买方后向一体化的极少。
3.品牌认可度及对质量的影响。中、高端市场买方十分看重品牌的市场影响力和质量的稳定性；低端市场买方则对此不太在意。综合评价，这些客户对于ACCELINK.WTD的议价能力，只能算作中等偏强。
参考文献
[1]Baruch Lev.（2013）.On the Usefulness of Earnings and Earnings Research：Lessons and Directions from Two Decades of Empirical Research[J].Journal of Accounting Research，153-192.
竞争战略范文3
关 键 词：企业生态位；生态位重叠；生态位宽度；竞争战略
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1005-0892(2007)01-0051-06
在自然界里，生物的存在总是离不开其所处的环境。一种物种必然在一定的生态系统中与其他物种以及自然环境发生相互作用和相互影响。这种作用和影响是一个长期的演化过程，其结果是某些物种得以保存并继续发展，而另外一些物种则从这一生态系统中消失，这就是“物竞天择，适者生存”的道理。当我们把目光转向现实的社会经济领域，我们将看到类似的协同演进现象。作为国民经济微观主体的企业，在其发展过程中同样需要同其他企业以及周围的社会文化环境发生相互作用和影响。企业与其他相关企业，尤其是与竞争对手实力的博弈，将最终决定其在行业中的地位和未来的发展空间。本文将借鉴生态学中的生态位理论，提出企业生态位的概念，并对企业生态位宽度和企业生态位重叠的内涵、测度作尝试性的探索。在此基础上，提出企业竞争战略的选择对策。
一、企业生态位
(一)企业生态位的界定
市场经济的显著特征就是竞争，典型的是为了争夺同类资源而在企业之间发生的竞争。最为普遍的企业之间的竞争就是价格竞争，而价格竞争的实质就是成本和市场资源的竞争。从企业其他资源(如资本、人才、原材料等)也可以得出同样的结论：企业之间竞争的本质是争夺资源的竞争。那么，企业竞争的根源又来自何处呢?本文认为，从生态位理论的角度来看，企业竞争的根源在于企业生态位的重叠。
1.国内外研究现状
目前关于企业生态位的研究，国外主要是有关组织生态位(organizational niche)的相关研究，而国内涉及企业生态位研究的文献却并不多见。运用生态位理论来研究企业之间的竞争关系，不仅可以丰富和弥补现有企业竞争理论，而且更为重要的是为现代企业仿照生态系统实现可持续发展提供一个新的视角。下面将对现有的有关理论进行简单回顾与评述。
Kenneth J. Brunsman and Mark P. Sharfman(1993)沿着Hutchinson(1957)的超体积生态位(hyper volume niche)的思想，将组织生态位定义为一个在一定时间和空间内的n维体积，包括资源以及限制和促进组织业绩的物理、生物及社会条件。[1]Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh(1994)认为组织生态位刻画了单个组织不同资源需求和生产能力的特征，组织生态位是指在一个种群内部，组织的生产能力和资源需求的变化。[2]Min Woong Sohn(2001)认为物种生态位可以由从其中获取食物的自然栖息地构成，一个组织同样有资源需求，并且设法从其自身的生态位来满足这种需求。一个组织可能需要许多不同种类的资源，而这些资源是从环境中多种资源维度来获得的。商业企业的生态位不仅包括它们产品和服务的购买者，而且还包括它们投入资源的供给者。[3]从以上对组织生态位的定义可以看出，国外学者主要是从资源利用的角度对组织生态位加以界定的，这样界定便于进一步理解企业竞争的根本动因。
近年来，国内已有部分学者开始关注并对企业生态位(enterprise niche)进行了初步研究。林晓(2003)将企业生态位定义为一个企业与其他企业相关联的特定市场位置、地理位置和功能地位。[4]葛振忠、梁嘉骅(2004)认为全体企业生存与发展提供的资源的总体及其相互关系构成企业的生态空间。而每个企业都希望获得最好的输入资源和输出吸收资源，但每个企业在一定时期内只能具有获取特定的输入资源和输出吸收资源的能力，所以只能占据企业生态空间中的某个部分，这部分称为企业生态位。[5]万伦来(2004)把企业生态位界定为“在一定社会经济环境下，企业以核心技术能力、生产制造能力为支撑，通过组织内部战略管理、组织界面管理、营销管理、学习创新管理等子过程的交互作用而获取企业生存、发展、竞争的能力”。[6]显然，他是将企业生态位看作企业的一种综合能力。闫安、达庆利(2005)认为企业生态位是指企业在特定时期特定生态环境里能动地与环境及其他企业相互作用过程中所形成的相对地位与功能作用。[7]许芳、李建华(2005)将企业生态位定义为企业在特定市场环境中所占据的位置和所发挥的作用，类似于 “市场定位”的概念，但比“市场定位”多了生态的内涵。[8]综合以上企业生态位的定义可以看出，国内学者主要是从企业在所处环境中的地位和发挥的功能作用两方面来界定企业生态位的。
2.企业生态位的定义
正如生物的存在离不开其所处的环境，企业的生存、发展也是与其所处的环境――企业生态系统密不可分的。总体上，企业生态系统可以分为企业环境和非企业环境。企业环境是指与企业生存、发展直接相关的利益主体，包括企业投入资源的供给者、企业产品或服务的购买者、潜在进入者、替代产品生产商以及现有同类企业。非企业环境是指间接影响企业生存、发展的环境，主要有生产非同类产品或服务的企业，政府制定的政策、法规以及社会文化、习俗等。企业正是在其所处的生态系统中利用环境资源来谋求自身的生存和发展。这里环境资源是指企业可以利用的所有物质资源和非物质资源。为了以下分析的方便起见，我们可以将企业可利用的环境资源分为生产性资源和市场性资源。生产性资源是企业生产必需的资源，包括原辅材料、固定资产、货币资本、技术以及人才。市场性资源主要是指需求企业所生产产品或服务的客户。生产性资源是企业生存的前提，而市场性资源是企业发展、壮大的必要条件。
在一个特定的企业生态系统中，由于生产性资源和市场性资源都是有限的，因此，利用同类资源的企业必然会发生竞争。生产同类产品或提供同类服务的企业一般都会利用同类资源，因而它们之间难免会发生竞争。企业不仅要与现有同类企业争夺生产性资源和市场性资源，而且要同潜在进入者为生产性资源和市场性资源而发生竞争。除此之外，替代产品生产商也是一个不可忽视的竞争对手。而与替代产品生产商主要是争夺市场性资源，尤其当两种产品或服务之间的替代性很强时，这种竞争就会更为激烈。
应该指出的是利用同类资源的企业不仅包括生产同类产品或提供同类服务的企业而且包括利用同类资源生产其他产品或提供其他服务的企业。因为不同类的企业也可能利用相同的生产性资源。例如，汽车制造业企业和建筑企业同样需要钢材。此外，不同类的企业也可能利用相同的市场性资源。例如，某甲现在需要一台电脑进行工作，同时需要一台空调创造适宜的工作环境。但是在收入预算的约束下，他只能择其一者而买之。某甲最终购买的结果对我们来说并不重要，重要的是在消费者收入约束的条件下，电脑生产企业和空调生产企业就会存在争夺潜在市场性资源――消费者的竞争。虽然这种竞争表现的并不十分明显，但是它确实是真实存在的。
企业通过与其利用同类资源企业的竞争博弈，就会产生两种结果：一是自身的资源逐渐被削弱，最终从生态系统中消失；二是在同竞争对手的竞争中，自身的资源范围不断得到扩展，在生态系统中的地位和作用不断得到加强，从而继续发展下去。当然，后者的比较优势只是相对而言的，因为企业在其生态系统中的地位和作用是一个动态的、不断演化的结果。综上所述，本文将企业生态位定义为：在一定的时间范围内，一个企业在其所处的生态系统中，与竞争对手为争夺环境资源而发生相互作用、相互影响所形成的相对地位和作用。
(二)企业生态位的测度
1.企业生态位宽度
生物生态位宽度是反映生物利用资源多样性的一个指标。同样，我们可以将企业生态位宽度(enterprise niche breadth)定义为：企业利用其生态系统中环境资源(包括生产性资源和市场性资源)的多样化程度。一般情况下，企业生态位的宽度是与生态位重叠的可能性是成比例的。如果一个企业生态位宽度较大，那么说明其利用环境资源的范围较广。正如Stanislav D Dobrev et al(2001)所指出的：虽然拥有宽生态位的企业可以受益于风险分散和规模经济，但是它们同时也被暴露于激烈的竞争之中。[9]如果一个企业生态位宽度较小，那么说明其利用环境资源的范围较窄。窄生态位的企业在分散风险方面有其不利的一面，但是如果能够充分利用其相对专业化的市场性资源，那么就会在企业生态系统中发挥不可或缺的作用。关于企业生态位宽度的测度，可以借鉴基于Shannon-Wiener多样性指数的生态位计算公式。[10]
其中：ENBi为企业i的企业生态位宽度；
Nij为企业i利用资源j的数量；
r为企业生态位资源等级数。
从式(1)可以看出：当企业利用现有环境资源谱中的全部资源等级，并且在每个等级上利用的资源相等(即Ni1=Ni2=……=Nij=……=Nir)，则该企业的生态位宽度最大，ENBmax=1；当企业利用现有环境资源谱中的一个资源等级，那么，该企业的生态位宽度最小，ENBmin=0。
2.企业生态位重叠
当两个或者更多的企业在同一生态系统中利用相似的环境资源，就会发生生态位重叠(enterprise niche overlap)。如果两个企业的生态位宽度完全相同，那么其生态位就会完全重叠，这时就很可能出现激烈的竞争。一般认为，企业之间的竞争程度与其生态位重叠呈正相关的。Kenneth J. Brunsman and Mark P. Sharfman(1993) 认为领域重叠的程度决定了两家企业的竞争程度。[1]Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh(1994)指出占据两种不同组织生态位的组织，其竞争的潜力与它们组织生态位重叠直接成比例关系。[2]Min Woong Sohn(2001)认为组织依靠资源而得以维持，所以组织种群相互竞争的程度取决于它们所依赖的相同消费者基础或者顾客发现它们产品的可替代性。[3]葛振忠、梁嘉骅(2004)认为企业之间的竞争，正是由于生态位重叠而引起的，并且在同一生态环境中能够的企业不可能是生态位完全相似的，它们仅具有有限的相似性。[5]许芳、李建华(2005)也持有类似的观点，他们认为如果两个企业的目标客户是相似的，两个企业的生态位就重叠了，假如两个企业具有完全一样的生态位，就会发生百分之百的重叠；如果两个企业都拥有一部分共同的消费者，还各自拥有其他不同的消费者，则两个企业的生态位部分重叠。[8]企业之间的竞争程度与其生态位重叠呈正相关的关系这一点似乎已经形成共识。但是，本文认为不仅目标客户即市场性资源的相似性可以引起企业生态位重叠，而且常常被忽略的生产性资源也会引起企业生态位重叠，尤其是在生产性资源短缺的情况下更是如此。
类似于生物生态位n维超体积模型，可以建立企业生态位n维超体积模型以便更好地描述企业生态位重叠。如果把影响企业的环境资源(包括生产性资源和市场性资源)作为每一个维度，企业在每一个维度上将有一个适合度(fitness)，把某一企业相对于每一个资源梯度的适合度作图，就可以得出企业生态位n维超体积模型。为了方便起见，下面将给出企业生态位三维模型，[11-12]如图1所示。
图1企业生态位三维模型
在建立了企业生态位n维超体积模型之后，企业生态位重叠就可以用它形象地加以描述。虽然两个企业生态位重叠的部分是共同的，但是其对于每一个企业来说意义是不同的，甚至有很大的差别。更具体地说，生态位重叠对生态位宽度较小的企业的影响比对生态位宽度较大的企业的影响要大。可以将企业生态位重叠具体分为四种可能的情况(为了便于描述，我们将省去企业适合度这一维度，只给出资源梯度的二维模型)，[3]如图2所示。
A. 分离 B.相等 C. 不等 D. 包含
图2四种可能的生态位关系
当两个企业的生态位相互分离时(A)，不存在由于生态位重叠而引起的竞争。但是，它们仍然可以通过进入的威胁向对方施加竞争压力，这种情况很可能在上下游企业之间通过纵向一体化而发生。当两个企业的生态位宽度相等时，那么，由于生态位重叠而产生的竞争效应对两个企业是同等的(B)。当两个企业的生态位宽度不等时(C)，那么，由于生态位重叠而产生的竞争效应对生态位较小企业的影响比对生态位较大企业的影响更大，因为重叠部分占较小生态位的比例更大。还有一种特殊的情况是，一个企业的生态位完全被包含在另外一个企业的生态位之中(D)。在这种情况下，两个企业之间的竞争强度取决于较小生态位的大小。企业生态位重叠的四种形式可以归为两类即对称性重叠(如A，B)和非对称性重叠(如C，D)。对称性重叠对于两个企业的影响是对等的，而非对称性重叠对生态位较小企业的影响则更为显著。
基于以上对企业生态位重叠的分析，本文认为利用不对称α生态位重叠指数来测算企业生态位重叠更为合理，其公式如下。[13]
其中：αi为企业i的生态位重叠指数；
pik，pjk分别为企业i，j在资源等级k上利用的资源占其各自总利用资源的比例；
r为企业生态位资源等级数。
从(2)式可以看出，对于不同生态位的企业，其生态位重叠指数是不等的，这正好满足了对于非对称重叠的要求。对于两个生态位重叠的企业来说，生态位较小企业的生态位重叠指数要大于生态位较大企业的生态位重叠指数，这说明前者受生态位重叠的影响要大于后者。但并不一定意味着在争夺共同环境资源的竞争中，前者占有明显的劣势，而后者则有比较优势。小生态位企业要想在竞争中取得胜利，必须采取生态位差异化战略。
二、企业竞争战略的选择
(一)企业生态系统的选择
生物所处的生态系统一般是由其上一代决定的，虽然会随着环境的变化而有所差异，但总体来看具有相当的稳定性。与此不同的是企业能够主动地选择其生态系统，而生态系统的选择对于其生态位以及与竞争对手竞争的程度有着重要的影响。
企业生态系统选择的核心是选择进入哪个行业，这里行业的概念类似于生物种群的概念。依据生态学的基本理论可知，优势种群在生存竞争中占有明显的竞争优势。这是否意味着企业都应该选择进入具有优势种群特性的行业呢?对此，我们认为并不能给出简单的“是”与“否”的答案，而是应该全面考虑该行业的发展现状、前景、进入壁垒，可利用的环境资源以及竞争对手的竞争实力与生态位状况。如果一味地蜂拥而至进入某一“优势行业”，则极有可能会产生密度制约效应，不仅不能实现预期的目标，而且面临被淘汰出生态系统的危险。Joel A. C. Baum and Jitendra V. Singh(1994)认为初始的种群密度增加会产生互惠共生效应，随着种群密度的进一步增加，种群成员间的相互依赖的性质就会变成竞争性的，这表明密度对于组织种群的创建率和失败率有着非单调的效应。[14]因此，同一行业中企业的密度是进入某一行业时必须要考虑的一个重要方面。
另一个不可忽视的关键问题是行业的现有与潜在竞争对手的生态位以及环境资源状况。一般来说，新兴行业的竞争相对较弱，竞争对手的生态位较窄，即企业生态位宽度(ENB)较小。这时进入壁垒也相对较低，一般不会遭到在位者的强烈抵抗。相应地，对于一个相对成熟的行业来说，竞争对手的生态位比较稳固，环境资源的利用能力也较强，这时进入的壁垒相对较高。在这样的行业中，新进入者的生态位必然要与在位者的生态位发生一定的重叠从而引起争夺资源的竞争，并且这种重叠对于新进入者的影响更为显著。在这种情况下，新进入的企业不能固守原有的生态位，而是应该在生态系统中积极寻找潜在的尚未开发的资源，尤其是发现新的市场性资源。最终使自身的生态位发生转移，降低生态位重叠指数，建立自己特有的生态位。
(二)企业生态位选择与优化
Richard Walker(1999)认为“如果生物种群能够从不同生态位中进行选择，那么，亚种群找到一个可行的、能够延长进化血统的栖息地的可能性就会比每个生物都面临相同的、连续变化的一系列必要条件的情况下要大得多”，并作出这样的推论“生态位选择是进化过程中的重要组成部分，它扮演着由环境引起的自然选择的补充角色”。[15]同样，企业只有找准自身的生态位才能得到可持续的发展。从企业生态位模型的角度来看，就是要寻找最适合企业发展的环境资源组合。当然，在一个特定的企业生态系统中，由于生产性资源和市场性资源都是有限的，因此，利用同类资源的企业不可避免地会发生竞争。所以，企业在选择生态位时，不仅要考虑自身现有的环境资源，而且要预测生态系统中可以获得和利用的潜在资源。
企业生态位的形成是一个与周围环境相互作用、相互影响的动态演化的结果。因此，企业生态位并不是一成不变的，而是不断进化的。企业生态位动态变化的本质对于企业的战略决策有着重要意义：企业不仅要选择恰当的生态位，而且要根据环境的变化对生态位作出及时、适当的调整和优化。如果墨守陈规，希望保持原有的生态位不变，那么只能导致战略失误，错失良机，甚至威胁企业的生存。事实上，企业的环境资源是随着时间不断变化的。原来丰富的生产性资源，现在和未来将会变成稀缺资源。此外，市场性资源也是随着消费者收入水平的提高和消费偏好的转变而有所变化的。所以，任何维持原有生态位的想法和做法都是脱离实际的。明智的选择是：根据环境、资源的变化，及时对不合时宜的生态位进行调整和优化，并积极开拓新的生态空间。
(三)企业生态位共生
Daniel Imara Bolnick(2001)通过果蝇种群的实验证实，种群内部竞争可以驱使生态位扩展到新的竞争并不十分激烈的资源上。[16]这说明适当的竞争可以使种群生态位得到扩展。同样，市场经济中企业的适度竞争不仅可以促进效率的提高，而且有利于企业开拓新的生态位。但企业之间由于生态位的严重重叠而引起的过度竞争，通常会给竞争双方造成两败俱伤的后果。因此，企业之间应尽可能地避免生态位大范围的重叠而引发的恶性竞争。实际上，企业可以通过适当的措施来达到生态位共生的。
企业生态位共生可以从两个方面来理解：一是原来生态位部分重叠的企业通过生态位分离，从而实现共生；二是通过环境资源利用的合作来达到生态位共生。对于第一个方面，一个典型的案例是2004年联想收购IBM的全球PC业务，使得新联想成为全球第三大个人电脑公司，而IBM则成为新联想的第二大股东。收购之前，由于联想和IBM同样都生产PC及相关产品，因而生态位有很大一部分是重叠的，形成激烈的竞争关系。收购之后，新联想将以个人和中小企业市场为主，而IBM则主攻高端商务用户市场。这样以来，联想和IBM的市场性资源就发生了分离，从而实现了生态位共生。
企业生态位共生的另外一个重要形式是企业之间通过环境资源的合作来实现生态位共生。这种共生形式在上下游企业之间较为常见。如前所述，这里的环境资源包括生产性资源(如原辅材料、固定资产、货币资本等)和市场性资源(如客户)。由于上下游企业之间特殊的产业链接关系，上游企业的产品将成为下游企业的生产性资源，同时下游企业就成为上游企业的市场性资源。这样，上下游企业之间就形成了一种资源互补和依赖关系，它们生态位的扩展是相互依存和互惠的。这种形式的生态位共生不仅避免了为争夺共同资源而发生激烈的竞争，而且更为重要的是可以在一定程度上节约企业的交易成本，创造更多的效益。
三、结论
本文借鉴生态学中生态位的相关理论，提出了企业生态位的概念，并对企业生态位宽度和企业生态位重叠的内涵、测度作了尝试性的探索。在此基础上，提出了企业竞争战略的选择对策。本文研究的主要结论如下：
1.企业生态位是指在一定的时间范围内，企业在其所处的生态系统中，与竞争对手为争夺环境资源而发生相互作用、相互影响所形成的相对地位和作用。企业的环境资源分为生产性资源和市场性资源。生产性资源是指企业生产所必需的资源，包括原辅材料、固定资产、货币资本、技术以及人才。市场性资源主要是指需求企业所生产产品或服务的客户。生产性资源是企业生存的前提，而市场性资源是企业发展、壮大的必要条件。
2.企业生态位宽度和企业生态位重叠是衡量企业生态位的两个重要指标。生态位越宽的企业与其他企业发生生态位重叠的可能性就越大。在一个环境资源有限的企业生态系统中，企业之间的竞争程度与其生态位重叠的程度呈正相关关系。不仅市场性资源的相似性可以引起企业生态位重叠，而且生产性资源也会引起生态位重叠。生态位重叠总体上可以分为对称性重叠和非对称性重叠，对称性重叠对于两个企业的影响是对等的，而非对称性重叠对生态位较小企业的影响则更为显著。
3.企业竞争战略的选择首先是企业生态系统的选择，而生态系统选择的核心是类似于生物种群的行业选择。行业选择关键是要考虑两方面：一是同一行业中企业的密度，二是行业的现有与潜在竞争对手的生态位以及环境资源状况。企业竞争战略选择的第二个关键问题是企业生态位的选择与优化。从企业生态位模型的角度来看，企业生态位选择就是要寻找最适合企业发展的环境资源组合。由于企业生态位的形成是一个动态演化的结果，所以企业不仅要选择适当的生态位，而且要根据环境的变化对生态位作出及时、适度的调整和优化。此外，企业可以通过适当的措施来达到生态位共生，以避免由于生态位的严重重叠而引起的过度竞争。
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参考文献：
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责任编校：齐民
Enterprise Niche and Competition Strategies
LI Yong，ZHENG Chui-yong
(Hohai University， Nanjing210098)
Abstract：This paper puts forward the concept of the enterprise niche and analyzes the implications and measurements of enterprise niche breadth and overlap， using niche theories. The paper holds that the degree of competition between enterprises is proportional to their niche overlap in an enterprise ecosystem where the environmental resources are limited. Enterprises should not only select a suitable niche， but also need to regulate and optimize their niche properly according to the changes of the environment. Enterprise can realize niche symbiosis through niche separation in order to avoid excessive competition due to niche overlap.
竞争战略范文4
关键词：管理软件；ERP；ROIC
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0099-03
用友公司成立于1988年，致力于把基于先进信息技术（包括通信技术）的最佳管理与业务实践普及到客户的管理与业务创新活动中，全面提供具有自主知识产权的企业管理/ERP软件、服务与解决方案。
浪潮集团，中国领先的计算平台与IT应用解决方案供应商，中国最大的服务器制造商和服务器解决方案提供商。浪潮集团拥有“浪潮信息”和“浪潮软件”（本文分析的即为浪潮软件）两家国内A股上市公司和在香港联交所创业板上市的浪潮国际有限公司。
1 市场竞争现状和发展趋势
（1）竞争现状。
①行业所处的形势。
中国已经成为全球最大的管理软件新兴市场，市场需求继续增长。中国经济和企业持续快速发展，中国制造在成本和汇率压力下从低成本竞争到通过加强创新与管理、提高信息化水平来提升企业核心竞争力，“十七大”后，中国政府将进一步推动信息化发展，都对管理信息化软件和服务产生越来越大的需求。
根据“十一五”的规划，全社会将在科学发展观的统领和指引下，强化创新激励机制，加强知识产权保护，建立健全面向企业的创新社会化服务体系，发展创业风险投资，研究建立科技资源共享机制，实行支持企业创新的财税、金融和政府采购等政策，加快形成鼓励创新的市场环境和政策体系。
同时，随着国务院18号文件、47号文件的各种促进软件产业发展的政策进一步得到落实，必将极大地调动各部门、各地方政府和企业的积极性，这些将为中国软件产业发展营造良好的政策与社会环境。
2006年起，信息产业部及相关部委陆续出台了《加快推进大公司战略》、《国家规划布局内重点软件企业认定管理办法》等有关政策，从税收和研发经费等方面都加大了对大型软件企业的支持力度，更加注重扶植优秀企业和鼓励本土企业的自主创新及国际化发展，这为中国软件企业做大做强创造了良好的政策环境。
国家发展和改革委员会牵头组织编制了《关于进一步鼓励软件与集成电路产业发展的若干政策》(“新18号文件”)，目前，“新18号文件”也已形成送审稿，正在征求各方面的意见。“新18号文件”主要从七个方面对软件产业的发展制订了鼓励政策：税收、投融资、产业技术、软件出口、人才、知识产权保护、市场导向与监管。
税收政策包括对企业所得税、增值税、营业税、个人所得税、进口关税等税种的具体减免规定。投融资政策包含国家开发银行信贷支持、鼓励社会资金投入、支持企业上市、落实风险投资机制、实施灵活外汇管理政策方面的内容。产业技术政策明确国家通过加大财政支持力度、设立专项资金和研发中心、支持企业技术进步与产业升级等手段支持技术创新研发。软件出口政策运用根据软件出口合同提供贷款、设立软件出口促进中心、促进国际交流与合作等方式推动软件等关键信息产品出口。人才政策进一步鼓励了学历和非学历人才培养、规范了人才市场服务、加大了人才引进和培养力度。知识产权保护政策通过鼓励和资助国外知识产权申请、完善知识产权保护机制、加大软件著作权保护力度和打击盗版力度、推进软件正版化工作等政策推动知识产权战略的实施。市场导向与监管政策规定了重要领域软件的本土生产原则、强调要充分发挥软件行业协会的积极作用、明确通过政府首购方式鼓励软件产品创新和应用。
据 CCID（赛迪顾问）市场研究报告，中国管理软件市场 2007 年达到 85 亿的规模，未来 5 年的年均复合增长率为 16%。 客户应用向企业级和集团一体化应用、行业深化应用、供应链级应用、IT 规划和信息化管理流程咨询发展。客户更注重供应商的行业解决方案、持续服务和长期伙伴能力。 厂商不仅加快产品技术如平台化、SOA、移动应用等方面的创新，同时也在不断加强商业模式如 SAAS 模式等方面的创新。 中国资本市场持续创新和不断发展，为公司业务购并和产业整合创造有利时机和平台。
②行业排名情况（前四位）。
每家厂商都有自己的优劣势：
汽车行业：QAD、神州数码、四班、MAPICS；
项目管理要求较高的应用中：IFS有其独到之处；
集团财务中：用友、金蝶、浪潮通软；
流程型行业中： 浪潮通软、和佳不错；
离散型行业中（尤其是机械制造）： 利玛、并捷；
电子、五金方面： 有台湾背景的ERP厂商都不错，如天思、天心、神州数码等；
食品、饮料方面：易科；
高端ERP应用市场中：SAP、ORACLE、浪潮通软、用友；
中端市场中：QAD、神州数码、MAPICS、易科；
低端市场中：用友、金蝶；
③行业龙头。
用友公司是亚太本土第一大企业管理软件供应商。
公司在中国 ERP软件领域的市场占有率为 25.0%，连续六年摘得 ERP 市场第一桂冠；公司在中国财务管理软件市场的占有率为 28.9%，连续 17 年保持中国市场占有率最高；公司在中国管理软件市场的占有率为 20.6%，连续六年成为中国市场占有率最高的管理软件厂商。在中国管理软件、ERP 软件和财务软件领域，2007 年用友软件市场份额均超过市场第二、第三位的总和。公司控股子公司北京用友艾福斯软件系统有限公司在 EAM（资产管理）软件市场占有率为 19.1%，连续 3 年获得 EAM 软件市场占有率第一。如下图：
④行业竞争规则。
截止至2008年4月，中国ERP市场仍属于依靠客户数量增长的初级阶段。
（2）行业发展趋势。
软件企业竞争更加残酷，差距拉大、软件行业国际化、软硬结合更加紧密、专业人才需求增大和移动技术。
2 运用ROIC及其细化指标，分析两家公司的绩效差异及其具体来源
用友软件(600588)公布的2007年报显示，2007年公司实现营业收入13.56亿元；实现净利润3.6亿元； 总资本为30.30亿元；销货成本（COGS）为1.5亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）8.84亿元；研发费用（R&D）1.68亿元；营运资本6.98亿元；PPE6.93亿元。
浪潮软件（600756）公布的2007年报现实，2007年，公司实现营业收入6.02亿元；净利润0.18亿元；总资产为9.37亿元）；销货成本（COGS）为4.76亿元；销售、一般和管理费用（SG&A）1.35亿元；研发费用（R&D）0；营运资本3.69亿元；PPE1.33亿元。
在截止于2007年12月31日的财务年度，用友的ROIC为15.54%，浪潮的这一数值为2.01%。用友的盈利能力十分卓越。
（1）销售回报率：
用友的销售回报率远高于浪潮的销售回报率。主要是因为用友的销货成本（COGS）占销售额的比率低于浪潮。但用友的销货成本 2007 年为人民币 150,801,178 元，较 2006 年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，导致支付给外包单位的成本费用增长所致。
另一方面，用友在销售、营销、一般费用和管理费用方面开支（SG&A）占销售额的比例远高于浪潮。从年报中可以看到，用友的销售费用 2007 年为人民币 606,683,042 元，较 2006 年增长 14%，主要是由于经营规模的扩大，以及销售人员工资奖金总额的增长所致。 管理费用 2007 年为人民币 440,797,275 元，较 2006 年增长 15%，主要是由于公司迁至用友软件园，相关折旧、物业及管理开支增加，以及管理人员工资奖金总额的增长所致。浪潮方面，根据《企业会计准则第38号-首次执行企业会计准则》的规定，公司将首次执行日的应付福利费的余额转入应付职工薪酬核算，并根据公司职工的福利计划确认 2007年度应付职工薪酬的金额 10,554,283.83 元。与上述转入金额的差额 10,554,283.83 冲减了管理费用。
（2）资本周转率：
浪潮的资本周转率要高于用友的资本周转率，在资本的使用上，浪潮公司的效率要高于用友。
一个原因是用友公司营运资本/销售收入低于浪潮。营运资本=流动资产-流动负债；用友的流动资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 1,575,942 元，较 2006 年 12月 31 日余额减少 43%，主要是由于本公司本年度迁至用友软件园，位于北京的分子公司搬迁至软件园内，无需向第三方支付房屋租金，因此待摊的房屋租金费用相应减少所致。用友的流动负债 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 7,868,137 元，较 2006 年 12月 31 日余额增加 159%，主要是由于本公司 2007 年末预提已发生但应于2008 年度支付给合作方的咨询费4,236,145 元所致。
另一个原因是用友的PPE/销售收入高于浪潮。用友的固定资产 2007 年 12 月 31 日余额为人民币 652,650,280 元，较 2006 年 12月 31 日余额增长 686%。在建工程 2007 年 12 月 31 日余额为人民币40,621,840 元，较 2006 年 12 月 31 日余额减少 90%。主要是由于2006年度在建工程科目核算的用友软件园一期工程已于 2007年度达到预定可使用状态，并转入固定资产核算所致。而浪潮的专项开发成本期末余额 5,006,953.99 元，系由信息产业部电子信息产业发展基金资助项目“新一代移动通信 BOSS”发生的研发成本，由于该项目尚未通过验收暂未转入固定资产。
3 分析这些差异来源在“效率、品质、创新、客户响应”诸要素上可能的表现
用友的销货成本较 2006 年增长36%，主要是由于为扩大市场份额，公司鼓励实施项目外包，这一政策可以让人员能逐渐从研发中脱身出来，从而加快用友朝服务型企业转型的步骤。从而在效率、创新和客户响应上占优势。
并且，因为经营规模的增大、销售人员规模的增大，用友的SG&A远高于浪潮。从下图2、3也可以看出，用友销售人员以及支付服务人员占总人数的71.8%，相应的，浪潮的市场人员占总人数的23.74%。由此可以看出，用友在客户响应上有更明显的优势。这一点从两家公司的产品线上可以得到体现。用友的产品线宽且广，覆盖受众人数多。从而间接的造就了卓越的品质。
4 分析两家公司在竞争战略上的差异与优劣
下表所列为用友及浪潮公司的竞争战略所体现出的公司未来经营计划。
从表中可以看出，未来用友公司将进一步优化经营模式，转型客户经营，并加大对管理软件业务的投入，加强伙伴合作，积极购并，突破收入增长，公司未来几年将具有更为连续及稳定的主营业务经营和盈利能力。但公司短期投资业务的规模和收益受资本市场变化影响较大，会有相应的不稳定性。
优秀人才是软件企业的重要优质资产，是企业成功的关键，其同时也是企业保持核心竞争力的根本。吸引、保留优秀人才，发挥人才作用，是软件企业长期面临的课题。目前物价上涨、社保制度加强和新劳动合同法实施等因素将带来人力成本上升，国际厂商本地化、互联网和移动服务业的发展将加剧人才竞争，会给公司人力资源管理带来新的挑战。 两家公司在计划中都不同层次的提到了人员的问题，用友提倡的是员工和公司双赢，而浪潮则停留在员工激励上，可以反映出两者实力的差距。
参考文献
竞争战略范文5
关键词：消费者 市场 动态竞争
对于如今的企业来说，消费者是其发展的重要因素，对于企业经营有着不容忽视的价值。市场是有大量交互在一起的主体构成的，这其中企业主体与消费者主体是市场最基础、最关键的组成部分。随着经济形势的不断向前推进，消费者主体逐渐的起着导向作用，因为任何企业的产品，其所能提供的价值最终都是由消费者来做出最终判断的，而且消费者的判断是决定企业是否能够在这个市场上继续存在或者是否能够获得有利位置的唯一标准。可以这么说，在当前任何市场中，消费者的市场决定作用是根本。全球化进程的加剧，使得企业在激烈竞争中不断升级，给消费者提供更多的产品与服务，企业既获得更多的发展机遇，又面临更大的挑战，如何更好的迎合消费者，成为企业所需要考虑的头等大事。特备是IT时代的到来，消费者不再被动的接受企业所制定的产品价格，他们可以利用互联网来选择更多的性价比更高的产品。纵观当前世界上知名企业，无不将消费者的需求放在首位。以全球领先的电子商务公司亚马逊为例，2010年排名36位，2011年排名26位，2012年排名20位，短短三年时间，品牌资产增长了23%，在当前竞争激烈的电子商务领域，其电子图书市场可以占到接近90%的市场份额。亚马逊的成功就在于对消费者需求的研究，在其公司网站上写着：努力成为地球上最以消费者为中心的企业。不夸张的说，企业只要重视消费者就可以赢得市场，忽视消费者将要付出惨痛的代价。消费者驱动的动态竞争战略，对于未来企业的发展有着巨大的意义。
一、消费者驱动的动态竞争战略
任何一种战略系统的建立均必须要考虑构成要素以及相关规定等信息，不同战略系统的要素均以不同方式在战略系统中发挥作用，例如主体方式、子系统方式、其他方式等。本文将以主体方式构造的系统为例，来研究具体的分析框架。从理论上讲，这种系统需要尽可能包含完备的相关主体，根据利益相关者分析理论来进行构建。主体筛选的标准：第一，被选主体对于系统的核心问题一定要具有非常关键性的影响，我们将这类主体统称为关键主体；第二，包含有关键主体的系统一定要具有较强的可扩展性，所以我们不必去深究该系统是否面面俱到；第三，在进行系统理论性设计时，一定要考虑到系统的可操作性，保证设计的系统能够在实际应用中发挥作用。依据这个标准可知，战略分析系统从理论上来讲消费者与企业应该是当前市场最基本构成要素，其他主体作为补充构成系统的组成部分。
动态竞争战略框架还需要考虑若干关键因素，这些因素的处理方式也将直接影响着战略系统是否能够真正起到作用：第一，异质性。对于系统的关键主体消费者及企业而言，异质性的表现形式各不相同。从消费者的角度来讲，异质性不仅可能表现在自身内部，也有可能表现在外部。内部是说不同的消费者对于产品的判断标准不同，有自身的偏好。外部是说不同消费者具有不同的社会交际圈，这个交际网络对于消费者最终的产品选择以及产品满意度也会产生一定的影响。从企业的角度来讲，不同的企业所具备的的研发、生产、销售能力不同，这些方面直接影响着产品的供应以及市场份额；第二，关系与网络。对于以消费者和企业为关键主体的系统而言，主要包含了消费者-消费者网络、消费者-企业网络、企业-企业网络。对于只有消费者构成的网络而言，消费者所处的网络位置将决定其所能够获得的产品信息，并最终影响具体产品给消费者带来的效用。消费者-企业网络说明的是消费者对于某些具体的企业时，所做出的的选择。只有企业构成的网络说明的企业之间的竞争与学习；第三，活动与交互。这两个概念讲的均是系统中的某种行为，活动是指自身行为，交互是指系统各个主体之间的行为。对于市场系统而言，其中的不同主体必然都有自身的活动，但更加重要是，不同主体之间的交互行为。
二、主体交互关系分析-社会网络分析
社会网络分析的关键在于网络这一点，也就是说分析的重点在交互作用单元之间的关系。社会网络分析是按照结构对行为的制约来解释人们行为的，其内在因素则不是考虑的重点。分析者根据不同单位之间的关系来对它们进行归类，更多的研究多维因素构成关系形式对于网络成员行为的影响程度，所以社会网络分析并不假定网络成员之间只存在二维结构。强联结是社会网络分析中较为重要的概念，它是在性别、年龄、教育程度、职业身份等社会经济特征相似的个体之间所发展起来的，主要维系着群体、组织内部相互之间的联系，从而建立起系统内部的纽带关系，使得社会系统的建立成为可能。
三、消费者主体行为分析
1.消费者需要分析。消费者市场购买行为的内在影响因素是其需求程度，一些理论研究也将消费者的这种需求进行了层次划分。较低层次的消费需求必须要在部分意义上加以满足，才能够促成实际的购买行为。
2.消费者购物价值分析。消费者购买某种产品时主要考虑的是能够满足自身的哪些目的，实质上这就是所说的价值。购物价值包括产品获取方面和享乐体验方面两个维度，消费者购物行为的发生仅仅与其获得产品本身这一点，更多的方面是产品能够给消费者所提供的潜在乐趣以及情感价值。对消费者购物价值的分析实质上就是对消费者的购物动力的研究，在进行深入的数学建模时，可以建立合并的二维结构，从购物价值的个人效用及社会效用两个角度来确定基于消费者驱动的市场系统模型。
参考文献：
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竞争战略范文6
关键词：PEST分析；SWOT分析；竞争战略
一、中原城市群文化竞争力的PEST分析
（一）经济文化分析。中原城市群是我国中西部地区重要的能源、原材料和装备制造业基地。郑州的汽车、卷烟、电子信息制造业、铝工业和商贸流通等有一定的比较优势；洛阳是全国重要的老工业基地之一，装备制造、铝电、石化、建材等产业占有重要地位；平顶山、焦作是大型能源基地；开封是具有悠久文化底蕴和古都韵味的特色城市；新乡等城市轻纺、电器工业基础较好，经济基础雄厚为中原城市群的建设提供了经济保障。
（二）政治文化分析。中原城市群从政缘上看也具备较强的凝聚力和向心力，在中原城市群的发展战略中实施中心城市带动战略，提升郑州作为中国中部地区重要的中心城市地位，发挥洛阳区域副中心城市作用，加强各城市间分工合作，推进交通一体、产业链接、服务共享、生态共建，形成具有较强竞争力的开放型城市群。
（三）社会文化分析。无论从古代还是到现代社会，中原城市群的社会文化要素均具备先进和相似性。“大河之南、文化之源”的中原只能用厚重来形容，伊河、洛河的交汇，更是孕育了中原文化的精髓河洛文化，汴河的穿城而过，使开封七朝文化古都显得更加的灵秀和生动。
（四）科学技术文化分析。中原城市群的科学技术文化要素不仅具备较为明显的区域优势，而且也是今后打造中原城市群文化竞争力的重要支撑。中原城市群是河南省的高校密集区，普通高等学校占全省的76.16%，在校生人数占全省的
81.18%；全省的博士学位授予点、国家级重点学科、国家级工程研究中心、国家级工程技术中心全在本区域；17个国家级企业技术中心，有15个在本区域；中央驻豫和省属科研院所占全省的97%：本区域从事科技活动的人员占全省的近70%，每万人拥有从事科技活动人员数为全省的11.7倍。
二、中原城市群文化竞争力的SWOT分析
（一）中原城市群文化的优势分析。（1）区位优势。中原城市群是全国重要的交通枢纽，同时也是东部地区产业转移和西部地区资源输出的战略通道。区域内多数城市已形成放射状高速公路网络；陇海、京广、焦柳等国铁干线，西气东输和南水北调中线工程，均在此区域交汇；区域内拥有全国最大的铁路编组站和集装箱站，拥有河南公路港、郑州铁路东站、郑州航空港等三个一类口岸和六个二类口岸。（2）市场空间优势。中原城市群所辖各市正处于消费结构加快升级的重要阶段，依托优越的交通区位条件，区域内和区域问的商品流动逐步增强，已成为我国重要的商品集散地和贸易辐射中心。郑州商品交易所、郑州粮食批发市场、华中棉花交易市场和一批大型药材、服装、建材、花卉等商品批发交易市场在全国均有较大影响，基本形成了有形市场和无形市场、期货市场和现货市场、批发市场和零售市场相结合的多层次、多门类的商品市场体系。（3）资源优势。该区域已发现矿产资源种类超过全省的60%，其中钼矿、铝土矿、水泥灰岩、玻璃灰岩、煤炭、盐矿、耐火粘土等矿产资源储量，在全国占据明显优势，主要矿产资源埋藏集中、品位较高，具备大规模开发的价值。粮食、油料、棉花、畜产品、花木、烟叶，中药材等农产品资源，在全国占有重要地位。
（二）中原城市群文化的劣势分析。（1）出口产品利用外资规模小。中原城市群的对外贸易增长速度虽然较快，但外向型经济在GDP中所占比重小，出口依存度非常低，中原城市群的进出口贸易还没有发挥出应有的作用。现阶段中原城市群的外资依存度很低，吸引外资和利用外资的能力较弱，利用外资的潜力有待挖掘，大企业、大项目、大产业还比较少。（2）中心城市辐射带动能力不强。现阶段中原城市群的中心城市郑州与上海、广州、武汉等全国区域性中心城市相比，人口和经济规模偏小，要素集聚和辐射带动功能较弱，在城市群内的龙头地位不够突出。因此，大力提高郑州市在中原城市群发展中的首位度和辐射带动作用，将成为中原城市群开放型经济发展的重要课题之一。（3）产业竞争力不强。现阶段中原城市群产业结构以资源加工型产业为主，工业水平和产业层次比较低，特别是在中心城市主导产业培育方面差距明显。从高新技术产业发展层面分析，区域科技贡献度低，研究和开发投入比率尚不足全国水平的一半；大企业集团少，名牌产品少，产品链条短，终端产品和高端产品比重小，企业自主创新能力不强，具有核心竞争力的大企业较少；中间产品较多，高新技术产品几乎是空白，产品结构不合理、技术含量的、最终产品少的问题十分突出。
（三）中原城市群文化的机会分析。（1）经济全球化加快推进的机遇。近些年，发达国家向发展中国家转移生产力达到了一个新的阶段，随着国家开放基础设旌、能源通讯等投资领域，国际资本投资开始把资金转向中西部，河南省是接受国际产业转移或迎接东部沿海发达地区产业梯度转移的最佳承接地。（2）21世纪头20年重要战略机遇期的机遇。新科技革命方兴未艾，信息技术、生物技术、新材料技术等领域正在酝酿新的重大突破，这些都为我国跨越式发展提供了可能。河南在我国区域经济发展中，有承东启西的区位优势，可以利用自己的后发优势和多方面的比较优势，充分利用国际国内两个市场、两种资源，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作与竞争，推动区域经济的发展。（3）国家促进中部地区崛起的重大战略机遇。2011年9月28日《国务院关于支持河南省加快建设中原经济区的指导意见》（国发[2011]32号）明确提出：加快中原城市群发展。实施中心城市带动战略，提升郑州作为中国中部地区重要的中心城市地位，发挥洛阳区域副中心城市作用，支持郑汴新区加快发展，建设内陆开发开放高地，打造“三化”协调发展先导区，形成中原经济区最具活力的发展区域。推进教育、医疗、信息资源共享，实现电信、金融同城，加快郑汴一体化进程。加强郑州与洛阳、新乡、许昌、焦作等毗邻城市的高效联系，实现融合发展。推进城市群内多层次城际快速交通网络建设，促进城际功能对接、联动发展，建成沿陇海经济带的核心区域和全国重要的城镇密集区。（4）东部地区产业转移的机遇。随着经济的发展，东部地区开始出现新的问题，如土地、水和其他资源越来越稀缺，油电煤等能源越来越紧张，劳动力成本越来越高，总之东部的商务成本越来越高。因此，一些占地多、耗水多、能耗高、用工多的高成本低附加值的产业和企业在东部越来越难以生存。由于河南紧靠东部，有相当的产业基础，丰富的劳动力资源，矿产资源和能源条件优越，如果再多加营造吸引投资的软环境，有条件成为东部产业向外转移的首选地。
（四）中原城市群文化的威胁分析。（1）贸易壁垒逐步升级。随着“入世”过渡期结束，我国对外贸易将进入摩擦多发期，日益增多的针对中国的技术壁垒、反倾销等贸易保护主义将影响中原城市群扩大对外开放的步伐。（2）区域竞争越来越激烈。当前中原五省都提出了自己的城市群或类群发展战略，中原城市群要在区域经济竞相发展的格局中尽快异军突起，吸纳要素聚集提高资源配置效率，构筑承接国际和东部沿海产业转移、带动实现中原崛起进而促进中部堀起的增长极，无疑将受到周边城市群崛起的挑战。
三、中原城市群文化竞争战略的选择
在中原城市群文化竞争战略的选择中，结合城市群内部区域布局和城市文化特色应该确定出以郑州为核心向外发散的环状经济文化圈格局，具体来说就是以省会城市打造“商都文化”、以半小时经济圈打造“商汴文化”、以一小时经济圈打造“商汴洛许文化”和辐射区等几个部分。
（一）以省会城市打造“商都文化”。2011年9月《国务院关于支持河南省加快建设中原经济区的指导意见》（国发[2011]32号）明确提出“加快中原城市群发展。实施中心城市带动战略，提升郑州作为中国中部地区重要的中心城市地位”。郑州是我国第三批历史文化名城。河南博物院做为国家级重点博物院，是展示中原历史古文明的重要场所，黄河郑州段以“悬、浊、荡、阔”为特点构成了独特的自然风光。中国五大剧种之一的河南豫剧在郑州有广泛的群众基础，河南电视台的戏曲节目《梨园春》在全国范围内有较高的收视率。郑州市现是长江以北地区经济第四发达的省会城市，次于沈阳、西安、哈尔滨。作为中原城市群的主要核心城市，打造“商都文化”成为提升中原城市群文化竞争力的重中之重。打造以“商都文化”为特色的中原城市群核心，将会对今后中原城市群文化竞争力的提升起到重要的促进和引领作用。
（二）以半小时经济圈打造“商汴文化”。在郑汴一体化背景下以半小时经济圈打造“商汴文化”是提升中原城市群文化竞争力的必由之路。开封具有极其丰富而又独特的文化资源，作为一个千年古都，尤其是在北宋时期，借助汴水漕运的有利条件，人口上百万，富丽甲天下，成为全国政治、经济、文化的中心，也是当时世界上最繁华的城市之一。有非常厚重的历史和丰厚的文化遗产，历史上素有“一苏二杭三汴州”之说。悠久的历史和灿烂的古代文化给开封留下了众多的文物古迹和风景名胜。郑汴融城不仅是经济的融合也是文化的融合。我认为只有文化的融合才是深层次的融合和实质性的融合。利用郑汴一体化带来的机遇实现郑州、开封两地文化资源共享，优势互补，使其规划更科学，布局更合理，这种模式对开封的文化复兴乃至整个中原城市群的文化复兴将是一个很大的推动。建立起以郑州为中心的中原城市群的文化发展一体化，在此基础之上加强规划、打造自己的品牌、构建郑汴文化产业带从而使郑汴相通的中原文化真正的复兴和崛起，必将为中原崛起提供强有力的支撑。
（三）以一小时经济圈打造“商汴洛许文化”。在提升中原城市群文化竞争力的战略选择中，以一小时经济圈打造“商汴洛许文化”将是中原城市群文化竞争力的重点，也是中原城市群文化竞争力的主要构成。郑州、开封、洛阳、许昌不仅属于中原城市群的核心城市，而且也是一小时可达范围，文化特色相近，呈现一脉相承的先天融合性。该区域长期是中国古代政治、经济、文化中心，人民勤劳、聪慧，富有自强不息、开拓进取、刚柔相济和兼容并蓄的优良文化传统，是中华民族和中华文明的主要发祥地之一。郑州、洛阳、开封名列中国古都行列。区域自然风光秀美，人文景观丰富，以少林武术、太极拳、洛阳龙门石窟、开封宋都古城、河南博物院、郑汴洛沿黄“三点一线”、焦作云台山水等为代表的历史文化遗产和精品旅游景区，在国内外具有较高的知名度。浓厚的历史文化底蕴和独一无二的自然风光，不仅为文化旅游业的对外开放提供了有利条件，同时也将成为代表中原城市群对外开放形象的一张重要“名片”，同时城市功能和配套服务功能的不断完善，将为外来投资者的投资兴业，提供良好的生活环境。
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