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工厂管理流程范文1
【关键词】公路工程；施工；技术管理；控制
公路建设工作是国民经济发展的重要组成部分，也是保证我国经济建设顺利进行的重要保障，因此，其质量的好坏，直接关系到国民经济的发展与进步。随着社会主义市场经济体制不断发展和完善，我国的公路建设市场已经开始选择招投标制，社会劳动生产率的不断提高，在这样的条件下，我国的公路施工企业面临着更为严峻的挑战。
一、公路施工技术管理和控制的重要性分析
1、做好施工技术的管理和控制工作，能够充分的保证公路工程的施工质量。
在公路施工前，应该结合施工的实际情况，包括技术活动的开展，将技术管理基础工作的一个系统制定出来，组织整个施工过程中的技术管理工作，使技术活动在施工现场中，目标和具体内容比较明确，从而将技术活动的可操作性和可检查性增强，可以保障管理工作有遵循的规章制度。在公路施工过程中，如果做好了施工过程中技术参数控制、施工测量和施工放样的技术管理以及常见的技术问题解决等技术管理工作，那么工程项目的整体质量就是始终处于受控的范围内，施工的质量自然就会得到保证。
2、做好施工技术的管理和控制工作，能够不断地提高施工企业管理水平和员工技术业务素质。
在技术和质量事故隐患还没有出现的时候，就将其解决掉，这样可以保证质量工程施工。搞好图纸会审，并且确保按照图纸完成施工。将图纸会审搞好，应该检查是否符合相关技术规定的设计，图纸及设计说明是否完整、齐全、清楚，图中尺寸、坐标、标高、轴线，各种管线等是否准确。编制好施工方案或者施工措施，而且还需要优化。市场、材料、技术、施工工艺和经济效益等是施工方案在编制的时候需要考虑到的因素；在编制施工方案以后，经济技术比较和质量、安全、进度与成本相结合的综合评估所编制的方案，将一个最好的施工方案确定下来。做好技术交底工作，并且要严格地参照施工组织设计和施工方案施工。通过技术交底，可以使在施工中的技术人员和工人都能够明白自己的所担负的工程任务特点、技术要求和施工工艺等特点，始终做到明确施工方案，这样的做法就是计划组织施工的核心内容。
3、做好施工技术的管理和控制工作，能够提高施工单位的经济效益。
在公路工程的施工中，科学的开展施工技术管理工作对于提高各个部门之间的配合效率也是非常有利的，实施技术管理责任制的制度，减少各部门之间推卸责任的情况发生，既提高了施工单位成本控制的效果，也提高了施工单位的施工生产的效率。做好施工技术的管理和控制工作，充分发挥人员及材料、设备的潜力，在工程质量有所保证的情况下，可以使工程的成本尽量降低，可以有效地提高经济效益，有效地提高市场竞争能力。
二、做好公路施工技术管理和控制的途径分析
1、通过健全规章制度明确技术管理职责。
在施工的过程中，应该建立并且健全各级技术管理机构以及技术责任制度，明确各级技术人员的权力、职位和责任，使其切实的履行技术管理的职责，做好施工组织设计和施工方案的审批以及落实工作，严格的按照施工中的规章制度和方案的管理规定执行。对在施工中违反规范和方案的责任人，则要承担风险，明确责任。
2、通过完善技术措施提升施工技术水平。
首先，公路施工企业要保证施工过程符合施工技术规范和合同文件的要求，使施工生产始终在设计文件和图纸规定的技术要求及技术标准的控制下，正常有序地进行。第二，施工人员的技术素质和管理水平在整个施工过程中的作用是相当大的。施工人员要根据相关的管理程序，将施工中所存在的薄弱环节找出来，并且进行分析，以便可以在施工之前就可以找到应对的措施，这样的话，在整个施工过程中，质量都是有所保证的。第三，通过动态管理技术，将施工中人工、材料以及机械设备等资源的潜力挖掘出来，从而在对工程质量和生产计划有所保证的条件下，将工程的成本降低，同时提高经营效益。
3、通过规范化管理推进技术执行力度。
要想真正的做到施工技术管理工作，就要建立起科学完善的技术管理组织以及责任制度，充分调动技术人员的积极性与创新性，依照国家和上级主管部门颁发的各项规程、规范、规定和标准，并针对工程施工的具体特点，适时的制订、修订和贯彻各项技术的管理制度，在生产实践中不断的完善和补充，严格的做到技术工作有章可循，有法可依。定期的检查技术管理工作，定期的开展施工项目的总结评比，大力培养和提拔技术业务人员，充分的调动技术人员和技术工人的积极性。
4、通过技术培训提升管理人员业务水平。
随着技术的快速更新，技术管理人员和操作人员的技术培训工作是必不可少的，在培训过程中，要使其明确认识到各项施工过程中的具体要求、方法以及执行标准。并且，相关的技术管理人员要自发的进行先进技术及管理方法的学习，学习先进的管理经验，定期或不定期的进行相关领域的交流研讨，学习他人的先进技术及经验。从而在施工过程中，不断的推进新技术的实施与改进，提高技术管理工作质量，并降低施工成本支出，从而促进整个公路工程建设顺利完成。
四、结语
综上所述，我们对公路工程施工技术管理和控制的重要性分析以及做好公路工程施工技术管理和控制工作的途径两个方面的内容进行了详细的分析和探讨。公路工程施工技术的管理和控制工作是一项复杂并且系统的巨大工程，并且其贯穿于公路工程施工的全过程，在实际的施工工作中，我们应不断的对技术难题进行攻关，大力地推广和使用新材料、新工艺以及新技术，真正的做好公路工程施工技术的管理和控制工作，这样才能不断的提高施工单位的技术管理水平，才能保证公路工程在投入使用的使用性能和服务质量，同时也能保证施工单位在竞争激烈的市场环境中得以生存和发展，促进我国整个交通运输行业的健康发展。
参考文献：
[1] 张静.公路工程施工及技术管理研究[J].黑龙江科技信息，2012.
[2] 程明华，严刚，李春阳.基于实践的公路施工技术管理思路探讨[J].科技资讯，2014，5.
[3] 张楠.公路工程施工技术管理的重要性探讨[J].中国新技术新产品，2012，13.
工厂管理流程范文2
关键词：科氏力 质量流量计 压力补偿
一、过程压力对科氏力质量流量计精度的影响
压力影响的定义为：由于过程压力偏离标定压力而引起的传感器流量和密度敏感度的变化，流体过程压力增大会使测量振动管呈绷紧现象，当使用压力与标定压力相差甚远时，对于高精度质量流量计精度的影响是不能忽视的，压力影响还取决于测量管壁厚、管径、形状等。
二、压力补偿方法
1.静态压力补偿法
当过程压力偏离标定压力，且偏离程度较为衡定，这个时候需要采用此方法补偿。补偿原理为通过输入固定的压力流量系数对流量计的仪表系数进行修正，从而达到流量测量的压力补偿。具体方法为：通过流量计产品样本，查阅需要增加压力补偿流量计的型号，找出压力流量系数，并将该系数通过软件输入至流量计。
2.动态压力补偿法
流体过程压力偏离标定压力，变化明显时，采用安装压力变送器，将压力信号引入流量计进行实时压力补偿。补偿原理为对流量的输出进行调整，使得压力补偿在流量测量中得以实现。
三、压力补偿工程实现
1.静态压力补偿实现步骤
1.1高准质量流量计静态压力补偿在流量测量中实现步骤
使用Prolink连接流量计变送器，启用流量计外部压力补偿功能，输入压力流量系数，输入检定压力，输入外部压力值（实际中较为稳定的压力值）。
1.2E+H质量流量计静态压力补偿实现步骤
使用流量计变送器表头操作按键，通过“基本功能->过程参数->压力修正”按键顺序，进入压力修正设置菜单，选择模式为固定值，并输入外部的压力值。
2.动态压力补偿实现步骤
2.1压力变送器安装及接线
动态压力补偿（实时压力补偿）需要加装压力变送器，将其压力信号引入流量计。压力变送器安装位置选择在流量计后，选择与原用于DCS监控的压力变送器同一取源点安装，通过加装三通、将压力取源点一分为二进入两台压力变送器，减少在管道上开孔施工。
压力变送器供电方式有外接电源和内置电源两种方式，高准质量流量计与压力变送器采用HART通讯方式，需要外接外接24V直流电源为压力变送器供电，需要额外从控制室布电缆至现场。压力变送器（3051S）与流量变送器（2700）串联入回路中，在24直流电源之间串入一个250欧姆的电阻用于限流保护。流量变送器2700通过HART通讯方式读取压力变送器压力值，必须在流量变送器2700的1#、2#端子之间，并联一个250-600欧姆的电阻，确保通讯正常。
E+H质量流量计采集压力变送器4-20mA电流信号，压力变送器由质量流量计变送器供电，无需外接电源，仅需在现场布压力变送器至流量变送器的电缆。
2.1高准质量流量计动态压力补偿实现步骤
第一步：对变送器的位号、HART地址进行设置，一般地将流量变送器（2700）地址设为0，压力变送器地址设为1，设置压力变送器位号，并在流量变送器中输入该位号；
第二步：打开流量变送器轮询，且轮询变量为外部压力；
第三步：输入流量计检定压力、压力流量系数（该系数由高准提供），压力流量系数定义为每psi对应流量变化百分比。
第四步：组态流量变送器显示外部压力，检查实时压力。
2.2 E+H质量流量计动态压力补偿实现方法
第一步：由于E+H质量流量计电流输入模块为可选
项，在做E+H质量流量计压力补偿过程中，应先将电流输入模块安装到位。
第二步：设置压力变送器量程、单位。
第三步：设置E+H流量计电流输入，选择输入变量为压力，信号类型为4-20mA，且压力范围应与第二步中压力变送器量程设置一致。
第三步：打开流量变送器压力修正功能。使用流量计变送器表头操作按键，通过“基本功能->过程参数->压力修正”按键顺序，进入压力修正设置菜单，选择模式为已测量。
第四步：组态流量变送器显示压力值，检查实时压力。
3.注意事项
在质量流量计在线检定过程中，应关闭流量计压力补偿，在检定完成恢复时，应输入新的检定压力。
四、结束语
综上述，按照文中的接线、设置方法，在长输管道部分输油站我们对质量流量计实施了动态压力补偿工作，通过对比数据，对于提高流量计的流量测量精度起到了一定的作用。
参考文献：
[1]范立勇.《工作压力对科氏力质量流量计的影响》天津石化公司计量处
[2]娄娟.《试谈实时压力补偿在Micro Motion质量流量计流量与密度测量中的实现》
作者简介：
工厂管理流程范文3
【关键词】互联 物联 工业制造
1 前言
在工业4.0和互连网+的时代，制造业企业的运营越来越依靠信息技术，需要将生产线体设备、物料、工装、运输车辆、产品本身等通过物联网标示统一管理起来，才能将采集的工业大数据有序管理，具备进一步挖掘的价值，为预测分析、实时监控、智能提醒、客户自定义、快速定位等需求服务。推动移动互连、云计算、大数据、物联网和工业制造结合，促进电子商务、工业互联网。
2 新工厂信息化建设的规划
整体规划会结合信息化已有的项目和TO-BE的业务蓝图，初期以成熟的平台为基础，中期做业务契合度的调整，后期引入并建设新技术平台，将工厂整体流程贯通与协同。IT技术引领，业务融合跟进，IT的目的是提升产品的质量，降低整体成本，防止制造过程中的问题，高效提升研销服的各个环节的流程效率，再造业务流程，积累各类知识与发掘成功案例，进行智能报表分析达成有效支持运营决策的效果，为后面的大数据分析，智能工厂、智能楼宇、智能物品、智能汽车产品服务。
工业4.0的核心就是信息物理系统，信息指的就是软件，物理是指硬件，软件的信息化+硬件的自动化=信息物理系统的智能化。
智能工厂由物联网和服务互联网构成，而基础就是基础架构，基础架构由新的中心机房支撑，包含路由器、交换机、硬件防火墙、服务器、核心网络、中间配线系统、传输线缆、空调系统、UPS等系统组成。在各个楼宇会由其他小型机房组成，主要负责交换任务，网络访问控制及网格服务。
工厂中根据用户需求需要有安东显示系统，多媒体广播系统，智能灯光控制系统，自动化控制门禁系统，RFID识别系统，无线扫描设备，智能识别监控系统。
初期需要接口工厂建设的工建单位，提前规划好所有的架构标准，走线模式，可以参考国家级信息化工程标准，以前的项目经验告诉我们需要提升一步到位的能力，否则后期架构的变化与重构将会伤筋动骨，我们可以去考察先进的工厂布局方式，对标其建设与改善思路，适度超前现有普遍标准，让工厂建设有扩展性，优良的工厂总线将留好未来的接口，合适的时候可以进行厂房再次改造与产量提升。全方位整体详细规划，分步骤分阶段实现具体功能，既能保障投产的周期，实时支持生产物流的进行，也可以留足未来发展提升的空间。
在硬件有保障的基础上，需要联合通信公司，进行全方位网络覆盖，需要能够实时通信与联系，在4G正在推广的时候，工厂运营需要保证全方位的随时随地良好的通信信号，可以联合进行信号塔选址与建设，主要的楼宇能够有Wi-Fi覆盖，保证各种终端设备的联合接入与大量并发通讯的顺畅，同时需要做好信息安全保障，让信息加密后畅通流转，且不会被各种设备进行截获破解，对于初期的带宽需要做足充分评估。
一旦在中心机房、硬件及通信完成后，需要开始随着生产线的建设，提前设置好各种信息点，信息点的建立为的是关键工位都能够及时通信，不再建议都用大型机柜，占地多，费用高，可以在非关键工位引入移动设备或者虚拟化设备，如平板电脑或者虚拟化云桌面，在物流区域可以搭设无线基站，实现PDA与扫描枪的结合，出入库环节利用RFID门即可实现，物品位置移动即为物品出入数量统计，从而支持大物流的运转，并且在物流区可以取消微机室，改用平板电脑在到货区的订单接收和l货区的发运开始，做好良好的批次管理，使整车厂与周围零部件供货公司的协同，推进大供应模式的实现。
硬件通讯完成招投标后，可以着手进行核心信息系统建设，新工厂信息系统将不会延续原有工厂的模式逐渐增加子系统，然后打通相关环节的方式。而是应该选择基于ERP系统为核心，拓展执行层系统例如生产MES系统，物流SCM系统，搭建供应商SRM、SIP等系统，下层支撑是人力HR系统，将人员组织和薪酬、考核、考勤管理起来，OA系统紧密联系各个流程环节，打通各个部门的信息流转通道，并建立信息门户展现个性化内容，将自开发平台的内容在新工厂进行定制化的落地，逐步解决合同管理，移动设备监控，员工日常类别的需求，同时考虑后期上临采系统解决ERP系统以外的临采物资采购问题，依靠EAM系统解决设备采买、管理及维护的全生命周期管理，针对核心财务之外的财务核算可以考虑用EAS财务模块解决，在新工厂的物流中心推广WMS系统解决仓储问题，用TMS解决外物流成品的配送功能。通过客户关系软件，CRM建立客户的详细信息，并通过与生产、物流系统的互动，将产品信息尽早通知客户知晓，并利用移动终端目视化产品的进度与个性化定制产品的特性，自动生成订单传递到工厂，进而实现工厂的定制化直销生产，实现从客户到工厂直接的信息传递。
信息系统依托于基础数据和流程再造，这样统一主数据管理可以依托先期规划在后期逐步实现，将数据标准渐渐达成集团统一，并在整个组织范围内共享编码信息，进而提供给各个信息系统。流程再造依托于业务部门，但是IT组必须和业务部门深度融合做此事，需要在组织范围内统一流程，细化流程，优化流程，此事必须组织的高层参与，并且发挥决策性作用。未来流程门户BPM将发挥组织的核心管理职能，凭借华为等公司的管理经验，新工厂的流程再造，需要走先僵化，再固化，再优化的道路，并且流程在新工厂核心信息化中将起到信息流、资金流、物流的方向性指引作用。
3 总结
新工厂建设需要从头开始，摸准工厂定位与工艺流程，在适度超前的基础上规划信息化，反复与业务方探讨具体实现，才能形成最后的信息化蓝图，在信息与业务的通力合作下，推进系统的最终落地实现。
参考文献
[1]乌尔里希・森德勒.工业4.0[M].机械工业出版社，2014.
[2]ioter工业4.0的关键软件、传感器和通信系统集成于物理网络系统[J].物联网在线，2005.
工厂管理流程范文4
为了给本文的分析奠定基础，本文将首先明确公司与工厂的管理整合建设的内涵。公司与工厂的管理整合建设是对公司管理部门和作为生产部门的工厂之间的管理活动进行整合的过程。这种整合是一种有机整合，构建起公司管理部门和工厂之间的桥梁，形成两者之间的互动机制，并不断地根据企业面临的市场环境，调整两者之间的互动机制是这一整合过程的基本要求。现代公司治理的一项重要工具是产权。所谓产权的本质内涵在于对特定财产所具有的权利。产权包括所有权、占有权、支配权和使用权等内容，对产权所有者能够产生重大的激励功能并就此影响到企业的经营效率。对于公司和工厂的管理整合建设过程而言，理顺两者之间的产权关系是一个非常重要的问题。现代企业制度之下，所有权和经营权相互分离，公司的管理者往往并不是公司的实际所有者，这种委托问题的产生直接导致了公司的经营者可能存在机会主义倾向，在管理部门这表现为企业经营目标的扭曲和管理部门的扩大，在工厂当中则可能表现为经营成本难以遏制的现象。
2厂办收益权的差异要求战略目标协调
2．1厂办战略目标的相互衔接
厂办之间在收益权方面存在差异，生产组织以工业增加值实现其收益，管理组织以自身掌握资源的多少获得收益。公司当中的非生产性部门应当和工厂之间共同建立起相互协调的经营战略目标。企业的经营战略是企业对自身的经营和发展方向的一种总体性安排。这种总体性安排在市场经济的条件下主要依靠企业自身根据市场结构、供求关系和成本结构等因素制定。工厂的经营战略应当从属于公司的经营战略当中，并且服务于公司的整体性经营战略部署。但是工厂和公司之间在运作模式、流程和目标等方面天然存在着种种差别，两者的经营战略必然具有一定的差异性，同时又在最终结果上具有一致性。在公司与工厂之间的管理整合的建构过程当中应当首先实现经营战略方面的相互协调。公司管理机构应当首先根据市场供求状况，分析信息作出产品生产的数量、质量和种类等方面的决策，而企业的生产组织———工厂，应当根据公司内的市场部门的规划选择节约成本的要素投入方式，从而共同服务于企业的利润最大化目标。
2．2整体战略目标在厂办之间的分解和落实
企业整体以利润最大化为目标。为了实现利润最大化的目的，企业应当通过调整自身的产量、价格和产品的品质以不断降低成本并扩大自身的收益。在企业经营过程当中，产品的价格、产量等决策往往由公司管理部门做出，而企业的产品成本和品质的改变主要由企业生产组织完成，两者存在着一定的分离性。为了协调不同部门之间的关系，实现企业利润的最大化企业应当首先针对不同的部门的实际情况，分别作出经营战略。企业管理部门应当立足于市场变动情况做出自身的经营规划。具体而言公司管理部门应当着重收集市场变动方面的信息，对消费者的价格变动反应程度、价格自身的变动走向和外部可进入资本的活动状况进行分析和研判。对市场变动趋势做出正确的分析是企业管理部门应当完成的核心战略任务。对于肩负生产任务的工厂而言，应当在上级市场部门对市场变动趋势的分析和研究的基础之上安排生产对象和生产数量。产品的类型、核心功能和附加功能都是生产对象选取过程当中所应当包含的内容。工厂的战略目标应当主要集中在产品的生产成本的控制方面。在企业管理的实践当中，市场容量和产品投放量等指标往往会得到市场部门的分析和研究，这决定了工厂应当根据上级部门的规划和安排，以既定产量目标的基础之上实现企业的生产成本最小化为自己的战略任务。不同于在既定的生产投入资金限制之下实现产量最大化的生产目标，既定生产数量要求之下的企业成本最优控制方法要求企业着重调整要素的使用数量，实现劳动力、固定资产、流动资产和其他生产资料的有效配置，降低单位产品所消耗的生产成本是工厂经营战略的核心。
3清晰的工作流程有助于降低交易费用
工作流程的本质是信息和资源的流向和流量，并且以企业的工作步骤和环节作为表现形式。交易费用就产生于这一过程当中，并且以管理人员和技术人员的机会主义行为、有限理性缺陷和风险、不确定性因素作为其表现形式。只有通过工作流程的明晰化才能使管理活动实现权责明确，降低败德行为发生的可能性，从而实现交易费用的降低。在公司和工厂的二级管理系统的构建过程当中，应当明确针对市场的公司管理部门的决策地位，同时明确工厂节约成本为目标的经营目的。企业应当规划好自身的工作流程，并根据工作流程选定合理的工作岗位和人员配置结构。公司和工厂之间的管理整合建设，在工作流程方面，所需要集中解决的问题主要是公司管理部门和作为生产组织的工厂之间的信息和资源传递流向、任务交接准则和协调机制如何构建。
3．1管理部门应当着重降低风险和不确定性
在一个经营管理周期，公司管理部门应当首先接受并分析市场需求信息，并且在市场部门内部制定公司经营战略目标，决定产品投放计划，并且将产品的性能、数量等要求准确无误的传递给工厂。工厂作为企业的生产主体，在此时应当根据公司管理部门传递的信息制定自己的生产计划并且安排生产。在生产过程完成之后，产品应当作为物质资源向公司管理部门进行移交。工厂由于在生产过程当中需要遵循特定的技术规范，各种要素的最优组合在短时间内不容易被改变，因此应当将生产过程当中所依赖的技术信息及时的向管理部门加以传递，保证管理部门能够及时有效的对生产经营目标和产品价格进行调整，在必要时进行生产技术革新换代的决定。在电子信息技术广泛普及的情况下，生产技术更新换代的速度大大加快，这就更要求企业根据市场需求的变化调整自身的生产技术构成。对生产部门和管理部门应当进行有效的协调。公司管理部门作为一个整体存在内在的工作联系，应当形成一种相互制约监督的机制。对于管理部门和工厂之间的存在的矛盾冲突，企业管理人员应当主要将精力集中在协调方面。
3．2根据组织行为规律降低机会主义现象发生的概率
应当根据企业的工作流程设立与之相配合的工作岗位。工厂的岗位设置相对简单，主要根据生产要素投入的技术关系设置职位并选用人员，但是管理部门却具有自身独特的运行规律。工作成果不能由价格机制进行评判的管理部门，并不会追求利润最大化，因此不会追求最大的收益，并通过自身工作效率的提升降低自己的成本。脱离于市场机制的管理部门往往以获得更多的资源作为自己经营和发展的核心目标。获得资源的方式主要是扩大所在部门的编制，在各个部门之间互相制造工作以体现所在部门工作的重要性，所有的官僚机构事实上都存在着这种过度扩张的内在冲动。为了通过工作流程设计控制企业内部的管理机构的扩张，企业管理者应当着重关注公司管理部门内部的工作流程，尤其是在公司管理部门内部形成封闭式回路的工作内容，减少管理部门内部出现相互推诿或相互制造工作的问题。管理部门过度膨胀最直观的表现就是管理职能的重叠。当多个部门共同完成同一项任务时，很可能存在权责不分的问题，最终带来管理的混乱和低效。这事实上需要管理人员着重规范任务的交接标准，模糊的交接标准是工作责任相互推诿的温床。
4采用差异化考核方法控制交易成本
工厂管理流程范文5
【关键词】工厂化检修；精益化管理；提升措施
引言
工厂化检修指采取轮换方式将待检修设备轮换下来，运至检修基地，通过对设备进行全面的检修或改造，达到“修旧如新”，循环利用的目的。当前，为建设“大检修”现代运维检修体系，辽宁、天津、重庆等省市电网企业，先后成立工厂化检修基地，探索对变电设备进行统一解体检修。工厂化检修作为新的生产模式，亟待植入先进管理理念，以达到组织目标，提升检修效能，实现管理方向与“大检修”发展方向的高度一致。
湖北省电力公司于2010年在宜昌试点建设工厂化检修基地，2011年正式开展工厂化检修生产。3年来，宜昌工厂化检修基地在实体运作的基础上，以精益化管理理念率先创建工厂化检修管理体系，从管理措施、技术措施等方面，提升工厂化检修精益化管理水平。宜昌工厂化检修发展迅速，其产品应用于220kV小雁溪、楼子河、郭家岗、猇亭、等宜昌主网枢纽变电站，衍射使用到荆州、荆门等鄂西电网，提高了供电可靠性和设备利用率，降低了安全风险，缩短了电网的停电时间，提高了检修质量和效率。
1 明确精益化管理目标
精益管理是美国麻省理工学院对“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉，其内涵是以最优的工作质量，最高的管理效率，最大限度地发挥资源的使用价值，消除一切浪费，不断优化、持续改进，实现企业经济效益和社会效益的最大化[1]。工厂化检修精益化管理的首要措施是明确管理目标：
（1）降低安全风险。减少邻近带电体作业触电、施工机械伤害、工器具和材料搬运安全伤害、高空坠落伤害等安全风险[2]。
（2）提高供电可靠性。压缩检修及调试时间，避免检修过程中因备品备件临时增补等造成的工作延期。大幅减少现场有效工作时间，提高设备可用系数。
（3）提高检修质量。在备品备件储备充分的情况下，进行不受停电时间等限制的检修。在标准工装上调校设备，提高调校质量。检修工艺遵守工艺流程和标准，保证检修质量。
（4）减少检修成本。现场工序大幅简化，人员数量减少。基地实行流水线批量作业，提高专业化程度，人员、器具有效利用。备品备件统一采购保管，避免现场检修浪费。总体节约成本，提高设备检修效率。
（5）提升检修人员素质。发挥检修基地实战培训作用，检修人员技能实操培训率大幅提升，技能鉴定、职称评定通过率大幅提升。
（6）改善检修环境。在基地内完成设备的清洗、解体，现场仅进行拆卸。大部分工作在室内完成，专业人员工作环境有效改善。
运维部：归口管理部门。负责组织检修制度及规范的制定、管理流程的编制、检修计划的平衡、计划资金的落实、确认备品备件的购买方案、检修工作协调以及检修过程监督等工作。
检修试验工区：直属单位。协助运维部制定与落实检修制度，编制与落实管理流程，编制检修工作中技术标准细则；审核隔离开关工厂化检修方案，合理安排检修计划并上报；稽查基地安全管控情况，核定安全指标完成情况。
工厂化检修基地：实施部门。负责110kV及以上电压等级的隔离开关的工厂化检修工作，负责检修后设备的台帐建立与维护保管工作。负责检修基地的日常运行维护，对基地员工进行日常管理，培训及考核。
一次检修班、电气试验班：配合部门。负责待检设备的现场拆除、运输以及修后设备的现场安装、调试、试验和投运等工作。
3 实施精益化管理绩效考核
3.1 建立考核标准及规章制度
《宜昌供电公司工厂化检修管理办法（试行）》
《宜昌供电公司工厂化检修管理手册（试行）》
《宜昌电网设备计划检修管理办法》
《宜昌供电公司设备停运检修管理办法》
《宜昌供电公司现场标准化作业工作管理办法》
《宜昌供电公司员工绩效考核管理办法》
工厂管理流程范文6
关键词：“信贷工厂”；中小企业融资；帕累托改进
中图分类号：F830.33 文献标识码：B 文章编号：1674-2265（2012）05-0028-04
一、引言
目前，针对中小企业担保物不足、信息不对称问题进行的融资方式创新层出不穷，有以动产、使用权为担保的抵押担保方式创新，有以未来专属收益权进行质押的质押担保方式创新，有股东承担连带责任的无限责任担保创新，有商圈或协会内企业联保的联保贷款创新以及依托供应链的供应链融资创新等，但是针对大银行与小企业之间错位问题的创新还比较少见。“中银信贷工厂”模式改变了大银行对小企业的贷款审批流程，实现了对中小企业贷款的独立运作，并创新风险管理方式等增强与中小企业贷款特点的适配性，是一种通过内部建立“小银行”的方式来克服大银行与中小企业贷款不匹配问题的创新。
二、中国银行烟台分行中小企业贷款“信贷工厂”模式
（一）中小企业贷款审批模式创新的背景
1. 统一授信模式的特点与门槛抑制了中小企业贷款发放。2009年5月前，中国银行烟台分行对大、中、小客户采用统一授信的决策机制，其在为中小企业办理信贷业务时，按照给大企业贷款的标准和方法，未设置专门的中小企业信贷审批流程，全部按照公司业务统一流程办理。即中小企业和大企业一样实行审贷分离、逐级审批的传统信贷模式：由基层机构进行贷款营销和贷前调查，形成贷款申请报告经基层支行审批委员会通过后，逐级提交至有审批权限的分行审查审批。
这种模式的特点是门槛高，手续繁杂，审批时间长。而多数中小企业由于自身规模小，或财务制度不规范等原因难以达到其信贷支持的基本要求，即使满足基本条件，但由于申请贷款的手续太繁杂，审批时间太长，企业往往也“望而生畏”。特别是贷款审批权限上收后，公司贷款的最终审批权集中在省分行，每笔贷款的审批时间更长。如果从县市支行发起作业到贷款发放，通常耗时在3、4个月以上。除了门槛高和审批时间长外，这一阶段中国银行烟台分行一般仅对资产4000万元以上的大中型企业投放信贷资金，对小微企业基本不放贷。
2. 内外动因激发银行发放中小企业贷款的意愿。自2008年下半年，随着金融危机的加深，国内众多中小企业生存状况和融资环境的恶化，国务院、人民银行、银监会出台了一系列政策措施加大对中小企业信贷支持力度，客观上给银行增加了创新压力和动力。
烟台市作为一个沿海开放城市，经济发展较早，近几年一直保持着山东省经济总量第二的位置，而且拥有国内外上市公司30家。良好的经济基础和企业条件吸引了大量金融机构的入驻，形成了包括全国性股份制商业银行总行、城商行、国有商业银行、股份制商业银行一级二级分行、外资银行在内的24家银行机构组成的银行体系。银行机构的增多带来的一个结果就是竞争的加剧，由于大企业资源毕竟有限，激烈的竞争导致各银行只能通过利率价格战来吸引大企业，因此烟台市利率水平在全省一直排在倒数第一或第二的位置。银行在大企业信贷市场的竞争已经白热化，从细分市场中寻找机会，挖掘优质中小企业成为各银行开拓市场的内在需求。
（二）从“车间”到“工厂”：“中银信贷工厂”模式在烟台成功上线
1. 山东省分行中小企业贷款“信贷工厂”的“生产车间”。为改进中小企业金融服务，强化中小企业服务在业务发展战略中的重要支持作用，积极扶持中小企业发展，中国银行山东省分行2008年开始试行中小企业业务新模式，即“信贷工厂”。
“信贷工厂”，首先是将中小企业贷款独立审贷，然后再像工厂标准化制造产品一样对信贷进行批量处理。具体而言，就是银行以“流水线”作业方式处理中小企业的贷款申请、审批、发放和风险控制，将中小企业信贷业务划分为营销、销售、业务申报、审批、支用、客户维护和贷后管理等五环节，就像工厂流水线一样，每个生产流程都有专人负责，批量发放、批量生产，有人每天、每月、每季对“准次品”进行预警，对“次品”进行“软回收”，再组合或通过法院渠道进行“硬回收”。同时，“信贷工厂”准入范围放宽，年销售收入不超过1亿元人民币、其中批发类企业年销售收入不超过1.5亿元人民币的企业法人客户，以及具有独立融资权的非法人企业客户均是目标客户。
为配合山东省分行的“信贷工厂”模式，烟台分行于2009年5月正式设立中小企业金融服务中心，即山东省分行“信贷工厂”的中小企业信贷产品“生产车间”。“生产车间”是指按照独立和批量的方式对中小企业贷款各环节进行“生产”，最后的“出厂”审批则由省分行完成。经过这一组织架构整合和业务流程改造，中国银行烟台分行一个中小企业信贷项目从以往需要20多人签章简化为4个人签章，审批时间也由过去的几个月缩短为两周内即可完成。至此，中国银行烟台分行中小企业贷款的审批效率已经大大提高。
2.“中银信贷工厂”在烟台上线。2011年8月，为进一步提高业务审批效率，加大对中小企业的扶持力度，中国银行总行批准同意烟台分行成立独立运作的“中银信贷工厂”。随着“信贷工厂”的设立，中国银行烟台分行还同时在县、区的14家大型综合型支行设置专职的中小企业营销中心，在6家经营性支行设置中小企业服务钻石团队，在36家网点配置中小企业客户经理，从业人员总数扩大了一倍，统一实行垂直化管理，将中小企业服务的触角遍布各个区域。
“中银信贷工厂”在烟台上线后，授信800万元以下的中小企业贷款可以全部由烟台分行完成。而且工厂式、标准化、流水线运作及专业化的分工，提高了中小企业授信业务审批效率，其信贷需求从发起到贷款发放一般在3—5天就可以完成，契合了“短、频、快”的融资需求特点。
（三）打造专属化的产品：“信贷工厂”走特色经营之路
有了独立经营权之后，中国银行烟台分行加强产品创新，通过做好产业集群、产品服务、授信流程、金融方案的分析、整合、创新与运用，提出破解中小企业融资难的综合性方案。根据中小企业授信特征，在业务流程、产品服务和风险管理等方面开展业务创新，先后研发了面向涉农小微企业的“苹果通宝”、 “粮贷通宝”等“农贷通宝”系列产品，研发了面向流通企业的“钢贷通宝”等系列产品，走出了一条服务中小微企业的特色经营之路。
（四）“中银信贷工厂”成效明显
“信贷工厂”模式既能满足小企业客户在融资方面“短、频、急”的需求特点，又能降低银行的管理成本，实现多方共赢。随着中国银行烟台分行中小企业贷款流程的改变，该行中小企业贷款也实现了几个阶段的快速膨胀。2009年5月，中国银行烟台分行中小企业贷款余额为26.96亿元，到2011年8月就增加到40.30亿元，增长了48.48%，而截至2012年3月份，则快速增长到109.60亿元。自中行烟台分行“信贷工厂”设立以来，中行烟台分行还坚持以产品为载体的批量化发展模式，根据“走出去、走下去”的原则设计，开发授信产品，以产品带动中小企业发展。目前，中行烟台分行开发的“苹果通宝”、“粮贷通宝”、“钢贷通宝”等系列产品累计为近300户企业发放贷款近30亿元，为众多中小企业客户提供了强有力的支持。其中最具特色的当属“苹果通宝”，该产品将库存苹果作为担保，引入监管和保险元素，为广大苹果经销企业提供授信支持。该产品目前累计为40余户中小企业提供超过4亿元贷款，为当地中小企业以及农业经济的发展注入了“强心剂”。
三、“信贷工厂”与中小企业贷款适配性分析
“信贷工厂”是为中小企业量身定做的业务模式，通过对中小企业贷款的设计、申报、审批、发放、风险控制等业务流程梳理，按照“流水线”作业的方式，进行批量操作，具有统一管控、集约管理、机构专营、标准化、流水线作业等全新特征，适应中小企业“短、频、快”的融资需求特点。
（一）变“零售”为“批发”
“信贷工厂”为中小企业提供授信，不再局限于一家一户小作坊式的运作模式。从一开始，烟台分行中小企业金融服务中心便从产品创新的角度出发，投入大量人力物力，针对中小企业聚集的当地优势产业进行市场调研，力图为行业提供批量化的授信，有效支持当地经济增长和企业发展。同时，营销管理方式也相应转变，由以往的等待客户上门求贷，变为主动开发客户。即事先把小企业进行筛选，确定出一份目标客户清单后由客户经理主动上门，提供服务。
（二）客户评判标准和管理理念
与以往银行在考察中小企业的时候主要强调企业规模和财务指标不同，“信贷工厂”模式则紧跟行业特点，挖掘优势企业，综合运用财务模型和企业非财务信息进行决策，强调经营风险和收益覆盖风险的原则。同时，对客户管理的理念也发生了变化，由对单个信贷客户的管理向对上下游关联企业的协同管理转变。“信贷工厂”模式为了监控风险采用产业链调查方法，从上下游企业的角度对借贷企业进行交叉验证，以满足客户融资需求和银行控制风险的双重需要。
（三）流水线作业
根据中小企业“短、频、快”的融资需求特点，“信贷工厂”做了重大改革，针对各业务环节建立了标准化业务流程，具体明确了每个业务步骤的操作规范，突出“标准化、端对端”特点，制定清晰的信贷准则，明确选择客户的标准、信贷额度核定方法及信贷调查内容，并制定格式化的信贷报告和材料要求。通过工厂式、标准化、“流水线”运作及专业化的分工，使得业务流程从整体上协调一致、专业高效。客户经理、审批人员和贷后监督人员既要专业化分工，营销与操作职能分离，风控与审批分离，责权分明，又要形成统一的“流水线”作业，相互衔接，避免了传统的各部门独立，相互隔阂、信息传递不畅的弊端，打掉各职能部门间的“墙壁”，有秩序地协同管理。
（四）担保方式
中行烟台分行“信贷工厂”从不同区域、不同产业的实际需求出发，细分市场与客户群体，研发基于供应链、产业链、地方产业集群等特征的批量拓展型金融产品，并充分考虑中小企业客户经营方式灵活、金融需求多元化的特点，不断探索和完善金融服务，推出了多类专属服务产品。针对中小企业担保难问题，通过引入第三方监管，保险介入等形式拓展融资担保方式，融资担保不再只限于房产和地产的不动产抵押，灵活采取外部担保公司反担保、设备及流水线抵押、大宗商品、存货、应收账款、生鲜货品等多种担保方式。
（五）风险管控体系
“信贷工厂”根据中小企业小、散、信息不透明等特点突破传统的思维和方式，将授信政策、行业政策根据区域特点来确定，不同的区域差别化管理，并且对中小企业的贷前调查、信用评级、抵押担保设计、风险定价、贷后管理等方面都进行了一系列改革与创新。一是在定量评估模型基础上，开发出了一套完整的中小企业风险识别技术，并强调实现全流程风险控管和节点控制。二是加强贷款投向上的事先控制，设立合理的“风险容忍度”，事先对区域经济和产业状况进行梳理和分析，通过市场调研掌握区域中小企业的特点和风险状况，并以此依据确定贷款投向的整体结构。三是贷前调查采取实质重于形式的原则，更加注重企业主及其家庭的资产负债情况、企业主的人品习惯及社会评价、企业的产品、实际销售及经营策略、企业的用电用水量、企业进出口额及企业报表真实性等活性信息。四是在贷后风控上，采用了产业链交叉验证的监控办法。通过政府部门、法院等部门侧面考察企业真实运营情况。同时执行严格的客户开发程序，对客户实施交叉管理；除客户经理对客户的动态管理外，还设计出有针对性的预警指标，设置独立的内控人员，对业务进行全流程监控，对有疑问的项目可以核查或现场检查，以防范道德风险。
四、“信贷工厂”模式成功因素分析
（一）根本动因：信贷市场竞争细分的需要
大企业由于在信息透明度、担保物等方面具有优势而必然成为银行贷款对象的首选，在信贷资源特别紧张的情况下，各银行机构的竞争主要集中于对大企业信贷市场的粗放竞争。随着信贷资源的逐步丰富以及银行在大企业信贷市场竞争的白热化，粗放式竞争的产出回报率已经不能满足现代化管理需要，银行就需要在更加细分的市场中寻找机会。而且中小企业群体中也不乏增长潜力大、品质优秀的企业，挖掘优质中小企业成为各银行的重要之选。
（二）外在推力：国家政策导向
中小企业是我国国民经济的重要组成部分，在我国经济社会发展中发挥着不可替代的作用，是推动我国经济社会发展的重要力量，因此政府部门非常重视中小企业发展。特别是针对2008年危机后中小企业经营状况持续下滑的情况，国家出台了多项鼓励中小企业贷款的政策，烟台市政府也出台了中小企业贷款风险补偿金、中小企业贷款奖励金等措施。客观上为银行发放中小企业贷款提供了动力。
2011年以来，受稳健货币政策调控影响，烟台市金融机构信贷额度普遍比较紧张，为提高信贷资产流动性和资产收益率，各金融机构开始调整信贷期限结构，增加流动性较强的短期贷款的投放力度。由于大型企业和中小型企业在短期面临的经营风险差异相对较小，为提高盈利水平，金融机构对贷款上浮水平较高的中小企业信贷投放力度加大。
（三）路径选择：帕累托改进
为突破原有审批模式的不足，“中银信贷工厂”模式走出了一条帕累托改进的创新之路。“中银信贷工厂”为小企业量身定制产品，实施多项创新，有效改善了中小企业的融资条件。同时突出主动服务理念，并将服务理念贯穿到模式的各个方面，既切实帮助小企业解决困难，又为小企业客户提供最好的客户体验。
“中银信贷工厂”为大批小企业客户切实解决了融资难问题，获得了社会各界的广泛认可。该模式重新构建的风险管理体系使中小企业贷款风险控制更加到位。自模式推广以来，有效带动中国银行烟台分行小企业业务发展，为商业银行调整客户结构，扩大客户基础做出了一定贡献，提升了中国银行烟台分行小企业金融服务的整体水平。
（四）持续动力：开放式的创新理念
“中银信贷工厂”模式是根据中小企业贷款“短、频、快”的特点进行的流程创新，而且根据中小企业特点在产品服务、风险管理等各方面进行了创新。具体运作过程中，该模式还随时根据各个行业特点通过创新应收账款质押产品、流动资产抵押贷款产品等，有效地解决中小企业融资担保难的问题，有针对性地推出量身打造的中小企业信贷产品，批量性地满足区域中小企业的融资需求。这种与时俱进、因地制宜的开放式创新理念将是“中银信贷工厂”持续运作的强劲动力。
五、结论
“中银信贷工厂”以价值最大化为目标，构建了专业化的小企业业务经营管理体系；建立了专门的业务运作机制；实行差别化的风险管理政策；建立了标准化的信贷业务流程，提高运作效率，满足了客户融资需求和银行控制风险的双重需要。“中银”信贷工厂是在市场竞争更加细化要求下，通过流程创新实现的帕累托改进。这一内部设立“小银行”的流程创新符合中小企业“短、频、快”的融资需求，而创新开发的各类具有行业特点的信贷产品能够批量性地满足区域中小企业的融资需求，因此具有“纵向”复制延伸价值和“横向”推广辐射价值。
参考文献：
[1]殷孟波，翁舟杰，梁丹.解读中小企业贷款难理论谜团的新框架[J].金融研究，2008，（5）.
[2]宋文昌，童士清.关于信贷拥挤的理论探讨[J].金融研究，2009，（6）.
