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科技人员绩效考核管理办法范文1
近年来，在研制项目增多、研制周期短和技术难度增大的情况下，按照未来高科技战略发展要求，把集成创新、引进消化吸收再创新作为创新的重点和加快发展的重要途径。充分利用国内外一切资源，采用多种渠道引进关键技术、关键设备，开展了自主、联合等形式的创新活动。与集团公司和其他相关企业共同投资组建了3个有限责任公司，大力发展核心技术。并抓住国家加大对重点型号、技术基础、大型研发平台建设以及信息化建设工程投资力度的有利时机，立足高起点，完成了多项国家重点项目保障条件建设，引进了一批先进的工艺、检测和试验设备，建成了高水平的实验室，使科研保障条件得到显著改善。符合专业化发展要求的、成体系的整体研发能力显著提高，设计、集成、试制、试验、检测和评价手段不断完善，为“”的发展提供了先进的研发平台和研制手段，增强了持续发展的动力。
按照三大总体技术和相关核心技术的发展需要，对专业研究室和科研管理机构进行了整合，强化了技术部的专业技术支撑能力，成立了以重点专业为主线，由行业内外专家组成的各部专业技术委员会，对部内承担的所有科研项目和重大技术方案进行严格把关，使科研项目研制与专业技术协调发展、互为支撑。在各部内设立了二级行政指挥，负责研制任务的组织与分工，落实重大技术措施，协调解决科研项目研制过程中出现的技术质量、技术安全等问题，保证设计师系统技术决策的实现与科研任务的按期完成。并进一步规范和细化了项目研制过程中不同阶段的质量控制要求，构建了适应现实任务需要的科研开发和质量保证科研体系。
为了加快科技成果的转化和研制周期产业化进程，按照"小核心、大协作"的研制生产模式，在初样机研制阶段，就要求科研人员与生产厂家进行技术协作，在工程设计和工艺生产之间进行协调。一方面促进了设计中工艺水平的提高，另一方面减少了浪费，缩短了研制周期，便于批量生产，尽快使产品转入产业化阶段。五年来，科研项目在设计定型后顺利完成了产业化进程，在20多个厂、所形成了批量生产能力，带动和促进了生产厂家的技术创新和发展，产生了很好的经济效益和社会效益。
科技人员绩效考核管理办法范文2
【关键词】施工项目；创新；阿米巴经营
1项目部成本管理体系设计
1.1成本管理体系组织机构设计
为明确成本管理体系所覆盖的职能和层次范围及成本管理体系内各职能和层次的结构以及相互关系，项目部建立3个主要层次的成本管理体系组织结构：第一层次：成本的决策层，包括经营、决策、管理、技术、生产等高层主管领导，对成本执行及管理相关工作起指导性、决策性作用。第二层次：成本的管理层，成本管理部门及各生产、职能部门中层领导，负责制定规章制度、项目部成本执行情况管理。第三层次：成本的执行层，包括各施工队（即生产部门）及职能部门（责任中心）专职成本管理人员，负责各部门成本执行情况核算、纠偏、信息收集工作。
1.2组织机构中成本管理体系职责分配
根据各施工队和职能部门的主要任务、专业能力、主要管理职能对项目部成本管理责任进行分工，分工中明确各责任中心成本管理的职责、权限及其关系，确保成本管理和控制工作的有效开展。
1.3成本管理办法和目标的设计
在建立成本管理体系之前，编制成本管理办法及全周期成本计划。成本管理办法中，体现项目成本管理理念、成本管理的措施、考核办法、各部门成本管理责任及分工。同时为确保项目成本管理目标实现，在制定项目部全周期成本计划基础上，将成本目标分解到各相关的施工队及职能部门，将全周期成本目标分解成年度指标下达。在保证公司成本目标实现的基础上，完成项目成本目标[1]。
2成本管理体系的运行和保持
2.1成本管控宣贯、培训
为按标准和文件要求运行成本管理体系，需进行不同层级的培训。组织中高层领导进行成本管理理念、成本管控意识的宣贯；组织具体成本管理骨干人员，进行成本管控意识、成本管理基础知识、成本管理办法要求及如何实施、成本核算的培训。对专业性较强的成本管理人员，如物资采购管理人员，进行材料成本管理单独培训，确保每个员工明白如何履行好自己的职责和权限，实现个人和组织的目标。
2.2成本控制方案的实施
在成本控制方案实施过程中，注重事前控制、过程管控，严格执行成本管控办法中各类标准、成本激励及惩罚措施可实施，能落地。
2.2.1实施成本精细化管理建立以“全周期成本执行计划”和基于赢得值原理的“月度成本执行情况分析”为核心的项目成本管控机制。着力项目筹划，提高实施效率，加强项目成本管控前期筹划，项目部按照成本科目拆分细化成本项，每项科目落实到责任部门；以部门为单位建立成本管理责任部门，确定成本管控责任人，各责任部门经理等关键人选全程参与，打造各层级干部、员工齐抓共管、发挥才干的成本控制网络，以更大的力度推进开源节流降本增效工程落地、落细、落实。严控重点环节，细化具体措施。各责任成本控制中心在过去工作经验的基础上，拿出“非常措施”，瞄准生产和管理，制定全方位全过程精细化管理举措，重点从“28原则”入手，如制定全年施工任务指标，制定全年人力动员计划指标，制定人工成本指标，并下达给责任中心，优化施工、组织、人员流转和劳动/管理效率提高的管理方案，降低人工成本；制定年度材料采购计划，设置材料消耗控制指标，以“采购集中，集中采购”为导向，以招标为手段，控制主材采购成本；零星材料做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本；建立机械设备单机单车核算台账制度，严格控制油料、配件消耗，降低维修成本，提高设备利用率；合理安排进退场时间，严格控制采购/租赁价格；抓好分包合同招标、签订、计价、结算与付款、分包服务与评价等环节，定期对劳务分包、服务分包单位的质量、安全、进度以及合同履约等方面进行评价。按月组织召开成本分析会，在成本执行过程中，发现问题及时反馈，及时纠偏，强化项目经营过程管控，确保预期目标实现。
2.2.2强化管理创新项目在实施过程中，面临着不断变化的上游形势，施工成本费用不断增加，我们首先在强管理、优化生产降本上做文章，突出预算的导向与预警作用，加大对重点费用和敏感项目的监控，不定期开展预算执行情况分析，完善定额工时管理体系，让各施工生产部门以价值创造考核模式为主，逐步实现内部市场化经营。让员工对成本管理激励“看得见”“算得清”，从根源上规范自身行为，提高工作效率，切实抓好成本费用的源头控制。
2.2.3以科技创新驱动成本管理为提高员工的科技创新意识，以创新的意识、创新的精神、创新的思维开展工作，激发工程技术人员投身科技创新的积极性，鼓励科技人员及广大职工在技术上、管理上、制度上进行创新，项目部《科技创新工作实施管理办法》，并成立专门精益管理办公室及工艺工装室，对每个创新项目从立项、实施、验收、考核等实行全过程跟踪指导，通过项目部定期召开的创新评审会，已收集创新成果及合理化建议共百余项，并对创新成果进行奖励，项目部通过此类“小奖励”的形式，提高了员工创新能力，增进员工自发性创新行为，从而达到改善施工环境、提升施工生产效率的目的。同时，根据对各专业工艺进行梳理，推动工装的开发及设备、工具的引进，通过市场调研、购买等方式，替换近百种的新设备、新机具，提高工作效率，降低施工生产成本。通过对生产工序的梳理，建立现场流水线作业，大幅减少人力投入，提升施工效率。最后，引进装配式绿色施工理念，创新建设模块化预制车间，实现管道、支架模块化预制，大幅提升施工效率[2]。
2.2.4成本管理信息化为实现成本管控的智能化、信息化，提高施工生产效率、节约成本，项目部开发应用了质量检查管理APP、安全检查管理APP、图纸查看APP、车辆管理APP、考勤管理APP，全厂覆盖无线网络，使信息、数据交流更为通畅。
3试行阿米巴经营理念
为体现成本考核结果，以绩效考核推动项目成本管控激励落实，项目部了《目标绩效考核管理办法》，同时，各部门配套的绩效发放管理办法，在成本总控的原则下，薪酬与施工进度、成本节余考核直接挂钩，实现按劳分配，多劳多得。同时，进一步推进施工定额工时的应用，实现绩效管理标准化，使员工会算自己创造的“价值”，同时会算可以得到的“收获”，从会算到愿意算，逐步强化施工现场工人的“经营管理”意识、算账能力，促使成本的被动管理变成主动控制，使“人人都成为经营的主角”，推进项目部降本增效的可持续发展。
4积极拓展合同外开发，助力项目开源
项目部在上游条件整体滞后，工作面少的情况下，为保留骨干人员，培养新入场人员，积极拓展合同外工作，响应业主公司合同外工作要求，确保了项目运行的资金保障，同时，为后续施工的全面开展打下良好基础。
5奖励及时兑现，确保可持续发展
科技人员绩效考核管理办法范文3
一、指导思想
农业科技入户工作是提高农业生产综合能力，推进农业科技进步，促进农业增长方式转变和构建新型农业推广机制的重要举措，是**农业贯彻科教兴市战略，建设农业科技强市的重要内容。
20**年**农业科技入户工程以科学发展观为指导，以科技示范户能力建设为核心，以推广主导品种、主推技术和实施主体培训为关键措施，以创新机制与优化资源配置为突破口，建立科技人员直接到户、良种良法直接到田、技术要领直接到人的长效机制，有效解决农技推广“最后一公里”、技术转化“最后一道坎”的问题，促进农产品稳步增产，农业稳定增效和农民持续增收，为社会主义新农村建设提供科技支撑。
二、工作目标
1、在全市培育3100个科技示范户（场、社）开展技术指导和技术培训，辐射带动3万户农户；选拔500名左右技术指导员，每周入户时间不少于2天，与示范户（场、社）建立起长期、稳定、紧密的联系。
2、围绕社会主义新农村建设发展需求，在农业部确定的新农村建设示范联系村——**毛桥村，培育和造就10个左右觉悟高、技术强、留得住的科技示范户，并辐射带动全村农户。
3、示范户主导品种、主推技术入户率达到100%，技术到位率90%以上；农产品产量比前三年平均水平增长10%左右，单位产量节本10%左右；具体指标由各科技入户工程专家组根据实际制定。
4、引导农民发展经济合作组织、技术服务组织，主动加入农业合作社，探索和建立不同产业农业科技入户的有效途径与模式。
三、实施范围及内容
20**年**农业科技入户工程将围绕建设社会主义新农村，结合发展高效生态现代农业，在具有一定科技应用、生产经营水平的农业规模经营户、种养大户、农业合作社等中选择科技示范户（场）；结合提高农业综合生产能力、培育新型现代农民，在设施粮田、设施菜田以及特色农产品优势区域推进科技入户工程。
1、水稻科技入户工程。以**、**等粮食主产区为重点，在郊区各区县推进水稻科技入户工程。培育水稻科技示范户20**个（其中水稻合作社130家），辐射带动2.5万农户；选拔技术指导员200名。其中，**继续实施全国水稻科技入户示范工程，培育科技示范户10**个。推广嘉花一号、秀水09、秀水128、寒优湘晴等主导品种及水稻群体质量栽培技术、测土配方施肥技术、机插稻高产栽培技术等主推技术。
2、生猪科技入户工程。在生猪主要养殖区——**区、**区、**区、**县继续推进生猪科技入户工程。培育生猪科技示范场150个（其中生猪合作社7家），辐射带动350个养猪户；选拔技术指导员80名。其中，**区继续实施全国生猪科技入户示范工程，培育生猪科技示范场60个，辐射带动180个养猪户，覆盖全区60%生猪养殖量。推广土洋二元杂交、三元杂交优质母猪及规范化生产技术、疾病综合防治技术等主推技术。
3、蔬菜科技入户工程。围绕设施菜田建设，以蔬菜安全卫生、保障城市供应为重点，突出**花菜、**茭白、**扁豆等特色农产品，在郊区10个区县及光明食品集团实施蔬菜科技入户工程。培育蔬菜科技示范场351个（其中蔬菜合作社26家），辐射带动蔬菜种植户1500户；选拔技术指导员83名。推广绿叶菜类等七大类25个主导品种及蔬菜主导优质品种及配套高效茬口、蔬菜科学高效施肥技术、主要病虫害的识别和安全防治技术等主推技术。
4、园艺（草莓、食用菌、西甜瓜、鲜食玉米）科技入户工程。围绕培育区域特色农产品，突出**书院西甜瓜、宣桥玉米，**白鹤草莓，**漕泾西甜瓜等特色农产品，在郊区各区县实施园艺科技入户工程。培育科技示范户（场）400个（其中园艺合作社26家），辐射带动1000户园艺作物种植户；选拔技术指导员60名。推广草莓、食用菌、西甜瓜、鲜食玉米等优质品种及大棚栽培技术、繁苗生产技术、地膜覆盖栽培技术等15项主推技术。
5、渔业科技入户工程。围绕本市水产养殖业“三带一环”的产业布局，以**河蟹、**南美白对虾为重点，在郊区实施渔业科技入户工程。培育科技示范场200个（其中渔业合作社32家），辐射带动渔业养殖户2000户；选拔技术指导员58名。推广河蟹、南美白对虾、团头鲂等主导品种及生态型养殖技术、测水调控养殖水质技术、配合饲料投喂技术等主推技术。
6、果树科技入户工程。围绕社会主义新农村建设，在新农村建设示范村——**区毛桥村实施果树科技入户工程，培育科技示范户10户，辐射带动全村农户；选拔技术指导员2名。推广白花桃、巨峰葡萄等优质品种及白花桃“自然开心形”整形技术、巨峰葡萄设施架式栽培技术、优质果品标准化生产栽培技术等主推技术。
（具体安排见附表）
四、实施步骤
20**年农业科技入户工程分三阶段：
1、准备落实阶段，从20**年1月初到3月底。调整和充实专家组，制定实施方案，选拔技术指导员和示范户（场），筛选主导品种和主推技术，确定考核指标和考核内容。
2、组织实施阶段，从20**年4月初到20**年12月中旬。开展入户（场）技术指导和服务，组织技术培训，兑现物化补贴，组织科技下乡活动、监督检查等。
3、总结表彰阶段，20**年12月下旬。对科技入户工程进行绩效考核、总结表彰，部署20**年工作。
五、保障措施
1、加强领导和指导
加强市科技入户工作联席会议制度对农业科技入户工作的领导，分解任务目标，落实各项措施，推进本市农业科技入户工作。联席会议每季度召开一次，听取各部门、各区县科技入户工作进展情况，提出工作要求。各区县要加强对农业科技入户工作的领导，提高思想认识，统筹安排，切实把农业科技入户工作放在突出位置，并列入本区县农业工作重点。除了配合实施好市级科技入户工程外，还要有针对性地开展本区县科技入户工程，引导和鼓励科技人员下长乡。
科技入户工作实行技术工作专家负责制，市农委各产业办要加强专家组力量，落实责任，切实指导好本条线科技入户工作。
2、加大扶持力度
继续对农业科技入户工作进行扶持，市农委科技兴农、产业化等各项资金将向农业科技入户示范工程倾斜，以市农委“四新”推广项目的形式落实扶持资金。对现有的优惠扶持政策进行梳理，围绕推广应用主导品种和主推技术，结合示范户的具体情况，选择科技含量高的物化技术（如优良品种、优质农资等）用于补贴，促进示范户带头采用优质、高产、高效、节约的新品种、新技术。对选拔入科技入户工程的科技人员将根据工作业绩、指导户数、入户天数进行工作补贴（具体补贴发放办法由各科技入户工程专家组制定）。对取得突出工作实绩的科技人员在职称评审、先进评选等方面继续给予优先考虑。
各区县农委要主动支持科技入户工作，积极争取财政支持，制定和落实本区县科技入户工作保障措施；现有的农业补贴政策和项目资金要向科技入户工程倾斜；要积极扶持科技示范户（场），努力夯实科技入户的工作基础。
3、加强技术支撑
市农委组建各科技入户工程专家组、技术指导员队伍，实行专家包区负责制、技术指导员包户负责制。专家组由具有高级以上技术职称，拥有丰富科技推广工作经验的教学、科研、推广等方面的农业专家组成；选拔的科技入户技术指导员具有中级以上技术职称，熟悉农业科技推广工作，能专心投入到科技入户工程中。市级专家组要结合生产实际，定期对技术指导员组织培训，提高技术指导员的业务水平和工作能力，并保证每月下乡一次从事科技入户工作。技术指导员要为结对指导的科技示范户制定切实可行、针对性强的个性化分户指导方案，采取“手把手、面对面”的方法进行指导，保证每周下乡入户指导不少于2天，做到关键环节主动入户，突发事件及时入户，技术咨询随时入户。
同时，要加强信息沟通和服务。利用现有的网络、电视、电话等信息手段，结合基层为农综合服务站建设等加强对科技示范户的培训和指导服务工作。通过印发工作简报、技术资料，组织科技培训，现场观摩等手段，调动农民学科技、用科技的积极性，提高农业综合生产能力。
科技人员绩效考核管理办法范文4
众所周知，人才已经成为企业竞争胜败的关键和持续发展的有力基石，如果企业是一棵树，人才就是这棵树的枝干和根基。但由于种种实际原因，许多企业对人才的选拔，使用和培养方面还存在一定的误区，制约了人才的使用效益，主要体现在以下几个方面：
人才的“断层”问题。首先是年龄上的断层，人才群体的年龄结构也是人力资源结构的一个重要方面，这关系到人力、智力、体力、创造性的最佳阶段和区间。据统计，以专业技术人员为例，最佳创造力年龄区为30-45岁，峰值年龄段为37岁，而目前，很多企业人才队伍的年龄段集中在低谷期，创造力的持续发展存在着潜在的危机。这一现象在本科及更高学历人员中表现突出。青年人才还未成长成型，老一代人才队伍即将退休，缺少的正是一批适合年龄段的专业技术骨干和后备接班人的队伍，造成了企业人才队伍的“青黄不接”。其次是素质的断层。主要体现在专业人才少，一般职工多。高级职称少，初级职称多。人力资源结构上的不合理使企业骨干后劲不足，企业发展难以为继。
人才的“使用”问题。首先是在人才的培养上缺乏长期规划，重使用，轻培养是常见的问题。虽然有的企业意识到了继续教育的重要性，但往往在培养对象选择上存在误差，造成了没事干的常学习，工作忙的学不着习的怪圈。常此下去势必会造成越是骨干越得不到学习进修的机会，人为的造成人员知识的老化和人力资源上的浪费。另外，也存在培训缺乏实效性和针对性，企业投入了大量的人力物力，但往往收不到预期效果，也是一种人力资源上的隐形浪费。其次是使用配置上的不合理，造成人才流失严重。企业青年在从学生到职工的转化中，也面临着一系列的现实问题。如果这些问题得不到很好的引导和解决，也会造成心理上强烈的落差感，如果岗位匹配不合理，不能因材施教，各尽其才，长期下去也会缺乏对企业的认同感和归属感，造成人才资源的流动，也是不利于企业的长期稳定发展的。
人才的“激励”问题。有效的激励机制和保障机制对巩固人才队伍建设至关重要，首先是缺乏科学量化的人才管理制度，公平公正的绩效考核体系才能激发人员的主观能动性，特别是作为生产经营性企业，企业的运行主要依靠团队协作，如果绩效考核不合理，造成多数人心理不平衡，对工作有所懈怠，也会影响生产经营的最终成果。其次是重能力轻品德。业绩固然重要，但品德应当放在人才考核的首位，在现实影响下，有一部分人员的价值取向和价值观发生错位，集体观念淡薄，只索取不付出，责任心不强等问题逐渐显现，如果这些思想上的苗头得不到及时引导和纠正，也会极大的影响人才成长。
现代企业人力资源的核心应是“以人为本”，人力资源建设中一旦出现了问题，势必会影响企业的持续发展及竞争力提升，对此，结合企业实际，在如何建设好人才队伍方面，我们可以从以下几方面作出实践和摸索。
调整人才结构，引进与培养并重。我们必须从企业发展战略的高度分析现有人才结构的状况，在今后一段时期，通过引培结合，让人才从学习培养中来，从实践锤炼中来，从群众公认中来，从评价发现中来，从引进聘用中来。坚持党管干部、党管人才的原则，按照上级企业培养职业经理人和引进具有一定工作经历的硕士以上研究生的要求，密切与人力资源中介机构合作，重点引进主导产业的学术、科技带头人和关键管理岗位高素质人才，大力选拔80后的年轻干部进入中层管理岗位，着力培养以研究生为主体的后备干部，重点改善人才队伍的年龄结构和专业结构。树立讲专长、讲新意、讲实用的培训理念，推荐有关人员参加集团公司副CFO、纪检监察干部、团委书记培训班，组织生产一线班组长、机关科研办事员等参加中央企业班组长岗位管理资格认证远程学习，将培训情况纳入员工年度考核，对成绩优异、表现突出的予以奖励，优先提拔使用。希望通过自身努力和组织培养，解决少数干部工作沉不下去、交流走不出去、素质提不上去的问题。
做好职业规划，建设与利用同步。对新进职工制定《员工个人职业发展规划表》，通过分析衡量个人特质，正确认识和评估人才，并提供合适的岗位进行锻炼和实践，通过一段时间的岗位实践后，再结合个人实际情况进行岗位调整和规划，从而为新进人才选择既符合个人专业特长及性格，又能满足企业发展需要的最合适的长期职业生涯。充分发挥企业人力资源项目的选、用、育、留、退等方面的作用，进一步做好持续改进，推进职业生涯规划项目，建立新的岗位职级体系，实现人力资源变革项目最大效应。结合企业实际，全面实施《机关工作人员职级管理办法》和《科技人员职级管理办法》，进一步规范科学量化人才管理办法，最大限度的调动主观能动性。只有个人目标与企业目标达到契合，人才效益才能得到最大发挥，从而形成企业人力资源的合力和格局。
激发人才活力，公平与效率兼顾。坚持以岗定薪，确保全范围内的分配公平、公开、公正。突出科研院所特点，适度提高专业技术职务津贴；在严格执行上级企业工资增长控制额度内指示，确保科技工作者、生产一线员工和突出贡献的员工工资增幅必须高于全员平均水平。重视对专业技术人员晋升通道的拓展，激发技术人员的创新能力。重新修订《专业技术人员职务评聘管理办法》，推进职称评聘分开，以年度内解决科研生产过程中的实际问题和取得的效果为重点，加强对在职在岗中级及以上专业技术人员年度考核，并根据考核结果享受不同的专业技术职务津贴。
科技人员绩效考核管理办法范文5
摘要：北京麋鹿生态实验中心以激励为原则制定了《北京麋鹿生态实验中心专业技术岗位任职条件》，为构建其专业技术岗位晋级体系奠定了坚实的基础，并通过《北京麋鹿生态实验中心绩效考核暂行办法》、《北京麋鹿生态实验中心绩效考核实施细则》定期对激励结果进行效果评估，在激励职工进步的同时逐步完善专业技术岗位晋级体系，推动中心在科研、科普等方面的持续发展。
关键词 ：专业技术岗位 晋级体系 激励政策
北京麋鹿生态实验中心以激励为原则于2010年制定了《北京麋鹿生态实验中心专业技术岗位任职条件》，为构建其专业技术岗位晋级体系奠定了坚实的基础，并通过《北京麋鹿生态实验中心绩效考核暂行办法》、《北京麋鹿生态实验中心绩效考核实施细则》定期对激励结果进行效果评估，在激励职工进步的同时逐步完善专业技术岗位晋级体系，推动中心在科研、科普等方面的持续发展。
一、专业技术人员岗位晋级体系构成
1.岗位晋级体系概况
北京麋鹿生态实验中心（以下简称“中心”）专业技术岗位晋级体系由岗位级别、岗位数量、任职条件三部分构成，对中心专业技术岗位各级别及晋级标准提出了要求，根据各级具体的任职条件，只要符合其中一项即可晋级。随着专业技术级别的增加，分别有了更高的要求，任职年限、论文或著作发表情况、科研项目或课题参加情况3个条件属于初、中、高级共有的条件；获得相关奖项及专利情况列为中、高级任职条件中；申请科研经费情况则为高级职称人员专有的任职条件。
2.各岗位级别任职条件要素
（1）任职年限
任职年限作为岗位晋级的基本条件，对专业技术人员在晋级前原岗位的任职年限提出了要求，依据具体岗位级别情况，任职年限包括2年、3年、5年。
（2）论文、著作发表情况
论文不仅有定量要求，还对发表的期刊级别也提出了相应的规定，包括国家级期刊、省级期刊、学术期刊等；著作则对是否为主编提出了要求。
（3）科研项目参加情况
随着岗位级别的递增，对于科研项目的级别，参加者的排名等方面的要求也在逐步提高。
（4）获得相关奖项及专利情况
对于具有中级职称的专业技术人员提出了奖项及专利的要求，包括自然科学奖、技术发明奖、科学技术进步奖，并对奖项的级别和获奖者的排名提出了相应的要求。
（5）申请科研经费情况
对于高级职称的专业技术人员，任职条件中新增的内容为申请科研经费的额度，累计金额以三十万为下限。
二、专业技术人员岗位晋级体系的核心激励措施
1.满足员工生存需要的激励措施
员工的生存需要是员工追求基本生活稳定和保障的需要，是职工最基本的需要。
（1）薪酬激励
根据马斯洛需求五层次理论，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。薪酬则是满足低层次需求的保障条件，薪酬激励不是激励员工的唯一手段，但却是物质激励的有效手段。岗位晋级兑现相应岗位工资作为一种薪酬激励措施，可以激励员工努力达到任职条件，提升岗位工资，提高总体薪酬水平。
（2）公平激励
根据亚当斯的公平理论，人都有公平需要，公平感对员工的激励十分重要。如自己明显比别人优秀但是却得不到与别人同等的赞赏，这时员工会感到自己生存的环境恶劣，从而重新评估自己的生存条件，并产生一系列的消极应对方式。员工的工作积极性显著地受到相对报酬和绝对报酬的影响，无论任何时候，只要他们感觉到不公平，就会采取行动调整这种状态，如曲解自己或他人的付出或所得、采取行动改变自己的付出或所得、选择其他的参照对象进行比较或选择离职，这些行动对工作质量、主动离职率、缺勤率都有一定的影响。实施公平激励的关键是尽可能地保证程序公平、机会公平，并通过制度来保证公平环境的产生，从而给员工心理上的公平感。
中心专业技术人员岗位晋级从始至终严格按照岗位晋级制度由中心职称评审委员会评定，保证程序公平、机会公平，充分体现公平、公开、公正的原则，为专业技术人员提供公平环境，给专业技术人员心理上的公平感。
（3）目标激励
单位的发展目标对于员工的生存有着直接的影响。当一个单位缺乏明确的发展目标时，员工的生存压力就会明显增加。通过调查发现，员工了解单位发展目标的需要十分强烈，单位发展目标是单位凝聚人心、激发士气的重要因素。
中心“十二五”期间的总体目标是把中心建设成为国内外独具特色的生态博物馆；建设成为世界鹿类及生物多样性保护权威研究机构；建设成为生态道德教育及环保科普示范场所。总体任务是麋鹿保护，环境教育，景区建设。中心科学制定了发展战略及各阶段的目标，并将中心的目标与员工个人的职业生涯发展规划相结合，使员工切实感受到中心的发展前景以及自己的发展道路，为他们提供了发展方向、发展目标，激励他们更好的工作。
2.满足员工相互关系需要的激励措施
相互关系需要主要是通过人与人之间的相互交流沟通以满足自身对交往、尊重等方面的需要。
（1）沟通激励
沟通是一种有效的非物质激励方式，沟通可以使成员间相互理解，密切人际关系，创造良好工作环境。因而，组织要注意营造充分沟通、信息知识共享的文化环境，让员工与组织能够有效沟通，把各种可能产生的心理障碍在沟通中妥善解决，通过沟通有效消除员工与员工之间的冲突，从而促进组织形成和谐的关系。
任职条件中对专业技术人员在项目、课题、论文等方面均提出了要求，科研项目、科研课题的完成需要团队合作，仅一人之力是无法胜任的。团队合作的成功与成员内部的有效沟通是密切相关的，岗位晋级体系的建设为专业技术人员提供了进行团队合作的机会与环境，达到了沟通激励的目的，使中心形成和谐的工作氛围，为中心的发展奠定环境基础。
（2）尊重激励
心理学研究表明，每个人都有尊重的需要，这包括自尊的需要和受人尊重的需要两方面。惠普公司创始人比尔?林利特说：“惠普之道就是那种关怀和尊重每一个人和承认他们个人成就的传统。”因此，个人的尊重和价值是惠普之道的一个极其重要的因素。”经研究发现，领导重视和尊重员工是提高科技人员创新能力的主要动力之一。
中心对专业技术人员进行激励的过程中，始终树立以人为本的管理思想，尊重员工的人格、思想、感情、行为等，使员工的尊重需要得到满足，在工作中有更多的自豪感、自信心和责任心，从而极大地激发其工作积极性、主动性和创造性，为其更好地从事专业技术工作奠定坚实的精神基础。
（3）认可激励
美国学者范佛斯特认为，受人重视、得到赏识、引起注意的愿望是一个人最强大、最原始的动力之一。单位应把荣誉视为一种压力诱因，促使职工产生更大、更稳定的荣誉感，进而产生内部压力，主动提出高目标，出现向上行为。
中心岗位晋级任职条件中，从专业技术八级开始，条件中就对员工所取得的奖项或发明提出了要求，如专业技术八级中要求取得中级职称后获发明奖。
认可激励是一种非常有效的非物质激励方式。单位管理者应该对员工的工作成绩及时给予肯定和赞美，如口头表扬、颁发奖章、内部刊物表扬等，激励他们更好地完成工作。
3.满足员工发展需要的激励措施
发展需要主要是一种希望自己能够在事业上得到发展的愿望。
（1）晋升激励
晋升是指员工在职位或者职称等方面的升级，在一定程度上也是满足员工事业发展的途径。晋升往往意味着对一个人成绩的充分肯定，并由此带来权利需要和自尊需要等方面的满足，因而晋升激励对员工而言意义十分重大。
职务晋升是员工个人职业生涯发展的重要途径，员工获得了晋升机会，会认为这是单位对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识，是自身价值的提升，是个人职业生涯成功的标志，从而积极性得以充分调动。中心建立的岗位定级晋级体系，让每个员工到一定任职年限、具备相应资历时都有晋级的机会，从而以此为动机促使他们更加积极努力地工作。十年来，共有10名专业技术人员晋升中级职称，3名晋升高级职称。
（2）培训激励
培训激励是指给员工提供培训及学习机会的激励方法。培训是员工高层次需要的重要内容，能够满足员工不断提升知识经验水平的需求，激发员工的成就需要，调动他们学习的积极性和主动性，并全面提升自身素质。
中心通过“言传身教、树立榜样、培训学习、多种激励、适才使用”等方式促进人才培养，积极为人才提供成长机会及条件，每年分层次有步骤地选送100余人次参加培训，并邀请英国、日本、美国等外国专家开展关于鹿类动物保护、大气环境监测等方面的讲座；共有2人入选院海外人才计划、5人入选院青年骨干计划、17人入选院萌芽计划。以“系统性、针对性、计划性、过程性”为准则，在《人才培养制度》基础上，新增了《培训管理办法》，将外部培训与内部培训相结合，根据专业技术岗位、管理岗位、工勤技能岗位及新员工的不同需求制定了个性化的培训内容；以“春华计划”、“秋实计划”为主体，制定了《人才培养专项基金管理办法》，用于资助入选院萌芽计划及中心自立的研究课题，全面调动员工工作的积极性。
三、专业技术人员岗位晋级与激励的工作成果
1.优化科研队伍结构，实现单位与个人能力的共同提升
中心现有专业技术人员32人，学术技术带头人（高级专业技术人员）5人，科技骨干人才（中级专业技术人员）13人；本科及以上学历32人，其中硕士研究生11人，博士研究生3人。
（1）科技创新迈上新台阶
中心经过三十年的努力，重建了中国麋鹿苑囿种群，麋鹿数量稳定增长，是世界公认的动物重引进项目成功的15个之一。近十年间，中心继续深入开展麋鹿保护工作，累计繁育麋鹿1000余头，向全国输送麋鹿400余头，先后在辽阳千山、鄱阳湖湿地、北京茸鹿繁育研究中心等地新建3个迁地种群，累计在全国建立迁地种群33处，目前已经在湖北石首成功恢复了可自我维持的野生种群。在国内首次通过人工受精成功孕育麋鹿，为我国的麋鹿保护事业做出了卓越的贡献。积极申报并获得科研资助项目46项，并在国家自然科学基金和北京市自然科学基金项目上实现了“零”的突破。共出版专著19部，发表学术论文112篇，其中sci收录3篇；取得国家知识产权局授权外观设计专利12项。“麋鹿人工授精技术”获北京市科学技术研究院优秀科技成果奖、“麋鹿苑品牌形象塑造平台建设”获北京市科学技术研究院团委“团队创意设计”类三等奖。积极开展中国麋鹿保护迁地种群寻访万里行活动，深入调查浙江慈溪湿地、临安麋鹿基地、滦河上游自然保护区等地的麋鹿种群繁育情况、健康情况、麋鹿生存环境等内容。
不断加强同国内外麋鹿保护、生物多样性保护等行业的交流，与英国乌邦寺签订《合作备忘录》，重点开展野生动物疾病预防与控制等方面的合作；与中科院动物所、中科院植物所、环科院共同合作开展《北京城市生物多样性评估与保护对策研究》等方面的合作；与中科院动物所、北京动物园、清华大学、北京联合大学、南京师范大学、江西鄱阳湖湿地公园、北京列平茸鹿研究中心在麋鹿行为与遗传学、麋鹿肠道菌群、麋鹿回归自然等方面开展科研合作；与台湾特有生物研究保育中心、台湾自然生态保育协会、台湾大学生物多样性研究中心开展学术研究与科普教育合作。
（2）科普传播取得新成绩
科普人员充分发挥“爱国主义教育基地”、“科技教育基地”和“科普教育基地”作用，积极建设国内外独具特色的生态博物馆，充分发挥苑内自然生态优势，不断研发交互式科普设施，创新科学普及教育的载体，打造科普特色品牌，加强了参观者的生物多样性保护意识，提高了公众生态道德素养，为麋鹿保护以及生态文明社会建设做出了贡献。出版并发行了《麋鹿与麋鹿苑》、《中国博物馆探索游——麋鹿苑》、《天人和谐——生态文明与绿色行动》、《读古诗看生命》、《保护环境101件小事》等10余部专著；撰写科普文章600余篇；创作《麋鹿苑的夏天》、《护生诗画的故事》等4部科普剧，并在科技周主场活动、科学嘉年华活动上进行演出，赢得了在场观众的一致好评，其中《麋鹿苑的夏天》更获得首届全国原创微型科普剧剧本创作大赛优秀奖；每年平均接待参观者40万人次，已成功举办科普讲座600余场，成为本市首批八家“环境教育基地”之一，并先后获得市优秀科普教育基地、爱国主义教育基地先进单位、全国科普日活动优秀组织奖等20余项科普奖项。
精心设计并推出《北京的生物多样性》、《麋鹿还家巡展》等3项展览，与国家动物博物馆合作举办了《人类亲缘——灵长类多样性与人类起源》临时展览，顺利完成“世界鹿类展深化设计及布展”项目。与北京天文馆、北京自然博物馆共同成立“北京市科学技术研究院科普文化与新媒体技术重点实验室”，为打造中心科普宣传品牌奠定基础。
成为中国科普研究所、北京林业大学、国家林业局干部管理学院等单位的现场教学基地。多次送科普下基层进农村，与大兴区天宫院街道和平谷区金海湖镇黄草洼村进行对接，组织社区居民开展50余次科普活动；与北京健康城市建设促进会共同举办了《健康城市我创造，美丽北京共分享》进社区系列活动；连续4年为大兴区瀛海一小和丰台区东罗园小学精心编排了《玩转大自然》等形式多样、内容丰富的科普环保游戏，被评为大兴区精品德育课程；积极参加爱鸟周、科技和平周等科普活动。
中心近年来科研、科普能力的提升是中心专业技术人员个人能力提升的综合体现，工作成果是专业技术人员团队合作的最好印证。
2.激励与绩效考评相结合，促进员工职业生涯发展
中心专业技术岗位晋级体系的建立以激励员工为基本原则，从物质、非物质两方面对员工进行激励，并取得成效。通过薪酬激励、公平激励、中心发展目标激励满足了员工的生存需要；沟通激励、尊重激励、认可激励满足了员工的相互关系需要；晋升激励、培训激励则充分满足了员工职业发展的需要。
以“客观公正、民主公开”为原则，以聘用合同和岗位职责为依据，进一步完善岗位目标责任，达到以岗定责，以责评效，以效定薪，岗变薪变，逐步完善了《绩效考核暂行办法》，使考核工作由“上级领导评价为主”转变为“采取自我评议、群众评议与领导评议相结合，考核工作与考核实绩相统一的方法”；从“中层干部、普通职工的两类考核”转变为“突出管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位的分类考核”；从“工作业绩、工作能力、工作态度的单项考核”转变为“德、能、勤、绩、廉的综合考核”。通过绩效考核结果，进一步完善激励体系、调整激励措施，力求将激励效果达到最大化。
参考文献
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[2]俞文钊．现代激励理论与应用[M].东北：财经大学出版社,2006
[3]余兴安．激励的理论与制度创新[M].北京：国家行政学院出版社,2005
[4]孙新波,樊治平,秦尔东．知识员工激励理论与实务[M].北京：经济管理出版社,2006
科技人员绩效考核管理办法范文6
对于中国企业来说,EVA考核已经不是一个太过陌生的名词,早在2001年,EVA考核制度已经在中国有过尝试,但其后由于种种原因,EVA考核并没有在央企和国内企业中得到广泛推广。
时至今日,伴随着中国资本市场和海外市场的共同进步,EVA考核又重新进入到投资者关注的焦点之中。2009年12月,有消息传出,国资委考核中国石油集团的业绩指标为:利润总额、EVA、油气当量产量和流动资产周转率,其中,EVA权重40%。国资委综合局有关人士称,关于央企EVA考核,征求意见稿已经下发给有关单位讨论,目前正在加紧制订正式管理办法,预计不久就会出台。该人士还指出,2010年国资委将在下属央企中全面实行EVA考核。这个消息再次引发了市场对EVA考核的广泛讨论。
中国EVA考核的历史渊源
中国实行经济增加值考核主要有三个目的:一是有利于央企实现可持续发展,引导央企增加科技创新等方面的投入;二是有利于央企进一步做强主业;三是有利于遏制央企投资冲动,合理控制风险。
据国资委人士透露,尽管2010年EVA考核才会在央企全面推行,可是这项工作已经开始在一些有条件的央企进行了试行。事实上,从中国企业引入EVA考核制度的案例来看,青岛啤酒早在2001年就已经引入了这一体系,当时在全国企业中还刮起了一股EVA风暴。其后,宝钢集团、东风汽车等企业也纷纷进行了EVA考核的试点。据相关数据统计,到2008年,自愿参加国资委EVA考核的企业已有93户。
从相关媒体和研究人士的研究数据可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA为负值,尤其是处于规模扩张期的央企,排名比较靠后。而导致此现象出现的原因是因为此前中央企业的业绩考核体系主要以财务指标为主,而财务指标又以利润等绝对量指标为主,容易造成企业盲目扩大投资、追求规模而忽视质量。相对应的,如果企业采用EVA考核,考核结果显示出企业的EVA为负值,那么即使利润大幅增长,也只能说明该企业在考核期内是“虚盈实亏”的。而引入EVA为考核制度,这正是要求企业利用有效的资源获得最有效的利用率。
然而,从试点企业的结果来看,EVA考核在中国并没有显现出明显成效。在中国首推EVA价值评估体系的美国思腾思特(Stern Stewart)公司,也万分遗憾地退出了中国,这也说明EVA考核制度还需要进一步适应中国的市场发展,进一步融入中国的鲜明特色。
东风汽车EVA考核失败之痛
东风汽车是较早推行EVA考核的试点企业之一。2001年5月,东风汽车公司开始推广EVA考核;2002年下半年,东风公司声称全面实施EVA薪酬改革;2002年12月,东风公司宣告“暂缓”企业的EVA考核,至此东风汽车的EVA改革一直处于停滞状态。显然,东风汽车的EVA考核是失败的,那么原因到底何在?根据分析,我们可以得出以下四个结论。
其一,缺乏改革环境。
1992年,东风汽车实行的是岗位技能结构工资制度。如科技人员实行项目奖励工资制;产品开发、营销人员实行提成奖励工资制等等。固定和浮动工资的比例为4∶6;普通员工之间的收入差距最大达到5至6倍。
但是东风汽车还是认为当时的绩效考核制度存在弊端,如激励不够充分、单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌、缺乏长期激励机制等。经过调研,东风汽车决定使用EVA作为考核及奖励的基本原则。
从这里已经可以看出,东风汽车认为使用EVA考核是非常必要的,改革决心也是势在必行。但是,从这里也可以找到东风汽车EVA考核失败的第一个原因:没有外部支持和改革环境。
对于当时东风汽车的员工来说,我们可以想象他们存在诸多疑问:EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么样的作用?EVA考核究竟能给企业和他们个人带来什么好处?从目前了解情况来看,没有证据证明当时企业在普及EVA考核上下过大工夫,企业员工的不了解和不支持为企业改革失败奠定了伏笔之一。
其二,EVA考核制度设计存在缺陷。
东风汽车的EVA考核方案具体为:按照EVA增加值的一个固定比例来计算管理人员的货币奖金,同时其他员工也可以从中获得一部分奖励。也就是说,只有在向股东提交了必要的回报之后,管理人员才可以得到奖励,而且奖励上不封顶、下不保底。
以东风公司下属的模具厂为例,其员工的EVA岗效工资由四部分构成:占总额30%的岗位基础工资、60%的绩效工资、10%的工龄工资和EVA超额奖励工资。对管理者实施的奖励,也并不是当年一次性付清,而是按照一定的比例先兑付一部分现金,其余转入专门的账户,在以后若干年中逐步兑现。
这样的EVA考核设计看上去很完美,但是,业内研究EVA考核制度的专家则表示,这样的EVA设计体系缺乏相关行业的关键性数据支撑,只是单从主观上设计出EVA考核系数。
EVA考核是一个非常复杂和需要强大执行力度来执行的体系,若考核体系本身就存在着缺陷,如何能在公司内推行?何况,东风企业还拥有众多的子公司,公司本身的内部交易就非常复杂,这个EVA考核体系的设置是否科学合理?其是否反映了真实情况是个疑问。相比同样实行EVA的宝钢,从它实施EVA薪酬改革前参考了国内外30多家同行企业的EVA系数这个情况来看,东风汽车EVA考核的失败是无法避免的。
其三,EVA考核制度不得人心。
在准备推进EVA薪酬体系前,东风汽车的工会就大体方案进行了一次员工调查,表示满意的只有约40%。这个体系把收入差距拉得更大,增薪层大约占30%,维持层大约占50%,降薪层约20%。东风公司一位中层管理人员曾表示,在收入上和管理人员差距较大的一线工人比较反感。
从这一点就可以很明显地看出,员工中一线工人的反差较大,对于东风汽车这种在当时还依靠着重要员工提供技术支持的企业来说,人心所背也是改革失败的重要原因。在不明白EVA考核到底有何种作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的调整,谁能满意呢?
其四,痛苦地单打独斗。
东风汽车在推行EVA考核中,几乎没有借助外力,“全部”自主化。当然,我们并不是宣传全部借助外力的好处,但是在中国还没有一个成功案例的背景之下,东风汽车全部本土化作业带来的风险远远大于集众人之长带来的好处。
在国外的咨询机构还没有办法彻底融入中国市场、了解中国资本市场发展状况的当时,如果东风汽车借助更多的外脑,了解EVA考核的整体特点,也许他们在吸取更多的海外成功案例经验后,就能够避免企业EVA考核的失败,设计更加符合企业自身特点的EVA考核制度。
淡马锡EVA考核的成功之旅
淡马锡的EVA考核被全球企业所羡慕和学习,中国国资委和企业也屡次去淡马锡取经和交流。那么,这样一个企业的EVA考核到底有何魅力,能让新加坡全国的企业服气。下面我们仅从考核与激励方面来进行分析。
从新加坡财政部对淡马锡的考核来看,其业绩考核指标为盈利。研究表明,财政部考核其全资公司淡马锡的经营业绩根据利润指标来考核,淡马锡每年将15%的利润上缴财政部,利润最大化原则是财政部对该公司最重要的考核标准。并且,财政部对淡马锡的考核实行严格的报表考核。根据规定,鉴于淡马锡的特殊性,淡马锡董事长和总裁必须以半年一次的频率向总统证明当前和以往储备金报表的正确性。
虽然财政部对淡马锡管理层进行考核,但政府并不直接介入公司经营。作为新加坡最大的国家控股公司,新加坡淡马锡控股有限公司在国有企业经营管理体系上迈出了成功的一步。
从淡马锡与淡联企业的考核来看,分层考核和激励是其成功所在。根据淡联公司年度目标的定位,淡马锡采用多方位的考核制度,用权重占比来进行考核。具体到某一淡联企业当年指标的高低,先由公司提出一个基本比率,然后与总公司协商确定。
淡马锡与淡联企业的考核方式不是一概而论,而是根据不同管理层面各有侧重。公司对经营层的考核仍然是以盈利为第一目的,同时要保证股东利益最大化,对旗下企业的董事会则全面推行以EVA考核为标准,对于上市公司则以考核市值为主。
同时,公司对淡联企业经营层的考核也并非刚性,以利润指标为核心,并以当年全国同行业平均财务绩效为基准,适度兼顾公司管理等其他的指标,实行市场化导向的以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法。这样的考核方法既考虑了市场情况,又考虑了企业长期发展的需要,避免了短期行为的出现。
中国企业如何考核
曾有专家认为国企的业绩考核难度很大,非常复杂,很难找出一个科学的尺度。但是对比可以看出,淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业,跨度之大不亚于中国的任何一家企业。
而淡马锡运营至今,其考核的制度严格而缜密,对旗下公司年度目标的制定到具体经营层的考核都有严格的指标考核,并因行业而异、因岗位而异,建立了严格的考核制度。这种差异性的考核制度为提高公司整体的运作效率以及提高员工的积极性奠定了基础。为股东谋求最大回报率的激情,让淡马锡一直保持了高速增长,而这也是淡马锡长期发展最重要的动力。
对应中国现状,国有企业中一般的激励制度无法使得每一个层次上的经营管理层充满热情,人员的流动性大,工作完成不够积极主动等问题导致的企业发展不均衡,以及对公司利益上的冲击不可忽视。在此,建议从以下几个方面进行改善。
分类考核 对应中国企业来说,引入EVA考核是一个趋势,但是也应该考虑到分类而治。比如说对应着未上市的中国企业EVA考核无疑是一种现在看来十分先进的考核制度,但是对应着已经上市的企业,市值考核无疑是更加合适的考核方式,用市值来衡量公司发展的健康度更加可靠。
分层考核 对于企业集团中有上市和未上市企业共存的现状,将EVA考核和市值考核结合起来,进行分层考核是较为合适的。引入分层管理制度则可吸引整个集团公司经营层的注意力,用不同的指标进行考核之后的利益分配均衡性将增强,多样化的激励模式也将增强吸引力,整体团队的动力则会有几何倍数的增长。对于集团总部和未上市的企业,用EVA考核企业的发展能够更加直接地反映企业的资本利用率;对于已上市的企业,用市值的方式进行考核,则更加直观和方便。
教育先行 从东风汽车的案例就可以看出,对应着中国企业的发展,民心是企业快速发展的动力之一。而对于企业改革和创新,特别是涉及到薪酬和考核等员工切身利益的问题时,加大宣传教育力度、普及教育意识、获得员工支持和理解才是改革的基本。
借力外脑 对于EVA考核这项在国内还未获得完全成功的考核方式,借力外脑,学习国外和其他企业的先进案例是一个快速进步的过程。站在巨人的肩膀上看问题往往更有效。
