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供应链战略规划方案范文1
目前,越来越多的企业开始意识到,物流信息化系并不是一个“花架子”,尤其对于正在向现代物流企业蜕变的公司而言,物流信息化建设更是当务之急,但对于物流信息化的建设,仍缺乏政策的引导和规范。
由国家工业和信息化部组织制定的《物流信息化发展规划(2010-2015)》(以下简称规划)已编制完成。1月20日,工业和信息化部信息化推进司《关于开展物流信息化典型发现和试点示范工作的通知》(以下简称通知),目前已开展第一批典型发现和试点示范项目的申报工作。
“现代物流就是传统物流的信息化,就是采用信息技术对传统物流业务进行整合、优化,达到降低成本、提高服务水平的目的。从长远来看,还要解决诸如物流与生态环境、物流与国家安全等战略问题。这些问题的解决信息系统的支持非常重要。物流信息化的战略发展规划就是从科技角度发展现代物流的战略规划。”中国物流与采购联合会副会长戴定一阐明了物流信息化的战略地位、定位以及发展规划。
三大因素引发五大问题
当前,我国的物流信息化以完成信息的采集、传输、共享、提供决策依据以及优化流程两种应用为主。据有关统计,第一种应用占80%左右,第二种占15%左右,剩下的5%的应用已经属于供应链物流范畴。三个部分的应用说明了我国物流信息化市场三种不同层次的需求,而这三种需求所占比例的悬殊,则说明了我国物流信息化的发展任重而道远。
分析我国近年来影响物流信息化的因素可归结为三个方面:技术的普及、企业的需求、行业的发展。戴定一认为,信息技术、网络技术的普及和发展,特别是互联网技术解决了信息共享、信息传输的标准问题和成本问题,使得信息更广泛地成为控制、决策的依据和基础,只要解决信息的采集、传输、加工、共享,就能提高决策水平,从而带来效益。其次,企业在利益的驱动下,不断追求降低成本和加快资金周转,将系统和优化技术用于物流的流程设计和改造,一方面巩固新的流程或新的管理制度,规范其贯彻执行,另一方面给流程提供优化的操作方案, 如仓储存取的优化方案,运输路径的优化方案等。另外,随着物流业的发展,物流管理已经提升到供应链管理的层面,提高整个供应链的效率和竞争力从而提高企业的整体效益逐渐成为行业的主旋律。戴定一把物流信息系统比喻为供应链的血液循环系统和中枢神经系统,协同生产企业与销售企业、供应商与采购商,是供应链互利机制的技术保证方案。
在这三个因素的共同作用下,我国物流信息化取得了一定的发展,但也出现了一定的问题,戴定一将这些问题总结为五个方面,分别为:中小物流企业的信息化程度低;缺少具有自主知识产权的主流物流信息系统;物流信息系统的标准混乱,彼此难以互通互联,实现信息共享,影响了物流市场的整合;开发商难以盈利;提供基础信息和技术服务的公共平台进展缓慢,满足不了市场的需求,尤其是中小企业物流信息化的需求。
这些问题的存在,是我国物流信息化发展缺乏发展战略的外部显现。由于国家战略规划的空白,物流信息系统开发商长期处于“跟着现状走”阶段,缺乏对市场长期的战略性考察和布局。国家出台的“规划”就是对物流信息化作出的布局。
方向勾勒信息化蓝图
工业和信息化部信息化推进司对物流信息化典型发现和试点示范工作的支持方向有八个方面:
方向一:主制造商供应链信息化提升工程:这个方向的重点在于选择有影响力的主制造商,以点带面,联动产业链上下游,提升供应链物流信息化发展水平,优化产品从研发设计、采购供应、生产制造、分销配送、售后服务、再制造直至报废回收整个周期的管理水平,缩短物流相应时间,提高企业资金周转率,降低平均库存水平和物流总成本,提高客户满意率和供应链的整体竞争能力,主要聚焦在原材料、装备、消费品、电子和国防工业等行业。
方向二: 物流信息平台建设工程:推动电子口岸、道路运输危险品监管平台和邮政业监管信息平台等公共信息平台建设;推动铁路、公路、水运、航空货运、仓储等行业性物流信息平台建设;推动面向全国各经济区域、物流节点城市或交通枢纽的区域性物流信息服务平台建设,重点支持有实际需求、具备可持续发展前景的物流信息平台建设。
方向三:重点领域物流信息化提升工程:该方向的重点领域包括石化、钢铁、煤炭、矿产品、汽车及零部件、重大装备、农资和农产品、粮食、棉花、食盐、烟草等。在这些关系到国计民生的重点领域开展物流信息化建设试点工作,一方面能提高其采购、生产、营销和质量保障水平,保障民众的生命安全,另一方面能提高政府部门应急信息处理和资源调度能力,促进重点生产、运输和流通行业与政府应急信息的互联互通,提高应急物流保障能力,达到“双赢”的效果。
方向四:电子商务与物流服务集成建设工程:该方向为不同行业量身打造了一个方案,在煤炭、钢铁、粮食等行业,推进其电子商务平台与物流信息化集成的健康发展;在服装、出版物、小家电等一般消费品领域,开展网络购物与物流配送一体化服务建设试点;在农业种养殖和农产品营销,开展农业电子商务和物流服务集成试点。
方向五:军民结合物流信息化体系建设工程:该方向的重点是“军为民用”,将军事物流信息化建设的成果应用到行业中,达到技术共享的目标。选择基础较好的地区、城市和行业,开展应急物流平台和物流监管平台的军民共建试点。
方向六: 集装箱多式联运信息化工程:推行“一票到底” 、“无缝衔接”的集装箱多式联运全程信息服务,促进铁路、公路、水运、航空等不同运输方式的连接,并推进多式联运管理的可视化和智能化,提高集装箱多式联运的管理水平和服务水平。
供应链战略规划方案范文2
服装企业要实现高速发展，必须借助不断升级的管理手段和实时更新的数据为企业决策者提供支持。为此，2001年至今，九牧王一直不断完善自身的信息化建设。2006年，由国际著名杂志《JnformationWeek》评选的中国商业科技百强榜中，九牧王排名第六、在服装纺织行业排名第一。
记者：九牧王的信息化建设经历了怎样的过程?包括哪些内容?
张铁龙：九牧王的信息化建设始于2001年，按照公司战略规划，至2012年结束，总共包括三个阶段。第一阶段：以分销客户为导向，优化内部运营的关键流程，提升服务市场的能力，业务领域包括：财务、计划与订单、生产、分销、制造工艺等；第二阶段：以顾客为导向，业务领域包括：集团财务、零售、顾客服务、信息门户、供应链优化等；第三阶段：根据公司新的业务战略进行IT战略系统规划(2009－2012)与实施。包括：人力资源、IT战略规划等，目前介于第二和第三阶段之间。
2001年，伴随着企业的第一次变革，九牧王开始大力发展商，以加快营销渠道的拓展速度，通过渠道拓展带动品牌提升。在此过程中，开展了围绕渠道管理的信息化建设，以实现对订单的管理和市场的掌控。从商政策到IT系统，九牧王做了综合变革部署。通过IT部门开发的商管理模块。公司总部每天会从商那里获得业务数据，以实现为商提供更优质的服务与业务支持。
2003年，九牧王将分布在各省会城市的营销分公司和主要旗舰店铺纳入信息系统的范畴，针对不同网络环境、店铺环境的应用要求，与专业化的IT服务商合作，开发了包括传统商店系统、在线商店系统、无线商店系统等在内的零售解决方案和数据传输万案。
随着市场竞争日益激烈，九牧王提出了利用信息化打造品牌核心竞争力的战略目标。2005年，逐步将所有销售终端都纳入了信息化系统，在数据收集上，九牧王内部与分支机构软件共采用了三层架构：移动通信层面采用了无线局域网(WLAN)和蓝牙技术；数据收集终端采用了“笔记本+无线条码+移动票据打印机”方式；而生产过程与物流配送则在此基础上改进为移动工作台。
记者：信息化建设给九牧王的发展带来了哪些价值?
张铁龙：全面信息化建设的施行构筑了九牧王高效的企业整体流程体系，具体表现在：
1 市场数据收集及时准确
在市场上，哪些款式畅销或滞销，哪个店铺某个款式缺货或积压，九牧王总部都能了如指掌，并能够及时调整营销策略；同时，这些信息也能够及时反馈到产品的设计开发和生产部门。这一连串的信息收集、分析和反馈，大大优化了九牧王的产品结构和库存结构。
2 物料库存管理精准
面辅料库存的管理是很多服装企业深感头痛的问题。在面辅料的出入库方面，九牧王采取严谨的管理方式，并与先进的IT方式结合起来，这样不仅使得面辅料库存数量精准，工作效率较一般企业的粗放管理还有了明显的提高。
3 订货会管理的明显优势
品牌服装企业多采取订货会的方式收集订单，并根据订货会情况安排生产计划。一般企业在订货会订单的管理方面存在很多问题。九牧王的订货会订单往往在订货会结束当天就可以统计完毕，这还包括定金的管理、交货日期的管理、以及生产交货期的安排。在订单执行阶段，还能够随时跟踪每张订单的执行情况，并根据生产能力优化排产，保证及时交货。
4 物流配送的高效
为保证物流的高效快捷，九牧王为物流中心配置了先进的移动采集工具，并优化了订单到出库单的审批流程，从而保证了出货的准确率和速度。
目前，九牧王可以监控到每天全国所有明细产品的销售数据、成品仓库数据及分布状况、订单的全程跟踪、成衣生产、面辅料库存等信息，并在此基础上开发出很多决策支持模型，如销售预测模型、智能主动补货模型。这些体系将产品的设计、生产、库存、物流、销售、财务等连成一体，有助于企业提升库存管理、数据分析和决策、市场应变等能力，并帮助管理层做出科学的决策。
记者：九牧王在打造移动供应链方面领先于行业，取得了显著成效，请您介绍一下具体情况。
张铁龙：对于服装企业而言，信息化建设的重要性已经变得越来越明显，我们在企业的发展过程中发现，不仅是服装品牌商，渠道商和加盟商对于信息化的关注程度也在不断增加，希望融入到整个供应链中。基于优化关键业务流程、加快市场反应速度的考虑，九牧王提出了移动供应链的建设计划，具体涉及仓储管理、零售管理、物流管理、移动决策平台四部分内容。
库存是服装零售业供应链管理中的重要环节，提升库存周转率就意味着有效提升供应链的整体效率。传统的服装库存管理主要依靠人工清点，手工记录每款服装的不同尺码、颜色等，工作非常繁琐。特别是随着九牧王的快速发展，手工操作的仓储物流体系便成为制约企业快速反应能力的瓶颈。于是在2005年，九牧王尝试从后端仓储物流开始，打造移动供应链系统。在采用无线局域网和蓝牙技术的基础上，用“笔记本电脑+无线条码扫描枪+移动票据打印机”作为数据收集终端，对入库、出库等流程进行管理。移动仓储系统还包括了物流环节的管理，通过建立具有配送成本核算、电子装车出货管理、收货方预收货管理、第三方物流配送效率跟踪等功能的第三方物流伙伴模块，使物流环节的管理透明化。
在零售渠道终端，借助移动POS系统收集渠道数据，实现快速补货，加快供应链效率。比如针对百货商场时常会调换专柜位置，为电脑挪动及网线布线带来极大麻烦；服装销售区域漂浮的微小纤维很多，现场电脑操作存在安全隐患等特点，九牧王与移动运营商、上海百胜合作开发的移动POS系统，通过集成企业后台ERP系统的手持PDA，九牧王完成了渠道终端的数据采集工作。这套解决方案包括了PDA与中国移动的GPRS，每销售一件服装，销售人员只需扫描其条形码，数据便能通过GPRS进行传输，总部和分公司就能立即知道详细信息。同时，这套移动POS系统还支持临店调货、退货、盘点、补货、商品到货验收等功能。
九牧王正是通过移动信息平台实现了灵活的数据采集模式，以支持管理层做出科学的决策，从而打造快速反应的供应链。自2005年运营移动供应链系统以来，九牧王的库存准确率、出入库效率、库存周转率都大幅度提升。
记者：结合九牧王的经验，您认为服装企业应该
如何做好信息化建设?
张铁龙：服装企业信息化建设的价值与作用最终应体现在通过信息化管理驱动业务增值与新业务模式的建立，实现更高的客户价值回报，如库存周转率的提升、缩短交货周期、个生化服务的实现、顾客满意度与顾客保持率的是升等。
我认为服装企业做好信息化建设的核心主要有两方面：首先，要保证把所有采集到的信息汇集到相应的部门作为业务规划的依据；其次，如今的企业大多都有信息系统，可以拿到很多数据，关键是拿到这些数据后能给顾客、经销商、分公司提供怎样的服务。九牧王信息化建设的第一阶段是先拿到数据，第二阶段是利用这些数据指导经销商的商品陈列、销售。进行库存的整合，并通过历史数据判断如何订货，对不同门店的订货进行分类。所以，企业进行信息化建设必须以支持业务活动和战略决策运营作为前提，在搜集信息时，要结合关键流程的核心指标。
此外，服装企业信息化建设的成功与否还取决于企业高层对IT价值的认同度和IT本身的规划是否与业务战略匹配。
在外部合作方面，2001年，九牧王与上海百胜软件有限公司合作，借助专业IT服务商的力量，建立包括计划、生产、库存、物流、销售、财务集成等一体的信息系统。合作过程中，九牧王会提出具体的系统解决方案需求。此外，关注第三方物流服务商的信息系统能力，以实现系统间接口的集成。
记者：在目前的市场形势下，服装企业对信息化建设有哪些新的需求?九牧王在此方面有何计划?
供应链战略规划方案范文3
一、中石化管道储运公司物流系统概况及存在的问题
中国石化集团管道储运公司是隶属于中国石化集团的具有独立法人资格的国有企业。也是中国石化集团惟一从事原油储存、运输及管道勘察设计、施工于一体的单位。我公司的供应物流主要包括物资采购前期调研、供应商管理、计划管理、采购评审、合同签订、到货验收及不合格品的控制等。目前物流系统存在的主要问题包括：
1.物流服务功能的相对孤立
内部物流链是分散的、被动的、间断的，采购、仓储、运输等业务不能协调一致。是相互独立的运作部门。
2.采购信息共享程度较弱
各部门间缺乏沟通，导致采购信息无法在企业内部及时顺畅地传播。在与供应商沟通时，设计、工程建设部门很少有机会与供应商直接接触，在采购具有较高技术要求的物资时，如果采购人员缺乏经验或对该项物资技术信息不了解，就会造成采购物资与实际需要不符的情况，既造成了资源浪费，又可能造成工程建设无法正常进行。
3.物流管理运行效率低下
现行物资供应管理体制下，各职能部门实行分散管理，各自为政，整个物流管理链是间断式的。物资供应部门难以及时、深入了解各单位的需求变化情况。
二、改进中石化管道储运公司现有物流系统管理模式的建议
1.进一步完善ERP系统，加强沟通与信息共享
现代物流是以专业分工为前提，以信息化、网络化为基础，由传统仓储业、运输业与信息技术完美结合，以提供系统化解决方案和高效的全程物流服务为目标的新兴产业。ERP的管理模式不是把企业看作一个孤立的个体,而是把企业作为一个社会来管理，是一个面向供应链的管理，而供应链管理强调的是共享原则，体现了集成的思想方法。ERP系统的开发建设，建立起了科学规范快速便捷的物资采购供应与管理流程。一是加快了物资采购供应速度,提高了工作效率;二是加快了库存周转，减少了库存资金的占用;三是实现了批量集中采购，降低了采购价格;四是统计分析准确,实现物资供应与管理高效、保障及时有力;五是为领导决策提供可靠依据，从而为提高全公司生产经营水平创造良好条件；六是实现对公司物资采购全过程质量监督，有效避免因物资质量问题给公司工程建设带来的安全隐患和损失。
2.加强与战略供应商合作减少采购成本
长期以来，供应商主要指那些向买方提品或服务并相应收取货币作为报酬的实体。由于交易内容简单，双方的交易关系自钱货两迄时就基本结束。在其它条件一定时，交易价格则成为双方力争的焦点。 自上世纪90年代中后期，发达国家的供应商与买方的关系开始发生战略性的变化。供应商管理的内容也远远超出了压价。简单地说，供应商正在从单纯的货物的提供者转变为买方的商业伙伴。买方更多地从双蠃的目的出发帮助供应商改进流程，降低营运成本。同时买方通过减少供应商数目,一方面控制自身供应商管理成本,另一方面增加单个供应商采购量，提高供应商依赖度。 新的战略供应商关系已成为趋势。在更紧密的共同利益联系下,游戏规则从单蠃变成了双蠃。 以质量、成本、交货期为主要衡量指标，淘汰不合格的供应商，重点引进具有长期供货经验、信誉好的供应商，提升企业竞争力。通过对供应商实行分层次、分专业管理，授权划分供应商可参与交易范围，通过对供应商的动态、量化的考评和分析，进行优胜劣汰，合理的对供应商进行筛选,实现网络成员的动态管理。
3.加强集中采购，减少物流成本
集中采购就是采购业务的集中化,是指用户将各种分散的、相近的物资需求集中在一个指定部门，在全球范围内组织采购的行为。其最大优势就是可以摆脱供应链各自为战的局面，统一对外，充分发挥联合优势,加大企业在供求市场进行价格、质量、服务谈判的筹码，增强其在供求市场的影响力，成倍放大规模实力,提高采购效率,最大限度节省成本,实现效益最大化。同时,采购范围和规模越大,集中采购的优势就越明显,采购成本压缩的空间也越大。石化企业工程建设过程中涉及的物资种类繁多，从大类看,可以分为设备、金属材料、非金属材料、电器仪表、阀门及备品、备件等,这些物资在保障工程日常建设中起着至关重要的作用,每年的采购规模都很大,采购的厂家也相对固定,非常适宜集中采购。
4.充分利用第三方物流
徐州位于苏、鲁、豫、皖四省接壤地区，是由20个地市所组成的淮海经济区的中心，有着得天独厚的地理基础和产业经济基础。江苏省物流发展规划中明确把徐州确定为全省三大物流区域中心和五大物流枢纽城市之一进行扶持发展。市委、市政府于2002年制定了《徐州市现代物流发展规划》。因此，我公司应大力依托徐州的地理优势和淮海经济区物流业的发展，将部分物资工程用料外包给第三方物流公司，可以集中优势精力打造核心竞争力。
5.借助第四方物流对公司物流系统重新进行战略规划
第四方物流集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。‘第四方物流’提供一整套完善的供应链解决方案，不仅能够降低实时操作的成本和改变传统外包中的资产转换，还通过优秀的第三方物流、技术专家和管理顾问之间的联盟，为客户提供最佳的供应链解决方案。更重要的是，这是一个前所未有的、使客户价值最大化的统一的技术方案的设计、实施和运作。
供应链战略规划方案范文4
关键词：物流；销售；体系；企业
中图分类号：F715文献标识码：A
一、绪言
1970年，日本早稻田大学西泽修教授就提出了“物流是继降低成本、扩大销售后企业的第三利润源”的理论。当前对于许多企业而言，降价不再是竞争的唯一手段，物流服务质量变得尤为重要。企业只有制定合理的物流战略，选择适当的物流运作模式，才能降低成本，在激烈的市场竞争中获胜。改革开放以来，随着我国经济体制的巨大转变，经济高速发展，市场逐渐由卖方市场向买方市场转变，企业之间的竞争日益加剧，加上国际社会环境的巨大变化使得我国整个市场需求的不确定性大大增加。在物流水平代表企业竞争力的今天，据世界银行估算我国物流成本占GDP的16.7%，表明我国生产企业物流特别落后，企业销售物流的运作模式还需要大幅度的改变。
二、现代销售物流理论的发展现状
物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。物流的分类方法有多种，若按照在供应链中所处地位的不同，生产企业的物流可以分为原材料物流、生产物流、销售物流、废弃物流和回收物流。销售物流是指企业在销售过程中，将产品的所有权转给客户的物流活动。销售物流以实现产品销售为目的，实现了包装、运输、储存等环节的统一。
三、构建企业销售物流体系的必要性
1. 销售物流是企业可持续发展的保障
首先，销售物流是整个供应链的信息反馈点，在企业物流系统中占据重要的地位，其作业的好坏直接关系到生产部门生产的安排和销售额表现，甚至在很大程度上关系着企业物流系统基本功能的实现。其次，企业的产品只有经过销售才能实现其价值，从而创造利润，进而实现企业价值。销售物流作为企业物流的一部分，其成本占企业销售总成本的20%多，因此销售物流直接关系到企业利润的高低。
2. 销售物流是建立顾客满意度的保证
首先，销售物流是与消费者直接接触最多的环节，其以产品离开生产线进入流通领域为起点，以送达客户并经售后服务为终点，因此销售物流成为企业物流活动的重要环节之一。其次，销售物流要保证商品价值和使用价值向顾客的转移和实现，其中任何一个环节例如运输、仓储或配送等出现问题都将影响整个供应链的总体表现。再次，销售物流是否能保证商品能及时、准确的送到顾客手上，关系到顾客对企业服务的满意程度，随着产品市场由卖方市场向买方市场的转变，只有获得顾客满意度的企业才能在激烈的竞争中拥有核心竞争力。
3. 销售物流是树立企业形象的关键
在企业竞争日益激烈的市场环境下，销售物流已经成为重要的竞争手段之一。销售物流是企业直接面对顾客的终端，企业的形象无疑可以借助销售物流的环节得以逐步建立。此外，销售物流中良好的运行、敏捷的反应、多样化的作业方式，不仅是企业减少库存、降低经营成本、获得“第三方利润”的前提，也是企业抢占市场，维护信誉，提高品牌知名度的可靠保证。
四、构建企业销售物流体系的步骤
企业生产是创造价值的过程，企业销售是实现价值的过程。因此，企业应当把扩大销售、为广大顾客提供满意的产品和服务，作为自己一切工作的根本宗旨，加强销售物流管理体系的构建就是实现这个根本宗旨最直接的途径。
1. 设计企业销售物流体系的战略规划，明确企业销售物流目标
企业销售物流体系的方案设计和战略规划是企业销售物流系统构建中最关键的环节。例如钢铁企业一般拥有自己的运输及仓储资源及网络，目前我国大型钢铁企业的自有物流资源利用率都有待提高，可采用分销需求计划DRP II来对自己的物流资源进行有效管理，以适应多变的市场和各种不确定性。在销售物流的规划中，首先分析企业现行系统的优势和存在的问题，以及市场环境变化给企业带来的发展机遇和竞争挑战，进行系统战略设计;然后根据企业的战略设计，明确企业物流系统的模式和组织管理方式，提出企业的销售物流目标，综合考虑销售物流的各种基本类型的优缺点，确定适合企业实际情况的销售物流系统类型;根据确定的销售物流系统类型，分析物流配送网络的目标，应用定性或者定量方法对物流配送网络进行规划，提出物流配送网络系统的设计方案，以及现行系统的技术和管理提升规划。
2. 构建销售物流信息体系兼顾不同目标，并体现供应链思想
在供应链中，销售处于物流的中间环节也是信息流的中间环节，与制造业者、物流中心、运输业者和消费者形成了紧密关系。完善的销售物流信息体系主要包括数据层、业务层、运用层、控制层、计划层等，不同的层次有不同的内容和目标。构造销售物流信息系统的方式，有企业自身进行开发和设计、企业出资购买专业软件公司的销售物流信息管理系统及企业和专业软件公司合作共同开发建立销售物流信息系统等两种方式，企业可根据不同的目标选择不同的方式。在构建销售物流信息系统的同时应体现供应链的思想。首先确定供应链管理为基本方针，研究在满足最终顾客需求的基础上如何构筑物流信息体系。其次，针对各合作经营型供应链的现状，不断改进与完善物流信息体系。在供应链管理中，要把握从经销商开始到最终顾客为整个供应链存在的问题，进行设计与规划。再次，制定具体的管理实施计划，主要涉及管理范围的具体化、管理战略、合作领域、变革领域等项目。最后，在设计导入供应链管理的过程中，落实安排业务流程，信息系统等企业具体活动的路径和机构。
3. 建立销售物流成本监控管理体系，降低企业物流运输成本
销售物流进行具体环节运作时，必须严格监控运作时付出的成本，进而减少不必要的运作成本，并为生产部门提出切合实际的参考意见。首先，要对运输包装进行成本监控。包装分为销售包装和运输包装，对运输包装的监控是对包装进行监控的重点。运输包装绝对不能为了单纯追求技术领先或人为想象，而增加多余功能，从而增加企业的物流成本。其次，要对企业物流运输环节成本监控。运输管理中存在的规模效应和距离效应，决定了企业在产品生产研发和升级换代中，必须严格考虑产品发运的批量、时间和运输路线。销售物流必须严格督促生产部门在生产过程中，充分考虑产品的批量和时间问题，将总体物流成本降低到最小程度。
4. 完善企业信息系统的构建，为销售物流目标实现提供技术平台
企业销售物流信息系统的设计在系统建立过程中处于重要地位。销售物流信息系统建立整个过程包括业务状况分析、目标分析、需求分析、系统的功能分析、数据流程分析等，为明确系统目标，提出初步模型和完成系统分析报告。销售物流解决方案应该强调信息技术的应用，首先是信息传递的电子化，以物流信息标准化为基础，在物流系统中以EDI方式进行通信，既提高了效率，又避免了错误的发生。其次是商品管理条码化，条码技术的应用解决了数据录入和数据采集的“瓶颈”问题，为销售物流提供了有力的技术支持。
五、结语
总之，销售物流是企业获得赢利的关键，通过销售物流的构建和完善，企业可以在市场中得以回收资金，进行再生产的活动，从而降低企业物流成本。因此加强销售物流科学体系的构建，对于企业获得核心竞争力，进而在激烈的竞争中获得一席之地具有举足轻重的作用。
作者单位：河南工程学院经济贸易系
参考文献：
[1]蒋智毅.分销渠道变化对企业销售物流的影响及对策[J].重庆上学院学报,2005,2：45-47.
供应链战略规划方案范文5
关键词：物流；管理咨询；现状
1 引言
物流管理咨询业产生和发展是我国管理咨询业发展成熟和专业化的一个标志。传统的管理咨询包括战略咨询、营销咨询、人力资源咨询、薪酬激励等方面。物流管理咨询除了包括以上几个方面咨询以外，还包括物流企业和企业物流的物流业务管理诊断、物流市场的调研与分析、第三方物流运作模式、物流园区或物流中心选址、规划与实施、物流设备的选型、物流工程监理、供应链管理流程优化、企业物流操作、物流信息技术、物流企业财务管理、物流企业营销管理、海关事务咨询、供应链运作咨询等。因此，相对一般管理咨询来说，物流管理咨询更专业、更实际、范围更广。
2 我国物流管理咨询业发展的现状
我国物流管理咨询业发展与物流概念的引入和管理咨询业发展是分不开的。物流概念是从20世纪80年代开始传入我国。咨询的引入也在20世纪80年代，而管理咨询业的产生是90年代后半期。因此，我国国内管理咨询业的发展也就在不到10年的时间，物流管理咨询业发展也就是近5年的事。如果包括早期国外的管理咨询公司在中国开展的物流管理咨询服务，也就在15年左右的时间。纵观这些年的发展，我国的物流管理咨询业大致经历了以下的阶段：
2.1管理咨询为主兼顾物流的咨询业务萌芽阶段
80年代物流的概念开始引入中国，咨询业也在那时刚刚在中国开始起步。80年代咨询业首先起源于政府创办咨询企业，主要集中在投资、科技和财务咨询等领域。所以可以说，80年代中国还没有真正意义上的物流管理咨询。90年代以后，随着我国市场经济的日趋完善，市场竞争日趋激烈，国外管理咨询公司大批进入我国市场，我国的管理咨询业开始起步，开始从信息咨询逐步转向管理咨询。国外管理咨询公司高度重视企业的物流供应链方面咨询，开始在管理咨询中进行物流业务方面的管理咨询活动，如埃森哲为和光进行了一系列的咨询中就有物流咨询。国内的管理咨询公司也在咨询过程中开始重视物流管理的咨询。
2.2物流管理咨询业快速发展阶段
进入21世纪，随着我国经济的高速发展，科学技术不断进步，全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。在这其中，物流管理在企业营运中所起到的作用也越来越受到我国企业领导层的关注。因此，物流成为中国的一个热门行业，企业和政府纷纷意识到现代物流的重要作用。与此同时，我国管理咨询业也进入高速发展阶段。物流领域对咨询业务需求显现，各种政府物流规划、物流中心物流园区规划、物流业务规划、物流仓储设备等各种需求都很大。因此催生了国内的专业物流管理咨询公司的产生，其中不乏比较优秀的管理咨询公司，如欧麟、扬子江。同时，一大批管理软件公司和设备公司（如招商迪辰等）由于业务发展的需要，也给客户提供物流业务流程的咨询服务。但是客观地说，从软件或者设备公司转变的管理咨询公司缺乏独立性和公正性，难以给客户提供一个科学的咨询方案。
2.3物流管理咨询业专业化和综合性统一阶段
目前，我国企业物流管理咨询业迅速发展。北京、上海等地的优秀物流管理咨询企业，如扬子江、欧麟、睿文等等，通过认真学习国外出色咨询企业的咨询经验与程序，并结合自己企业的专业优势，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法。经过坚持不懈地市场拓展，这些企业已度过艰难的创业时期，在咨询实践中逐步赢得了顾客的信任。
随着物流业热度开始消减，对物流咨询的需求也开始了理性和成熟，物流管理咨询公司如果没有核心的竞争力，很难在激烈的市场环境中生存。为求生存发展，许多物流咨询公司逐步走向细分阶段，在专业化方面更进一步，如专门从事物流设备咨询的物流咨询公司、专门从事管理和物流业务流程业务的公司。
但是，同时由于物流咨询市场涵盖着非常广泛的领域，必须满足客户从战略规划、业务流程重组、信息系统到设备选型、培训等一系列服务，因此，物流咨询公司开始和咨询服务的上下游企业进行合作，整合各种资源，为企业提供一揽子服务的能力。
因此，我国物流咨询公司在打造自己核心竞争力的同时，也提供综合的业务服务。
3 国内物流管理咨询公司的发展趋势分析
从国内的专业物流咨询公司的现状来看，从原先的一般物流管理咨询开始转向专业化咨询阶段，同时整合多种物流资源，为客户提供集成的管理咨询服务。国内物流管理咨询公司的近况大致趋势如下：
（1）服务专业化。目前很多管理咨询公司都倾向于专业化方向发展，打造核心竞争力。从地域来看，北京的本土物流管理咨询公司长于物流政策和政府物流发展规划，而上海的物流管理咨询公司长于物流方案设计、物流设备咨询和企业的物流供应链规划。在上海物流咨询市场，如欧麟专长于设备咨询。扬子江物流管理咨询则专注于物流企业和企业物流供应链规划、业务流程设计和培训等。
（2）服务多样化。除提供专业咨询外，几乎所有的物流咨询公司都还提供物流培训业务，除此以外，为了满足客户的需求，一些咨询公司还和战略合作伙伴一道，提供一揽子物流供应链方面服务。例如，扬子江物流管理咨询有限公司通过与物流企业、咨询业、制造业、物流软件、大学研究所、建筑设计研究院等都建立了良好的合作伙伴关系，来提供物流咨询、信息系统服务、物流仓储设施设备等一揽子的服务来提高综合物流服务。
（3）核心产品化。优秀的物流管理咨询公司需要有核心竞争力的产品，并在专业化、多样化服务的基础上，打造自己核心产品。因此很多管理咨询公司开始打造核心竞争力的咨询产品，以取得市场的竞争优势。例如扬子江物流管理咨询公司开始专注于物流金融咨询、航空物流咨询和供应链运作（SCOR）的咨询等，其中在物流金融咨询方面，扬子江已经推出了适合物流企业、制造企业和银行等多赢的咨询方案产品。目前已经与物流企业、银行达成共识，在中国共同推广物流金融产品服务。通过核心产品的推出，使扬子江在物流咨询行业取得了骄人的成绩。国内其它物流咨询公司也像扬子江一样，也推出自己擅长的核心产品。
总之，我国物流管理咨询业迅速发展迅速，涌现了一大批优秀物流管理咨询企业，这些企业已经形成了符合中国物流业实际的一套咨询方法。相信经过坚持不懈地市场拓展，这些企业在咨询实践中将逐步赢得了顾客的信任，推动我国物流管理咨询业的整体发展。
参考文献：
1. 荣书霞.《中国咨询业走向有序化》中国中小企业[J] 2004年10期
2. 袁红利 《影响中小管理咨询企业竞争力的关键因素及其识别方法》天津财经学院学报[J] 2004年06期
供应链战略规划方案范文6
摘要:企业推行供应链管理必然面临电子商务这一新环境,电子商务为供应链管理创造了新机会,同时也对供应链管理提出了新挑战,供应链管理必须根据电子商务环境做出相应调整和重构。分析电子商务环境对供应链管理的影响,探讨电子商务环境下供应链设计与重构的方法、原则和步骤,使物流、信息流和资金流发挥最大效能,最终实现理想的供应链。
关键词:供应链管理;电子商务;供应链设计;供应链重构
一、电子商务对供应链管理的挑战
20世纪90年代以来,随着信息技术的飞速发展与经济发展的日益自由化和全球化,电子商务在各个行业都得到了长足的发展。在电子商务环境下,企业的管理模式从基于单个企业的管理模式发展到了基于扩展企业的管理模式,要解决的主要问题也转变成了供应链管理的问题,即如何有效地整合、集成和利用由多个企业所提供的信息问题。此时,企业要想在竞争中取得优势,最好的办法就是把电子商务和供应链管理结合起来,通过网络建立起自己的电子化的、网络化的供应链。
Chopra和Meindl(2001)认为[1],有两个原因会导致供应链上缺乏合作:一是供应链的不同阶段有不同的目标,二是信息在供应链上传递时经常会被扭曲。互联网和电子商务的出现,能够促进信息的共享以弥补以上不足,并且对供应链管理产生了深远的影响。首先,电子商务全面采用电脑和网络支持企业及其客户之间的交易活动,包括产品销售、服务和支付等。其次,电子商务帮助企业拓展市场,接近企业与客户之间的距离。再次,电子商务促进企业间合作,建立企业与客户之间的业务流程的无缝集成,最终达到生产、库存、销售以及财务和人力资源管理的全面集成,让物流、信息流和资金流发挥最大效能,把理想的供应链运作变为现实。
Maloneetal.(1997)认为[2],信息技术减少了交易和合作成本,从而使层次性的合作提升为市场性的合作。因此,消费者可以直接通过电子商务市场从供应商那里买到自己需要的产品,无需通过销售商的中间环节,从而大大节约交易成本和搜寻成本,供应商也能扩大自己产品的销售渠道,获取更高的利润。
众多学者充分认识到电子商务和供应链管理相结合的诸多有利之处,对电子商务环境下供应链管理已有较多研究[3]。现有研究成果大致可分为两类:一类是利用电子商务手段将供应链上的各种异构系统集成为一个整体,以提高业务流程效率,降低供应链的总成本[4];另一类是研究电子商务环境下供应链管理的特征和管理方法,如重新设计分销流程,减少流通中间层,避免价格差异,供应链的重组,供应链的网络化战略研究等,侧重管理模式的创新[5]。然而在企业如何在电子商务条件下建立适合自己的供应链上尚有所欠缺,下文将探讨电子商务环境下供应链设计与重构的方法、原则和步骤。
二、基于电子商务的供应链设计策略
(一)电子商务环境下供应链设计原则
设计有效的供应链,必须考虑电子商务市场环境中的动态性因素包括市场需求的多变、产品寿命周期缩短、外部竞争加剧、价格、利率和汇率的波动等。为了适应这种多变的市场环境,需要设计一种集成化供应链管理系统,从而达到优化供应链管理的功能,使供应链各链节、各功能实现最佳配合与协调,共同保证供应链整体效益最大化的目标。设计集成化的电子商务供应链系统,应遵循如下基本原则:
1.柔性原则。在电子商务环境下,由于消费者的需求千变万化,顾客要求的服务水平越来越高,供应链系统必须适应这种特点,这就要求供应链包括生产制造系统、产品设计和研发系统、物流后勤系统在内的各个环节具有很强的灵活性,能对需求的变化做出快速的反应。
2.优化原则。电子商务环境下的市场竞争更加激烈,因此供应链的各个节点的选择更应该遵循强—强联合的原则,每个企业只集中精力致力于各自的核心业务过程,这些具有核心业务的独立制造单元具有自我组织、自我优化、面向目标、动态运行和充满活力的特点,能够实现供应链业务的快速重组。
3.简洁原则。电子商务要求企业具有灵活快速响应市场的能力,因而简洁性成为供应链的一个重要原则,供应链的每个节点都应是简洁而有活力的,能实现业务流程电子商务环境下供应链管理研究的快速组合。比如供应商的选择就应该少而精,以有利于减少采购成本,实施JIT采购和准时生产。
4.协调原则。电子商务环境下,供应链业绩好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐,电子商务具有更强的协同处理功能,供应链系统的设计必须考虑是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性、创造性以及系统与环境的总体协调性,只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。
5.创新原则。创新是企业发展的灵魂,没有创新性思维,就不可能有创新的管理模式,电子商务环境快速多变的特点要求供应链的设计过程中遵循创新原则。要生成一个创新的供应链系统,就要敢于打破各种陈旧的思想框架,用新的角度新的视野审视原有的管理模式和体系,进行大胆的改革。
6.战略原则。供应链建模应有战略性观点,通过战略的观点考虑减少不确定的影响。〖JP+1〗从供应链的战略管理角度考虑,供应链的设计必须体现供应链的长期目标,与供应链的长期战略相匹配,要能预见到企业未来的发展环境的变化。供应链的系统结构发展应和企业的战略规划保持一致,在企业的战略指导下进行。
(二)电子商务环境下供应链设计过程
供应链设计过程是一个分析问题,提出方案的过程。分析问题就是分析企业的优势劣势,分析企业面临的竞争环境,从而找出建立有效供应链的机会,同时分析供应链上不适应电子商务环境的那些对供应链的目标构成威胁的因素,通过企业状况与环境匹配,得出建立高效灵活供应链的解决方案。主要包括以下8个步骤:
第一步,分析市场竞争环境。这里指微观环境,因为电子商务环境下,企业的微观竞争环境已发生了很大的变化。分析市场特征的过程要向卖主、用户和竞争者进行调查,以确认用户的需求和因卖主、用户、竞争者产生的压力。通过分析,可以找到供应链面临的机会和威胁,掌握顾客和市场的脉搏。
第二步,分析供应链的现状。主要分析现有供应链上的供需状况,目的在于找出现在供应链中不适应电子商务环境要求的要素,研究供应链开发的方向,分析总结企业存在的问题及影响供应链设计的阻力等因素。
第三步,提出供应链设计项目。因为供应链设计是个十分复杂的过程,在确定设计之前要做好充分的准备,包括:资金、技术、人员、设备、时间等等,通过针对现状分析以及企业存在的问题提出供应链设计项目,分析其必要性以免造成浪费。
第四步,建立供应链设计目标。供应链主要目标在于获得高用户服务水平和低运营成本之间的平衡(它们之间往往有冲突),同时还包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、改善售后服务水平、提高用户满意程度和降低库存成本等目标。
第五步,构建供应链框架。分析供应链的组成,提出供应链组成的基本框架,供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备、工艺和供应商、制造商、分销商、零售商及用户的选择与定位,以及确定选择与评价的标准。
第六步,评价供应链可行性。这不仅仅是策略或改善技术的推荐清单,而且是开发和实现供应链管理的第一步。主要是在可行性分析的基础上,结合本企业的实际情况为开发供应链提出技术选择建议和支持。这也是个决策的过程,如果认为方案可行,就可进行下面的设计;如果不可行,就要进行重设计。
第七步,设计和创建供应链。主要解决以下问题:供应链的成员组成(供应商、设备、工厂、分销中心的选择与定位);原材料的来源,包括供应商、流量、价格、运输等;生产设计,包括需求预测,生产什么产品、生产能力、生产作业计划、成本控制和库存管理等;分销任务与能力设计;信息管理系统设计;物流管理系统设计等。
第八步,检验和实施供应链。供应链设计完成后,应通过一定的方法、技术进行测试,看其是否可以持续满足客户递送的时间、产品数量等方面的要求及快速响应关键客户的需求,以提高供应链的响应性和服务质量。如有不行,返回重新设计。如果不存在什么问题,就可实施供应链。
此外,在遵循上述的基本过程的基础上,还应该考虑供应链系统中内外要素的制约,特别要注意以下几个问题:首先,供应链设计是一个开放的、螺旋上升的过程,不可能一次设计就解决所有问题,要在实施过程中不断发现问题,解决问题。其次,在产品开发初期设计供应链,产品设计是供应链管理的一个重要因素,在产品设计的时候就应该同时考虑供应链的结构问题,以获得最大化的潜在利益。再次,充分考虑环境因素,除了电子商务这一商务环境要素外,供应链的环境因素还包括政治、经济、文化等,在设计供应链时必须综合考虑这些宏观环境要素。最后,电子商务环境下产生了各种先进的制造模式,这些先进制造模式一方面为供应链的设计方案的选择提供了宽泛的技术选择条件,另一方面客观上推动供应链不断进行创新设计和重构。
三、基于电子商务的供应链重构策略
供应链设计方案确定后,接下来的就是把设计的方案付诸实施,也即对现有的供应链进行重构。供应链重构是一个非常复杂的过程,牵涉到很多管理细节问题,供应链上每一个不适应电子商务要求的环节都是重构的对象。其中涉及面多、影响较大主要包括以下几个方面:组织重构、流程重构、资源重组。下文就从这几方面来探讨供应链重构问题。
(一)组织重构
组织重构是供应链重构的重要方面,它为供应链的有效运行建立起支撑的“骨架”,提供组织和制度保障。供应链的组织架构反映了供应链上的权力关系和联系方式,同时也决定了信息在供应链上的传递方式。组织架构的好坏将影响到供应链上最活跃的因素——人的积极性和能力的最大发挥,所以说它关系到供应链实施的成败。电子商务环境对供应链的组织架构提出了更高的要求,要求供应链具有快速反应能力,供应链的组织架构应该适应这种特点。电子商务环境下的供应链组织重构应该在以下几个方面进行:
1.职能机构扁平网络化。传统的组织结构是金字塔形的垂直结构,包括决策层、职能层和执行层,指令和信息是逐级单向传递的,指令由上到下,原始信息由下到上。传统的组织结构具有很大的弊端,表现在决策速度慢、信息容易失真和供应链的反映灵敏度低,这种结构已经不适应电子商务环境的要求,所以在供应链重构中要用扁平化、网络化的组织结构来代替这种金字塔形结构。扁平化的组织要求减少不增值的管理层次,各级之间形成一种双向互动的关系,职能之间进行网络化的连接,信息在组织中是网络化传递,从信息源同时向其他各部门发散。在这样的组织中更多地采用项目团队和矩阵结构的组织方式,具有很大的柔性,能够适应电子商务的快速响应的需要。
2.进行适当的分权。分权就是高级管理人员把部分决策权分给低级的管理人员,更多地让员工参与决策。分权能够最大限度的发挥员工的主动和积极性,增加供应链的灵活性和快速响应能力。在电子商务环境下,供应链面临的市场环境和顾客需求瞬息万变,供应链需要对这种变化做出快速响应才能保持竞争力,高度的集权不能适应这种要求。因此,在供应链的组织重构中应进行充分的分权。分权的程度取决于两个方面,一是组织分权的偏好,二是员工对分权的接受程度与能力。组织分权的偏好高,分权程度高,反之则低。员工对分权的接受程度与能力强,可以分权的程度高,反之则低。这两者的交集就是组织的分权度。不过,在电子商务环境下,组织的分权程度受到环境的制约有时不以组织的偏好决定,唯一的途径就是提高员工的分权接受程度和能力,让那些有能力和愿意承担责任的人来承担供应链的部分决策权力。
3.缔造学习型组织。电子商务是科技创新的产物,是知识经济的体现,供应链上的企业要跟上电子商务时代的变化,不断自我更新,就必须向学习型组织转变。学习型组织能够自我创新、自我提升,始终走在时代的前列,保持永远向上的活力,同时它具有重视知识、鼓励创新、开放思维的特点。供应链的学习型特点体现在三个层面上:一是供应链节点企业要成为学习性组织;二是节点企业之间在合作竞争关系中要相互学习;三是整条供应链向供应链外学习。在供应链的组织重构中,要从这三个方面把供应链塑造成学习型的供应链。
(二)流程重构
流程就是做事的方式,流程重构就是要改变那些不合理的做事方式,以适应电子商务供应链管理的需要。方案制定后,能不能达到预期目标,流程至关重要。传统供应链流程中表现出许多不适应电子商务环境要求的地方,表现为:流程各环节质量不统一,导致产品检验、质量监测等成本的发生;流程各环节生产能力不一致,造成大量的在制品库存和等待时间;流程物理路线设计的不合理,增加了流程中运输、转移等非增值活动;流程的过渡复杂减缓了物流、信息流等的流速,增加了管理和后勤系统的负担,等等。流程重构的策略主要有以下几种:
1.消除非增值活动。通过各环节的协调,流程路线的重新设计,提高各环节质量意识等方法,减少流程中的库存、运输转移、返工、检测等活动。例如,用JIT的思想设计流程,就可以大幅度减少非增值活动。
2.工作整合。流程中许多工作是可以合而为一的,工作的整合,可以减少交接手续,大幅度提高效率水平。工作整合,既可以采取几项工作归一人完成的形式,也可采取将完成几道工序的人组合成小组或团队的方式。
3.流程改进。将生产周期长的连续式流程,以及因各工序间缺少沟通易产生生产误差甚至差错的平行式流程,改进为同步流程。同步流程的优势在于其工序在互动的情况下同时进行,它不仅能缩短周期,而且通过各工序的交流,互相调整,及时发现问题,从而提高效率,减少浪费。
流程改造策略远不止以上几种,各企业应根据自身具体问题,创造性地寻找适合自身的策略。但不管是什么策略,有一点是相同的,那就是要加强流程网络的总体规划,使流程间彼此协调,降低内耗。
(三)资源重组
供应链重构的另一重要方面是资源重组,电子商务环境对资源利用的广度和深度都产生了深刻的影响。传统上的企业资源是为功能服务的,随着企业行为面向过程的转变和对企业经营柔性、精简性等要求的提高,企业必须重新构造其资源配置模式以使其和过程相一致。随着企业“以产品为中心”的模式向“以客户为中心”的模式的转变,当企业向顾客承诺的交货提前期较短时,为了保证能够实现承诺,企业需要投入更大的物流或生产能力。供应商和客户成为企业的两种非常重要的资源,在资源重组中必须充分考虑这两种资源。另外,速度作为电子商务竞争的基础之一,也正变得越来越重要,所以,供应链管理也要把时间纳入企业资源管理之中。资源重组的核心是供应商资源和客户资源的重组,充分利用Internet进行搜索,综合评价各供应商的资本、人力、技术等方面的优势,从中挑出适合电子商务供应链战略的部分供应商,形成供应链的一部分。同时分析客户的需求和市场现状,确定企业的目标客户群,形成供应链的下游部分。这时,一条供应链的雏形才算完成。由于电子商务环境的动态性决定了这种重组的经常性,而不是一步到位的。然后,整合供应链上的资本、技术、人力和信息等资源,把各节点企业的优势资源挖掘出来,充分发挥其优势方面,形成优势互补、取长补短的局面,把有限的资源从那些弱势项目中退出,形成核心竞争力。
