前言：中文期刊网精心挑选了金钱的魔力范文供你参考和学习，希望我们的参考范文能激发你的文章创作灵感，欢迎阅读。
金钱的魔力范文1
1．认识4个生字。读读记记“魔力、通融、刻薄、武断、熔岩、窘况、阔佬、撵跑、雅致、考究、
妙不可言、十全十美”等词语。
2．理解课文内容，了解托德和老板的性格特点，学习作者描写人物的方法。
3．激发学生阅读外国名著的兴趣。
教学重点
根据课文内容了解托德和老板的性格特点，体会作者描写人物的方法。
教学难点
体会作者描写人物的方法，并在以后的写作中学会运用。
教学过程：
一、谈话导入，明确目标。
1、谈话：感受了中国文学作品中的一些人物形象，让我们再来看看外国作家笔下的人。下面这
篇课文选自美国著名作家马克·吐温温写的短篇小说《百万英镑》。
2、了解故事梗概。
一个富豪之家的两兄弟，从银行中取出面额为一百万英镑的钞票，藉此验证这一百万的价值。
他们选择了身无分文的年轻人作为实验品。于是一个流落伦敦街头的穷光蛋忽然之间得到了一张一
百万英镑的钞票，他的生活由此发生了翻天覆地的改变，引起了他生活方式的突变……
二、自读课文，整体感知。
1.静心读文，用自己的学习方法边读边在书上作批注。想想课文主要讲了一件什么事？
2.读准生字读音，看词语手册，理解词语意思。
（蹩脚、刻薄、武断、窘况、兴致勃勃、撵跑、妙不可言、十全十美）
3．根据词语理解再读课文，同桌说说课文中出现了哪几个人物，主要讲他们之间的什么事情。
4、概括老板和托德的性格。
三、细读课文，感受金钱的魔力
1、再读课文，哪些地方刻画了托德和老板那副可耻的嘴脸。
2、教师结合学生的交流，相机指导：
那个家伙摆出一副非常刻薄的嘴脸，说道：“啊，是吗？哼，当然我也料到了你没有带零钱
。我看像你这样的阔人是只会带大票子的。”
（1）你读这句话时你眼前出现了一个怎样的人？
（2）指导朗读（其实啊，同一句话不同的人就有不同的读法，而且能表达出同样的意思，
比如，“啊”这个字，要想表达讽刺就有很多种读法，大家试试。）
（3）应该说顾客就是上帝，此时此刻托德看到“我”好像看到什么？
（4）那托德内心的话语是什么？
（5）托德这样说这样做都源于什么？
3、但是当“我”吧一张钞票递过去，托德的脸上那个发生了天翻地覆的变化，找出来读一读。
他微笑着接了过去，那种笑容是遍布满脸的，……恰像你所看到的维苏威火山边上那些小块平
地上凝固起来的波状的、満是蛆虫似的一片一片的熔岩一般。
（1）从中你体会到什么？是怎么读懂的？
（2）同样写笑我们是怎么写的？
（3）托德笑得怎么样？
（4）了解一百万英镑理解蛆虫熔岩
（5）作者吧托德脸上的表情描写的这么丑，为什么？
4、店里的伙计变了，那老板呢
学生交流
5、现在“我”还是瘟疫，还是魔鬼吗，那是什么？
6、.过渡：此时站在老板面前的是位百万富翁，见钱眼开的老板已语无伦次，极尽奉承之能事，
反反复复，啰啰唆唆，透过这言语，不难看出老板那副奴才相。
四、总结全文，归纳写作特点。
1、总结：读了文章，托德与老板的可耻嘴脸及性格跃然纸上，呼之欲出，这都缘于作者对人物的
生动传神的动作描写，细致入微的神情刻画，入木三分的语言描写。
五、拓展延伸，内化积累（作业）。
1、拓展阅读《百万英镑》。在这个短篇小说中处处可寻觅到这样的生动描写。感兴趣的同学
可读原文，进一步感受作家笔下的人物特点。有兴趣的同学也可以读读马克·吐温的其他作品。如
《镀金时代》、《汤姆·索亚历险记》、《竞选州长》等。
2、摘录课文中精彩的语言描写、动作描写、神情描写的句子。
板书：24金钱的魔力
金钱的魔力范文2
【关键词】气缸套；离心铸造；金属模；生产工艺改进
当前，金属模离心铸造生产工艺广泛应用于内燃机气缸套的生产中。金属模铸造生产工艺凭借铸模可以循环使用、铸造尺寸及铸件精度容易保证的优势，成为铸造生产中的一种特殊工艺，发挥着重要作用。离心铸造是铸造工艺中的独特工艺，优点颇多，主要体现在生产效率高、造模简便、组织致密度高等方面。因此，对气缸套离心铸造金属模的生产工艺进行探索，优化其工艺制作方案，成为气缸套离心铸造金属模生产中研究的重要内容。
1 气缸套离心铸造金属模生产工艺现状分析
在气缸套金属模离心铸造的生产进程中，金属模是其中的一个最重要工装，具有易耗的性质，气缸套生产成本直接受金属模制造成本及金属模使用寿命两方面的影响。常规情况下，金属模毛坯重量在六十千克至一百千克之间，材料是HT200，在机械加工铸造定型后，要求金属模保持其组织的组织致密性，在横断面方面力学性能要均匀，并且内表面、外表面没有缩孔、缩松、气孔夹渣等问题。当前，金属模大多使用砂模铸造雨淋式浇注系统进行生产。这一工艺的主要缺点有以下几个方面：第一，铁水使用效率较低；第二，加工余量很大；第三，生产效率较低，这是因为为了最大限度减少铸件渣气存在带来的一系列问题，造好的模要通过烘烤房将里面具有的水汽进行烘干处理，要进行这一操作，使得三个到五个生产工人每班最多仅仅可以做完十件金属模造型；第四，造模的劳动强度非常大，吊运沙箱的工作需要2个及以上的生产工人与行车进行配合才能完成；第五，铸件铸造存在诸多瑕疵，加工后的金属模总会出现缩孔缩松等瑕疵，对金属模的使用寿命产生严重不良影响；第六，生产周期一般很长，烘烤房的使用使得能耗成本大幅增加（建造完工的砂模需要烘烤十个小时至十五个小时，这样使得每批次耗电量达到七百到一千千瓦时）砂模铸造生产存在多个缺点，使得气缸套金属模制作费用非常高，这大大增加了其生产的成本，生产效率不高又导致金属模存在需求与供应不匹配的情况，供应明显小于需求，对气缸套的大批量大规模生产造成限制。
2 气缸套离心铸造金属模生产工艺改进方案
气缸套离心铸造金属模生产工艺改进方向要从几个方面考虑：第一，使金属模铸造缺陷大幅降低；第二，使金属模生产效率大幅提高；第三，使能耗大幅降低。从这3个方面出发，综合气缸套各生产厂的现实生产条件，改进工艺方案上认为运用离心铸造工艺生产气缸套的金属模毛坯具有可行性、可靠性及优良性。
一是初步方案的设计上，使用一体式金属模。选用中模金属模当作实验的对象（气缸套金属模中最受欢迎的一种），砂模铸造生产的金属模毛坯重量控制为八十千克左右。具体实验步骤为：使用砂模铸造生产制作出气缸套金属模离心铸造要使用到的模具（这里的注意事项为：气缸套金属模法兰盘位置与离心铸造模具相对应的位置难以上涂料，因此，对这些位置，在模具预热上好涂料过后，要用毛刷补刷一次，以保证模具内腔成模面上的涂料厚度超过三毫米）确定铸模的转速（根据离心铸造计算公式进行计算后确定），在铸件内表面半径为六厘米，重力系数G取值为六十时，铸型转速计算结果为945rad/分钟。需要关注的是：模具与产品总重超过一百五十千克，将离心铸造机承载能力纳入考虑范畴，并防止生产的气缸套金属模毛坯内应力超过正常水平等情况下，对转速要进行适当控制，不能太高，945rad/分钟属于较高水平，因此，将这一转速适当降低，最后确定转速为900rad/分钟。试验证明了这一转速一方面能为金属液成型提供充足的离心力；另一方面，能确保液态金属液的平稳充型。提高生产效率上，因为铁水量过多原因，以及出于保护模具的目的，在浇注完成后要立即放水进行冷却处理（处理时间为三分钟左右），冷却到温度在750摄氏度左右（温度上下变化范围为五十摄氏度），将机器停止，进行脱模操作。金属模具与砂型相比，过冷度要明显大很多，铁液碳当量应当适当往稍高方向控制，并使用大剂量孕育进行辅助处理，若不这样操作，会使得金属模外层很容易形成白麻口组织，对加工、性能产生不良影响。通过这种工艺（离心铸造法），生产过程中，合格气缸套金属模毛坯的生产效率达到8-10只/小时，超过砂型铸造生产效率多倍；同时，金属模毛坯重量大幅下降，由八十千克下降为六十千克，铁水消耗量得到大幅减少。另一方面，砂型铸造必不可少的烘烤环节得以消除，能耗得到有效节省。在质量上，这种工艺制作出的金属模毛坯与砂型铸造生产的金属模毛坯，在内表面精度、外表面精度上都明显要优良，组织致密度非常高，在机械性能上表现出的优越性也很显著。
二是对初步方案进行的优化上，使用组合式金属模。在现实生产中，存在部分金属模外模尺寸非常大的情况，加工起来十分麻烦、难度系数高，并且，在生产过程中，对金属模法兰盘位置上涂料非常不方便，难以实现其简易化操作，只能借助手工涂、刷方式来完成，这就使得生产效率非常低、操作上难度较高，要合理解决这个问题，需要对气缸套金属模离心铸造工艺进行更深层次的优化与改进。在气缸套的生产中存在这样一个普遍问题：气缸套金属模在使用的进程中，基本上都是从中部发生横向断裂，进而导致其报废，报废的金属模中，法兰盘往往都还是完好无损的。基于这一观察发现，尝试进行组合式金属模的生产制作（即圆筒与法兰盘组合，共同构成金属型）。
第一，经过试验探索与分析研究，并与气缸套金属模的实际报废情况相结合，研究出了组合式金属模生产这一新的生产工艺，这一先进生产工艺完全传承了运用一体式离心浇注生产工艺生产气缸套的一切优点，另一方面，实现了铸造生产工艺的简化，大大降低了生产过程中操作上的难度，使得生产效率得到进一步提升；第二，经过实验研究发现，在气缸套金属模的生产中，运用离心铸造方法替代原砂型铸造方法具有可行性，在金属模产品性能、能耗、生产效率方面，一体式离心浇注方法都要明显优于原砂型铸造方法；第三，离心铸造方法对比原砂型铸造方法，有诸多优点，但也不可避免地存在缺陷，如：金属模内应力比砂型铸造要明显高出很多，因此，运用这一工艺生产出来的金属模毛坯要经过相当长一段时期的自然失效以消除内应力，然后再加工定型。
参考文献：
[1]蒲小涛.气缸套离心铸造金属模生产工艺改进[J].内燃机与配件，2010，（6）：18-20.
金钱的魔力范文3
[关键词]制造业 成本管理 模式 改进
一、制造业企业成本管理所面临的挑战
1、 制造也企业管理的趋势
自90年代初以来,制造业管理领域出现了许多新的概念和理论,如精益生产(Lean Production)、敏捷制造(Agile Manufacturing)、再造工程(Reengineering)、供应链管理(Supply Chain Management)概念以及大规模定制生产(Mass Customization)。这些概念和理论正在改变人们传统的生产观念,并已经渗透到企业的技术与设备、人员与组织、策略与管理等各个方面。正确及时的信息或知识投入,能在减少劳动力的需求,降低库存,节约能源的同时,创造更多的财富;许多企业正在建立一个能联结电脑、资料库和信息技术的电子信息网路平台。
2、 制造业企业集成化管理
制造企业管理变革的基本出发点是建立起比竞争对手更好的利用现有资源并对需求变化做出快速反应的运营机制。许多制造企业对企业运营的诸多方面正在实施着“信息化”,但企业的业绩并没有得到大幅度提高,主要原因就是他们的工作方式并未做重大改变,只是将老的工作方法进行了自动化而己。信息化的实施迫切需要一种新的方式。对制造企业而言,集成包含以下几个层次与方面:(1)信息集成―数据的集成,如产品、工艺、需求等数据集成:(2)过程集成―模型、工具与方法的集成,有物料、产品、设备等技术模型;采购、调度、销售等管理模型;过程模拟、最优控制、计划调度等软件的集成和模糊数学、系统优化、人工智能等方法的集成;(3)企业集成―不同部门、学科人员的经验与知识集成,如管理人员与技术人员,工程专家、计算机专家与管理专家等;不同组织之间的价值观、利益的集成,如企业内部生产部门与销售部门之间,企业与供应商、客户之间的协调与利益共享等。因此,必须根据企业未来的目标和顾客的需要重新设计企业的运作方式,将原来分割的流程联系成一个整体,剔除那些重复的、多余的环节,合并具有相同或相似性质的工作。
3、 制造业企业的战略转变
企业战略的基本思想,就是依据企业环境对企业运营体系的要求和企业运营体系本身的发展规律,制定各项生产经营决策。它首先关心的是在成本、质量、柔性、速度、服务等绩效方面与行业平均水平和主要竞争对手比较的相对优势,否则所设计的运营体系将难以生存下去;其次考虑的是与企业现有人员、技术、资金、组织等资源条件的相互协调,否则所设计的运营体系将难以有效运行。
二、制造业企业成本管理模式的改进
1、 实行集成成本管理模型
集成成本管理(Integrated Cost Management,ICM)模式,是借助于集成、系统管理思想,以先进的信息技术为载体,以作业成本管理为基础,以动态、即时地提供各项资源耗费以及多种成本对象的成本信息为主要目标,以成本节约、成本改善及成本避免为手段,以提高企业资源配置效率和效果为宗旨,为日常的营运管理和及时决策提供所需信息的系统管理模式。该模式强调对企业供应链的集成和对物流、信息流、资金流的协同,将事务处理、作业管理和决策支持系统集成运行,并通过对企业信息系统的各个部分进行整合,使价值链上所有环节得以协调合作,从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整。该模式强调以市场为导向,以技术、产品、管理、体制创新为依托,以全面、全过程、全方位成本管理为内容,以全员参与为基础,借助关于成本收益的财务信息和关于生产率、质量及其他关键因素的非财务信息,对企业的各项成本实行动态的集成管理。同时,制造业集成成本管理模式还强调对企业供应链的集成和对物流、信息流、资金流的协同,将事务处理、作业管理和决策支持系统集成运行,并通过对企业信息系统的各个部分进行整合,使价值链上所有环节得以协调合作,从战略的高度实现对企业资源配置计划的执行与调整。
2、 引进适时生产系统,从企业内部进行生产成本管理
(1) 适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少,有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场,直接交付使用,而无需建立原材料、外购零件库存储备。适时生产系统是从存货管理和制造过程两方面来达到降低成本的目的,其控制成本,应从三方面考虑:企业应采取更小和更频繁的订货方式,并保持与供应商的良好亲密关系,实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式;原材料、半成品的检查时间应力求降低至零,因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间;消除存货的在库时间和等待时间。
(2) 具体控制方法。制造过程中控制、降低成本时,适时生产系统要求尽量缩短生产过程中的衔接时间,使生产达到高度平准化,尽量缩小批量规模。这样做的目的是力图降低平均在库量,缩短生产与向客户交货的间隔时间。可见,要做到平准化的生产不仅意味着前工序的压缩,而且具有缩减各产成品库存数量的作用。缩短不同批量生产之间的切换时间。在大量生产条件下不必考虑此问题,因为较高的调试成本经过大量产品平均分摊会显得无足轻重。而对小批量生产,只有随时根据需要切换调试好设备才能根据后工序的生产指示或客户的需求使得产品符合要求。
3、 借助价值链战略联盟,从企业外部进行成本管理
价值链战略联盟是在新经济条件下,多家企业为了共同赢得竞争,提升核心竞争能力,以顾客需求为导向,围绕核心企业,借助信息技术无缝对接作业链而建立的动态战略联盟。
(1) 基于价值链战略联盟的成本管理方法
在价值链战略联盟内所对应的成本管理方法大致有以下几种:
a 功能――价格――质量(FPQ)权衡。FPQ的实质是当供应商确定客户企业定制部件的生产成本将超过其目标成本,成本降低的唯一方法是以客户企业能够接受的方式放松定制部件的功能、质量,也就是在定制部件的功能、价格和质量之间进行权衡。供应商一旦找出产品规格的可放松之处,将会邀请客户企业派员参加联席会议,提交其对规格说明书的修改之处,并力求获得客户企业的批准。其基本原理和应用流程是首先确定产品的基本功能和目标成本,然后进行试制,并对比试制成本与目标成本,如果最终试制成本是可以接受的,将进行可靠性测试,通过检验即可进行批量生产,反之,则重复以上过程。
b 跨组织成本调查。ICI在很多方面都类似于适时生产方式,即任一工人在发现产品质量缺陷时,都有权关闭生产线,直到缺陷消除为止。在ICI中,适时制中的工人被多家供应商的设计团队所代替。当运用ICI时,所有有关设计团队都要派出代表,以共同调查缺陷的原因,寻求解决问题的办法。因此,ICI与FPQ权衡的第一个区别就是,前者可以动用价值链战略联盟内超过两家的企业。除此之外,ICI允许对定制产品进行重新设计,以保证从原料到产品所有步骤的成本都是最低的,它的效果比FPQ权衡更佳,但它只改变了定制部件的规格,并没有改变最终产品的设计方案。
c 并行成本管理。与前两种成本降低方法相比,并行成本管理最大的特点是它修改了最终产品的设计方案。因而可以更大幅度地降低各参与方的成本,它具有如下几个特点:首先,核心企业允许与之进行并行成本管理的企业只有一家,并且二者之间有充分的信任和长期的合作关系,这样就能把机会主义行为降到最低点;其次,核心企业向供应商定制的都是高价值的、具有相对完整功能的产品,这样能够激励供应商参与的积极性;第三,核心企业与供应商分享研发计划,尽早把其要求告诉供应商,以保证有关技术人员有足够多的时间攻克技术难题。
(2) 成本管理的具体途径
a 通过作业消除降低成本。按作业对顾客价值的贡献,作业可分为增值作业和非增值作业。增值作业是指那些有必要保留在企业的作业,包括法律规定必须执行的作业。非增值作业则是不必要的作业,也就是企业中绝对必须保留的作业以外的所有其他作业。作业消除就是消除非增值作业。
b 通过作业选择降低成本。作业选择就是在各种可能的企业策略所产生的作业中选择出在其他条件不变的情况下可以使成本最低的作业。
c 通过作业联系降低成本。构成价值链的各项作业之间是相互联系的,通过改善作业之间的联系是降低成本的重要途径。。
d 通过作业整合降低成本。作业整合是指企业将外部价值链的一部分作业通过并购等方式纳入本企业的价值链之中或把本企业价值链中的一部分作业外包出去,让专业化的公司去完成。
参考文献:
[1]张浩.《制造业集成成本管理模式研究》,中国管理信息化,2008年10月
[2]刘惠琴.《谈制造业企业成本管理模式的改进》,新西部,2007年第4期
[3]黄静.《光通信制造企业成本管理模式的探讨与研究》,学位论文,2007年2月
金钱的魔力范文4
关键词：建筑施工企业 资金管理 合理模式
中图分类号：F275.2 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）30-0103-02
近年来，随着中国经济快速增长，房屋、路桥等建筑市场急剧扩大，建筑施工企业也如雨后春笋般涌现，建筑施工企业所面临的市场竞争也越来越激烈。建筑施工企业工程项目干得越多，摊子铺得越大，工程垫资和工程款拖欠额度就越大，资金紧张的压力也就越大，从而使企业逐步陷入资金紧张的窘境。如何构建建筑施工企业资金管理的合理模式，加强资金管理，减少财务风险，能确保建筑施工企业财务管理的有效性，推动建筑施工企业的良性发展，是本文研究的意义所在。
一、建筑施工企业资金管理现存问题分析
1.资金使用监控力度弱，分散占用，周期长。大多数建筑施工企业对工程采用项目管理模式，这虽有利于企业开拓市场，但由于施工项目分散，资金余缺不均，分散占用，无法对资金实施有效监控。许多施工企业对资金缺乏统一的管理，成员企业资金管理各自为政，各与银行开展业务，多头开户的现象十分普遍。同时，由于建筑施工企业从投标到进场施工都需要垫付大量的资金，如投标保证金，履约保证金等，在施工过程中还要按结算进度扣质保金，增加了建筑施工企业的资金周转期，加大了资金管理的难度。
2.建筑市场竞争激烈，竞相压价，行业利润率偏低。中国建筑市场是一个典型的买方市场，施工企业小而多，缺乏核心竞争力。为了达到中标目的，不少建筑施工企业竞相压价，有些投标报价低于工程预算甚至低于成本价。由于低价中标，使企业获得利润的空间越来越小，造成建筑施工企业的行业利润率较低，加剧了资金紧张的程度。
3.资金管理分散，管理模式不合理。建筑施工企业由于其业务的特殊性，管理环节较多，相互缺乏信息联系和数据集成，存在物流、资金流和信息流脱节。同时，由于建筑施工企业由于其施工周期较长，地点分散，资金消耗量大，使得建筑施工企业会计核算比较困难，再加上各建筑施工项目负责人各自为政，相应财务部门的会计核算提供的会计信息不完整或者不真实现象非常严重致使企业决策者难以全面、及时、准确地掌握资金信息，无法实施有效的管理、监督和控制。在这种情况下，建筑施工企业资金管理中资金管理不规范、多头开户的现象仍然存在，资金很难有效集中使用，收回的工程款不能及时汇人总部统一管理，形成不合理占用资金造成资金闲置，周转缓慢。
二、现有建筑施工企业资金管理模式合理性分析
资金管理和控制的模式有多种，任何建筑施工企业在不同的经营环境的体制下，可以依据企业的不同的情况选择最适合本企业的模式，只要使自身的资金管理达到均衡和高效，就是最优的管理模式。一般而言，资金管理有统收统支、拨付备用金、设立结算中心、设立内部银行、财务公司等五种控制模式。目前，中国建筑施工企业大多采用的是公司总部、分公司、分公司项目部三级核算体系。这是比较传统的资金管理模式。尽管它最大限度地调动了分公司项目部和分公司领导的积极性，对施工一线的生产经营效率有所提高。但是，随着市场经济的不断发展，建筑业市场的不断规范和一系列相关法律法规的出台，这种模式的弊端也越发显露主要表现在:（1）内部资金整合不够。效益好、资金周转快的分公司往往有大量的经常性存款，资金投人量大的分公司却资金匮乏，举步维艰。（2）银行多头开户，资金分散，形不成规模影响贷款力度。（3）部分资金使用不当，支出混乱。（4）截留资金，搞体外循环，私设小金库，隐瞒收入。（5）资金管理机制不健全。
面对建筑市场竞争日趋激烈，工程垫资越来越多，工程款拖欠率又居高不下，行业的特殊性使得我们施工企业普遍感觉资金紧张。处在这种时期，我们的资金管理模式必须依据企业战略发展方向和市场变化的要求及时调整，建立合理的资金管理模式。
三、施工企业资金管理合理模式的构建
不同的企业有着不同的组织结构、管理模式和集权水平，资金管理作为建筑施工企业的一种手段，只有适应公司行业特点、经营环境和发展阶段，才能更好地为企业管理服务、创造更高的经济效益，促进企业的快速健康发展。笔者认为，目前建筑施工企业可采用结算中心和内部银行相结合的资金集中管理的合理模式。
1.建立资金集中管理的制度保证体系。纠正以往资金分散管理的弊端，突出管好资金流量、盘活资金存量和优化资金增量；下决心清理并撤销企业下属单位在外部银行的所有账户，由企业总部资金结算中心在银行统一设立账户，承办企业所有资金、往来结算和存贷业务；实行资金收支两条线，所有收回的款项必须交回资金结算中心，所有的支出必须从资金结算中心结算和支付，并且收入和支出要分开核算和管理，不允许收支合并使用；建立并落实月度财务收支和现金流量计划制度；建立应收账款管理制度；建立资金结算预审制度；建立资金跟踪稽查监督制度。
2.搭建资金管理系统平台。企业可以利用先进的软件技术，通过第三方软件与各银行网银数据对接，实现对企业在各家银行的资金统一管理的目标，通过指定工程项目开户银行，达到所有工程项目资金均纳入集团资金系统管理范围内，针对不同情况采用联动与非联动模式，做到既归集资金又不影响项目资金使用从而达到资金集中管控、增加企业现金流、扩大融资渠道，同时在制定对各所属单位的绩效考核办法时，将账户集中率、资金系统上线率、资金归集覆盖率等纳入考核范围，从而保障资金管理系统的有效运行，对成员单位实行统收统支，实现“收支两条线”管理。
3.设置资金集中管理运行的基本框架。公司通过外部银行一公司结算中心一分公司财务三个层次来实施资金的结算和集中。各分公司须设二三名专门的资金系统操作员负责办理与公司内部资金结算中心的业务。各分公司的收支申请、来款认领等由操作员通过系统发送指令到资金中心集中处理。中心设立审核、出纳、记账、银行办事员等岗位负责办理公司货币资金工作。各分公司的资金收支采取“集中管理，统一开户，分户核算”。结算中心接到指令后，审核处理各类现金、转账、汇兑、等会计业务，实行网络化财务管理和会计核算，并随时做到账实两清。
4.加强资金的内部控制与管理。建筑施工企业在经营过程中，为了使有限的资金发挥最大的效率，就必须加强对内部资金的管理。在使用上遵循量入为出的原则，年初根据经营计划结合实际编制资金计划，日常按计划进行控制，要做到：（1）严格资金审批，建立“一支笔”的审批制度；（2）严格按计划控制，确保计划的严肃性；（3）建立资金管理制度，使资金的管理逐步由“人治”向“法治”化转化，达到制度理财的目标；（4）加强资金使用的检查与分析，减少资金使用风险。
5.强化人员配备。（1）建立专门的资金管理稽查部门，与审计、纪检部门相配合，对大额资金和经营资金的使用情况实行跟踪稽查和定期或不定期的检查，从而提高资金运用效率防止资金使用中的风险。（2）实行会计人员委派制，由公司对分公司直接委派财务人员，所有会计人员纳人公司财务部门的编制，实行统一管理与考核奖罚的控制方式。这样可以最大限度调动会计人员的积极性，增强危机感，从制度和财务运作上强化财务管理和财务监督，还可以提高财务人员综合素质，提高工作质量，有效堵塞管理漏洞。
四、结束语
对建筑施工企业资金管理模式的合理化，严格控制下属单位资金的支出对于整个建筑施工企业具有战略性重大意义，建筑施工企业可以有效控制下属单位的经营决策和财务决策，防范项目财务风险，实现建筑施工企业价值的最大化。
参考文献：
[1]杜莹芬.集团公司资金集中管理[J].企业管理，2006，(8).
金钱的魔力范文5
一、我国住房公积金当中会计核算工作的特点
我国的住房公积金，其进行会计的核算时，应该要制定符合实际的会计核算原则，但由于住房公积金的自身特点，因此，具有以下性质特点。
首先，明确主体。我国的住房公积金通过国务院颁布的《住房公积金管理条例》的规定，特定单位的职工需按月对个人长期住房的储金进行缴存；管理中心属于城市的人民政府独立、但是不以营利作为准求目标的单位。此外，其还作为住房公积金的管理主体，应该对职工所上交的资金进行账目管理与资金管理。进而形成和缴存人的债权、债务的法律关系，从法律角度而言，管理的中心需要承担对各不同缴存员工的住房公积金的负债法律责任。
其次，建立分帐。其他的住房资金与管理中心中对住房公积金的管理工作，需要进行分账核算。即管理中心中，其的所开展的自身业务本文由收集整理与核算工作，应该按照《事业单位会计制度》执行；而住房公积金的增值收益、以及管理中心的各项管理费用，需要建立独立账户，以便进行单独的核算。
最后，要实行三级核算。管理中心要设立住房公积金的明细账、并按照三级科目的明细规定进行核算，分别是：住房公积金的总账核算与其的单位账户的核算、以及个人账户的核算，并且还需要确保账户金额的相符。
二、住房公积金的会计核算的模式种类
住房公积金，其是与住房的制度改革实际所进行的一种政策，也是利用强制性储蓄方法所建立起来的、带有义务性、与个人的住房消费资金、与职工的工资有关的一个组成部分。其实施的目的是利用长期的、强制性的储蓄政策，对住房的建设资金所进行的筹集与融通，并且不断提高、进一步改善员工的家庭困难，以及解决其的住房压力。当前，其会计核算的管理模式可分为3大类：直接的管理模式、委托的管理模式、混合型的管理模式。
首先，直接的管理模式。管理部门的中心负责住房公积金的归集与管理以及核算、提取的具体过程工作。通过设立相关的机房进行有效管理，按照具体的情况进行网点的布设，管理中心的负责人员应该承担起前台合后台的操作工作，进行住房公积金的管理业务的直接办理，其的资金存储至商业银行的专门账户上。
其次，委托的管理模式。管理的中心和受托银行，一起签订有关住房公积金的委托协议，并且通过承办银行等方式进行服务网点的建设，并且合理进行住房公积金的代办点的设立。借助计算机的网络优势，把管理中心和银行的网点进行连接，网点可以当做管理的前台操作，能够通过计算机进行数据的处理以及存储大等功能，将住房公积金的账目，进行落实到各职工账户上。
最后，混合管理模式。这种不是上述两种模式的“1+1”，而是综合考量现有人员少、业务量大、控制程度等现实问题，采取委托税务部门、受托银行等共同管理的良性竞争格局，形成“集中管理、全程控制”的管理模式，实现管理中心、受托银行、第三方甚至多方之间相互协调、有效配合的“多赢”局面，从而达到全面提升工作效率和服务水平，有效控制风险，兼顾效益的目的。
三、改革住房公积金会计核算模式的探索
住房公积金的会计核算，其的改革主要立足于住房公积金的管理模式改革方面上。由于我国的《住房公积金管理条例》中规定：住房公积金的应用范围只能是用在职工的购、建房、以及提取退休、个人的住房贷款以及购买国债。因此，对住房公积金所使用的模式进行改革，范围变动不大，一旦进行创新与改革，也应该是在规定的使用范围与方向所进行的。为此，就地方而言，有关住房公积金的会计核算方面的改革，更加应该从其的会计核算中的管理模式进行改革。
管理中心需要面对很多职工的住房公积金缴存，病对其的资金进行有效管理。我国的《住房公积金管理条例》中规定：对于住房公积金的管理中心，需要委托、受委银行进行住房公积金的贷款、以及结算等业务、设立账户、缴存资金与归还手续等的办理。这也是正确、有效处理好管理中心与银行这两者之间就住房公积金的管理问题，所进行的明确分工、协调合作的有效途径。
为了进一步适应我国住房公积金的管理与经营的较好分离，需要以改革原归集、贷款核算的方式，进行创新管理中心、完善委托银行等部门的协作关系，强化以会计核算为主线的业务管理和操作的混合管理模式已势在必行。(如图所示)
金钱的魔力范文6
一、客户经理营销模式存在的问题
（一）银行客户经理队伍的整体素质不高
客户经理的职责要求其不仅要熟悉银行业务，还要在企业经营、资本营运等方面把握较高的操作技巧，可在产品组合、企业重组和金融顾问等业务领域为客户服务。但由于我国商业银行的客户经理多是由过去的信贷、对公存款和储蓄存款业务人员简单转换而来，他们的业务知识结构单一，只了解各自领域的产品，综合业务技能较低，营销能力不强，难以与客户建立起良好的关系，不能胜任客户经理所必须承担的工作任务。
（二）客户经理对产品的熟悉程度偏低
为拼抢市场份额，商业银行加大创新力度，不断推出新产品、复杂产品，但大部分客户经理对此缺乏研究。
（三）客户经理市场营销方式单一
一是不注重客户经理优质服务的内涵，不以优质服务、综合服务取胜，而是简单地利用人脉关系开展竞争，给业务的稳定发展带来潜在的风险。二是缺少市场营销与产品创新的互动机制，客户经理全方位服务功能、信息传递功能等根本无从谈起。
（四）客户经理模式缺乏整体联动功能
一是由于客户经理的设置还沿用对口设置的原则，业务管理部门条块分割、各自为战，各个部门只推销自己的产品，经常出现多个条线的客户经理去营销同一客户，很难形成营销合力，不利于提高服务效率。二是一个客户要面对银行的多个业务部门，导致交易成本的提高及信息不对称，不利于提高客户满意度。
（五）考核机制欠科学
我国商业银行对客户经理的考核主要是考核指标业绩，且在年度内考核标准经常变动，缺少如对客户经理日常工作情况、风险控制评价、团队协作精神、客户评价等方面的定性考核，不能有效调动客户经理的积极性。
二、创新银行营销新模式
（一）营销团队的组成架构
营销团队由客户经理、对公产品经理、个人产品经理各一名共同组成，由客户经理任团队负责人。客户经理负责联系客户，牵头制定营销方案并组织营销；产品经理熟练掌握本条线的产品特点和业务流程，参与制定营销方案及组合产品营销。
（二）团队型综合营销模式的特点
1. 发挥专长，优势互补。客户经理拥有广泛的人脉资源和良好的沟通技巧，善于发现和挖掘客户需求：产品经理属于专业技术人员，精通个人产品或对公产品的特点等，能准确解答客户疑问，精准响应客户需求，达到优势互补的效果。
2. 响应需求，综合服务。随着我国企业的多元化、国际化以及公民理财投资的愿望日趋增强，企业和公民个人对银行服务的需求更加多样化、复杂化，过去单一的客户经理营销已不能满足客户的金融服务需求，而团队型综合营销既可为客户提供单一产品，也可为客户制定综合化、差异化的金融服务方案，有效满足其需求。
3. 传递信息，研发新品。目前客户经理受业务素质所限，对客户提出的新需求不敏感或非本条线的需求不能及时传递给相应的产品部门，影响了服务质量。团队营销时，团队内部信息共享，能够积极响应客户需求，筛选出有价值的信息，及时传递给研发部门，设计开发新产品。
4. 留住人才，稳定客户。客户经理一般掌握着丰富的客户资源，股份制银行、外资银行纷纷到现有商业银行挖抢客户经理人才，客户经理在“跳槽”的同时也带走了一批客户资源，造成银行人才和客户的“双流失”。在团队型综合营销模式下，是由团队为客户服务，个人的影响力下降，而且客户对综合服务的依赖性高，有利于留住人才、留住客户。
三、建立与新模式相适应的运作机制
（一）建立人员选聘退出机制
商业银行应建立内部营销人才流动市场，通过竞聘上岗、单位推荐等形式选聘团队成员，把综合素质高、有较好公关能力和特殊社会关系的员工选作客户经理，把精通产品特点和流程或某项业绩突出的员工选作产品经理；通过业绩淘汰退出不合格成员，建立人员的选聘退出机制，保持团队高素质。
（二）强化教育培训机制
商业银行只有实施系统、连续、差异化的培训，才能确保一支由高素质的营销团队。一是开展职业道德、法规培训，培养其良好道德素质和合规经营意识。二是开展金融理论、银行产品和业务知识培训，培养业务功底。三是开展差异化培训，针对客户经理进行营销技巧、商务礼仪、心理学分析、产品特点等培训，培养其对客户的沟通能力和挖掘需求能力。四是针对产品经理进行产品全面知识和需求分析能力培训，培养其精细服务和金融创新能力。
（三）构建差异化营销机制
不同的客户有不同的金融服务需求，商业银行必须根据客户需求开展差异化营销。银行要根据客户的类别、企业性质、经营规模等划分公司客户的层次；根据客户的年龄、受教育程度、风险偏好等划分客户的层次。针对不同的客户或客户的个性化需求，向其营销合适的产品或提供差异化的服务。
（四）健全激励约束机制
1. 完善绩效考核体系。实行定量与定性相结合的考核机制。应以销售业绩为核心，从产品销量、定价水平、创利多少等方面，设定业绩定量考核指标；从业务素质、服务质量、内控合规、团队协作等方面细化定性考核指标。实行日常和年度相结合的考核机制。日常考核以业务量指标为主，按序时进度考核；年度考核侧重于团队的年度指标完成情况。
