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经销商管理范文1
1）选择合适的经销商是管理好经销商的前提和基础。好比公司招聘的新员工，基础素质有缺陷再怎么用心培养也不能成才，往往还给公司带来损失。找新经销商更是如此。现实操作中业务人员为了快出业绩或者个人私利考虑，会出现美化新经销商的情况。所以要从严评估新经销商，稽核部要认真做独立稽核，压把入口关。目前以B公司的实力和业界地位完全可以开发到最合适的经销商。我的建议是中等有发展潜质的经销商最值得培养，可以和公司共同成长，同时更专注和用心做好B公司的工作。很大的经销商可以合作，一般不会专注，而且不能风雨同舟。如果一个经销商因做B公司买的第一辆宝马和一个已经有宝马的经销商做B公司后再买了一辆宝马，同样都是做B公司赚的钱买的宝马，可是对公司的忠诚度就大相径庭了，前者更能和B公司同呼吸、共命运。选择合适的经销商主要考察硬件（现经销品牌、资金、库房、车辆、业务人员、网点等）、软件（信用、终端意识、管理能力、客情关系、特殊资源等）和合作意愿三大指标。一个有严重缺陷特别是软件缺陷的经销商再怎么培养和管理也达不到良好效果，反而浪费公司资源，应拒之门外。
2）“双赢”是厂商长期合作的一条主线。首先我们做好自身的工作，销售部和其它相关部门在经销商的工作中必须树立的这条基本意识。同时可在职能部门如总经办设立经销商投诉电话，对经销商的合理诉求给予回复。同时也能及时发现和有效化解当地经理和经销商的矛盾，反过来监督当地销售团队的工作。在这个原则下，经销商的无理要求和损害厂家的利益的事情就严格处罚，处罚前需要双方认可并签署的协议或者承诺书等文件材料，做到有理由据。例如和经销商签署《不串货销售承诺书》，违者按承诺罚款并通报全国，以儆效尤。保证经销商合理的利润空间是最重要的方面，所以必须做好价格管理工作，零售价设立最低售价，各地严格执行，稽核部不定期检查，设立制度处罚责任人。
3）感情投入，做有人情味的公司。做客情关系是低成本高收益，对卖场是，对经销商也是。中国社会的最大特点是熟人社会，讲人情味，爱面子。经销商更是如此，尤其是北方的经销商。通俗的讲，我们既让经销商赚钱，又让他很有面子，他肯定跟定B公司了。例如可以设立一些季度、年度荣誉称号给表现优秀的经销商，比喻“最佳进步奖”、“最佳陈列奖”、“金牌经销商”、“5年风雨同舟纪念”等等，做成铜牌寄给他即可，很多经销商老板都放在办公桌最显眼的位置，十分自豪，比我们发10万现金奖励效果还要好。公司高层管理人员不定期拜访重点经销商，让其体会到公司领导层对他的重视。可把部分给予经销商的现金返利变成以旅游奖励的形式实现，东南亚游也就几千块钱，很多经销商因为没有时间都没出过国，因为做B公司第一次出国给经销商肯定能留下终生的印象，低成本办大事，保证半年时间他还到处宣传B公司的好，自然B公司的销售他就全力以赴了。经销商管理最根本的目的就是做好B公司的事，做好销售。这样他还开心的做，岂不更好。
4）让经销商保持适度的危机感。日子太好过了可能不珍惜，员工是这样，经销商也是这样。不进则退，可在合同中设立下列条款，“销量连续3个月不能完成销售任务的经销商，我司有权单方面终止合同且不赔偿由此造成的损失”、“凡乙方（经销商方）没有经销的单品和空白网点，我司有权选择其他经销商经营”等。
5）建立对经销商经营的动态预警。天有不测风云，再好的经销商也可能会倒闭。当地业务人员要保持对经销商整体运营的检测和防范，对不正常的现象作出有效分析和反馈，特别是有应收款和铺底的经销商。
6）重点城市需要设置2家以上的经销商。重点城市销量大，对周边城市有示范作用，影响周边城市销售和其它经销商的信心。例如在西北做好西安很关键，直接影响西北五省的销售，很多西北经销商都到西安看什么产品好卖就主推什么产品。重点城市只有一家经销商有一定的风险，如果这家经销商出现大问题，接盘的新经销商马上上马，适应和认同公司都需要一定的磨合时间，往往会造成很大的市场动荡。设置2家经销商也能保持其适度竞争，充分发挥主观能动性。
7）万不得已不能轻易调换有一定实力的经销商。一则需要大量费用转场，二则老经销商千方百计的破环和诋毁。这种经销商有一定实力证明还是有一定的经营能力，往往因为人员纠纷或者费用问题造成的，针对具体问题双方各让一步很容易解决。如果是经营理念跟不上公司的发展，可以一步步缩小经营的网点，逐步取代之。
经销商管理范文2
关键词：通路 窜货 客情关系
作为一类特殊的通路成员，经销商对于不少企业而言，是一个又爱又恨的角色。爱的是自己的产品要由经销商销出去，从而实现企业利润；恨的是经销商常常又会“拿一把”，关键时刻置企业的生死于不顾。管理经销商于是成为企业的头等大事之一。
要管理经销商首先要清楚经销商的角色定位：经销商到底是利益的分享者还是培育市场的合作伙伴？下面的例子里，厂家巧用“窜货”，把经销商牢牢地掌握在自己手里。
窜货，一大作用是干扰市场价格，起到破坏原有市场价格体系的效果。这种作用要运用得当，才能达到有效管理经销商、避免厂商矛盾的目的。它是市场管理中一个特殊的技巧，而不是通行的游戏规则，运用得好可以达到四两拨千斤的作用。
在黑龙江的某县级市的啤酒经销机构中，主力经销机构只有几家，特别是其中一家有二十几年历史的“大当家”，由于它特殊的历史原因和该经销商的特殊背景，在近几年啤酒经销商的混战中，逐渐形成了独特的垄断地位，该市的啤酒产品品牌有近乎一半掌握在这位“大当家”的手中，并且这位“大当家”通过特殊的社会背景控制着该市绝大多数比较有规模的餐饮、商超终端。
河北某啤酒厂的产品在2003年设想打入该市。首选自然也是这位经销商，借助他强大的网络渠道达到迅速介入该市啤酒市场的目的。而这位“大当家”的也非常爽快，愿意接受该产品，但条件只有一个――独家经销。由于他渠道的高覆盖性，该啤酒厂也只好同意签约，并签订了一个认为合理的年销量要求，一切都在情理当中，按照正常的流程运作。随之，在接下来的三个月当中，这位“大当家”的把该厂的产品以百分之百的加价率进行销售，根本达不到厂家的预期效果。与其交涉时，由于其在当地特殊的地位，也没有任何的结果，甚至厂方的高层经理与其会晤也收效甚微。因为对他而言有足够的品牌和货源供应，而对于啤酒厂的这个新产品，赚钱是他唯一目的，而厂家关心的销量对他来说却是次要的。
经销商管理范文3
经销商老板们一直在思考一个问题，如何把经营风险和经营成本转移给厂家，也就是如何保证自己的利益最大化，风险最小化。围绕着这个主导思想，经销商老板们积极开拓思路，发挥创造性思维，有时候还群策群力，共同来观察和研究厂商之道，并且发明了多种对抗厂家的经营策略。退货问题只是其中一个而已。
当然了，对于厂家来说，经销商老板一旦变得更聪明，开始掌握更多的方法来向厂家转移经营风险和成本时，厂家自己的所得利益就要进一步减少。
若是站在厂商之外来看这个问题。其实也没那么复杂和难以解决，首先，问题的最佳解决方案自然是预防式解决，退货问题也是。再着，解决这个退货问题是需要通过整个系统的改变和调整，而非一两个点上的技巧型改变。
分析问题:
首先得要彻底调查了解经销商之所以会产生退货的根本原因所在，看看究竟是经销商经营水平上的问题，还是心态上的问题，还是资本上的问题。不过，以笔者的经验来看，经销商的科学化经营水平普遍不高，低水平操作又导致了经营心态的变异，此为主要因素所在。
因为经销商不直接面对消费者，从经销商手里出去的货主要是铺给了下级二批商和零售店，发生退货的源头也在这里，主要是这些二批商和零售商在旺季过后，把卖不掉的货退给了经销商，那经销商只好又得想办法再退给厂家了。
其实，从经销商本身的角度而言，也不想这么折腾。这必须先是耗费大量人力物力来进行铺货，旺季过后还得接受下级客户的退货，然后还得费尽心机把货再退给厂家，这一来一去，经销商自己也损失不少运营成本，从生意运作的角度来说，谁也不愿意这么折腾，关键原因是经销商自己没有办法，或者说是没有很好的办法避免下级客户的退货。
我们换个角度想一下，若是厂家能够帮助经销商做整体市场的销量预测和下级客户销售状况分析，做到心中有数，有的放矢地指导经销商对下级客户的铺货，再辅之以相关的终端销售拉动活动，情况又会怎么样呢?
我们再把这些解决方案细化一些:
1、算帐给经销商看，针对下级客户的铺货退货，所来回折腾的成本有多高，经销商的成本意识普遍较差，算帐也只能算眼前所能看到的成本，后台成本和隐形成本很难算出来。
2、分析发展趋势给经销商看，每年针对下级客户这么铺货再退货，时间一长，下级客户的必然会形成习惯，逐渐会发展到不管什么货都得要争取退货，甚至无论什么时间都得退货，这种退货的习惯一旦形成，是很难改变的，最终吃亏的还是经销商。
3、厂家的业务人员花费些精力，深入到经销商的下级客户，彻底调查各下级客户的库容、资金状况、经营态度、销售能力等等因素，为旺季的销售打好基础，做到心中有数，那些下级客户该铺，铺多少，都得有个量化的标尺出来。当前，各厂家的销售经理大多只对经销商的库容、资金状况、经营态度、销售能力等状况比较清楚，至于经销商的下级客户，可能就所知甚少了，经常是连蒙带猜的估计下级客户的群体吃货能力。
经销商管理范文4
虽说存在行业区别，各厂家之间也有很多不同，但是，在面对经销商管理问题上，共性的问题还是有不少的。诸如：
一、坚持不在自己身上找原因
共性率几乎达到百分之百，经销商不好管，厂家们几乎是不约而同的指责经销商如何如何，抱怨市场环境如何如何，或是说竞争对手如何如何，几乎就没有在自己身上找找原因的，有些时候，还是厂家销售负责人带头，甚至是厂家老板带头，强调在外部，在别人身上找原因，坚持自己的无措论，既然高层带头这么认为，那么，下面的厂家业务人员更是如此了。
二、对经销商的不够了解
厂家对经销商的了解程度，看看经销商档案就行了，只要档案的科目数量少于三十个，基本上即可判断了解程度太浅，没有足够深入的了解，就没法掌握经销商真实情况与特性，也就无法保证做制定的经销商政策有针对性。针对性无法保证，那这效果也就无法保证了。
三、坚持使用厂家的价值观和思维模式
厂家是企业，强调发展与进步，注重战略规划与全局。经销商更是的实质是个体户，喜欢短平快，守住当前的收益是首要前提。这里面没有谁对谁错，只是存在巨大的差异，若是厂家忽视这种差异的现实存在，只顾自己的单方面角度，不考虑经销商的价值观和思维模式，双方就会持续不断的出现纠纷和矛盾。
四、试图去直接改造经销商
严格意义上来说，商业活动的过程，就是改造对方的过程，消费者的购物取向就是被厂家不断在改造的，对于经销商，厂家自然也想进行改造，以期早日实现“厂商价值一体化”，于是各类洗脑课程，样板宣传，现身说法，乃至安排一些经销商当众喊“万岁”之类手段频频出现，若是这么折腾几下，就能实现对人的改造，那这厂家完全可以组织起百万雄兵，去干一番更大的事业去了……
人是可以被改造的，但是，这是一个缓慢的过程，直接改造，甚至想通过一场洗脑式的培训课就能改变，几乎是不可能的。除非在极端的强制环境下，例如把经销商关起来，三天不给饭吃……
五、忽略真正的执行者
经销商老板只是进货的，经销商的业务员才是卖货的，厂家的种种管理手段或是商业政策，只是作用在经销商老板身上，最多也就是解决了进货的问题，但是，这货进回来还得要卖出去啊，卖出去的事情就集中在经销商业务人员身上了，那么，厂家对经销商的业务人员，有针对性的措施吗？在渠道利益分配机制上，有考虑过经销商的业务人员吗？
六、利润单一化
到现在，仍然有很多厂家认为，我们给经销商带来了产品，经销商把产品卖了就能赚钱，卖的越多，赚的就越多，甚至有厂家把自己的产品定位为赚钱机器，经销商只要是接到厂家的经销权，就是拿到一个赚钱的机器，所以，经销商只要听厂家的话，把厂家的产品卖好就足够了。那么，除了产品之外，厂家还能给经销商带来其他利益形式吗？
七、管理手段与其他厂家同质化
也许厂家本身的经销商管理体系并没有什么明显的错误，但是，众多厂家的经销商管理体系普遍雷同，基本上换汤不换药，这管理体系同质化，必然就会导致管理结果同质化，而且很容易被经销商反制和利用。
八、没有关注到经销商本身对需求的变化
需求决定价值，把握经销商的需求所在，厂家才能设计好针对性的合作体系，可问题是，经销商的需求本身是变化的，早期的经销商，需求的只是产品，后来发展到需求品牌影响力，需求厂家的投入与支持，现在又开始出现运营和管理技术引进的需求。那么，作为厂家，有关注到经销商需求的多样化和新变化吗？包括如何来对接这些需求吗？
九、只是依靠业务人员个人的精力和专业能力
经销商管理范文5
大部分白酒企业寻找经销商基本上采用以下三种方法：一是通过糖酒会。作为经销商最集中的场所，每年两季的糖酒会号称天下第一会，因此，有许多的白酒企业都会在糖酒会上不惜重金招商，不仅会上介绍会下谈，而且会后还寄材料、样品。但认真追究不难发现，对大部分白酒企业来讲，真正通过糖酒会招商成功的客户寥寥无几，糖酒会只不过是企业和产品在同行和经销商面前露脸的地方。二是公司有组织、有计划或者无计划的派销售经理、业务员，根据企业的安排到市场找经销商、找客户。三是企业确定了营销战略和营销计划，有计划、有步骤地选择市场、组织团队，通过当地的电视、报纸广告诚招经销商，通过相互的拜访，确定合作关系。
面对漫漫市场，企业如何寻找并选择好适合自己产品特点的经销商？首先，我们要了解经销商的来源与组成，白酒企业的经销商由以下几部分组成：一是国营的糖酒公司、副食品批发公司。二是由以上公司分流出来的人员组建的私营公司。三是改革开放20多年以来，由于批发市场的崛起，培养和造就的一批从事糖酒、食品、饮料批发的个体户，有些经过长时间的积累和发展，已经成为酒水、饮料批发的大经销商。我们从经营方式的不同以及从产品适用性考虑，可以把经销商分为两种类型，即批发型和终端型。
1、批发型
该类型的经销商不论是规模大的、还是规模小的，是经营时间长的、还是时间短的，经营品种多的、还是品种少的，都具有以下共同特点：
·经营方式是坐商，客户自己上门提货，即使是送货也是老客户，主动开发市场的愿望比较差，客户既有区域市场的便民店、小商场、酒店，也有郊区以及周边城市的二、三级批发商
·在经营场所上，大部分选择在城市的批发市场或者酒水批发街租赁铺位，如北京的小井市场、哈尔滨的道里区等
·在经营品种上，夏秋主要经营啤酒、饮料，冬春以白酒为主，经营品种非常多，围绕食品、酒水、饮料，什么好销卖什么
·从经营品牌上看，大多数经营畅销品牌，既包括全国名牌如茅台、五粮液，也包括地方性名牌，有些规模多、实力强的经销商甚至是名牌产品的总
·从经营利润上看，由于以经营大路货为主，批发商之间经营的品牌、品种的差异化小、竞争激烈，致使产品的价格透明度高、利润率非常低
2、终端型
该类经销商有些是从批发型派生出来的，有些是这几年刚刚成立的专业酒水、饮料公司。其在经营上有以下几个特点：
·在经营方式上是行商，自己主动开发客户，客户主要是大中型酒店、商场、超市
·在经营场所上，也选择酒水市场或其附近办公，有些甚至选择中高档写字楼
·在经营的品种上，相对比较少，而且比较固定，以中高档产品为主
·从经营品牌上看，由于其销售成本比较高，不喜欢经营价格透明度高的畅销品牌和大路货，而且其经营的品牌要求区域总
·从经营利润上看，虽然毛利润比较高，但销售成本与批发型经销商相比，运输、人力、促销成本费用高，因此利润和风险成正比
虽然我们还可以再细分，但都离不开这两种基本模式。他们的共同点及兴趣点有以下几方面：
·经营利润率
经营利润率是经销商品牌时考虑的一个很重要的因素。对新品牌或者决定以“终端”销售为主的产品，他们往往要求有比较高的利润以支撑其销售费用，而对畅销品牌，相对利润低一些也能接受。
·经营难度（市场需求）
根据市场开发的经验，他们在选择品牌时，会对产品的价格、包装、市场定位、以及目前市场竞争状况等各种因素进行综合判断，以确定新品牌经营难度的大小。
·厂家的支持和服务水平
这是在经营上比较成熟的经销商最关心的问题，如在产品导入期，厂家是否能协助铺货，是否有广告和促销的支持；厂家的综合管理和服务水平等等。
·厂家的管理水平（市场的控制能力）
厂家的管理水平实际上就是厂家对市场的控制能力，大部分经销商都十分关心厂家的市场控制力，害怕出现“前人栽树，后人乘凉”的“窜货”问题。
·厂家的长期承诺
长期承诺从本质上讲是一个诚信问题。有些企业由于管理体制的问题，在出现领导或者主管更换等情况时，就有可能推翻当初制定政策，而有些企业为眼前的利益或者个人私利也会损害经销商利益，种种不确定因素使经销商更愿意选择那些管理更成熟的企业。为什么每年经销商都踊跃的向杭州娃哈哈集团公司预交保证金，其很重要一点就是娃哈哈的长期承诺能够兑现，赢得了经销商的信任，这种信任不仅包括了对娃哈哈的管理和服务水平的信任，也包括了对其企业理念和价值观的认同。
·资金需求和付款方式
货款的支付方式其实是以上各种综合因素的表现形式。对于一个利润率高、经营难度小、厂家支持力度大、控制能力强的品牌，作到现款现货不是一件难度大的事，相反，即使是代销有些经销商也不一定愿意。 二、如何结合企业的战略开发并选择经销商
许多初涉白酒市场的企业和中小型企业，在市场扩展过程中，对于经销商的选择，常常会产生很多问题和困惑。例如，找一流的、规模大的经销商往往是“剃头挑子一头热”，对方不感兴趣，或者条件很高，在付款方式、广告费等方面漫天要价；有些经销商虽然对你品牌的认同感很高，但缺乏营销管理和市场运作的经验，合作过程中沟通难度非常大，不能很好地执行公司的营销策略；有些企业选择经销商时，对销售经理和市场代表上报的经销商不管不问，只关心交易方式是否为现款现货，第一笔交易完成后，几个月过去，市场销售平平，最后不欢而散……其实，许多问题是完全可以避免、解决的。企业选择经销商的过程，就好比找对象结婚，选择适合自己的经销商是关键，不论是批发型还是终端型，都一定要结合企业的综合实力、营销战略、产品线的广度、宽度、深度以及相容度、产品的定位、目标客户群体等各种综合因素以及企业所拥有的资源进行分析决策。除了渠道建设的三个标准即经济性标准、可控制性标准和适用性标准以外，在选择经销商时还应注意以下几点：
1、多种选优法
在选择经销商时，不论是通过糖酒会认识的、朋友介绍的，还是自己亲自到市场考察了解的，都一定要多选择几家，不能没有标准拿钱就是好的。我们在东北市场曾经犯过这样的错误，有一个经销商看好我们其中一个品牌，拿出80万现款买断区域市场经销权，但是，他没有终端销售网络和管理的经验。而另外一家有非常成熟的网络，但在付款方式上无法与我们达成一致，我们最后和第一家签约，结果是这个经销商用了2年的时间才将80万的货卖完，不仅经销商自己赔钱，也使我们失去了市场开发的机会。
2、以自己的品牌和产品线为基础，确定选择何种类型的经销商
如果产品线长、品种多，且以中低档为主，那么选择有实力、经营时间长的批发型经销商可能更合适。因为中低档系列产品进入市场，必须有大量的广告和促销相配合，这需要经销商有过硬的二、三级分销的批发能力。相反，如果品牌和品种比较单一、产品定位比较高，那么选择终端型的比较适宜。但是，也要注意其的白酒品牌的多少、目标客户是否有冲突、厂家的综合实力以及在市场的运营能力。
3、对拟选择经销商的评估
大部分企业只对经销商作定性的判断，特别是主要人员个人的意见对企业系统地评价和考核经销商影响很大，干扰了企业对经销商作出客观的评价，为防止这种情况发生，企业应制定量化的评价系统，从定性和定量两方面对经销商进行客观、全面的考评： 考核因素定量分析指标权重地域覆盖二、三级分销商以及零售商的数量、质量 业务范围业务范围的吻合度、种类多少、品牌冲突性 公司规模近三年的销售额、利润 员工素质员工的学历、文化水平以及培训状况 产品结构产品的档次、价位等的合理程度 考核因素定性分析指标权重企业文化 价值观念和行为准则 经营管理水平管理者的综合素质，管理制度及其执行情况 员工精神状态工作态度、员工流动比率 公司的成长性各项业务的经营销售状况 三、经销商的管理
如果说选择好经销商是婚姻的开始，那么这场婚姻能否长久保持并开花结果，其关键就是对经销商的管理。对经销商管理的好坏直接关系到企业市场战略的实施以及最终合作双方能否赚钱实现“双赢”。经销商管理的核心包括三方面：一是市场运作的管理，二是货款的管理，三是市场运作和货款管理的执行者——市场代表的管理。
1、市场运作的管理
大多数企业在与经销商签订合同、汇款发货后，认为万事大吉，其实这只是万里走完了第一步，如果缺乏对经销商市场运作的管理，即使是现款现货的客户，也面临着客户及市场的丢失，而代销业务则存在更多的风险。所以，对经销商管理的核心是对其市场运作的过程管理，它包括以下几点：
·信息系统的管理
营销信息系统的管理就是对市场信息的收集、整理、分析的过程。它既包括区域市场的人文环境、社会环境、消费需求、偏好度等基本市场信息，也包括竞争对手的产品、价格、渠道、广告等策略。通过营销信息系统的建立，我们能及时了解市场动态，并与经销商共同制定和调整行销策略。
·策略执行的管理
区域市场营销策略虽然是由企业与经销商共同制定的，但策略的贯彻执行主要靠经销商。而一个经销商常常经营许多种品牌，且产品品种多，其中既有白酒，也可能有红酒、啤酒、饮料，既可能你的品牌，也可能其他的品牌，而且经销商兴趣点无时无刻不在发生着变化。有些经销商当着企业老总或者大区经理的面说的挺好，但回过头来执行时可能是另外一套。在市场运作中经常会看到这样一些现象：销售、促销人员的投入比合同约束的少；企业投入的促销品挪用到其他品牌上；对二、三级经销商的返利不能到位；低价“窜货”或者不执行企业的价格政策……因此必须对经销商的执行策略进行管理。
·动态的评估考核
经常性地对经销商市场运行动态进行评估和考核，并建立评估标准，有利于及时发现经销商在市场运作过程中存在的问题和困难，以便及时沟通和纠正，有效的防范风险。企业可根据自己的产品和市场战略，对下表所列各项指标在市场开拓中所占的比重进行量化的考评，对经销商市场运营情况进行定期评估，以便及时发现经销商在经营中存在的问题，促使厂商建立良好的合作关系，实现市场的“双赢”。 考核因素定性分析指标权重企业政策企业政策及策略的执行状况 重视支持程度在的品种中对我方产品的重视程度 人际关系与我方市场代表以及二、三级分销商的关系 对公司的评价对企业及市场策略的评价 商品的陈列对产品在主要卖场的货架、排面、堆头的陈列 考核因素定量分析指标权重销售额销售额的月、季度、年增长状况 销售额比率我方产品的销售额在所有销售额中的比重变动情况 货款回收铺底货款的变动、回款率 商品库存从库存变动与销售报表分析判断销售的真实性 授信额度授信额度的变动与销售额的比较等
企业要根据自己的特点，对以上项目重要程度所占比重打分，以总分100分计算，85分以上为优秀，70-85分之间为合格，70分以下是警戒线，必须对得分低的项目进行分析、查找原因，并尽快沟通解决。
2、货款的管理
我们在业界经常听到这样一句话，“不代销是等死，代销是找死”。企业在市场开拓初期，让经销商做到现款现货几乎是不可能的，尤其是中小型企业和不知名的品牌。所以，代销或者给予经销商一定数量的铺底货是必不可少的。而大多数企业经常把跑货、呆死账归结于代销，试想哪一个经销商愿意拿自己的钱进货，去经销一个不知名的品牌，然后再代销给酒店、商场？所以，代销本身并没有错，关键问题一是给经销商合理的铺底货或者授信额度，二是通过销售报表定期检核授信额度，防范风险。
·授信额度的测算
我们在开发一个新市场时，可通过初期调研了解该市场所有的酒店、商场、超市、便民店等终端客户的规模数量等基本情况，以此为基础，就能根据产品的目标客户确定基本的铺货对象，并核定铺货数量，从而基本计算出第一次铺货的数量，明确该市场经销商的铺货量，经销商额度确定后必须按合同执行，通过此方法确定的授信额度经销商一般无可厚非。
·销售报表的运用
由于销售季节、产品定位、市场周期的不同，确定的经销商授信额度也会不断发生变化。比如，夏季时由于白酒整体销售量的下滑，就要降低授信额度，而伴随着元旦、春节前市场销售量急剧增加，额度就要提高；市场导入期，由于终端客户的销售量有限，铺货数量、金额比较低，可以给经销商比较低的授信额度，而随着市场进入成熟期，终端客户的铺货量增加，经销商的授信额度就应相应扩大……这一系列问题为销售经理决策增加了一定难度，所以，必须掌握经销商的产品流向、销售及回款报表。要做到这一点，从合作开始就应与经销商签定合同，建立销售的周、月报表制度，及时了解销售动态。
3、市场代表的管理
在实际业务操作中，我们经常听到市场代表这样一些事：在市场运行中，市场代表形同虚设，既不能协助经销商开发市场，又不能即时反馈经销商动态信息，甚至欺上瞒下，轻者使公司策略不能很好地贯彻执行，重者与经销商串通一气，盲目扩大铺底货款和授信额度，欺骗公司。所以，对经销商管理的一个重要环节就是对公司市场代表的管理。企业必须在确定经销商管理原则的前提下，首先对市场代表的岗位责任、作业方式等进行明确和量化的考核，并进行定期的培训，特别是针对市场运作和授信额度的管理和考核。二是市场代表必须和经销商市场人员共同铺货、回访、结账，特别是二、三级分销商和A类终端零售商。在销售中有78：22法则，即78%的客户创造了22%的销售业绩，而22%的客户为你带来78%的利润，所以，要及时了解大客户的销售。另外，市场代表和经销商的业务员、库管、财务人员等保持良好的关系，以利于及时了解经销商经营状况。
经销商管理范文6
作为职业营销人，无法避免的变换服务品牌，变换服务区域。因此首次拜访经销商成为营销人经常面对的一个课题。如何创造轻松愉悦，真诚融冰的首拜氛围，成为困扰职业营销人一个难题。做好则会有利于业务的开展，反之则会成为梯级晋升道路上的绊脚石。如何化阻为助，为职业腾飞插上翅膀。形形的市场环境，包罗万象的经销商队伍，使我们不得不面对各种各样的会晤氛围。愉快轻松固然好，下马威也会遇到；热情真诚固然好，冷面淡然也会遇到。炎炎夏日固然好，冰封到底也会遇到。因此，处理好客户关系，留下一个好印象，成为各品牌职业营销人面对客户的第一挑战，因为不管你所服务的品牌是一线强势品牌还是二线品牌，品牌影响力是强还是弱，在不可确定的区域市场，谁也无法保证所面对的每一个经销商都是积极的，热烈欢迎你的到来。不是吗？经销商对你并不理解，他或许曾受到过前任的伤害，比如压货、承诺不兑现、或许其它等。每个人的职业生涯中，不可能次次都能拿到一手好牌，假如一次平常的调动把您调到一个客户关系复杂的区域去操作市场，当然这种时候往往领导会对你负有很高的期望，或许前任再前任都在此区域战败过。或者带着一腔热情去服务经销商。也许，不到一个回何就被经销商俘虏成了经销商的业务人员。至于掌控区域市场更是空谈了。当然公司是不愿看到的，作为职业营销人，掌管区域市场，身处异乡他方，只有坚持务实求新的工作态度，沉入一线市场发现问题解决问题，再加上智慧的头脑，机敏的言词才能以一挡十，以能力赢信任，化干戈为玉帛。
融冰案例
王亮曾亲历过的厂商融冰案例与大家分享，公元2007年，时值区域营销机构变革，王亮来到H公司进行服务，拥有经销商管理案例及丰富的市场实战技巧，曾屡战屡胜的王亮报到即被寄予厚望，期望其能在潜力区域C市场开拓一片新天地。当然公司领导不忘为其划了一个非常漂亮的愿景。
案例背景
带着领导的期望，赶赴C区域接任区域营销经理，H品牌虽居行业榜首，但其营销机构设置，至今仍是单一依靠经销商来进行市场精耕操作，粗放式的营销管理，在销售任务不高，厂方销售绥慢时，营销区一切运营顺利，但当公司将销售任务增加后，厂商矛盾便会浮现出来，集中表现为压库而不移库，移库而不至终端，致使渠道不畅，渠道堵塞。致使本应为桥梁的驻地业代，由于自身专业化程度不高，沟通存在障碍，实则沦为上传下达的纽带，缺之不可，有之不多的尴尬处境。C区域的经销商敢于直面现实，对H厂家的作法很不理解，对几任营销经理均有微词，抵触情绪很大，导致几任都不能落实公司的指示，销售任务达成率很不理想。因此，很好的处理厂商关系，架好桥，成为该区域的首要任务，本次启用王亮，公司营销经理亲自下市场与其一同前去报道，并专门派总部人员来协作王亮共同进行沟通。以便彻底解决现状，突破区域销售低迷状态。
赴任之电话吹风
作为优秀区域拓展经理，王亮并未把挑战看在眼里，而是开始谋划市场的长远发展，谁知还未到区域，就接到前任经理李某的电话：
李某：你好呀，王经理听说你将到C区域任职呀。
王亮：是呀，
李某：你到那里可要注意呀，经销商很会磨人，我是受不了他，他们都受不了他呀，在我之前就曾有几任都败走麦城。你好自为之吧，说完还充满怜惜的笑了笑。
王亮：笑笑，说了一句话，我是去做服务的，我给他出主意做市场，他能把我怎么样，我又不是去害他，我是厂方的代表，是给他挣钱去的，我就不信他会为难我。
李某：哈哈。
王亮的心里打起了鼓，不过这样的经销商王亮曾遇到过很多次，但每次均被一一化解。带着戒心及疑虑，王亮首访经销商，得知其外出参加其它品牌的营销会去了，要过一天后才回来。当查看经销商进销存管理时，发现仓库中仍有一个快过期的产品2300箱。经营品牌众多，物流能力很强，从这一表向看出经销商并不重视H品牌的销售工作。针对这一情况王亮并没有停下来等待，而是以先入为主的心态，开始带领业务人员走访市场做生动化陈列，同时手把手教给业务员系统走访的好处，系统规范化客情维护的要领及售点宣传的必要性，并及时划出维护计划。同时针对经销商超警戒库存提出解决方案，并带领市场人员去终端进行售点展卖，同时调研市场的增量点。
第一次正面交锋：不欢而散
第二天正在售点操作的王亮接到总部人员的电话，告之经销商从外地回来了，给他谈谈吧。王亮带着操作中的满手污泥，来到经销商的办公地，经销商看到满身汗水的王亮，伸出了热情的手紧紧的握在一起，说你好，不好意思。我先洗洗手，
经销商：一边说是我也洗洗，一边就开始说这个产品不行，不好干，还有近三千箱的库存还没有卖呢？
王亮：今天在售点卖了50多箱还不错。
经销商：谢谢王经理。随后，进屋，寒喧，热情有度。随后话锋一转开始说到了与前任营销经理的交锋，我当时设了一个圈把某某经理给搞定了，我把谁谁给整开除了，我把谁谁给整下去了。
王亮：面对下马威，并没有着急也没有上火，而是非常客气的说了几句话，刘总你刚从外地回来，应该累了，您先休息，改天我们再聊，不打扰了，我先告辞。
经销商以下简称老刘：坐在椅子上，头也不抬，那好吧，慢走。
王亮通过对话，证实了路途中电话的事实，了解到实际情况比想象的可能还要糟一些。当晚回到宾馆，迅速制定出第二次的沟通方案。
第二次交锋后的转机
具体为第一项，解决3000箱库存，与总部沟通后，得到总部领导的直持。把近三天的走访结果进行整理后，以4条建议来进行沟通，确定沟通方案后，带领业务人员一起去经销商的办公室。对话如下：
王亮：你好刘经理，还在上网。视情而提的第一句话。拉到序幕。
老刘，：是呀，上会网。老刘依然端坐在椅子上。
王亮：我来这几天，针对一些问题做出了相应的方案，在此给您汇报一下。说罢拿出一个消化库存的销售促进方案，并说如果刘总没有异议的话，签个字。说罢呈上方案。
老刘：非常认真的看了一遍。边说好不错，从椅上坐起来了，笑着说，不错，真不错。
王亮：刘总我初来，看到你的库存这么大，感到压力很大，但前期的库存首要是解决掉消化掉它。所以我在促销费用投入上打的是8：2，你承担一小部分20%，厂家支持一大部分，你来重点看看费用投入上，有何异议可以提出来，有改进措施也可以提出。可以吗？
老刘：那没问题，你是来帮我的，我还说啥，签。开始让坐，你坐，喝水，坐下谈。
王亮：第二项。通过近三天的走访，我认识到我们H品牌在此地市场的认知度非常高，当然你的公司在本地的影响力也很高，为了证实所说属实，举了个例子，一个零店要货需要发票，一说是刘总经销的产品，立码相信了，不在索要发票，认为老刘经销的都是正品，这是您个人的魅力及公司的影响力呀。
老刘：要说影响力还是有的。这我有信心，以前我是批发大户他们（终端网点及商超负责人）都认识我。
王亮：第三项。通过走访你的空白点还是不少的。需要增加个人来做好空白点。公司准备细化路线做好网点维护及服务工作。
老刘：增人可以，但必须我来管理。全部都要听我的。
王亮：那没有问题，我们都是为你服务的。包括我也是来受你管理的。
老刘：听我的服我管，还要把工资卡放我这里。要不怎么让我管理他呀。
王亮：刘总，这个有点难度，公司有制度，必须要本人持有。这个公司是要检查也是有程序的。
老刘：很不耐烦的说，那不行，我不管，不这样，你就别上人员了。
王亮：一看比较激动，随即说了那就这样，这个话题我们以后在沟通。我们说第四个，我发现他们现在的路线以及理货区域不细，有重复现象，随即举例论证。
老刘：很兴奋，这个好，我早就想这样呢？周一在哪，周二在哪，如何管理。你们敢紧做吧。
王亮：还有主要靠您的支持，说了老刘其它品牌的销售情况。
老刘：显然已经接受王亮，说你不行可以从别的区域市场给我调一个人员过来吧。外地的来了，我不管，你们管。我给提成。
话外：不过半小时促销批复传回来了。
王亮走后，给驻地业代进行训练，经销商在7点即给为业务打电话，说我已经写好了海报，明天早晨5点去早市做活动。业务员高兴的给王亮汇报这一情况。高兴的说经销商的激情回来了，我要好好干好市场。
