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一、预算管理组织机构设置
为确保预算的权威，集团公司应当设立预算管理委员会。在集团公司内部形成由主要负责人及各业务条线主管负责的专门机构，其所辖机构和子公司应分别设立相应的组织机构，并由总公司赋予其相应的职责和权限。同时，为确保集团公司及其所辖机构组织有效运行，应在委员会设立时按照不相兼容职务分离和授权权限制进行，从而实现对生产经营的有效控制。委员会应在公司董事会统一领导下进行运作，对预算编制的原则、程序、审核批准权限、调整、控制及考核等做出规定，并形成全面预算方案，董事会应集中预算的最终审批权。
二、全面预算机制的构建
预算管理一般包括预算目标、预算编执行控制和调整分析考评等环节。
（一）预算指标体系的构建。
众所周知，预算管理工作的首要环节是预算编制。在预算编制过程中，其重点在于预算目标的确定。如何有效地进行预算目标的确定及分解成为了预算管理工作的起点。集团公司预算管理工作应当严格遵循市场、发展、资产盈利、企业战略和预算目标关联等原则，充分结合集团公司所处宏观、微观经济环境，制定合理的预算目标，从而实现企业日常经营管理的有序协调，保障最终战略意图的落实。在集团公司预算管理中，考评环节起着承上启下的关键作用。评价环节一般应包括两个方面，一是对于集团公司治理结构层面的考评，它是所有者对经营者的绩效评价。二是公司内部经营管理层面的考评，它是经理层对责任中心和员工个体的绩效评价。要特别注意的是，此考评环节不包括员工个体评价，仅包括公司经营者和中心业务条线考评，是集团企业对执行者实行的一种有效的激励和约束机制，员工个体评价属于人事环节。
（二）集团公司预算控制体系选择。
集团公司的预算控制是集团公司实现控制的基本手段。从机制角度分析，预算控制的目标是企业预算价值最大化，而不仅仅是传统上控制企业的财务活动的合规性和有效性。控制应致力于将集团企业资源加以整合优化，使资源消费最小而其利用效率最高、集团企业价值最大，从而达到集团公司对其所属子公司能在经济效益上成为新的利润增长点的最终目标，重中之重在于构建科学预算控制组织。一是要建立分级预算控制体制。集团企业除必须建立和完善一级预算外，对一些重要的子公司、部门和项目预算，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，实现组织再造和流程再造。二是要健全预算反馈机制。预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应与集团企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。三是改进传统的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性。四是要必须将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，提高预算的准确性和效率性。
（三）集团公司预算控制方法选择。
在集团公司构建预算的过程中，要将经营目标的主要指标进行分解落实，并作为各条线、各部门考核的依据。一是预算的编制采用应自上而下的顺序，在充分考虑分支机构意见和利益的基础上，对总公司利益进行合理确定。二是预算应保证整体性和全面性。在实施全面预算计划的同时应确保分支机构和子公司之间的协同配合，从而提高管理效率。三是预算应以发展规划为依据，确保集团目标计划实现。预算给每个子公司以明确的经营管理目标和各方的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。四是应充分利用信息化条件下网络系统，将所属分支机构和子公司资金状况和预算执行集中于集团公司内部网络，实现随用随取，及时准确掌握分支机构和子公司财务状况，对分支机构和子公司经营情况急性全面控制。
三、预算管理实践中应注意的问题
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摘 要 对于大型国有企业集团而言，成立专门的财务公司进行企业集团的财务综合管理工作，不仅可以有效的提高企业集团的整体财务管理水平，同时可以起到优化企业集团资源配置的作用，对于企业集团的长远发展具有重要的作用。本文首先概述了大型国有企业集团财务公司所承担的基本职能，进而提出了完善的财务公司管理机制，可以为相关集团企业强化财务公司管理提供合理的参考。
关键词 集团企业 财务公司 管理
财务公司作为大型企业集团成立的金融机构，主要功能是为企业集团内部或者是外部企业提供金融服务的非银行性质的金融机构。对于大型国有企业集团，为了便于开展企业的融资以及结算管理，通常都成立了财务公司。随着经济形势的不断发展，当前财务公司的功能已经涵盖了企业集团的内部结算、融资筹资、资金融通以及投资管理等方面。作为企业集团的重要金融服务机构，财务公司已经成为金融市场的重要组成内容，对于实现大型企业的战略发展规划也具有不可替代的作用。
一、大型国有企业集团财务公司具体职能分析
（1）为企业集团战略发展提供完善的金融服务。在当前经济环境下，企业集团实现自身的发展壮大，都需要依靠规模的扩张以及业务领域的拓展，因而大型国有企业集团的发展往往需要走上市融资的道路。通过内部的财务公司，可以高效的开展企业集团内部公司的资产重组、产业结构调整、产权变动以及股份改造等一系列专业的财务管理工作，进而起到优化大型企业集团的资产管理，为集团上市融资做好充足的准备工作。
（2）优化企业集团内部的资金配置。对于大型企业集团而言，财务公司可以通过对集团内部的各个分公司的资金进行归集使用，并在集团发展的全局角度配置资金使用，因而有助于提高资金的使用效率。财务公司通过对各个分公司的财务数据进行统计分析之后，明确资金归集使用额度，进而集团分公司的闲散资金在集团企业内部进行优化配置，通过这种方式可以有效的强化资金流量监管，也有利于优化集团企业内部的资金结算程序与效率，进而实现资金利用的最大化。
（3）完善企业集团的利润收益管理，并提高税收筹划工作效果。企业集团的利润收益管理以及企业的税收筹划工作作为财务工作的重要内容，直接关系到企业下一步的经营发展情况。因此，在大型企业集团内部成立财务公司，可以借助于专业的金融服务机构，来开展这两项财务管理工作，通过在企业集团的角度进行利润的分配转移与税收筹划，可以极大地提高这两项工作的效果。
（4）实现企业财务管理的集中化。在大型企业集团内部成立财务公司的首要目标便是实现财务管理工作的集中化。而财务集中管理工作的核心便是实现资金的集中管理，即以增加企业的融资能力以及降低财务管理成本作为财务集中管理目标。对于大型企业集团而言，财务公司集中管理主要涵盖了账户的集中管理、结算的集中管理、货币资金的集中管理以及票据的集中管理这几方面。
二、大型企业集团财务公司管理完善机制研究
（1）根据企业集团的战略发展规划，进一步细化财务公司的业务管理内容以及范围。财务公司作为企业集团成立的，以为企业集团提供完善金融服务为主要业务的机构，其服务范围涵盖了企业集团企业的各个组成机构。因此，在财务公司的管理工作上应该结合企业的战略发展规划进行准确的定位。首先，在集团企业的融资管理上，应该努力形成多元化以及市场化的企业集团融资渠道，重点针对股权融资以及债务融资进行重点管理。其次，应该结合财务公司金融服务的专业性，强化财务公司的贷款处理以及投资管理功能，提高企业发展的保障力度。第三，应该充分发挥财务公司的咨询服务功能，为企业各个公司的财务活动进行统筹管理，降低财务管理成本。通过这一系列的措施，来拓展企业集团财务公司的业务深度与服务范围，提高企业集团的整体财务管理水平。
（2）强化财务公司的内部控制管理。为了提高财务公司为企业集团发展经营的金融服务能力，必须采取有效的内部控制措施，确保财务公司业务活动的合规合法。首先，可以通过成立专门的审查机构，来对财务公司的业务活动进行核查，确保财务管理活动的科学与合理。其次，针对财务公司的具体业务制定完善的工作制度以及绩效考核制度，提高财务公司内部工作水平。第三，通过企业集团的内部审计机构，定期对财务公司进行全面完善的内部审计工作，及时发现财务公司在财务活动处理过程中的问题，确保各项管理活动良好的开展。
（3）进一步强化财务公司对企业集团的财务风险控制能力。为了避免企业集团在发展经营过程中，由于经营风险或者是决策风险造成企业巨大的经济损失，应该利用财务公司，在企业集团内部开展全面风险管理。利用财务公司在财务管理方面的专业性，成立集团内部整体的财务风险管理体系，通过完善财务公司内部的内部控制管理机构，形成财务风险辨识、财务风险评估以及财务风险防范措施制定的管理流程。借助于规范完善的财务公司管理结构，强化财务公司对企业集团管理的风险监督控制功能，并优化企业集团的决策管理体系，提高企业集团的财务风险防范能力。
三、结语
财务公司作为实现大型国有企业集团战略发展的必要金融服务机构，可以有效的提高总部对于企业集团各个分公司的掌控能力，并能够优化企业集团内部的资产以及资金配置，提升企业集团在市场环境下的竞争能力。因此，必须充分重视对企业集团的财务公司的管理，明确财务公司管理基本职能，完善财务公司的管理机制，进而为企业集团发展提供全面完善的金融管理服务。
参考文献：
[1]攀钢集团财务公司课题组，荣国跃.企业集团财务公司发展思路及趋势.西南金融.2008（02）.
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关键词：公司治理 财务管理 管理制度
财务管理是一个企业或公司的命脉，一个公司对于财务管理制度的严谨与否，正确与否，关系到整个公司的形象、实力和前景，有着非常重要的关系。只有一个公司的管理制度完善、正确，公司才能在市场经济的大潮中不断发展，不断提升实力，站稳脚跟。
然而，对于公司治理机制的含义，至今仍然未有确切的定义，有的学者将它定义为公司法人治理结构，有的公司将它定义为委托人如何在用人机构、监督机构和激励机构三个方面对人进行的管理。通常，当代财务管理者认为公司治理可以分为两个部分，一个部分是治理机构，另一个是治理机制。而在公司治理机制中，针对财务管理方面，涉及的方面又有很多。财务是公司从事一切财政事务和资金活动的管理与执行机构，负责公司的日常财务管理和分析等工作，并要根据有关的会计制度来明确合适的企业职责。财务总负责人指的是管理整个公司财务状况的总负责人，要进行宏观调控，划分公司运营中不同财务部门的管理职能。
一、如何加强财务管理制度
要加强财务管理必须从健全公司内部的财务制度入手，目前就这一点，我国的公司决策者们已经达成共识。但是现在仍有一些公司和企业由于内部的财务管理机制，导致业务流程不顺畅，经营造成重大损失。要加强财务的管理，增强公司的竞争力，必须要建立完善的财务体系。
首先，要完善健全公司的财务制度和会计制度。因为在我国，每个公司必须按照法律要求建立财务会计制度，因此每个公司必须根据自身实际情况建立符合国家要求的财务会计制度。建立健全财务会计制度包括三个方面。第一，要建立严格的资本金保管制度；第二，要建立财务报告公开制度；第三，要建立企业资产管理制度。具体来说，要编制公司内部各项财务收支的计划，仔细审核各项资金的使用情况，及时收回工程欠款等款项，对于银行票据等也要及时记录并结算。在资产管理制度中，要规范资产的购入、保管、调拨、报废和出售等内容，并落实各职能部门对资产管理的责任。还要做好公司的会计核算工作，按照制度对业务进行核算，及时记账和对账等等。最为重要的是，要做好公司成本核算和成本管理工作。这样才能做好各项成本控制和支出，及时正确的为公司的财务进行核算，健全各项统计数据。
其次，要建立公司内部的财务监督体系。建立公司内部财务预算、财务决算、动态监测、国有资产保值增值、财务风险控制、总会计师和财务总监管理等一系列财务监督体系，为促进企业依法经营、规范管理提供保障。除上述财务监督体系以外，可将公司重要的业务纳入监督体系，例如将采购员的采购过程置于公司财务监控范围之内，可杜绝暗箱操作的现象。
再次，要合理利用市场进行有效的监督。作为财务管理的一个重要环节，财务人员必须充分了解市场，了解客户的资信程度。传统的财务管理的弊端就是被动的接受外界的信息，由于接收的滞后性，难以得到市场准确及时的信息，造成对信息处理和分析的不准确。这无疑已经不能适应现代公司内部管理的要求，因此必须采取市场的有效监督。
二、知识时代下对财务管理的新要求
知识经济飞速发展，已经改变了公司财务管理的方式。公司在知识经济时代必须对无形资产更加重视，也必须改变以往传统的企业财务管理方式。在新的时代下，财务管理的新内容包括以下几个方面。
首先，网络时代要求财务管理也要网络化。经营和管理的“网络化”可以使公司进行远程办公并处理紧急事务，无疑是一种便利而且高效的方法。不仅如此，进行集中网络化管理还可以节约成本和投资。上级做的决策下级也可以第一时间获知，这有利于保持财务走势的透明性，和信息的一致性。
其次，财务管理的理念要从根本上创新。公司运营应该站在全球化的战略高度，在新的背景下必须具备新的观念。例如知识化理财，双赢竞争观念，虚拟管理等等。
最后，目前全球范围内，高新技术产业和风险投资的趋势更加流行。在公司广泛进行风险投资的同时，要注意到这一行为的高风险性。虽然高风险带来高利润，但是为了预防高风险的带来的损失，作为公司的财务管理人员必须能够创新思维，提高预测的科学性，运用科学的方法对财务的风险进行监控。要在原有市场监控机制的基础上，进一步建立风险监控机制，才能使公司具有自动的风险预警能力。做风险预警的目的是使公司的风险和损失降到最低。
三、创新财务管理制度的作用
上文提到了在新的环境下公司内部的制度要进行革新。其实一个创新的财务管理制度带来的益处非常多。适应时代步伐的制度无疑将使公司跟上时代的发展，不被淘汰。管理者们把公司经营的重点放在财务管理上，完善适应公司具体情况并适应大环境的财务管理制度，不仅将提高公司的资金利用效果，也会节约成本，使公司资本不断增值。这样，企业才能不断发展，生产力得到进步。
四、总结
综上所述，在公司治理机制下的财务制度，要符合公司的具体情况，知识经济和工业经济并重，既要重视有形资本的管理，例如利润，投资等，也要重视知识资本的管理。公司的投资重点也要向无形资产转变。在知识经济时代，人力资本也是可以决定一个企业甚至全球发展的资源，只有共同利用好人力资本和物质资本，利润才能达到最高。
参考文献：
［1］张涛.创新财务管理制度提升企业管理水平［J］.管理纵横.2010.29.109
公司管理机制范文4
关键词：集约化管理；企业集团财务；加大力度贯彻落实
根据QM集团公司内部的财务情况，就电力企业实现财务集约化管理的意义入手，具体论述项目实施的关键点和难点所在，进而提出有效的项目操作思路与切实有用的计划，主要是为了加大力度贯彻落实财务集约化管理机制的运行。
一、财务集约化管理应用于QM公司的价值论述
从财务管理的发展趋势来看，作为电力辅业的集体企业由传统财务管理方式向集约化的管理方式转变是企业发展到一定阶段的必然选择。当集团公司成长到一定的时期、一定的规模，肯定会贯彻落实财务集约化管理机制；贯彻落实财务集约化管理机制不仅有利于处理好财务管理上的漏洞，还是强化母公司管理层财务管理能力的最佳决策；贯彻落实财务集约化管理机制在电力集体企业集团公司中执行，也有利于符合国资委EVA指标考核要求。
二、财务集约化管理贯彻落实于QM公司的各项目难点
只有QM集团公司及其子公司通力合作，才有利于QM集团公司的长远发展，这就要求各个子公司都要积极合作，发挥自身能动性和自主创新能力，也要求母公司充分展现自身的战略管理决策以及协调能力。财务集约化管理应用于QM集团公司的核心作用，是为了从内互相协调各个子公司的责任、权力以及利益三者之间的关系，充分展现集团公司内部财务管控机制的约束力、控制力、监管力等各方面的才华。
以下是现阶段执行财务集约化管理的难点所在：
1）没有连接各个公司、各个部门之间的平台。QM集团旗下的不同企业间行业跨度大，有许多不同点，在施行管理时，存在诸如业务模块均分、部门间协商平台缺乏、业务资源难以共同享有等等问题，使得集团企业在公司既定的战略目标、合作机制、奖励惩罚体系、规范化标准机制、信息资源监管等，都没有站在同一阵线上、互利互助、集团利益大于个体利益的准则来兼顾计划和执行。上述共同合作出现的问题，随着推广到不同集团企业各个管理阶级间、各个部门专业间兼顾协调和执行过程完善的过程中，矛盾会逐步加深，难以解决；还有，当集团企业更加深入的落实财务集约化管理，使得集团化运行往前一大步的流程中，公司集团化运作会使得这些问题的指向点更加尖锐，而且在很大程度上制约集体企业各项管理变革和创新举措的协调推进与公司体制和机制逐步完善的全面体现。
2）缺乏协调效应。在人财物集约化管理的推进中，虽然QM公司上下已经认识到流程管理对于实现集团公司整体利益最大化的实质重要程度，进一步在公司内部各个层面以及不同圈子内推广了一部分执行过程的整理和标准化运作，于企业的运作绩效而言，起到了非常大的提升作用，只是上述的执行过程整理以及标准化运作，一般是由各公司业务部门进行策划，缺乏在集体企业总体层面上综合考虑跨公司、跨部门单位间执行过程的协商同步。除此之外，不同企业、不同部门间的协商同步没有与之合作协商同步相应的、有效果的、常态化的激励约束机制，使得不同公司、不同部门对于横向间的共同合作失去主观能动性和稳定的驱动力。
三、财务集约化管理应用于QM集团公司的执行优化
（一）进一步标准化提升财务管理基础工作水平是基础保障
与QM集团公司领域的特色和实践监管的需要相结合，逐步完善细化过程。进一步完善标准化和强化财务监管的基础运作，全面科学地整理监管执行过程，来查找机制漏洞，逐步构建以标准化、明确精细化的核算为基础的会计审核科学体系。集团在项目经营活动中，需要有制度、有记录、有流程、有标准、有监督、有控制方向的发展，最终使财务的监管执行流程往标准化和全面科学化的建设发展，达到开源节流、减少能耗，逐步提升集团公司的工作绩效。
（二）构建集中的财务精细化监管机制是体系保障
在重要业务的关键环节实现有效跟踪监控，把业务流程同收入成本控制有机结合，渐渐使得财务管理机制运行起来活动，逐步做到“企业的经营活动发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。建立全面完整的集团财务分析体系，发挥决策支持作用，保证集团母公司对子公司经营业绩的评价更加公正、公平和合理，为领导决策提供更为有力的支撑，提高集体企业整体运营效率。
（三）落实以及提升各方面预算监管是模式保障
参照集团的长远发展观念，构建全方位的经营预算监管机制，使得预算编制制度以集团公司业务资料为参照点，全过程实时监控、预算执行情况，并及时反映。通过预算管理来明确集体企业的义务和权利，利用全方位预算管理把集团的发展战略目标测量化和固化。在预算模式中，需要协商不同子公司和集团公司同实行目标统一化，有效的检测未知的风险和机遇。所以为了加强集团发展战略管理的实时决策能力，最大化地保障集团核心发展战略目标不偏移，必须利用预算监管机制把实时信息传送到集团内部的决策层里。
（四）实现资金管控高度透明化是核心保障
QM集团公司中，各子公司横跨设计、制造、物资、施工、服务等各大行业。通过资金集中监管控制，可以提升财务监管控制能力，实时监控资金风险，从而使集团的业务洽谈得到实时动态控制，做到预测、控制、监督三位一体，保证资金使用的安全性。同时通过各种合理的方法收集资本，最大化减少资金使用成本，节约财务费用。充分保障资金的科学合理要求，提高资金使用效率，尽量降低资金运转以及支付的风险度，确保资金的安全。
（五）建立科学高使用率的内监控体系是制度保障
结合集团公司经营特点，梳理、评价集团现有的业务流程和工作流程，进一步编写符合要求的集团公司财务内部监控机制以及执行细节，仍需进一步加强机制的运行力度，完善财务管理机制解决问题的执行流程，加强风险管控、完善内控体系，确保经济业务可控在控；重视会计信息系统安全，有效防范和控制信息系统安全风险；深化财务稽核，借助审计、外部中介机构力量，提升稽核效用，预防和治理经营中“习惯性违章”行为，全面强化财务监管控制能力，加强集团公司抵抗未知风险的能力。
（六）构建集团公司财务和业务资料的集成机制是信息保障
构建集团公司的财务和业务资料集成机制，能有效地横向融合财务业务和前端业务。母公司财务部门和子公司新能源科技公司业务部门进行试点合作，共同研发集成财务、业务数据信息共同享有的网络系统，使得集团内部不同资源的高密度集中监管、监控以及协调资源的分配，集团公司内部能及时地对不同财务问题、经营管理方案做出合理的、科学的最优决策。显然全面使用配置有科学集团公司数据资源监管宗旨的公司监管软件，能实时的显示集团内部不同方面的确切信息，提升集团财务运作效率，逐步监控集团的运营洽谈活动，尽量使得集团规避风险，完善决策层的决策机制。
公司管理机制范文5
【关键词】电力公司；人力资源组织管理；绩效管理
文章编号：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01
电力公司要在行业竞争中不被淘汰，就需要在技术管理上深化改革。市场化程度不断提高，促进了电力企业深入发展，并能够面对各种挑战。多年来，人力资源管理对于促进电力公司持续而稳定地发展起到了重要的推动作用，特别是绩效管理，作为人力资源管理中不可或缺的重要部分，对于企业的管理职能日渐凸显出来。随着市场竞争压力的不断加大，人力资源组织中的绩效管理水平作为重要的方法，影响着电力公司的未来发展。
一、电力公司人力资源管理现状
电力公司的人力资源管理随着时代的变迁而不断地调整。具有历史意义的一次变革是在二十世纪90年代。在90年代以前，电力公司有单独的人事管理部门从事企业的人事管理工作。为了提高人事管理的工作效率，电力公司人事部门对于事物的管理是职能的中心环节，而人则是完成事物管理的工具。作为一个企业，人事管理是一个独立的部门，与其他部门很少沟通往来。进入90年代，电力公司开始实施劳动合同制度，劳动人事部门也参与到企业的竞争当中，工资制度也相应地做出了调整，不再是原有的平均分配。电力公司的干部不再是终身制，而是竞争上岗、能上能下。采取这种灵活的人力资源管理机制，是基于世界经济的发展以及中国市场经济所呈现出来的动态的发展态势。电力公司运用新的人力资源管理制度激发企业员工的能动性，随之，人力资源管理不再局限于人和事的管理，而是将人力作为一种资源。这就意味着人力资源管理对于电力的发展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以为企业的经营决策提供可参考性建议。
二、电力公司人力资源管理现状
（一）依然采用传统的人事管理模式
进入到新的历史时期，电力公司为提高竞争实力，做出了内部管理上的调整。人力资源管理改革被提到企业的日常管理工作当中。但是进入到具体操作阶段，人力资源管理改革并没有对于企业的发展发挥实质性的作用，依然延续着传统的人事管理模式。人员的招聘、干部的选拔任用、工资管理以及公司档案管理等等，而且每一个环节都没有创新。特别是干部的选拔和任用，采用的模式依然是传统方法，工资管理也没有实施系统化管理。总体上来看，电力公司在人力资源管理上是应上级的要求而在形式上有所更新，却没有建立起科学性管理系统，与现代化人力资源管理制度大相径庭。
（二）人力资源管理浮于表面
电力企业要提高竞争实力，就需要提高人才的竞争力。然而在人力资源管理上，由于缺乏科学性和系统性，因此工作仅仅浮于表面，注重形式，而没有真正意义地为企业带来经济效益。关于人才的评价，电力企业并没有建立起科学的评价标准，主要是基于主观因素而建立起人才评价指标，诸如员工的专业技术水平、工作绩效以及职业道德等等，导致在评价的过程中也是主观评定，没有制定合理性的标准。虽然电力公司已经建立起了竞争上岗机制，但是在缺少竞争力的企业环境当中，无法真正落实到位，多数的岗位延续着“配给制”。对于电力公司的人员考评所采用的方式依然是考试与考核项结合，辅之以民主测评的方式，其中依然包含着主观因素。特别是在绩效管理上，没有制定合理的评价标准，使考评结果很难具有说服力。
（三）没有建立起符合现代企业管理制度的薪酬管理机制
电力公司要发展，做好薪酬管理工作可以激励员工主动承担自己的工作职责，将职业生涯与企业发展相结合，从而积极地为企业服务。目前电力公司的薪酬管理并没有倾向于工作能力，依然是重学历、重职称，并且薪酬的制定并不是建立在岗位的基础上，而是因人而设，很难起到激励的作用。
三、电力公司实施绩效管理的必要性
（一）做好绩效评价工作，对于电力公司经营管理具有重要影响
电力公司实施人力资源管理，建立起绩效考核方式，可以激发员工的工作热情，对于企业的长期发展具有实践意义。电力工资在发展的进程中，要按照正确的轨道前行以实现经营战略目标，就要建立起管理者与企业员工之间的共同桥梁。绩效管理所起到的作用，就是对于企业员工的工作作出评价，以为企业的经营发展提供可供参考资料。
（二）电力公司的薪酬管理要以绩效为主要依据
将后勤保障服务转由社会来承担，是降低电力企业成本的一个途径。电力工程长期以来都为企业的职工提供了各种服务，但是由于缺少竞争意识，导致服务质量无法令人满意，而且成本加剧。对于企业的一些后勤服务，电力公司可以采用外包的方式交给社会来承担，而企业则强化主业的运作和管理以促进企业市场化发展，提高经济效益。
电力公司要发展，员工的专业技术水平以及管理水平是关键，因此对于这些岗位的薪酬要重点管理，做到重绩效、轻职称，让企业员工形成岗位的竞争意识。一些电力公司在薪酬管理上做到了同岗同酬，并根据员工的工作绩效来提高公司待遇。一些表现优秀的职工还可以获得接受培训的机会，以提高企业员工的工作积极性。
（三）将企业文化与绩效管理相融合，建立精神激励
电力公司要促进员工工作的积极性，就要将符合员工心理的激励机制建立起来。物质奖励，可以激发起员工工作的热情，特别是以奖金的形式鼓励表现优秀的员工，可以带动其他员工也同样努力为企业尽职尽责。要使企业员工的工作积极性稳定地持续下去，更需要建立起精神激励。每一个企业都有自己的文化，其是企业发展的理念，以达到提高企业员工凝聚力的作用。将企业文化与绩效管理相融合，在鼓励员工提高自我工作能力的同时，还会创造出一个轻松和谐的企业工作环境，让企业员工感受到集体的温暖。
四、结 语
综上所述，对于一个企业来讲，建立人力资源管理是一项系统工程。电力公司要发展，就要从战略的高度审视市场大环境，根据企业实际建立起人力资源管理体系。企业要发展，改革是动力。电力公司要实施人力资源管理改革，就要将绩效管理工作深入持久地开展起来，以推动电力公司健康持续地发展。
参考文献：
公司管理机制范文6
【关键词】高速公路；运营体制；现状
高速公路在国民生活中扮演的重要角色，管理和运营好高速公路责任重于泰山。一定要从各个方面，宏观、微观，多个角度来做好这项工作。不断与时俱进，深化改革，注重创新，努力做到让客户满意，让社会满意，充分利用自身优势，发挥最大效应。最近的十年时间中，很多的省市区域都结合自身的具体状态，积极的开展运作管控体系的革新，获取了非常多的成就。不过由于当前的经济体系的明确以及很多种的融资体系的建立，此时过去的计划经济体系中获取的高速路的管控体系已经不适合当前的时代特征了。在特定的时间段中，我们国家的道路有着两类特征。分别是公益性以及商品性。前者的关键追求是公益。有着较为充足的运作资金。而后者是当前的市场背景中，结合价值理念而开展管控活动的一种道路。它的发展，是当前社会进步的必然趋势，而且还是要认真分析和探索的一项内容。
一、当前的管控体系的具体状态
所谓的运作管控体系，是说可以确保高速路的运作管控活动能够顺畅进行的一种体系。我国国家自从开始修建此类型的道路开展，各个区域就不断结合所在区域的具体特征，积极的探索适合自身发展的体系，此时出现了非常多的模式类型。
（一）行政隶属体制。高速公路管理体制按行政隶属关系可划分为集中管理型、分片管理型和专线管理型三类。
（1）集中管理型设置综合化的管控机构。把管控的关键点放到费用以及科技和综合实力非常高的省级。人力以及财力和物力都有省级单位来负责，其能够强化管控力度，切实的体现出运作的成就。不过它的缺陷是导致了一省两局的现象出现。在目前的管控体系之中，彼此无法有效的配合。（2）分片管理型。它是说在省份机构的指引之下，结合其区域设置管控组织，所有的区域的组织是独立存在的。假如发生了不利现象的话，就要靠着省级的机构来处理。（3）专线管理型。在省级单位的指引之中，结合道路的不一样的项目设置不一样的管控组织，所有的组织间是互相单独的存在的。它较为符合当前的时代背景，运作合理。可以适应很多种的运作体系的管控活动。不过它的不利点是对于综合行业的规定的现象中存在偏差，无法实现道路领域的综合管控。
（二）效益核算体制。高速公路管理按效益核算体制划分为事业管理型、企业管理型、事业单位企业化管理型和混合型四种。
（1）事业管理型。比对常见的道路管控措施，设置和目前的管控机构并排存在的专项的组织，积极的开展管控活动。此时的收支是单独的，将获取的通行资金全部的交付主管机构，而运作费用等是按照规划从上级机构中获取的。此类体系有着非常高的规划性，不过它的行政干预性非常强，尤其是在当前阶段中，由于时代不断的进步，此类体系已经无法有效的适应发展了。（2）企业经营型。借鉴国外经验。引入政府授权下的特许经营机制，实行特许公司制管理。有的省设立一个特许经营总公司负责全省高速公路管理，并以每个高速公路项目成立分公司进行管理；完全采用企业公司运作方法，在经济上实行独立核算、自负盈亏。虽受上级部门或董事会、管委会领导，但本身是较完善的经济实体。这种体制在人事、财务、经营等各方面有较强的独立自，较易于通过自主经营实现自我发展。（3）事业单位企业化管理型。在机构设置及经费使用上基本沿用事业管理型模式，在财务核算上借助了公司核算方法的某些优势，并根据核算方式的侧重不同，形成准事业型或准企业型的管理，这种体制综合了上述两种体制的优点，便于行使政府职能，利于搞活经营管理。在一定的时期内，对高速公路运营管理起到了积极作用。但这种体制在用人、权责、管理机制等方面无法真正按照现代企业制度独立运作，易造成大量冗员、资金浪费等现象。（4）混合型。在高速公路建设刚起步时，有的省份按照谁建设、谁管理的原则，采用不同的项目内省交通厅下属不同的机构实施管理，出现了多种管理模式并存的局面。
二、运作体系面对的不利现象
由于不断的开展改革活动，同时新的经济体系的设置，此时的道路运作管控体系中存在了非常多的不利现象。尤其是管控模式不合理，机构胡乱的设置，权限不明确等等的一些不利现象。在当前的状态下，之前的事业型的管控体系面对的不利现象也增加了。不过只是针对管控体系来说的话，现在还面对如下的一些不利现象。
（一）建管分离。高速公路的建设、管理和养护应当是一个互有联系的完整的系统，很多运营管理的设施和方案。在建设规划期问就应当给予充分的考虑；同时，工程建设质量的优劣对运营管理的效益和考核也会产生直接的影响。而目前很多省市由于投资体制和建管周期不同步等原因，将建管体制分离开来。十分不利于高速公路的管理及发展。
（二）一路多制。高速公路作为交通运输的基础设施，其运营管理应当是一个完整的系统工程，特别是对系统内的人、事、路（环境）的管理，不能人为地分割开来。而目前存在的交通与公安政出多门、执法不一、相互掣肘的现象已严重影响了高速公路的管理及其在社会中的形象。近年来，随着高速公路运营管理公司化进程的加快，以政府职能形式派驻的路政队伍与高速公路管理公司间的工作协调问题，也有待于在实践中完善。
（三）管理分散。由于不少高速公路的投资主体不同或采用分段修建方式，因而在一个省、一个地区的同一路段内，往往存在多个互不隶属的管理单位或实体。这些单位或实体按照各自的利益行使管理权、设置主线收费站，缺少相互问的协调和统一，影响了高速公路的畅通，给用户带来了很多不便。
（四）政企不分。当前我们国家的高速路，通常是社会处在变形期的时候建设的。从国家投资不断的发展为多样性的投资活动。所以，就算是那些注册完成的道路运行机构，也都具有之前的事业机构的影子，此时就导致道路无法按照自主法人的体系来开展活动，干扰到利润的获取。
三、针对问题提出的应对方法
高速公路建设是一项投入资金大、建设周期长的工程项目。为了加快其发展，以适应国家经济建设的需要，近年来完全依靠国家财政拨款建设高速公路已不再可能.随之而来的是大量吸引外资参与高速公路的建设与管理。
（一）变革运营权。在高速公路建成之后，业主通过转让经营权收回先期建设投资，加快资金周转率。而购买经营方，则通过收取通行费及其他费用方式在转让期内收回投资获取利润。
（二）BOT 方式。它是当前使用频率非常高的一项融资措施。其是投资者开展建设活动，当使用一些时间之后，再没有附加条件的转给所在区域的政府机构。
（三）股份制改造。此类措施是现在以至后续时期道路建设的一项非常关键的融资措施。此类措施经由对道路资产量的重新组合以及股份化的创新，将相关的股票开展上市活动，获取非常大的金额。上述种种资本的运作方式，无疑会对高速公路今后的运营管理机制产生重大的影响，也就是说多元化的投资主体必定带来多元化的管理机制与其相适应。但无论哪种形式，今后我国高速公路的运行管理将必定进入一个企业化的发展时期，这是总的趋势。
