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医药企业范文1
摘 要 根据有效的调查显示，我国的医药企业在成本控制方面还有很大的缺陷，存在许多的问题，现如今的医药已经出现了很多的仿制品，同样的产品有许多的厂家再做，可见医药企业早已步入了白热化的阶段，如果不能有效的控制医药企业的成本，那么就会出现亏损，甚至倒闭破产的危险，所以我们应该看好医药企业的成本控制，本文谈论了医药企业成本的控制，说明了主要问题和解决办法。
关键词 医药企业 成本控制 经济效益 规章制度
前言：当面临着越来越多的医药企业的建立，导致了我国的医药企业竞争状况十分惨烈，国外的医药企业又凭着自身的资本和技术方面的优势，也逐渐的进入了我国的市场，不断的加剧了我国医药竞争的激烈程度。可见现如今的环境条件十分的恶劣，医药企业如何更好的生存，不断的发展自己，做到强大，这是一个很重要的问题，引导这个问题的关键就在于加强成本的控制。
1.医药企业成本控制中存在的问题
我国医药企业存在着四点缺陷，主要表现在绩效评价方面、供应和销售方面、开支的整体缺陷以及催款方面的缺陷。
多年以来，我国的医药企业把成本的升降作为整个评价成本控制绩效的整体标准，只把成本降低作为整体的目标，使得企业的技术革新和产品的更新换代产生了停滞不前的状态，或者有些医药企业会单纯的消减成本，只是把成本降为最低位唯一的目标，这样做不仅使得原材料的价格和档次降低，还会威胁到患者的生命安全，这样看似减了成本，实际是没了良心。这么做，虽然从短期来说得到了较高的利益，但却使得药效不好，以至于失去市场，最终使得企业的发展得到了十分严重的影响。
其次，成本的控制一般来说只局限于生产成本，但是在事实方面上，整个生产过程中发生的成本还不能超过总成本的比重20%，因而，这并不能使得企业成本得到很好的控制。
再次，是因为成本开支方面的缺乏的总体规划。这个方面有两点，一个是企业的成本支出并不能用在企业最最需要的地方，让企业的资源浪费了，还有一点是因为在进行选用新产品时，没有关注市场调查，这样会使得在市场开发方面的成本过于高，得不偿失。
最后，因为在账款催收方面所做的工作不力，这样就会使得企业出现很多的坏账，这比损失还是很严重的。产品的品种有许多，会使得企业的总体竞争很激烈，一旦企业没有做好催收工作，那么就会造成企业出现大量的坏账，无法正常的运行。
2 浅谈加强医药企业的成本控制
企业加强成本的控制可以从六点出发，一般来说可以转变企业的成本观念，还可以不断的加强日常生活的管理，应该有效的把握着企业的成本效益思想，还要有战略成本方面的意识，提高管理水平也十分的重要，最重要特别注意要合理的控制成本费用。
2.1转变成本观念
随着现代的科学技术水平的广泛应用，整个管理的理论也在不断创新，对于成本的观念也发生了改变，在医药技术方面，我们应该注意的是当医药产品的含金量高时，企业为产品设计的成本比重也变大，对成本观念的转变可以有效的控制企业的成本。
2.2加强日常的成本控制
日常的成本控制主要是在于对材料费用的日常控制、工资费用的日常控制以及间接费用的日常控制。这些费用应该有专人的控制和监督，要调动全体员工的积极性，保证成本的控制有雄厚的群众基础。
2.3 把握成本效益思想
把握成本效益的思想要注意三点，第一点是要把握重点，抓住关键；第二点是应该注意企业的整体规划，应该明白企业成本并不是单一的，要实现整体的成本最优；第三点是应该注意把握好时间概念，面对现代信息技术和手段时，应该充分的运用。
2.4提高战略成本意识
在这里我们所谓的战略成本意识，就是指那些企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，并且能够充分认识到在企业成本方面的降低潜力应该是无穷无尽的。
2.5提高资金的运作
资金是所有企业最关心的问题，医药企业对成本的控制也离不开资金的运作，当提高资金的运作时，也会有效的控制成本，可以从是加强应收账款管理和加强物流管理以及加强资金调度与使用三个方面入手，以此来降低资金成本。
2.6 特别注重企业管理
首先应该提高企业的管理水平，企业的管理可以说是，关乎着企业的生死存亡，并且，我们还要把眼光发放在未来。医药企业可以从四点入手，第一点是要从客观的监督来看，做好基础的工作，保证所有的资料的准确性和重要性，保证查证原始资料的时候可以有效的进行核对，第二点是要注意的是做好各个级别的分内之事，要注意重点，还应该突出重点，第三点是要注意开源和节流，通观全局，做一个长远的成本方面的管理，让每个员工树立与企业长远发展的利益关系，最后一点是要企业努力的创建成本管理方面的文化，做到创新和卓越发展，有效实施可持续发展的低成本策略。
3.结束语：
根据上文的论述，希望能给医药企业足够的启发，让医药企业能够明白他们应该在成本控制方面多下功夫，不断树立成本效益的前卫观念，从加强药品方面的研制开发成本入手，全面完善成本控制的规章制度，只有这样才能让我国的医药企业能够越走越长远，不断的做大做强，能够提高企业的整体竞争能力，最后希望文章能够给企业带来一些帮助，让他们得到一些启发。
参考文献：
[1]若佳.浅谈我国医药企业成本控制中存在的问题及对策.河南农业职业学院.2013.04.
[2]王韬.我国医药企业成本管理存在的问题与对策研究.中国总会计师.2013.01.
医药企业范文2
关键词：产品管理；问题；对策
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）01-0159-02
1 医药企业进行产品管理的必要性
1.1 产品管理的内涵
产品管理是将企业的某一部分（可能是产品、产品线、服务、品牌、细分等）视为一个虚拟公司所做的企业管理，目标是要现实长期的顾客满意度及竞争优势。简言之，产品管理是从产品概念直到产品上市，包括后期跟踪，提高产品竞争力，把握市场风险，控制成本的一系列活动的管理思想。职能上贯穿公司所有业务部门，周期上覆盖产品所有生命历程。
1.2 产品管理与一般营销管理的差别
（1）产品管理与营销管理二者责任范围不同。
产品经理一般只是负责单一产品或一条紧密关联的产品线，并不关心他们所在的业务领域的日常运作状态。而营销经理负责的是一个部门或战略业务单位，所以他更关心产品“组合”的管理工作和他所在业务团体的长期战略方向。
（2）产品管理与营销管理二者做出的决策性质不同。产品经理只为他们的产品制订营销组合考虑：该花多少钱去做广告？怎么应付竞争者的折价促销活动？什么样的分销渠道才合适？诸如此类。而部门营销经理通常要为下面这些问题作战略决策：增加何种产品？撤出何种产品？怎样管理才能实现整个部门的财务目标？
（3）产品管理和营销管理使用不同的时间尺度。
产品经理面临着巨大的压力，要求他们尽快获得成功，所以他们会把注意力集中在短期内的市场份额、业务量以及利润目标上。营销经理也关心这些短期目标，但他们会更多地从长远角度考虑整个企业的走向。
如下表所示：
1.3 产品管理在医药企业的导入与发展
我国的医药行业是国内比较早地引入产品管理体系的行业。上世纪80年代，西安杨森、中美史克等外资企业在国内率先引入了产品管理体系，即其在中国上市的每一个产品均由专门人员负责管理，每一个产品均设计了清晰的产品定位和品牌形象，此举实施后取得了不俗的销售业绩，涌现出一大批诸如“吗丁啉”、“康泰克”、“扶他林”、“络活喜”等家喻户晓的“品牌”产品，可以说产品管理制为这些外资制药企业在中国的成功奠定了坚实的基础。随后，中国国内的制药企业也开始尝试引入这一体系，塑造出一批熠熠闪光的产品品牌，到90年代中后期，众多国内制药企业纷纷加入这一行列，开始设立产品经理的职位，推行产品管理体系。
1.4 产品管理是医药企业迫切需要的内在管理要求
产品经理的职责是管理与其产品服务线有关的大小事务，并整合企业各部门，凝聚焦点以使策略完整一致，在充分掌握市场需求的背景下协调产品上市的过程，使产品达到其最大价值，为企业带来长远的获利。这一领域的管理需求对于中国医药企业显得愈加迫切，成熟的规范、流畅的产品管理成为众多国内药企发展壮大的门槛。
2 医药企业在产品管理方面存在的问题
2.1 企业高层对产品经理制度认识不足
国内的产品经理制度经历的时间较短, 它对国内很多企业而言还是一个新型管理制度, 习惯于部门职能“纵向管理, 老板协调”的国内企业对这种职能分配几乎无法下手，最终实现的产品经理制度也是一种“中外结合”的畸形形式。职能部门实行的是纵向管理制度,部门的管理者不但管理行政事务,而且也管理部门工作的内部安排。而产品经理制度强调纵向的协调管理， 部门绩效管理几乎没有包含对产品经理制度的支持。在这种状况下, 产品经理的真正职能很难发挥。
2.2 制药企业在产品管理方面缺乏明确的方向和目标
（1）缺乏明确的产品发展战略。
国内医药企业的产品发展战略主要表现为两种倾向：一是产品结构涉及多个治疗领域，营销资源分散，重点产品不突出，形成“一品不大”的局面；二是产品结构偏重某个治疗领域，营销资源过分集中，重点产品销售比例过高，而其他产品则难以为继，形成“一品独大”的局面。
（2）缺乏新产品上市的策略性思考。
大多数企业家迫于经营压力，对新产品提出当期销售、当期盈利的目标，市场部缺乏周详的市场调研和上市策划，销售部门只能按着自己的理解进行市场开发和销售，目标市场不明、产品定位不清、营销组合策略不到位，销售及市场脱节，导致新产品上市失败。
（3）缺乏对产品生命周期的科学管理。
一个正常销售的药品一般经历市场导入期、成长期、成熟期和衰退期等几个发展阶段，由于企业缺乏对产品生命周期的管理策略和手段，致使一个很有市场前景的产品进入市场不久便在竞争激烈的市场环境下被淹没，产品生命周期大大缩短，对于大多数的仿制药品而言，就更难逃脱中途夭折的命运。
（4）缺乏产品评估和科学的组合策略。
科学有效的产品组合能够带来持续的销售增长和利润回报，国际著名的医药企业在产品开发方面往往是上市一代、储备一代、研发一代，形成良性的产品梯队，而在上市产品中通过有效的市场运作又会形成金牛产品、明星产品和问题产品的良性循环，真正做到了研、供、产、销一体化高效协同运作，统一竞争目标市场，而中国大多数制药企业都或多或少面临着产品接替不上的尴尬局面，上市产品又往往表现为金牛产品和明星产品过少，而问题产品和瘦狗产品过多的现象，企业的产品结构及市场表现另人担忧。
2.3 缺乏系统的产品管理体系
对于产品的管理，是企业的头等大事。产品线的确定、产品梯队的构建、产品策略的执行等，都是一个系统工程，许多医药企业在产品培育的过程中，缺乏系统的产品管理体系，常常是已经上市的产品缺乏系统管理，没有上市的产品缺乏长远规划，追求面面俱到，没有一个层次清晰的产品管理体系。
2.4 对产品管理团队的绩效考核和激励机制不健全
产品经理是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。绩效考核与激励机制的建立和完善，是能否调动整个产品管理团队主动性、积极性的重要环节。目前国内医药企业大都缺乏对产品管理团队的较为健全的绩效考核与激励机制，因而导致产品管理团队成员的潜能不能得以充分发挥。
2.5 忽视对产品经理的培养
产品经理是产品管理体系中最为关键的要素。一个卓越的产品经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程。培养一个成功的产品经理是一个长期的过程，国内药企的产品经理在素质培养、专业性水平方面与外资企业尚存在一定的距离。忽视对产品经理的培养必将对企业整个产品管理的有效进行带来许多负面影响。
3 医药企业有效进行产品管理的对策研究
3.1 营造良好的产品管理环境
产品管理是营销导向型公司最复杂的管理职能之一。争取高阶经理的支持会成为决定某个产品管理成败的决定要素。大凡创业企业的产品往往很成功，从立项到上市都是以最佳姿态运作，其原因是老板把产品和产品过程当作身家性命来看待。只有让企业高层倾力参与和支持，营造产品管理的良好环境，才能使产品经理的职能真正得以发挥。
3.2 明确产品管理的目的和范围
产品管理的目的就是让企业的产品更好卖，产品管理的范围/内容可划分为产品战略管理、产品线规划、产品规划、产品开发、产品生命周期管理五大模块。这五大模块之间是彼此关联、相辅相成的。其中，产品战略是解决产品发展方向的问题，它为其它四个模块提供了方向指导，使其不偏离公司的战略和产品战略；产品开发是在有规划的进行开发，而非投机或随意式的开发；同时，产品上市后并不是一起任其发展，直至没有人买为止的，而是主动的进行生命周期管理的。企业只有将产品管理的这几大模块高效、顺畅的衔接起来，才能让企业在市场上表现出持续发展的活力，才能源源不断地、有序地推出符合市场需要的新产品。
3.3 建立一套系统的产品管理体系
产品管理体系应包括产品管理的流程、组织、工具等。产品管理流程主要包括：产品战略制定、实施及考核流程，产品线规划流程，产品规划流程，产品开发流程，产品生命周期流程。同时这些流程还必须与公司的市场管理流程、供应链流程衔接起来，否则很难发挥产品管理的效果。有了产品管理的流程体系，就需要设置相应的组织去执行这些流程。组织设置的是否恰当，会影响到流程的执行效率和效果。有了流程，就知道做什么，如何做；有了相应的组织，就知道由谁来做。但要知道怎么做，还需要一些专业的工具和方法。所以建立与产品管理流程相适应工具与模板是十分必要的。
3.4 制定和明确对产品管理团队的绩效考核和激励机制
产品管理团队/产品经理要对产品在市场上的成败负责，所以就应该明确他们的职责、任职资格，在此基础上明确对他们的考核办法、考核指标和激励措施（如奖金、股票、迁升等）。
3.5 重视对产品经理的培养
建立产品管理体系对产品经理的要求很高，因此，医药企业对产品经理的系统性教育和上岗后职业化培训对于产品管理的有效和可持续发展来说是一个不容忽视的问题。随着国家对医药市场宏观调控力度的加强，医药企业之间的竞争演变为一种全方位的竞争。国内制药企业只有不断加强产品管理才能提升企业整体营销水平，从而应对激烈竞争的市场环境。
参考文献
［1］哥乔斯.产品经理的第一本书［M］. 北京：中国财政经济出版社，2004.
［2］大卫•A•艾克.品牌领导［M］. 北京：新华出版社，2001.
［3］唐纳德•R.莱曼，拉塞尔•S.温纳.产品管理［M］. 北京：北京大学出版社，2006.
医药企业范文3
即将成为过去的二00*年，是我们金甲药业公司发展史上具有开创性意义的一年。在过去的一年里，公司面临着抢抓机遇加快实施中药现代化工程建设，推动GMP认证和千方百计确保公司外部市场产品需求两大中心工作任务。一方面，国家对未通过GMP认证的药品生产企业实施的停产措施，迫使我们抓紧时间完成公司GMP认证所需相关硬件设施的建设和软件的配套完善。另一方面，公司外部市场的成熟和发展，也对我们的药品生产、质量保障和服务水平提出了严苛的要求。所有这一切，都给我们带来了无形的压力和动力。一年来，我们紧紧围绕中心工作，从强化公司内部管理上入手，以全面提升员工队伍的综合素质为依托，以突破重点工程项目建设为核心，以科技项目申报为着力点，在强化开拓能力和创新能力上下功夫，全面提高企业的生存能力和核心竞争能力。
一年来，我们主要完成了以下几项工作任务：
第一，在保运转，保市场供应的思想指导下。一年来，我们及时向市场供应益心酮片771件，圆满地保障了公司外部市场的发展。在此基础上，我们还提取山楂叶总黄酮425公斤。
第二，是在国家土地政策日益严格的情况下，先后办理了公司现址临近振兴街的2.9亩土地和公司原租用的38.2亩土地的征用手续，办理了国有土地使用证，彻底解决了公司自成立以来长期悬而未决的用地问题，为公司的发展奠定了坚实的基础。
第三，在公司资金严重短缺的情况下，开创性地运用现代房地产开发管理模式引进资金，使金甲综合楼破土动工，一层已接近封顶，公司筹备近三年的金甲花园建设进入实质性实施阶段。
第四，是在公司中药现代化工程建设陷入困境的情况下，解玉武经理临危受命，采取积极的合作与协作方式，顺利完成了工程主体车间封顶的年内工作目标。
第五，是通过县、市及省科技主管部门，成功将我公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报为国家级星火计划项目，从而使我公司成为国家级重点科技项目实施单位，大大提高了公司的知名度和美誉度，进一步拓宽了公司的发展空间。
第六，是克服了资料欠缺、没有科目先列等一系列困难，多方收集资料，成功申报了山西省重大科技攻关项目——绛县道地药材连翘GAP基地建设项目，争取回15万元的项目资金，并为公司的良性发展和当地农民脱贫致富创造了良好条件。同时我们还成功地将公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报了山西省专利推广资助项目，成功地将绛县道地药材连翘GAP基地建设项目申报了运城市科技局技术开发项目。
值得说明的是，这些成绩是在公司生产经营陷于困境，资金极度短缺的条件下取得的。这些成绩中饱含了我们金甲药业一班人艰辛的心血汗水，是我们金甲药业公司全体员工自力更生，艰苦奋斗的结晶。
为了完成这些工作任务，我们主要做了以下几项工作：
一、全面加强内部管理，增强企业的核心竞争力。
企业的管理是无止境的，企业管理的效益也是无止境的。一年来，面对公司的生产处于基本停顿的现状，我们越是加大了公司内部管理工作的力度。通过严格规范的内部管理，增强了企业的核心竞争力和员工队伍的凝聚力。
在日常工作中，我们注重发挥监督检查的作用，经常性地组织现场管理、安全管理、岗位责任制管理等方面的专项检查。通过不间断的检查评比，使广大员工提高有标准，改进有尺度，规范有参照。同时，我们还针对公司内部的管理实际实施了限期整改责任追究制，即将每次检查中发现的问题与存在问题岗位的负责人进行通报，并限定整改期限。到期如果整改不到位，就追究该岗位负责人的管理责任。
在管理工作中，我们着重突出绩效管理这一核心内容。通过行之有效的监管措施，对员工的工作绩效实施动态管理。通过强化规范意识，使员工充分注意每一个工作环节和工作程序的控制；通过强化质量意识，使员工充分注意每一个操作细节和操作步骤的规范；通过强化效率意识，使员工充分注意每一项工作内容和工作方法的优化。通过实施绩效管理，极大地调动了公司员工的工作热情，促进了员工整体工作质量的提高，带动了公司核心竞争力的提高。
二、实施经济指标分解，推动目标责任落实。
年初，根据集团公司的要求，我们对公司的各项经济指标和工作任务按照各科室的职能进行了分解，并与各科室负责人签订了目标责任书。随后，又对分解到各科室的指标与任务按照具体的岗位职责进行了再分解。在指标制定的过程中，我们按照优化、可行、明晰、对等的原则，一切用指标衡量，用数据说话。真正做到了人人肩上有担子，个个身上有指标。在考核中，我们不问过程条件，不讲主观客观，只看指标与任务的完成情况。在奖惩上，我们不搞情绪照顾，不搞因人论事，做到了一个标准、一把尺子。奖优罚劣、奖罚分明，充分调动起了全体员工的工作热情。
通过实施经济指标量化分解、严细考核和奖惩兑现，公司员工的工作热情得到了充分发挥，使得公司的各部门的责任目标均落到了实处，有力地保障了公司全年各项工作任务的圆满完成。
三、提高服务水平，千方百计保障外部市场供应。
一年来，随着公司生产的停顿，公司的市场生存也面临着巨大的挑战。一方面，各药品零售部门提高了药品的进入门槛，非GMP认证企业的药品不得进入；另一方面，国家进一步加强了对药品销售模式的管理，有些以往曾经行之有效的销售模式受到了限制。所有这些问题，都对公司的药品市场营销和服务质量提出了更高的要求。针对这一实际，公司提出了一切围绕市场需求，一切服从市场需要，一切服务市场发展的经营思路。针对市场上出现的与公司药品质量相关的反馈信息，公司高度重视，及时安排进行相关的检验复查，并迅速将结果反馈至市场。通过与市场的沟通，使得市场逐步由认可了公司的质量管理，为公司产品能够在市场上立足创造了条件。同时，在日常的工作中，公司一班人十分重视对公司外部市场的保障工作。每当外部市场发回需要产品的传真，公司总是能够在最短的时间内安排发货。一年来，公司从未因资金短缺而延误外部市场所需产品的发送工作，全力满足了市场需求。
四、拓宽融资渠道，全力保障公司的正常生产经营。
一年来，公司一班人不等不靠，积极与各级金融部门联系沟通，想方设法拓宽融资渠道。
年初，针对各级金融部门继续实行的银根紧缩的政策，以解玉武经理为核心的公司一班人创造性地采取了渐进式的融资模式。一方面，我们积极通过相关渠道了解金融部门投资支持项目的方向，有针对性地开展融资渠道疏通工作；另一方面，则是想方设法通过中介机构进行动态融资；第三，是进一步拓展公司的融资渠道，坚持从操作性和可行性方面加大工作力度。
在融资过程中，解玉武经理能够审时度势，及时调整公司的融资策略，特别是在融资的方式方法等方面，创造性地与各金融管理部门进行了卓有成效的合作，使得公司的融资工作能够顺利进行。
通过我们行之有效的融资工作，一年来，共为公司中药现代化工程和金甲花园工程筹集资金近百万元，有力地推动了公司重点工程的进展，保证了公司经营管理正常有序的进行。
五、创新项目申报思维，推动公司事业发展。
二00四年，经与市、县科技局反复接触，确定将公司实施的中药现代化工程申报山西省星火计划项目，并取得了成功。同时，在省科技厅的大力支持下，该项目被推荐为国家级星火计划项目。在与省、市、县科技主管部门的交往过程中，公司掌握了更多项目申报的科目和途径。在此基础上，公司及时调整以往被动的项目申报思路，创造性地利用公司的网络资源等优势，积极寻求项目申报科目和申报渠道。
年初，公司的大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目被国家科技部正式批准为国家级星火计划项目。公司的知名度和美誉度得到了有效提高。以此为契机，公司进一步提出了紧紧围绕中药现代化项目，以扩大产品覆盖范围，增加产品科技含量、纵深产品加工水平为核心的项目申报原则。提出了有条件要上，没有条件创造条件也要上的项目申报指导思想。
三月份，公司从网络上了解到，山西省科技厅准备实施山西省重大科技攻关项目“道地药材GMP基地建设”。在一无技术资料，二无相关项目信息，三无项目申报渠道的条件下，公司积极与市、县科技局相关管理部门联系，得到了市、县科技局的大力支持。我们充分利用公司的网络优势，积极查询资料，多方调查研究，最终使公司的项目申报资料以充足的优势获得省科技厅专家组的认可，被省科技厅破格批准为山西省重大科技攻关项目绛县道地药材连翘GAP基地建设项目。十月份，在我们的精心组织和周密安排下，该项目顺利通过了省科技厅专家组的考察，获得了较高的赞誉。
一年来，我们还将大孔树脂吸附法生产山楂叶总黄酮项目申报了山西省专利推广资助项目，并被立项；绛县道地药材连翘GAP基地项目申报运城市技术开发项目，并已被批准实施。
在项目申报的同时，我们还在延伸公司产品链条等方面做了许多工作。经与浙江工大春江生物工程公司朱承伟教授联系，获得了绛县连翘种质资源的第一手材料，查明我县野生连翘连翘苷含量是国家药典标准的3.6倍。在此基础上，通过与朱教授反复协商与沟通，研制了适宜于我公司连翘生产所需的提取工艺，并试制了连翘烘干设备，使公司的连翘提取走出了实验室，进入了工业化中试阶段。
一年来，通过项目申报，我们不仅得到了公司事业发展所需的宝贵资金支持，更为重要的是，随着项目申报的进行，公司的知名度和美誉度得到了实质性的提高，为公司事业的发展创造了良好的外部环境。
一年来，我们还根据集团公司的安排完成了学习诚心和细化管理等相关管理基础理论，挖换公司用水管道管沟310米，以及公司办公楼楼顶防水100平方米、收购山楂叶近10吨的工作任务。根据公司需要完成了不同含量黄酮配制方案的试验等相关工作。
新的一年就要开始了，在新的一年里，公司将面临中药现代化工程建设、通过GMP认证和金甲花园建设等重点工作任务。我们肩上的责任更重，我们面临的困难也将更多。
在新的一年里，围绕强化管理和提高员工队伍整体素质，我们将要做好以下几项工作：
首先，是要进一步按照现代企业制度的要求，结合GMP认证全面建立和完善公司的各项管理规章制度。要通过岗位责任制的有效实施，确保公司内部管理水平和管理效益的同步提高。我们要进一步加大内部管理工作中的监督检查和管理反馈力度，采取多种机动灵活的管理监督检查方法和措施，确保各项管理工作的实效。同时，要积极引入竞争机制、激励机制和约束机制，真正将公司的管理工作纳入科学化、规范化、标准化的轨道上来。
其次，是要根据公司事业发展的需求，进一步加强对公司员工队伍整体素质的提升工作。要在二00五年实施员工教育培训的基础上，充分利用各种有效的教育培训方式，在员工队伍中开展系统的规章制度、GMP管理知识和岗位技能等方面的教育培训工作。要认真贯彻集团公司提出的以人为本的管理理念，通过行之有效的教育培训方式和切合实际的教育培训内容，真正将公司的各项管理知识
和各专业岗位的业务技能灌输到员工的心目当中，变成员工自觉的行为规范和行为标准。为公司顺利通过GMP认证奠定坚实的人员素质基础。
第三，是要进一步强化服务市场的意识，提高市场保障工作的质量和效率，当好公司市场开拓的后勤。
第四，是要积极服从和服务于公司国家级高技术产业化示范项目工程实施的需要，加强与各金融部门的沟通与协调，加大融资工作的力度，保障公司基本运营资金的需要。
医药企业范文4
中国医药企业在发展过程中如何避免被淘汰?如何与竞争对手保持共存共荣的关系?解决上述问题的关键是正确评价企业的竞争力，通过对企业竞争力的分析，找出企业竞争优势，制定出企业整体发展战略，以迎接市场所带来的机遇与挑战。
广州医药企业的优势与劣势
“十一五”期间，广东省提出要建设中医药强省，广州市委市政府也把生物医药列为大力扶持发展的重点产业，医药企业是广州市重点支持发展的主导产业。分析广州市医药企业竞争力的特点，了解其优势和劣势，对寻求继续提高其竞争力的对策具有重要意义。
目前，广州医药企业的优势与劣势主要有：
――企业规模巨大。广州医药企业在产品产量、产值、拥有的资产及产品市场占有率等指标上均处在全国前列，其中广州医药集团有限公司是全国三大医药公司之一。广药集团经过10多年的改革发展，现已成为中西药品及相关产品制造和销售为主营，行业齐全，集工、商、贸和科研一体的高科技现代生产服务型医药大集团。2007年，广药集团成为全国500强企业和广东省50强企业，为广州市的医药经济发展作出了应有的贡献。旗下控股“广州药业”和“广州白云山股份”两个上市公司，还拥有一批全资和参股子公司。以中西成药制造和销售为主营，包括中西药品、医疗器械、生物医药、保健食品和卫生材料与医药整体相关产品的研制开发和生产销售。由此可见广州医药企业在产业发展规模上具有一定优势。
――技术装备先进。广州医药企业拥有按GMP要求进行技术改造的生产场地和先进制药设备、生产线。拥有严格的生产、质量管理体系，整个生产过程完全符合国际认可的药品生产质量管理规范，并有部分产品获得欧美先进国家的FDA、TGA认证。
――产品种类丰富。产品遍及内地及港澳、东南亚、欧美等60多个国家和地区。其中广州医药集团属下企业生产的医药产品就有1000多种，包括45个国家中药保护品种，20个国家中药独家生产品种，主要产品包括消渴丸、华佗再造丸、夏桑菊、蛇胆川贝枇杷止咳系列、脂肪乳等。多个产品荣获国家和省市优质产品。
――利润率较低。2008年利润率低于全国平均水平。造成盈利能力低的主要原因在于企业间产品结构趋同，重复建设重复生产现象严重。同类产品省内竞争激烈，尤其在优势产品中更为明显。例如抗生素，广药旗下就有几间企业有类似产品。
――研发能力不足。就目前来看，由于企业的自主研发能力较弱科技投入不足，技术改造乏力，导致企业技术开发和技术创新能力较低，新产品开发缓慢。新药研制主要以仿制为主，几乎没有自己的专利产品，造成产品结构优化度低，高档产品不足，低档产品过剩，难以形成新的增长点和扩大发展空间。但亦有部分公司注重新产品的研制开发，建立省级工程技术研究开发中心和药物非临床安全性评价实验室、汉方现代中药研究开发中心、拜迪生物医药开发公司等科研机构。如在医药高新技术研究方面，掌握全国领先水平的控释制剂、超临界二氧化碳萃取、大孔树脂吸附和实验动物Beagle犬标准化饲养等技术。
不断技术创新提升竞争力
广州医药企业具有生产规模大，资产实力强，产品种类丰富等优势，从而带动了综合竞争力的提高。但另一方面也存在产品结构趋同，盈利水平低，研发能力不足等问题。为此，可考虑采取以下对策：
――坚持不断地技术创新。创新是一个企业进步、生存与发展的灵魂。创新对于一个企业具有战略意义。通过创新，可以使企业拥有强大的应变能力，始终保持企业产品的技术优势和市场优势，进而在市场竞争中立于不败之地，同时使产品与服务占有更大的市场份额；通过创新，可以使企业的产品在激烈的市场竞争中永葆竞争活力。创新对一个企业而言，始终是企业发展、增强或保持竞争优势不竭的动力源泉。企业技术创新可以通过多种途径与方式来实现，也可以与先进的管理模式相结合来实施。所以，创新是我们永恒的主题。从政府层面上看，要建立有效的资源配置机制，利用市场需求引导企业自主创新，同时合理利用税收、财政等一系列宏观调控政策，推进企业的技术创新，加速成果转换。从企业层面看，应切实加大对技术创新、产品创新的投入。
――通过外包战略，提升竞争力。医药企业要获得竞争优势，途径有许多。集中资源，在专业化分工的基础上，专注于价值链的某个或多个环节，提高资源的集中利用度，形成企业内部的规模优势应该是不错的选择。如果某项业务不是自己的核心业务，也不是企业所擅长的环节，那么可将该项业务外包给其他具有核心竞争优势的专业公司，从而使企业能够将更多的资源投入到核心业务，最终提高企业的竞争力。由于企业的各种价值活动具有独立性，因此许多价值活动完全可独立出来单独存在。随着价值链的不断分解，市场上便出现了一些相对独立的、具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值链的环节一旦独立出来，很可能适应其他相关产业，这就为医药企业寻求外包提供了有利的条件。不仅属于价值链辅助活动的环节可以外包给专业公司，基本活动中的许多环节也可由独立的、专注于此环节的专业公司来完成。比如，人员的招聘与培训可交由专业的管理咨询服务公司；新药研发可外包给高校、研究所或研发公司来完成；财务、法律事务等可外包给会计事务所、法律事务所、管理咨询公司。
――发展中药现代化。长期以来我国中医药产业在资金、技术、人才、设备方面的不足以及创新理念、市场观念、专利意识和危机感方面的落后，均成为我国中医药国际交流、推广和发展的障碍。从全球中草药贸易份额来讲，我国每年中药出口额仅占全球中草药市场年贸易额的3％至5％，显然与我国中医药发源地和中医药大国的地位不相符。发展我国中医药产业已到了刻不容缓、势在必行的关键时刻，“中药现代化研究与产业化开发项目”被列入国家“九五”重中之重和“十五”核心任务，科技部在《国家重点基础研究发展规划》中对“中医药现代化基础理论研究”给以重点支持，以加强传统中医药的继承、创新和发展，推动中医药产业现代化、产业化、国际化，形成国民经济新的增长点。中医药企业必须借鉴新技术的发展，按照世界卫生组织（WHO）对传统医药“安全、有效、稳定、均一、可控、经济”的要求，采用现代技术定性或定量化确保原料、半成品、成品的质量稳定、疗效可靠和无毒副作用；中药要走出国门，还要在“高效、速效、微量化、多途径给药、便于贮藏携带”上下功夫；力求实现中医药现代化、国际化、标准化、规范化、定量化、产业化；保护并开发拥有自主知识产权的新药。
医药企业范文5
今天晚上，我镇在这里举办生物医药企业发展交流答谢晚宴,在此，我首先让我谨代表三水镇人民政府对大家的到来表示最热烈的欢迎！并对一直以来关心和支持我镇医药产业发展，积极投身我镇医药产业建设的企业家和企业代表致以最亲切的问候和衷心的感谢！
三水镇位于珠海的西南部,美丽的南海之滨,是珠海机场、中国国际航空航天博览会和珠海国家高新区三水科技园的所在地，也是珠海市工业发展尤其是生物医药工业发展的重要基地。经过多年的努力和发展，三水镇的医药产业初具规模,现已聚集了30多家医药及医疗器械企业，总投资超过20亿元，初步形成具有一定影响力的医药产业集群。预计全部项目建成投产后，年产值可达68亿元人民币，其中“联邦制药”、“特区生化制药”、“亿邦生物制药”、“民彤制药”等知名“品牌企业”享誉海内外。
在未来的发展中，我们将把医药产业进一步做大做强，全力把三水打造成具有较强竞争力的生物医药产业化基地。三水生物医药园作为珠海技术创新和高科技产业发展的重要载体之一，要发展成为生物医药领域产学研一体化的技术创新区和产业功能区，成为中国南方生物医药产业的“品牌”和产业化基地，到2010年我镇医药工业产值将达到100亿元。
这一目标的实现,单靠我们的努力是难于实现的,更重要的是靠大家的支持和广大投资者的共同努力,我们衷心希望，各位领导、各位嘉宾在今后的日子里给予我们更大的支持和鼓励，我们希望与广大海内外客商互惠互利，共谋三水生物医药园的发展大计。
医药企业范文6
一、深化市场要结合企业的核心业务方向：
企业对自身的资源与能力认识不清就易导致盲目的市场深化，这种盲目使企业行为偏离了核心的业务方向，最直接的表现是看别人做什么自己就做什么，看别人建立终端队伍搞渠道扁平化自己也跟着扁平，结果往往是人员派出去了，费用增加了，却没有达到想要的效果；看别人直接面对消费者搞会议营销自己也搞，别人一场会能做十几万，甚至二十几万，自己却只能做几千，这都是不顾产品特点、不顾消费者需求的变化情况和不能有效把握市场发展趋势与自身核心业务方向结合的危险行为。核心业务方向决定了中小医药企业的市场深化在哪一业务层面整合资源，集中发力并创造竞争优势，因此，中小医药企业深化市场必须结合自己的核心业务方向，这就要对核心业务方向有个清楚的认识，即需要根据企业的产品情况、渠道选择情况、现实市场运作情况确定——企业现有产品的特点是什么？价格定位于哪类消费群？市场接受度怎样？渠道选择是否与产品特点切合？现实的市场运作情况如何?不同的渠道或模式对销售的贡献率多大等，明确了上述问题，也就基本上明确了企业的核心业务方向，在这个方向的指导下，我们也就知道了第一步做什么，第二步做什么，既能规避偏离核心业务方向的风险，使那些真正符合核心业务方向的市场深化动作不至于由于得不到市场资源被荒废，又能将我们的目标市场量化，为实现实质性的市场深化效果奠定基础。例如：有些企业的产品非常适合临床销售，其深化市场的焦点就应该放在临床渠道上，积极进行投招标，组织学术推广等，而招商型企业则应该更侧重于以区域市场的销售提升为深化市场的核心，真正去了解商或经销商所运作的市场及其运作情况，辅助他们进行更精细化的市场运作。另外，对于实力有限的中小医药企业来说，先局部试点再全面推进无疑是市场深化明智的选择。
二、警惕资源黑洞：
在现时的市场条件下，机会型爆发式成长的几率已经越来越小，中小医药企业如果急功近利地将市场深化当成一次爆发式成长机会往往会陷入资源黑洞，虽然必要的资源付出是深化市场的代价，但关键是这种代价是不是能换来我们所预期的结果，如果不能，那机会就会变成陷阱，这对于多半没什么家底的中小医药企业来说是相当危险的，我们要对市场深化行为进行系统的资源投入规划，一方面盘点并集中我们现有的资源，了解我们所能承担的限度和避免企业资源这个本来就不大的拳头被分散成若干个细小的指头到处发力，使我们疲于奔命；另一方面要预算并跟踪资源的分配及利用情况，有效预期能够达到合理的投入产出比、真正实现造血的时间，避免市场深化成为一个需要无限制投入、不停吸入资源的黑洞。深化市场属于中小医药企业的战略聚焦，需要重新调配资源，在核心业务方向的基础上与客户建立新的关系（深化市场不一定是要自己操作市场），因此，警惕并有效防范陷入资源黑洞非常必要，那些因为发力不集中导致的资源浪费总量上要远较我们看到的局部投入触目惊心得多，毕竟在当前的经济形式下，每一分钱对于维持中小企业现金流的稳定都是至关重要的。
三、对竞争优势的考量：
