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继2006年7月和8月FM登载的有关组织间成本管理问题的文章之后，John Cullen又提出了财务经理还能够在其他哪些领域提供物流支持。
无论规模大小和所属行业，各类组织都正被广泛卷入战略联盟、商业网络和虚拟关系之中。因此，它们的管理会计信息必须能够识别跨越传统组织边界的成本和增值过程。有效的价值链管理同样变得非常重要。
School Trends是我研究过的一家中小型企业，它围绕供应链过程对自身进行了组织重构。该公司的核心业务是生产订制的学生校服。这项研究考察了它的整条供应链，包括布料供应商、School Trends内部的所有生产流程，以及其物流提供商和顾客。
它的财务团队绘制了公司流程图来识别缺陷和寻求解决方案。此处的一个关键目标是调查浪费引起的成本。他们与供应链上的成员进行面谈，以便能够绘制类似的跨越组织界限的流程图。会谈的内容涉及到挑战现行的实施方案，其成果也在整条供应链上共同分享。举例来说，包装和标志的位置给物流提供商带来了不便。通过联合行动发现了这个问题，并进行调整。这同时改进了物流提供商业务的开展和School Trends产品包装的可搬运性。
供应链问题对于公共部门也同样重要。例如，公共部门与私营机构合作以及国民保健服务执行过程（通过基层护理信托和战略卫生局），都为管理会计师协助这些活动的开展提供了展示的舞台。在最近和代表交通部的Mike Bernon（克兰菲尔德大学）一起召开的逆向物流研讨会，使我认识到了他们贡献的重要性。研讨会的成员均为非财务人员，却都向管理会计师寻求支持，以获取关键的业绩指标和成本信息，来识别组织间关系，并帮助他们削减成本、提升价值。
此外，还有其他一些领域，管理会计专家能够为供应链管理提供帮助：
报告和改进整个供应链上财务和非财务的绩效管理，并且通过利用技术改善业绩；
在发展供应链关系的不同阶段，运用管理会计工具，例如，生命周期成本、开簿会计、目标成本和质量成本等；
支持和推进可持续的货物配送战略；
有利于联盟组织之间建立托拉斯，加强整条供应链的合作关系；
为供应链与物流运营建立管理模型；
车辆调度管理；
绘制流程图，以改善供应链与物流运营；
在供应链上做出资本投资决策；
开发整体供应链管理方法，以降低逆向物流的成本。
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【关键词】供应链协同；影响因素；框架
1.引言
供应链管理自提出以来引起了社会各界的广泛关注，尤其是在惠普公司、戴尔公司等世界知名公司的供应链管理实践取得巨大成就后，使人们更加坚信供应链管理是增强竞争力的有效途径，认识到提高顾客的满意度比降低成本更为重要。然而，要实现这一目标关键是实现供应链的有效协同，只有有效的协同才能增强供应链整体的竞争力，快速满足顾客的需求。
2.供应链协同的涵义
经济全球化是当前世界经济发展的主要趋势，这也意味着企业拥有无限的发展机会的同时也面临着严峻的挑战。面对市场需求的多变和不确定性，企业仅仅通过对自身资源的调整速度是远远赶不上市场变化的速度。企业要想在激烈的竞争中赢得一席之地，就要加强与供应链上下游企业之间的合作。这种供应链之间的竞争使得供应链的协同变得至关重要。
供应链协同的思想早在Clark & Scarf(1960)的多级库存分销系统研究中就有体现，直到20世纪90年代供应链协同的概念才被提出来的。著名的供应链管理专家David Anderson在1999年发表的“Synchronized Supply Chains:The New Frontier”一文中指出，新一代的供应链战略就是协同供应链[1]。由此开始供应链协同为广大学者所关注，现在供应链协同已经成为供应链管理领域研究的热点话题，受到社会各界的广泛重视。然而供应链协同并没有统一的明确的定义。微软公司（2002）[2]认为：“供应链协同是改进消费者服务，减少库存，减少供应链成本，提升竞争力，提高消费者忠诚度的一种途径”。程国平等（2003）[3]认为供应链协同是指两个或两个以上企业为了实现某种战略的目的，通过公司协议或者联合组织的方式而结成的一种网络式联合体。邹辉霞（2007）[4]认为供应链协同是指供应链上的各节点企业为实现供应链的整体目标而共同制订相关计划、实施策略和运作规则，并共同约定承担相应的责任，使供应链上各企业协调同步，各环节无缝对接。
3.供应链协同的动因
3.1 供应链协同的动因
供应链协同目的是通过对供应链上资源的整合与协同运作，缩短客户需求响应时间，提高服务水平与客户满意度，增强企业以及供应链整体的市场竞争力，降低企业及整条供应链的成本，提高企业及其供应链的整体利润。对于供应链协同动因具体分析如下：
（1）获取优势互补资源
供应链企业之间合作的优势不仅仅在于能够将更多优势资源聚集在一起，更重要的是使这些互补性的资源之间产生协同效应，创造出1+1>2的效果，能够帮助供应链的成员在市场上更好地获得并保持竞争优势，这种效益也是企业脱离合作之外无法达到的。
（2）快速响应客户需求
随着经济的飞速发展和人们生活水平的提高，客户的需求也由单一向多样化发展，对单一企业产品或服务忠诚度在不断降低。他们不仅要求产品有较高的性价比和完善的服务、产品和服务突出个性化，而且对提品和服务的及时性也提出了越来越高的要求。因此，企业为了满足客户的需求，提高客户的满意度，维持稳定的客户关系就必须实现快速的客户响应。
（3）提高服务水平
供应链的协同运作能使供应链上各节点企业对从原材料采购到成品运送至客户手中的整个过程进行有效的跟踪、控制，适时调整计划，降低运作成本，获得市场价格优势，提高服务质量。通过发挥和结合各个企业的优势，供应链企业能够在低价格的前提下提供比竞争对手更快更好的服务。
（4）通过企业分工获得比较优势
每个企业都有自己的核心业务，在竞争日益激烈的今天，企业没必要也不可能将所有业务自己运营。企业可以集中优势资源发展自己的核心业务，通过专业化分工，获得某些方面的优势，而对于其他方面的需求则可以通过对外部资源的充分利用来获得，通过多样化发展来避免竞争，合作企业之间也可以协同发展。
3.2 供应链协同的影响因素
供应链是一个复杂的系统，系统内部每个企业都是独立运作的，都有自己的目标及价值取向，往往持有个体利益大于整体利益的观点，与整个供应链的目标相违背的。经研究发现，影响供应链协同的主要因素有以下几点：
（1）供应链主体的利益冲突。利益是影响供应链协同的重要因素，各合作伙伴往往因为利益冲突导致合作关系的中断或破裂。对于供应链来说，只有各成员利益一致，整体利益大于个体利益时，供应链才能达到协同的效果。如果各供应链主体企业缺乏共赢的意识，供应链也无法达到协同的效益。
（2）缺乏信息共享。信息共享是供应链协同的关键条件。在现有供应链运作中供应商获得的只有下游企业的订货信息，除此之外对下游企业的销售信息、库存信息等一无所知，也往往由于信息的不对称导致“牛鞭效应”的产生，使上游企业无法确切的了解市场，难以有效地计划和组织经营生产，造成资源的浪费，成本的升高。只有供应链实现信息共享，上游企业才能准确地把握市场的动向，合理地管理库存，降低供应链的总成本。
（3）供应链环节的不确定性。供应链整体具有不确定性，根源来自于需求的多变、供应链环节运作的多变等，再加上供应链设计与信息夸大等的影响，供应链的协同更具难度。同时，供应链中包含多个企业，每个企业拥有多种业务，每种业务涉及多个环节。每个供应链活动都是由多个独立的企业合作完成，每个企业对自己的业务和资源都有决定权，因此整个供应链活动面临多样的变化，使协同过程的不确定性不断增加。
（4）思维误区。现在很多企业存在思想误区，认为信息是影响供应链协同的重要因素，就盲目斥巨资、花大成本来进口相关设备，追求先进的信息技术，但大部分都没有达到预期的目的。其实，信息技术只是达到协同的一种手段和工具，拥有先进的技术不一定能给企业及供应链带来协同。因此，如果不能把握影响协同的关键因素的尺度，那么就不可能达到真正意义上的协同。
4.供应链协同框架
4.1 供应链协同的分类
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发展中小企业业务，几乎写进目前所有国内银行的计划。
此前，银行总是钟情于“财大气粗”的企业，“中小企业融资难”喊了一年又一年，可真当他们准备把一些资金投向中小企业，却发现问题重重。
首先，什么是中小企业？
不同的银行会给你不同的答案。对于一些银行，中小企业的规模应该在1000万元以下，而对于另一些银行，他们为中小企业设置的门槛可能超过1亿元。对于那些“中小企业”里的“中小企业”，“解渴”的机会仍然很小。
其次，银行的利益如何保证？
银行的“嫌贫爱富”基于其金融企业追求利润的本性。中小企业往往存在资金管理混乱、信用记录不健全、真实交易信息难以掌握的问题，这些都加大了银行贷款的风险。
理想很丰满，现实很骨感。人们想了很多方法来解决这一矛盾，供应链融资就是优选方案之一。
三方共赢
供应链融资是指银行通过审查整条供应链，基于对供应链管理程度和核心企业的信用实力的掌握，对其核心企业和上下游多个企业提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式。由于供应链中除核心企业之外，基本上都是中小企业，因此从某种意义上说，供应链融资就是面向中小企业的金融服务。
“供应链管理是企业管理者的核心工作，核心企业应与供应商建立动态的产业联盟。”正略均策管理咨询公司合伙人、副总裁赵家俊在6月17日的“正略思享汇”上如是说。他的另一个观点是：“资金管理核心目标是解决资金筹措和资金使用中的安全性、资金流动性与盈利性的问题。”
供应链融资这一方案无疑同时符合这两个标准。
在2004年以前，供应链融资还多半只是写在国内银行业务宣传计划上的一个枯燥词汇。只有联想等极少数大企业敢于尝试，也只有一些外资银行可以提供服务。
某国内知名企业CFO向记者抱怨，他们为解决经销商资金困难，希望银行提供供应链融资服务，最初当然考虑的是和他们一向合作良好的国有商业银行，结果跑了一家又一家，足足折腾了3年多，没一家能够提供令人满意的方案，最后，还是被一家外资银行“拿下”。
另一个大企业的财务中心负责人透露，他曾经拿着供应链融资设想接触了北京除了农业银行和农业发展银行以外所有银行。他经手的3个供应链融资项目，最顺利的一个耗时8个月。
对外资银行来说，打包一个核心企业上下游多家供应商和经销商的应收、应付，提供融资，即使一家出了问题，毕竟是少数，其他客户的贷款利息足以平衡这个风险。但对国内银行来说，出现一笔不良贷款可是大问题，谁愿意冒这个风险―何况利润还那么低。
一些类似银行的金融机构较早地嗅到市场机会，包括供应链公司、第三方平台等，他们通过建立物流平台，把资金结合起来，提供了我国早期的供应链融资产品。深圳市怡亚通供应链股份有限公司就是代表企业之一。
随着市场竞争日益激烈，银行逐渐意识到：大企业的议价能力越来越高，单靠“吃大户”所获取的利润在降低，客户结构也有问题。银行的思路开始转变，他们希望依托原有的大客户平台向全产业链延伸，各家银行纷纷设置了供应链融资部门，同时，一大批优秀的专业人才被吸收进来，他们中很多人来自企业资金和信用管理部门，最清楚什么样的方案适合企业。某外资银行的产品经理笑言：“以前都是客户追着我们要方案，现在我们一去拜访客户，发现好几个银行争着给他们提供方案。”
可以说，供应链融资是一个完全由企业资金需要催生的银行产品：中小企业获得了发展壮大急需的现金；核心企业因此稳定了上下游资金流，市场份额获得增长，对银行的议价能力更高；银行开发出一个新的利润增长点，同时改善了客户结构，更加趋于良性发展。
两大限制
但是，有两个问题，始终限制着供应链融资的发展：安全，和技术。
目前，多数企业都设有专门的上下游信用管理团队与管理制度，但其运作效率和效果并不理想。迫于贸易关系紧张的压力，以及长期合作关系与供应链发展稳定性考虑，当供应商或经销商因资金紧张向企业求助时，信用管理团队较难坚守原有的管理制度，致使核心企业对供应链成员的管理缺乏制度化手段，供应链管理普遍表现出松散的特征。同时，由于核心企业对供应链成员企业的管理不到位，导致成员企业对核心企业的归属感不强，企业间的“信誉链”难以建立。这种情况不仅导致银行可选择开发的链条有限，而且需要审慎评估供应链内部约束机制的有效性。这解释了国内供应链相对集中于汽车、钢铁等有限几个行业的原因，核心企业缺乏供应链管理意识和能力，制约了自身乃至整条供应链竞争力的提高。
从法律角度来说，涉及供应链融资的法律主要有《票据法》、《担保法》、《物权法》等，其中，《票据法》和《担保法》的时间比较长，与业务发展存在诸多矛盾之处。《物权法》虽然比较新，但也只是法理上比较新。对供应链融资这样因市场发展催生的新产品来说，现有法律规范远远没有跟上，存在许多法律盲点，这让银行在推行这个产品时，多了几分顾虑和茫然。
国内企业信息技术和电子商务发展的相对滞后，也使得供应链金融中信息技术的含量偏低。由于国内企业、物流、银行技术应用水平不一致，目前很难实现供应链金融所要求的信息流共享，增大了银行与企业之间的交易成本。例如，保理业务要求必须单笔确认，拿到回执，但在实践中，一个核心企业每天可能会发生几十笔应收账款，每笔都拿到回执，在技术上根本无法实现。
安全与技术，不仅捆住了银行大胆发展供应链融资的步伐，而且也增加了交易的成本。如果成本由银行或核心企业承担，那么，就降低了他们的交易意愿；如果由贷款企业承担，则加大了其资金压力，摊薄了利润。
一个设想
与传统的担保、质押等贷款不同，供应链融资是基于真实交易背景产生的资金借贷。也就是说，只要一个中小企业与核心企业存在长期、稳定、真实的业务关系，对于银行来说，它就有了一定的信用保障。
增值税发票无疑是真实交易的有力证明。而金税工程，又为企业与银行间传递增值税发票信息提供了技术支持。因此，我们可以大胆设想：在央行主导下，由市场行为运作，开发出一个网络，与金税工程的开票、税控、协查等系统连接，形成一个综合IT平台。平台的一端与申请供应链融资服务的核心企业的ERP系统连接，或与为其提供电子商务服务的IT平台连接，核心企业在与上下游客户发生交易时，交易记录随电子发票自动生成。
目前供应链融资的电子信息传递主要依靠银行或银行依托的第三方电子平台实现。假设这个平台另一端可以与获准参与的所有银行的信贷管理系统连接，中小企业申请融资时，银行通过信贷管理平台权限读取订单、发票等交易记录，以此审核交易是否真实，以及是否长期、稳定。
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日前，本刊采访了利丰贸易集团总裁兼首席执行官布鲁斯-罗克威兹（Bruce Rockowitz），并就他在亚洲的职业生涯、成本上升如何改变中国制造业以及他对供应链今后发展的愿景展开了探讨。罗克威兹在商界享有盛誉，正是在他不懈地推动下，利丰才从一家香港家族企业升级成全球性的大公司。
Q：请与我们分享一下你在亚洲的职业生涯吧，你是如何进入利丰这一曾经的家族企业的？
A：我19岁时就来到这里，当时我为了参加职业网球运动而休学了一个学期。因此算起来我在亚洲已经有33年了，（笑）居然呆了那么久，我都觉得有点尴尬了。之后我和香港兰桂坊的创始人盛智文（Allan Zeman）联手将一家名叫科尔比国际有限公司的供应链管理公司打造成了业内的第二大公司。后来我们在2000年同利丰合并，而我也在2004年成为利丰总裁，自那之后，我一直在领导这家公司的发展。在我之前，利丰是由冯氏三代人经营的。我至今仍同这个家族保持着紧密的合作。作为利丰的第四代掌门人，我就像桥梁那样缩短了冯氏老一代与新一代（冯国经和冯国纶兄弟）之间的鸿沟。这有些不同寻常，但进展却相当的顺利。
Q：利丰在供应链管理领域内有着悠久的历史，你的公司是如何发展到今天这种程度的？
A：利丰成立于1906年，当时我们还只是一家很不成熟的供应链管理公司，仅仅依靠中译英以及英译中的能力为生。公司当时只经营绢花、瓷器等典型中国商品。那时的供应链属于高度垂直化运作，所有的商品都是在同一屋檐下完成的。而今天的供应链已经实现了全球化：一件夹克可能是在中国大陆生产的，但是它的拉链却来自于日本、由我们的纽约办事处完成设计，面料是从台湾地区运来的，其中一些配饰还来自香港。
Q：你认为这个行业今后会发生怎样的变化？
A：供应链的未来发展方向是速度：企业必须不断提高速度，尽快把客户想要的产品送到他们的手里。如今的供应链已经开始设法加快生产阶段的速度，而下一阶段是提升设计的速度、将设计方案交到工厂并立刻开始生产。在物流方面，我们需要将产品迅速地交到客户或零售商的手中。设计团队所处的地理位置将逐渐成为供应链的关键，因为价格将会上涨，而这并非只是中国的情况，全球任何地方都同样如此。在过去的30年间，中国一直是很特殊的地区，拥有全球最多的人口。正是因为这里的劳动力加入了全球经济，我们才能长期保持低廉的价格。而今后只有一个方法才能缓和价格上涨带来的冲击，那就是确保在恰当的时间做出恰当的设计。你必须限制库存，并且生产人们想要、而不是你认为他们或许会要的商品。
Q：中国的成本上升会如何改变供应链？
A：中国的五年规划是使工资每年上涨14%左右，这意味着在接下来的四到五年内，工资就会增长一倍有余，这确实是问题。在一些情况下，这会使生产退出中国并转向越南、印度、孟加拉国等国家，或是从发达的沿海地区向其他相对落后的地区转移。但是与此同时，中国的效率将得到大幅提升。使用机械化设备不仅可以提高中国工厂的效率，还能节省人工成本。因此，从总体上看，中国仍是全球最有效率、也是运作最为方便的国家。这里拥有所有的部件、面料和附件，基础设施也很完善。假如你去到像孟加拉国这样的地方，你会发现许多需要的原材料都来自其他国家，于是你不得不进口大量的原材料并将其运到工厂，这样一来供应链的速度就会放缓。
Q：去年利丰完成了19次收购，这种快速扩张背后的战略是什么？如此大规模的收购是否会持续下去？
A：我们一直通过并购来填补公司专业领域的空缺。每一次收购都能使我们的版图更完整。我们希望成为能够供应所有非耐用消费品的一站式商店，并在全球范围内进行生产和销售，因此我们还有很多的漏洞需要填补。我们仍将继续进行收购，但这最终仍取决于市场。当全球经济像今天这样低迷时，市场上会涌现出更多的收购机会。由于全球宏观经济的不景气，我们去年的收购次数比往年更多。我认为在今后几年内，这种情况仍会继续保持。
Q：就这些收购来看，你是如何应对交易完成后的整合难题的？
A：从大多数公司的收购历史看，收购的结果通常是不成功的。但是利丰的收购却取得了巨大的成功。我们为整合设定了一系列不容商榷的原则。我们通常会在交易完成后的100天内完成所有的整合，因为那些被收购的企业也在期待着变化。我们总是致力于共同进退，因此我们只有在能够将对方员工纳入自己麾下的前提下才会收购其他公司。我们会保留所有的管理层，因为我们收购公司的目的是为了获得它们的专业技术和人才。我们通常会分几年向他们发放绩效工资，这样人才便会选择留下。我们还为他们消除了后顾之忧，使其能够将重心放在发展业务上。
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关键词：供应链管理库存管理 成本管理 准时采购
1供应链的合作伙伴选择
供应链管理的核心在于构建灵活有效的供应链，实现物流企业与供应商之间的双赢，其中最为关键的就是物流企业要寻找到能够长期合作的伙伴。因为一个理想的供应商不仅可以帮助物流企业降低物料成本、购买成本、运输成本、生产成本以及存货成本，还能减少产品抵达市场的时间、提高产品质量、增加顾客满意度。
2供应链库存管理
供应商管理库存（Vendor Managed Inventory，简称VMI）系统，是指供应商在客户的允许下来管理客户的库存，由供应商决定每种产品的库存水平和维持这些库存水平的策略。在采用VMI的情况下，虽然零售商的商品库存决策主导由供应商把握，但其他方面的决策仍由零售商自己主导。
经研究可知，VMI作为一种建立在零售商—供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法，不仅可以降低供应链的库存水平、减少成本，还能为客户提供更高水平的服务，加速资金和物资周转，使供需双方能共享利益，实现多赢。其特点是：一方面信息共享，零售商帮助供应商更有效地做出计划，供应商从零售商处获得销售活动；另一方面供应商完全管理和拥有库存，直到零售商将其售出为止，但是零售商对库存有看管义务，并对库存物品的损坏负责。
联合库存管理是一种风险分担的库存管理模式。它着重强调双方共同制定库存控制计划，使库存管理成为供需双方连接的纽带和桥梁。
总之，实行联合库存管理，构建一体化的物流系统不仅能使经销商的库存更低，使整个供应链的库存更低，而且还能快速响应客户需求，更有效地运输物品。这是因为经销商比制造商更接近客户，能更好地对客户要求作出更快地响应，并为购买产品安排融资和提供良好的售后服务，从而使制造商能集中精力，搞好生产，提高产品质量。
3供应链成本管理
在供应链管理模式下，物流企业的竞争已不再是单个企业之间的竞争，而是各企业所在供应链之间的竞争。由于供应链成本流的特性会直接影响到供应链管理的盈利能力，故而最有竞争力的供应链不仅要提供最优的服务，还要使产品以最合理的成本进入市场。供应链成本管理正是物流企业通过整合外部资源，降低运营成本、提高反应能力、改善服务质量的有效措施。
显然，通过实施供应链成本管理，物流企业可以有效地减少成员之间不必要的重复工作，建立共享的电子数据交换系统。这样就能减少库存量和资金占用，让库存成本大大降低。并且，供应链通过各物流企业的优化组合，成为最快速、最敏捷的流通渠道。它除去中间不必要的环节，有效地减少了流通费用，使供应链的流程简单化、高效化和低成本华。
4信息技术：供应链有效管理的必要条件
4.1信息技术是供应链管理的有力保证
当今世界已经进入了以计算机和信息为特征的知识信息时代。为了在市场中获得更有利的竞争地位，物流企业必须重视信息在物流生产经营中的巨大作用。物流企业是一个多层次系统的有机结构，为了实现物流发展的目标，物流企业必须通过信息的不断传递，一方面进行纵向的上下级信息传递，把不同层次的经济行为协调起来：另一方面进行横向的信息传递，把各部门、各岗位的经济行为协调起来，通过信息技术处理人、财、物和产、供、销之间的复杂关系。尤其是在当今这个由网络信息系统组成的知识信息社会里，物流企业还需通过网络，捕捉最能创造价值的经营方式、方法和技术，创建网络化的物流运作模式。
4.2通过信息共享减小需求放大效应
减小需求放大效应的有效方法是在供应链内部为每一个成员企业提供有关客户实际需求的全部资料，供应链的每个成员便可以使用客户的实际需求数据来进行更加准确的预测，而不是仅仅依据相邻下游企业发出的订单来预测。
4.3通过信息集成改进生产计划和控制
借助信息技术，供应链成员企业可将生产计划和实时的生产进度信息传递给全体合作伙伴共享，以此改善物流生产的计划和控制。
显然，通过供应链合作伙伴的信息共享，供应链上游企业便可清晰了解下游企业的生产和调拨物资，实现准时供应：而下游企业就可避免不必要的库存，同时柔性调节自己的生产计划。
总之，通过及时共享信息，供应链的各个环节便能紧密衔接在一起，从而避免供应链出现供需脱节的现象，确保供应链的整体利益。
4.4通过信息集成实现准时采购
要实现准时采购，供需双方必须围绕订单进行同步运作。当采购部门产生一个订单时，供应商就应开始着手进行物资的准备工作。而与此同时，采购部门应编制详细的采购计划，对方的制造部门也应开始生产的准备工作。这样，一旦采购部门把详细的采购订单提供给供应商时，供应商就能迅速地组织生产。而当客户需求发生改变时，采购订单又驱动制造订单发生改变，这是一种快速的改变过程。
由于采购部门的主要工作事沟通供应与制造部门之间的联系，使供应链系统得以准时响应客户的需求，从而降低库存成本，提高物流的速度和库存周转率，所以这种准时化订单驱动的方式大大简化了采购工作流程。
参考文献：
【1】卢燕铭.供应链管理的新趋势【J】创新物流，2008（3）.
【2】高本河，缪新，沐朝.供应链管理【M】.深圳：海天出版社，2004.
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【4】张长青.采购供应链上的企业物流成本管理研究【J】黑龙江八一农垦大学学报，2008（1）
供应链范文6
【关键词】供应链，知识共享模式
企业可通过供应链企业间的知识共享获取外部知识，整合不同企业的知识资源，以此成员企业可以学习和掌握外部的先进知识，知识在供应链中的运用效率得到极大提升，同时也增强了成员之间业务上的互补性，提高了价值创造绩效，从而提高了供应链整体竞争能力和创新能力。显然高效的知识共享对供应链企业是必要的。
1供应链企业间知识共享的本质及影响因素
1.1供应链企业间知识共享的本质。供应链企业中各个企业所拥有的知识是各不相同但又互为补充的，知识在供应链企业组成的知识网络中流动使得企业可从其他企业掌握需要的知识，提高了自身知识容量，也增强了创新能力。以此看来，高效的知识共享有益于企业获取缺乏的知识，提高整个供应链的知识水平，提高整体竞争优势。
1.2供应链企业间知识共享的影响因素分析
（1）客体因素。专有性、隐性是知识本身具有的特征，按其在企业间是否容易转移可分为两类：一类是容易移植的稳定的显性知识。另一类是不易移植的不稳定的隐性知识。企业所掌握的多数知识是不易转移的隐性知识，隐性知识存在着不可编码以及专有性，其他企业很难学习到这部分知识。供应链企业缺乏的知识基本上属于不易转移的隐性知识，这部分知识只能通过合作的方式从其它企业获取，或者一起创造所需要的隐性知识。
（2）主体因素。知识转移过程的主体是供应链上各个企业，这些企业可以分为知识转移方和知识接受方，而且每个企业都存在合作意向。所以，知识转移方的知识转移意愿、企业的合作意向、知识接受方的知识接受能力均对知识共享有重要影响。①知识转移企业的转移意愿。这种知识转移意愿反映了知识转移方对其知识外泄的担忧程度，担忧程度越高，转移意向越低，反之则转移意向越高。②供应链企业合作的意向。供应链中各个企业具有各自的优势和知识资源，供应链为各方提供了一个相互吸收缺乏知识的平台，企业应该积极主动地获取供应链中需要的知识。③知识接收方的吸收能力。知识接收方的吸收能力是指企业吸收并运用获得的外部新知识的能力。这种吸收能力受供应链上其它企业分享知识的意愿、学习动机与本身能力、及企业间的信任程度等因素影响。
（3）情境因素。供应链企业知识共享情境因素主要包括供应链企业的组织文化、形式、冲突和信任等，各因素之间存在着彼此影响的关系。不同的组织结构和文化背景会导致供应链中各成员企业在合作开始时，双方保持微弱的信任。只有信任达到对供应链上其他企业是出自认同的信任，供应链企业才能实现更亲密无间的合作。
2供应链企业间的知识共享模式
有国外学者根据半导体行业知识的特点，提出了知识产权的授权模式，根据其知识授权的模式，可以将供应链企业间的知识共享模式大概分为以下四种：
模式一：一个企业拥有知识，多个企业需求知识
该模式下，某一知识仅有一家企业占有，供应链上的其他很多企业需要这种知识，形成了垄断市场，而拥有该知识的企业对这种知识有绝对的控制权，在知识共享过程中也占据主动性，因此获得了竞争优势，。如图 2-1 所示：
模式二：两个企业拥有知识，相互之间知识共享
该模式下，供应链上的两个企业都有自己独有而对方缺乏的知识，双方需要用自己拥有的知识去交换。供应链的上下游企业间可能会发生这种模式的知识共享，也有可能发生在供应链的同一层级。在这种知识共享过程中，不存在主动与被动的问题。如图 2-2 所示：
模式三：多个企业拥有知识，一个企业需求知识
该模式下，供应链中的的若干个企业拥有相关知识，而另一个企业对这些知识有需要。这种情况比较常见于一些新产品的合作开发过程中。在开发过程中，每一个企业负责产品开发的一部分，待开发完成后，由知识需求方将知识进行整合。如图2-3 所示：
模式四：一个企业拥有知识，一个企业需求知识
该模式与模式二有相似之处，相同点是两者研究的都是供应链上两个企业之间的知识共享，不同点是模式二是企业双方都拥有知识，在知识共享时可以用知识进行交换；而该模式是只有一方拥有知识，在知识共享时另一方只能以知识之外的物质或非物质形式进行交换。如图 2-4 所示：
3结束语。总之，进行有效、充分的供应链知识共享，供应链知识管理水平可得到提升，供应链整体运行效率也可得到加强，进而提高供应链整体创造价值的能力。
参考文献：
